基于成本结构分析,深挖企业价值创造潜能的思考

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）07-000-02

摘 要 随着经济发展，企业管理进入了比拼“核心竞争力”的新时代。成本管理是企业管理永恒的话题，通过成本结构分析，对提升企业核心竞争力有着重要的现实意义。中国联合网络通信有限公司（以下简称“中国联通”），如何通过培育成本的核心竞争力从而提高公司的效益水平，是关系公司健康发展和业务持续增长的重要因素。本文以成本结构分析和中国联通提升成本使用效益的实践为例，探讨优化成本结构在挖掘企业价值创造能力中发挥的作用问题。

关键词 成本结构 中国联通

成本结构亦称成本构成，既成本中各项费用所占的比例或各成本项目占总成本的比重。优化成本结构是指为了达到最优成本结构、最大化公司价值而存在的由成本结构相关因素、基本关系和基本规则构成的一种规律性体系。成本根据不同的管理需求和性质可以进行多种类型的区分，不同的成本结构分类可以给企业带来不同的管理效果。以下笔者以中国联通的实施方案为例，探讨成本结构分析在挖掘企业价值创造能力中发挥的作用问题。

一、第一层级：传统的成本结构

按照《企业会计准则》的相关要求，为了满足企业的基本核算需要，按业务性质进行相关成本的分类，主要分为主营业务成本、营业费用、管理费用、财务费用等。

（一）分类明细

“主营业务成本”主要核算公司确认主营业务收入时应结转的成本。“营业费用”主要核算公司营销过程中发生的各项直接费用，包括广告宣传费、渠道拓展服务费、追欠服务费、渠道支撑费用、客户接入成本、客户服务成本、用户获取成本、用户维系成本等。“管理费用”主要核算公司为组织和管理生产经营所发生的管理费用以及公司管理部门发生的各项费用。“财务费用”主要核算公司为筹集生产经营所需资金等而发生的筹资费用，包括利息支出、利息收入、汇兑损益以及相关的手续费、公司发生的现金折扣或收到的现金折扣等。

（二）分析要点

在实务操作中，直接与主营业务对应的成本直接归属至主营业务成本，不能直接与主营业务对应的成本按性质分别归集至营业费用、管理费用、财务费用等。通过以上成本划分，能够直观的反映与主营业务相关的直接成本（主营业务成本）和与主营业务不直接相关的间接成本（营业费用、管理费用、财务费用等），通过各部分的占比和增减变动情况，能够找出成本控制的关键点。如是与主营业务相关的成本增加，按照收入配比原则，就要分析与之对应的主营收入增长情况，判断主营业务成本增长是否合理。如是间接费用，就要区分不同的成本进行分析，对营业费用进行效益分析，管理费用是否在合理的增长幅度内，财务费用要结合本年的借款和利息政策进行综合分析。通过以上分析，能够了解企业大致的成本构成情况。但是，这种分类的初级的，不能从源头控制成本，不能满足现阶段的精细化成本管理需求。

二、第二层级：成本习性分析

按照成本习性划分，成本存在两种类型。一种是在企业获得生产能力时产生。如果把那些在实际工作之前已拥有的资源称为刚性资源，与这些资源相对应的成本就是刚性成本。另一种成本与弹性资源相对应，即弹性成本。弹性资源的占用取决于企业生产产品和提供劳务的执行水平。成本管理应按成本的驱动因素对成本加以科学分类，以便根据不同特性制定相应的控制目标和措施。

（一）分类明细

刚性成本：受网络规模驱动的相对固定成本，包括折旧、财务费用、修理及运行维护费、线路租赁、设备租赁、基站租赁及能耗等；受内部管理驱动的考核约束成本，包括人工成本、其他经营和管理成本（主要包括办公和生产营业能耗、房屋租赁费、存货跌价损失、车辆使用费、办公费、招待费等）等。

弹性成本：受收入规模驱动的弹性增长成本，包括坏账损失、付现营销成本（包括广告宣传费、佣金、客户维系成本等）等。

（二）分析要点

按照不同成本项目的特性，采用刚性与弹性相结合的方式分别管控：对于受管理驱动影响的成本通过人均行政办公费、单载频月能耗成本、单基站月租赁成本等定额的方式进行分析、管控和考核，即刚性管理；对于受收入规模、网络资产规模影响的成本要通过营销成本占收比、维护成本占固定资产原值比等采取对标的方式进行分析、管控和考核，即弹性管理。

1.刚性管理：定额管理。定额就是是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。成本定额管理是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种成本管理方法。该方法主要运用于对运维成本、办公、差旅交通、会议等管理费用的管理，运用该方法需关注：定额管理体系需要不断修订、完善；建立对标分析机制，推动整体管理水平进步；建立考核激励机制，推广先进管理经验。

2.弹性管理：对标管理。标杆管理的目标是通过立标、对标、定标、贯标、达标、创标等一系列管理活动，进而实现绩效的提升。标杆管理为企业提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。标杆管理的运用范围包括预算的制定、绩效的分析与评价等。以各级标杆作为预算编制的基础将提高预算的可比性和准确性，通过拟定和设立基准底线，引导责任单位向先进标准看齐，找出业绩差距，树立奋斗目标，寻找有效途径通过年度计划的方式来逼近和缩小差距，有效改变以历史基数为依据编制预算目标的弊端；企业通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织相关人员拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进；通过对标的考核与评价，营造“比、学、赶、超”的管理氛围，培养良好的竞争意识，提升企业整体的竞争能力。

（三）分类意义

刚性成本与弹性成本的划分，着眼于资源的充分利用，更有利于资源的优化配置。刚性成本与刚性资源相对应，弹性成本与弹性资源相对应。企业应根据需要量来使用弹性资源，但弹性资源成本的大小是由企业已消耗资源的数量决定的；而刚性资源在短期内是不变的，它为企业的各项业务活动提供生产能力，与弹性资源成本所不同的是，刚性成本的大小取决于企业资源的需要量，而不是实际耗用量。因此，企业不仅要分析静态时各种资源的利用情况，而且还要在动态中对资源利用情况的变动作出考察。解决此类问题正是基于成本习性分析具有的优势，从而会有助于资源的优化配置。