企业文化再造

论文关键词：文化再造家族式企业核心竞争力

论文内容摘要：经济改革以来，家族式企业在国民经济中发挥着重要作用，但面对日益激烈的竞争，家族式企业的竞争力显得比较脆弱，本文从企业文化的角度剖析了家族式企业竞争力脆弱的深层原因，并指出了在新形式下，家族式企业提高核心竞争力的途径。

改革开放以来，我国经济在从计划经济走向市场经济的实践过程中，中小企业一直发挥着重要作用，特别是家族式企业的发展，为国民经济增添了新的活力，也为改善我国经济结构作出了重要贡献。但家族式企业的发展并非一帆风顺，他们在经历了一段高速发展之后，在日益激烈的竞争面前，举步维艰、风雨飘摇，有的甚至迅速走向衰败。人们一般将家族式企业的脆弱归咎于无序的市场竞争、企业的战略失误或无战略，而更深层的原因是企业劣势文化（特指精神层文化和制度层文化）扼杀了其竞争力。因此，家族式企业要想从无限风光走向更加辉煌，必须进行企业文化再造，提高企业的核心竞争力。

家族文化的积极作用

我国是一个家族文化比较悠久和深厚的国家，家族观念和家族网络形式对生产和生活产生着重大影响。改革开放后，随着家族式企业的再生与发展，家族企业文化也得以复兴。因此，在创业之初，家族式企业普遍利用传统家族制度和伦理道德资源发展企业，特别是在整合资源和强化内部管理方面，家族文化发挥了重要的作用，成为企业竞争力之源。

利益至上占得先机

在经济转轨过程中，当国有大中型企业仍习惯于指令生产，市场观念、效益观念淡薄的时候，家族式企业已经喊出了“利益至上、效益优先”的口号，他们把群体利益放在首位，市场上什么赚钱就生产什么，手中有什么资源就经营什么，唯利是图是他们的原动力。在利益驱动下，他们敢为天下先，敢于第一个吃螃蟹，这种开拓精神和冒险精神使他们在短缺经济条件下取得了巨大成功，也使他们在市场竞争中领先一步。

利益关联的组织形式增强活力

家族式企业的产权结构单一，投资主体主要由家族成员构成，产权和经营权是密切结合的，企业的经营管理权主要由家族成员控制，这种利益高度关联的组织形式使企业产生强大的凝聚力和竞争力。

一方面，由于企业成员家族化，使管理者与员工的界限淡化，企业内部洋溢着一种大家庭的温馨，大家忘我地工作，把企业当作自己的家，他们目标一致，彼此忠诚，以整体利益为重，凝聚力极强。

另一方面，由于投资主体和经营管理家族化，使管理者与员工荣辱与共，上下同心，自觉自愿地把体力、智慧、潜力奉献出来，他们或走上层路线，通过特权部门获取厚利资源；或通过家族网络打通销售渠道；或通过自己的特殊技能与专有技术赢得垄断利润。他们人尽其才、物尽其用、勤劳节俭、艰苦创业，打拼出自己的一片天地。

高度集权提高决策效率

家族式企业的所有者和经营管理者是统一的，企业的决策权和管理权高度集中在企业主手里，企业主可以按照自己的意志决定一切，一般不会受到其他成员的约束。家长制的管理方式使企业的的组织结构简单、管理层次简化，各种信息能通过口头和非口头的方式在企业内迅速传递，企业的决策可以很快地得到贯彻执行，这种高效的决策既可使企业节省大量时间，提高管理效率，又能让企业适应市场变化，实行灵活多变的策略。

家族文化的消极作用

在企业发展的不同阶段，企业文化也要进行不断的创新和调整，甚至是完全彻底的变革，否则，企业文化的老化与滞后会严重削弱企业的竞争力，最终会成为企业发展的巨大障碍。家族文化在企业创业之初发挥了重要作用，其存在是合理的，但随着企业规模的扩大、外部环境的变化，家族文化的排他性和制约性缺陷逐渐显现。不仅束缚了企业的竞争力，而且对企业的持续发展产生了严重影响。

急功近利缺乏战略眼光

家族式企业从创业开始，就只重视物质层面的运营与发展，而不重视精神文化的培育与创建。

单一的利益追求，使企业急功近利。一方面，大搞短期行为，实行粗放经营，生产成本上升，资源浪费严重。另一方面，市场假冒伪劣盛行，欺诈大行其道，以至市场呼唤诚信，企业缺乏品牌。急功近利的后果：一是企业不注重产品开发和产品质量的提高，不注重技术开发和技术创新，企业因缺乏“内功”修养而无力竞争。二是企业信誉丧失，市场竞争无序，企业因环境恶化而困难重重。

不注重精神文化的培育与创建，企业缺乏战略眼光。一旦创业期的危机渡过，较低的收益预期得到满足，创业元老们就会居功自傲，要求“分金银、论荣辱、排座次”，家族文化形成的凝聚力在个人利益与企业利益的冲突面前不堪一击，企业的持续发展就会遇到严峻的挑战。

利益关联的组织形式使企业难以做大

家族式企业的产权制度是封闭式的，外部人员很难享有股权，对于资本市场，家族式企业既爱又怕，一方面，他们希望通过资本市场获取紧缺的资金，另一方面又担心股份外流，肥水流了他人田。为了确保家族对企业的控制，他们宁愿选择负债，也不愿出让股权，在负债受到利息及资产负债比率的双重约束下，仅靠企业的自身积累，企业难以迅速发展。

另外家族式企业的管理组织结构是排他性的，管理组织内部人与人之间的关系是由情感构筑的，而不是由体现规章制度的科层关系决定的。权力的分配取决于个人关系的亲疏，外人很少能参与管理班子，管理组织的情感架构，追求的是成员的忠诚和组织的安全，但他会导致管理者素质偏低，管理活动低效运行，企业陷于人才危机和管理危机。

信息不畅指挥失灵

家族式企业的管理主要表现为个人管理，专制意识使企业掌管者容易盲目自信，独断专行，企业经营决策往往出自老板的一言堂。随着企业规模的扩大，市场竞争的日益激烈，个人的工作经历和专业知识难免有限和过时。没有观念更新，没有广开言路，决策很容易出现失误。再者，家族式企业的控制欲望使企业管理高度集权。随着管理链条的拉长，集权对市场的变化越来越不适应，而能干的下层管理人员又无权解决自己的问题，计划与实际不断发生冲突，指挥系统出现失灵，管理效率逐渐下降，企业陷入经营危机。

家族式企业文化再造

随着知识经济的到来和经济全球化，21世纪的企业竞争将产生以文化为标志的变化，培育、创新企业文化将成为企业提高核心竞争力的关键。面对新的竞争态势，家族式企业必须更新观念，变革组织形式和管理方式，全面整合和提升企业文化，着力打造自己的核心竞争力。

更新经营理念提高企业家自身素质

企业家是企业文化的缔造者和组织者，企业家的文化素质类型决定着企业文化的类型，优秀的企业必有优秀的文化，优秀的文化需要优秀的企业家。家族式企业要培育出自己的优势文化，其掌管者必须更新经营理念，摆脱传统文化的束缚，全面提升自身的素质。

用社会价值取向取代经济价值取向。经济价值取向是一种追求个人利益和群体利益的狭隘的思想境界。在此种经营理念指导下，企业的经营目标通常是短视的，没有宏图大略；企业的经营行为通常是短期的，甚至是破坏性的，企业的竞争力也只是低层次的。社会价值取向是一种追求社会利益和个人利益相结合，把社会利益放在首位的高尚的思想境界。在此种经营理念的指导下，企业的经营目标是远大的、具有弹性的，企业的经营行为是长远的、有益的，企业的竞争力也是持久的。

用整体的“战略思维”，取代单纯的“盈利思维”。家族式企业在创业初期，常常为了应付生存危机，而没有清晰的经营战略，当企业发展到一定阶段，又不愿舍弃暂时较高的资产收益率而追求企业的发展。这样，家族式企业往往因为战略上不能及时调整而陷入困境。因此，随着战略在企业经营中的地位凸显，家族式企业的掌管者必须要有战略思维。战略思维能产生创新观念，战略思维能创造“双赢模式”，战略思维能导致“结盟取胜”。战略思维是企业持续发展的保障。

用高附加值的“知”本主义取代低成本的“资”本主义。家族式企业的创立和发展主要靠的是两种资源优势：一是以亲缘、血缘、地缘为基础的“内源式融资”的资金资源优势，二是在供过于求，无序竞争条件下的劳动力资源优势，随着经济全球化和知识经济的到来，企业竞争的核心优势将由原先的低成本竞争转变为知识的竞争，知识资本将成为决定企业竞争力的关键。因此，家族式企业的掌管者必须重视知识的获取、融合、流动和创新。

变革企业组织形式促进企业产权社会化

发达市场经济中企业形态的发展历史证明，家族式企业的最终走向是社会化，而产权社会化是企业社会化的前提。因此，我国家族式企业应冲破家族藩篱，放弃家族情结，促进企业产权社会化。

通过“文化沟通”，大胆引进战略投资者。美国著名的麦肯锡咨询公司认为，协作竞争，结盟取胜，双赢模式是21世纪企业的新战略，适应这种战略发展的需要，家族式企业应主动引进战略投资者，寻求结盟与协作，加强企业的竞争能力。引进战略投资者，虽然可能降低企业的控制力，但蛋糕作大了，企业的绝对值增加了，对企业的持久发展有利。

挖掘人力资本，推行员工持股计划。人力资本的最大发挥是企业保持强劲竞争力的源泉。为了充分调动企业内部员工的积极性，最大限度地发挥人力资本的效用，家族式企业应大力推行员工持股计划。员工持股计划体现了“资本民主化”的思想，它能增强员工对企业的认同感，使员工将个人利益与企业利益结合起来，共同为企业的目标奋斗。

吸纳优秀人才，实施股票期权制度。知识经济条件下，人才的竞争将成为企业竞争的重要方面，因此，家族式企业应通过实施股票期权制度来吸纳优秀人才，加强自己的竞争力。股票期权制度，能让企业的核心成员成为企业的股东，使他们将个人价值的实现与企业长远发展结合起来，追求企业长期价值最大化。

追求管理创新推进企业管理现代化

新世纪的企业管理，无论是管理观念上，还是管理机制及模式上，都将发生深刻的变化与更新，追求管理创新将是企业文化建设的核心内容。因此，家族式企业必须变革管理方式，推进企业管理现代化。

管理组织结构应向扁平化、柔性化、网络化发展。管理组织结构应由传统的宝塔型向扁平型转变，减少管理层次和管理部门。管理组织的联络形式应逐步由物理网转向虚拟网，使员工全面分享信息资源。管理组织创新应由刚性向柔性发展，促进各种团队式组织的创建。

治理模式应由家族主导型转向法人治理型。治理模式变革的重点，一是管理班子建设应由任人唯亲变为任人唯贤，吸收更多的外部优秀人才参与管理。二是由个人决策向职业管理过渡，充分发挥专家管理的效能。三是加强对管理人员的激励与监督约束机制。

管理思想应导入人本管理。现代管理的人本思想是把人当作“社会人”、“文化人”，强调以人为中心，注重开发人的潜能和满足人的多层次需求。家族式企业应导入人本管理思想，淡化亲疏关系，摒弃“内部人”观念，给所有员工以发展机会，这样才能留住人才、吸引人才、开发人才。