国有企业提高员工敬业度方法探究

近年来，人才市场持续活跃。根据知名咨询公司公开数据：近3年来，高端人才市场涨薪幅度接近10%，其中高科技、外资银行成为领跑行业。而另一方面，人才流失也极为严重，高端人才市场离职率15%，而基层员工流失率则达到了33%。笔者所在的航运业也未能免俗，高端人才流失率虽然低于市场水平，但基层船员流失率达到了36%。在现有市场环境下，高用人需求、高涨薪幅度和高离职率给了企业一个不得不面对的难题――如何保持和提高员工敬业度？笔者通过人力资源管理实践，结合国有企业的实际情况，探究和总结了一些提高员工敬业度的策略和方法。

一、提高员工福利是提高员工敬业度的最有效方法

在实际的操作中，我们发现薪资水平被员工视为对其劳动能力肯定的最直接方式。当员工对工作的投入程度和企业提供的薪资福利都达到较高水平时，我们看到的是员工真正对工作的投入，这种投入往往是长期而可持续的;而当员工对工作的投入程度和薪资福利不成正比或两者都比较低时，我们则会看到一些与企业期望并不相符的结果。因此提高薪酬，包括提高相应的福利待遇，成为提高员工敬业度的最有效方法。

在国有企业人力资源管理的实践中我们发现，由于长期的管理模式延续所限，国企员工薪资水平往往难以和外企看齐，达到一人一薪，一岗一薪，因此在选择提高优质员工薪资福利方面往往选择利用弹利来提高员工福利待遇，从而吸引员工增加敬业度。

弹利是企业福利整合和优化的一种有效方式，它强调员工参与，并赋予员工对福利的自主选择权，可以让员工从一系列的福利项目中选择出最适合自己的福利。弹利在上世纪70年代起源于美国，起初是为了应对雇员结构变化（如女性雇员的增加等）而产生。在80年代，由于医疗保健费用的增长，企业对弹利计划的需求迅速膨胀。弹利目前在西方国家已非常普遍，近几年也开始在亚洲国家流行。在中国，弹利作为一种灵活的福利管理方法受到企业，尤其是国有企业的好评。为什么越来越多的企业开始选择通过弹利对现有福利制度进行整合和优化呢？原因在于弹利从根本上解决了福利成本与福利效用之间的矛盾。企业一方面需要基于财务的压力，对福利成本加以控制;而另一方面也希望能够提供具有市场竞争力的福利，提升福利对员工，特别是对关键人才的吸引力。如何在成本和效用之间达到一定的平衡？在经济发展和员工福利需求日益多样化的今天，如何在控制成本的情况下，最大限度的满足员工的福利需求？弹利作为一种新的福利管理工具，为企业提供了解决这些问题的途径。通过弹利计划，企业能够将有限的资源集中于最能满足员工需求的福利项目;而员工通过对福利的自主选择，获得了满足其需求的福利，真正认知了企业提供的福利，加强了对企业的长期归属感，使福利成本价值最大化。弹利实现了企业和员工诉求上的双赢。

笔者所在企业就通过对员工实行弹利达到了激励员工的目的。例如，我们针对不同员工对健康/保健福利的需求，企业可以通过弹利让员工选择最适合自己（包括家人）的福利项目，从而在有力保障员工健康福祉的同时提升他们对健康福利的认知度。年轻的员工可能更希望企业提供健身方面的福利，而中年的员工则可能更希望享有门诊、住院、重大疾病或体检等项目上的升级福利。在这种情况下，弹利可以让员工选择最为适合自己的医疗和保健福利项目及水平。在心理健康和人际健康方面，我们根据员工的不同年龄层和需求，让员工自己选择最为适合自己的假期、心理咨询、相关培训等福利，使员工能够保持良好的心理状态并能更好的平衡其工作与个人生活。从而增加企业对员工的吸引力，增加员工敬业度和对企业的满意程度。

二、打造雇主品牌和员工价值主张（EVP）是使员工持续保持敬业度的有效途径

通过打造优秀的雇主品牌，向员工和潜在员工传递企业的员工价值主张来招纳优秀的人才。笔者所在集团已经建立了自己明确的EVP概念，向内外传递一种信息，让员工愿意在企业中发展，同时，员工也会对自己在外部人才市场中的竞争力充满信心。

目前，ABC集团已经建立了自己的集团化人力资源管理模式，在对外招聘时统一以ABC集团的品牌出击，增加了品牌吸引力。同时苦练内功，在增加市场份额及增加企业文化设计、灌输和培训的同时增添员工的价值感。在人力资源管理体系中，ABC集团对员工的工作特点、工作环境、工作方式，管理者行为及组织整体特征加以清晰的描述，同时也明确员工需要付出什么样的努力，可以得到什么样的收获。员工对自己的职业生涯有明确的预期和判断，对企业的信心和在满意度都得到有效增加，说到是ABC集团的员工，市场上普遍认为是有前途的，值得努力的，于是员工也乐于在企业中多做些贡献，敬业度明显增加。

三、转变领导风格或领导力以适应人才市场日益变换的需求

随着90后进入职场，人力资源市场年轻化已经成了不可阻挡的趋势，经过笔者的实践，发现基层员工中离职率最高的便是年轻的一代。而对年轻员工和企业领导者之间的价值观差异也越来越显性化。

在实践中，笔者发现企业领导者对年轻员工的评价是：

――“我越来越看不懂现在的员工，挺聪明的，就是心灵脆弱，不独立，没责任心！”

――“新一代很自我，一切围绕着自己的兴趣和感觉，而且会直接表达，一点儿都不脸红！”

――“现在的员工太不敬业了，上班时间还要挂在网上，时不时网聊两句，能好好干活吗？”

而年轻员工对以上看法的反应则是：

――“我希望我的领导是值得我信赖的，关心我的福利待遇和个人发展，并伴随我、理解我。”

――“我对目前的公司是满意的，但一旦有更好的机会我还是会跳槽，有什么不对吗？”

――“网络是我们主要的社交工具和资讯来源，所以必须始终保持‘被联系’才踏实。” 在年轻一代的眼里，“人性化的领导”比“英雄式的领导”更受欢迎。难怪现在很多管理者都叹息说：现在的领导真不好当啊！我们要制定长期规划，要创造财务业绩，要建立制度体系，要管理发展团队，现在还要关心员工的发展甚至是他们的情绪？我哪儿有那么多时间？

因此目前企业，尤其是国有企业面临的一个很大价值碰撞就是：领导们认为工作是生活的主旋律，既然领了这份薪水，从周一到周五就应该百分百地投入到工作中。而年轻员工则认为工作是生活的一部分，快乐生活才能快乐工作，他们觉得那种生活是为了工作的人生实在是太无趣了。在这种基本价值观激烈碰撞的现实情况下，年轻员工的工作积极性无法被调动起来，更加谈不到增加敬业度了！

如何解决这个问题是从企业文化角度增加员工敬业度的关键。笔者经过多年的人力资源管理实践，发现有效解决这个问题的方法有几点：

1.加强文化教育，传导儒家文化、绩效文化、和谐文化与企业文化

国有企业的企业领导一般成长于中国从计划经济向市场经济过渡、中产阶级逐步涌现的时期，或多或少受到儒家文化和绩效文化的双重影响。一方面，他们尊重传统的价值标准和人际沟通的游戏规则，讲求忠诚和承诺，服从组织目标和实现集体利益;同时他们也有很强的竞争意识，注重结果和回报，关注实现个人在职场和财务上的成功。他们经历了双重文化的冲突和磨合，体验了只有在变革时代才有的机会和挑战、成功与失败。于是，在“工作即生活”的理念下他们逐步形成了一套完整的职业道德观

年轻员工则成长于中国经济繁荣的时期，是家里的独生子，从小受到良好的教育，所以他们乐观自信，冲劲儿十足，眼界开阔，无所畏惧。他们伴随互联网而长大，见多识广，用网络与社会形成广泛的联系。在“和谐文化”的大背景下，他们追求人与人之间的平等与和谐，他们那么在意个人在职场上的成功，甚至无所谓失去工作，他们在乎的是在一个让自己开心的、生活和工作能平衡的环境中找到自己的位置。于是，形成了以快乐地工作为核心的价值观，这文化有着不小的冲突。这种冲突在职场不断上演，造成了员工离职率居高和敬业度的下降。

因此文化的传输和互相潜移默化的改变，是提高员工，尤其是新入职员工敬业度的可靠途径。

一方面，通过身传言教，转变年轻员工的工作方法;另一方面，在职场摸爬滚打的了十几二十年的领导们在有了一定的事业和财务基础后，也在调整对生活和工作的看法，重新思考和诠释“成功”的真正涵义。在帮助年轻员工树立正确职业观的同时，也尝试改变自己的领导风格，以顺应新一代也是新时代的要求。

2.传统的家长式领导变为平等的兄长式领导

受儒家文化和绩效文化双重影响下的领导们有着清晰的奋斗目标和处事原则，他们既追求长期的理想目标，也追求短期的商业结果。他们急于把自己的价值观和成功经验传输给新一代，让其认同和追随。不过，当他们承袭传统的威严、施令、说教、包揽的“家长式”管理风格时，遭遇到的是没有经历人生风浪、追求自由和平等的“草莓族”下属或孩子的逆反和对抗。因此，需要他们用更加平等的、留有一定空间的“兄长式”方式与新一代互动。设定业务目标时，他们不是单向发指令，而是与下属一起协商讨论;遇到问题和困难时，他们不会直接给出答案，而是引导下属自己思考;他们包容缺点，但不包揽错误;他们分享想法，但不强求一致;他们引导下属成为一个独立的责任人进行思考和担当。

3. 用“以人为本”的方式营造更加轻松愉快的工作氛围

新一代生活在衣食无忧、宽松自由且互联网大发展的时代，他们不喜欢刻板冷冰的人际环境，也排斥按部就班、严谨划一的工作安排。他们喜欢轻松、活泼、弹性的氛围，希望始终“被联系”，通过互联网获取各种信息、建立人际联系、探究了解世界。只有这样，他们工作激情才能最大限度地迸发。我们在实践中发现，一些针对年轻员工的转变对提高员工敬业度有很好的效果：比如弹性工作时间，着装更趋轻松，办公室允许摆放一些照片和私人物品，组织年轻员工拓展、密室逃脱等方式，很受年轻一代员工推崇。

以上这些对于国企来讲是比较困难的，但笔者所在集团一些二级、三级企业已经根据人力资源市场发展的方向做出了调整和实践。如何进一步的开展工作，推动新入职员工融入企业文化，企业也因为他们的加入变得更年轻，更有活力，能能适应市场的转变，提高竞争力和吸引力，从而增加员工、尤其是年轻员工的忠诚度与敬业度，是我们人力资源管理者持续研究的方向之一。

四、系统地将以上方法嵌入员工职业生涯发展机制是实现员工敬业度提升的有效办法

策略如此之多，是否存在一个系统的方法来将这些都整合进去呢？答案是肯定的，员工职业生涯发展机制就是实现员工敬业度提升的一个很好的系统性方法。运用时下流行的电子应用平台来比喻，员工职业生涯规划就是一个开放的iOS系统，企业开发好这个操作系统平台以后，可以再继续开发各种“应用软件”，实现各部门的共享，这些“应用软件”就是薪酬体系、绩效体系、任职资格体系、继任计划等。并且，这样的一个开放平台可以达到良好的用户体验，因为一个员工进来企业之后 ，发现原来企业中有这么多的跑道，管理通道、专业通道、支持通道等，不同的通道有不同的发展方式，就像打游戏一样，进到不同的领域完成一定的任务就可以升级，员工的敬业度伴随着良好的体验而提升。企业的人力资源管理者只需要管理好这个平台即可，做好平台的规划，告诉大家有什么通道，每个通道里面不同的层级人员配比，然后员工便可依靠企业提供的资源和机会，结合自己意愿，实现在职业生涯上的发展

系统整合员工职业生涯规划来提高员工敬业度的好处有以下几点：

1.整合了企业和员工的感受

作为以盈利为目的的企业，它当然希望以较低的成本吸引和保留所需要的人才，而员工，作为一个社会人，他所想的是我在这个企业中是否每天都充满希望？我的薪酬是否每年都有一些提升？我的价值是不是能被更多的人认同？这就形成了企业与员工的博弈。在职业生涯地图上，企业对于人才的结构、质量规划是明确的，从而可以实现对人力成本的有效控制，也可以建立人才库，便于应对人才缺口;对于员工而言，他们可以看到明确的任职要求和晋升通道，从而又发挥了鼓舞士气的作用。

2.可以实现人力资源体系的对接和沟通

首先在绩效管理方面，我们知道与员工沟通绩效表现是比较困难的，但如果有一个职业生涯规划作为沟通的切入点，员工自己就会思考他要往上一级晋升需要具备什么样的条件，对于传统的国企，也就实现了从员工被动地接受组织安排到发挥主观能动性的转变。其次通过与薪酬体系的对接，员工的薪酬改变可以通过职位等级的改变来实现，企业也可以对薪酬成本进行管控。另外，对于各职级任职资格或晋升条件的明确规定，可以很好地将领导力、团队建设能力等融合进去。

3.与EVP整合打造雇主品牌

员工职业生涯发展机制作为一个公开、公平、公正的工具，企业可以利用其与员工进行沟通，不管是薪酬、晋升机会还是培训发展，都可以开诚布公地讨论。有些企业虽然在薪酬、晋升、培训等方面做了很多的功课，但是由于没有一个整合的方法，EVP的概念就难以明确传达出来，也影响了对员工的激励程度。

以上是笔者在实践中对提高员工敬业度的一点粗浅认识。提高员工敬业度是一个长期的课题，笔者将在日后的管理实践中不断总结、发展，以期达到最佳的管理实效。