基于供应链的采购管理范文
基于供应链的采购管理篇1
[关键词] 供应链 采购管理 风险管理
21世纪，市场竞争不再是单个企业与单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。传统的采购方式下，供应与需求双方只是一种临时性关系，难以保证产品供应的质量、交货期，要提高采购管理水平，确保采购物资的及时、稳定、优质供应，必须实施建立在现代供应链基础上的现代采购管理新模式，与供应商之间建立稳固的战略合作伙伴关系。
一、基于供应链的采购管理风险及主要来源
1.产品、服务复杂程度的加深
随着竞争的加剧，多品种、个性化的需求日益增加，加上复杂的产品服务和过程技术导致复杂的产品和服务。复杂性的多元化对供应链的影响已经识别，包括：规模、技术新颖性、子系统的要素数量、产品服务定制化程度、替代设计数量和分销路径；生产、销售系统各环节反馈数目、产品/服务中包含的不同知识库、技术竞争力的种类、多少和强弱；最终用户涉及的广度和深度、最终用户需求的不确定性和变化、供应商在创新和改革过程涉及的广度、制度、供应链成员的数目；产品/服务的资金支持、政治和股东的干预程度。所有这些增加了供应链管理的困难。
2.业务外包的开展，采购范围扩大
整合外包业务将导致供应链产生一定的风险，开展与企业核心活动相关的新业务，将导致企业、供应链成员企业之间的依赖增加；业务外包涉及到专业代和专家的使用，它们提供竞争力和技术，以及部分资源；业务外包不仅影响企业和业务关系，而且改变供应链的结构和运作过程。这些变化的集聚，使业务外包改变了产业结构，也打破了供应市场的均衡，对供应链的稳定、安全和高效率的运作提出了挑战。
3.采购全球化趋势的出现
由于“网络全球化”、“市场全球化”、“竞争全球化”、“经营全球化”的出现，业务外包是供应链全球化的主要动因，这使许多企业都积极采用“全球制造”和“网络制造”的策略，而另一方面，为了降低供应链的成本，供应链又强化集中统一决策。资本、信息人员、产品和服务的跨国流动不断增加，导致全球网络化。尽管有强劲的动力推动供应链的全球化，但是与此同时也对供应链的协同能力提出了更高的要求。
4.产品生命时间的缩短
现在的客户不仅需要个人化的商品，更由于厂商竞争激烈，更新更炫的商品不断推陈出新，厂商为快速将货品出清，不断用各种促销手法来引领流行、创造需求，而客户也因此变得更喜新厌旧。在这种循环之下，让产品生命周期严重缩短，甚至到只生产一次即不再生产的情况，这就要求有不断创新，提高响应市场的能力，对采购业务提出了更高的要求。
因此，基于供应链的采购风险来源于这些方面:(1)来自上游供应商的不确定性可能导致供应的不确定性。(2)来自于客户需求的不确定性,客户可能在最后时刻调整需求计划,导致企业生产计划的调整，给采购管理带来的挑战。(3)采购风险还来自于供应链上企业之间的信用风险矛盾,以及利益分享矛盾和风险分担的协调。(4)外部环境的不确定性。其中外因包括自然灾害,战争、恐怖主义和疾病等的人为因素,政治、经济的波动,内因包括供应链结构问题、技术问题,商业信息泄漏问题、供应链中成员目标冲突问题、企业的经营理念与企业文化差异问题、供应链的动态变化问题、信息共享的问题、全球战略管理的协调问题等引发的风险。
二、基于供应链的采购风险管理策略
采购风险管理的策略应从以下几个方面考虑：
1.增加供应链的信任，增强可视性
基于供应链的采购管理要求与战略物资供应商形成并维持战略合作伙伴关系，在选择供应商时尤其需要慎重，尽量少而精，对供应商进行全面的调查和沟通，了解供应商的技术水平、研发能力、财务状况、企业文化和管理思想。战略协作伙伴关系使供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。这种新型关系主要有如下好处:可以降低供应链成员之间的道德风险，供应链企业间的关系实际上是一种委托-关系，道德风险是指由于事后的信息和行动不对称, 委托人无法观察到人的行为, 人可能做出有损委托人利益的行动。当供应商按自身利益行动时, 有时会给采购商带来风险, 如供应商采用低劣的原材料以获得成本降低的好处；供应商不愿意加班而采取延迟交货, 因为加班可能增加额外的成本等。可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等；避免了许多不必要的手续和谈判过程，使供需双方都降低了交易成本；建立正式的合作机制, 在供应链成员间实现利益分享和风险分担。消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件；缩短订单周转时间。一个供应链成员常常不清楚供应链的其他部分到底是如何运作的，他们不清楚成品存货、原材料存货、工作流程、确切的市场需求和预测、产品计划、能力、产出和订单状态。信息经集成后在供应链上进行共享，包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间，以及管理者与实施者之间。
除了增强供应链的可视性以外，供应链信任还来源于对供应链运营的可控制性。当采购订单下达后，采购管理者要能够看到供应渠道的一些情况，而且能够控制供应链的运营。例如，当客户需求改变或供应商产能下降的信息可以获得后，这时要求供应商对变化具有灵活性，得到可迅速改变的方案，调整产品线、生产进度表，使供应链快速响应突变的市场需求，缩短供应交货期，从而降低供应链采购管理的风险。同时, 对每个供应商供货情况定期评价, 随时了解供应商情况来确保供应的稳定。
2.IT技术为采购问题的解决提供了强有力工具
现代信息技术的应用可以有效地降低信息传输错误, 并能够及时对风险进行控制，充分利用互联网技术、GPS、EDI 等技术可以大大降低供应链的风险，与物流供应商进行有效的沟通，降低物流运输和仓储过程的风险。IT技术与先进管理模式（特别是ERP）的结合有效解决了采购问题。设置流畅的采购流程，采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。将通畅的采购流程整合到先进的ERP系统中，与物料需求单位、供应商共享需求信息、订单信息、库存信息和质量信息，企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程，同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。对采购数据实施管理是信息快速传递、共享的基础。采购数据主要包括物料数据、供应商数据和采购价格数据。应该建立对采购数据的惟一性录入、动态更新和维护的机制。健全的采购数据可以快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、跟踪采购情况。物料采购与销售、生产、库存、财务、质检、供应等多个业务环节紧密相关，需要得到相关部门的配合。因此，数据的共享和业务的集成对于实施协同采购模式是必须的和基本的。
应用信息技术进行在线采购为采购人员提供了一个快速降低采购成本的系统工具，即通过Internet可以在全球范围内即时地同供应商进行通信和交易。可以有效地降低采购内部和外部信息不畅的风险。
3.保持供应链弹性
所谓供应链的“弹性”是指整个供应链作为一个整体对用户需求的变化适应程度, 与“刚性”相对立。建立供应链弹性可从以下几方面着手：第一, 保持合理的库存。第二, 保持一定的生产能力冗余。第三, 设计柔性的多头供应链。
4.建立供应链风险危机的预警机制和应急措施
供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统, 很容易发生一些突发事件。供应链风险管理过程包括四个阶段:供应链风险识别，供应链风险评估，供应链风险处理，供应链风险监控。供应链管理中, 对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性大的事件, 可预先制订应变措施, 制定应对突发事件的工作流程, 建立应变事件的风险管理小组。供应链风险评估必须考虑两个方面：一是供应链风险发生的概率；二是供应链风险发生造成损失的程度。供应链风险处理是供应链风险管理的核心， 识别供应链风险，评估供应链风险都是为了有效地处理供应链风险，减少供应链风险发生的概率和造成的损失。
在采购管理实践中，可以选择放弃或终止合作供应商或改变供应链合作环境，尽量避开一些外部事件对企业造成的影响，断绝风险的来源，有针对性地采取积极防范控制措施的行为；供应链风险控制的目标是为了在风险发生之前降低风险发生的概率，风险发生之后降低风险发生造成的损失，从而使风险发生所造成的损失降低到最低的程度。任何事情都在变化发展之中，外部环境、供应链企业也不是静止的，供应链风险也处在不停地变化之中， 为了更好地控制处理风险，还需要对风险因素的发展变化情况进行跟踪，并对风险处理建立反馈机制，以提高风险处理的能力，跟踪并建立反馈机制都是为了有效地对风险进行控制，减少风险发生的概率，减少风险发生的损失。
供应链风险对企业的影响是巨大而深远的, 因此企业必须以系统的方法来防范与管理供应链风险。
参考文献:
[1]马士华林勇:《供应链管理》 北京：机械工业出版社, 2005，8
[2]高旭史宪铭:供应链及其风险管理，科技情报开发与经济， 2004 (5):79― 80
基于供应链的采购管理篇2
[关键词] 协同商务供应链采购管理
一、前言
采购是指企业为实现企业销售目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用恰当的采购策略和方法，取得营销对路商品的经营活动过程。采购成本是商品的成本与采购过程中所耗各项费用之和。采购的成本直接影响到企业的利润和资产回报率，影响企业流动资金的回笼速度。因此，原材料及零部件购入的采购成本在生产成本中占有重要的地位，一般达到销售额30％左右。在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。因此，在供应链管理的环境下，采购将由库存采购向以订单驱动方式进行，以适应新的市场经济。我们知道制造订单的需求是在用户的需求订单的驱动下产生的，这种上下游协同采购方式，可以使得供应链系统能准时响应用户的需求，同时也能较大的降低库存成本。
二、协同商务理论
IBM的“网络先生”派屈克曾就电子商务提出“3C”论,其中第三个”C”指Collaboration,即”协同”,是指不同地区的人们可以利用网络条件在一起工作”。我们所说的协同商务是一种供应链管理思想。协同商务意味着不仅要将企业内部部门之间,而且要将企业的合作伙伴、供应商、分销商和零售商甚至终端客户联系起来,统一计划和数据模式,形成动态联盟和协同。所有供应链成员在统一计划的运作下,进行产品的协同开发、物料的协同采购、生产、分销和交付。供应链上各成员尤其是企业和供应商之间要形成以定单为中心的战略合作伙伴关系,实现供应链中所有企业的信息共享及业务协作,达成互动、公平、双赢的局面。
协同商务利用Internet技术,整合企业的上下游产业,以中心制造厂商为核心,将产业上游供应商、产业下游供应商、物流运输商、服务商及往来银行进行垂直一体化的整合,构成一个电子商务供应链网络,促成供应链向动态的、虚拟的、全球化的方向发展。它实现的关键是信息内部处理并行化及信息链紧密藕和化。通过信息平台的建立和业务流程的再造,一方面企业内部实现了信息集成和并行处理,使产品生产和采购计划通过GRP(物流需求计划)实现一体化运算,从而使整个供应链在极短时间内几乎同步对定单变化做出反应。协同商务具体体现在以下五个方面。
1.信息协同。采购方与供应方共享信息,采购方将其库存情况和所需产品的要求等信息传递给供应方,使供应方对其上游企业有很好的可视性,提高交货的准确度和速度;供应方也将有关自己产品的信息与采购方分享,加强双方的信赖。
2.产品生产协同。在整个动态联盟进行统一计划时,需要供应商的协同，同时,通过信息反馈和教育培训支持,在供应商之间促进质量改善和质量保证。
3.产品设计协同。客户或内部企业科研部门设计个性化产品的同时,将设计信息及时与供应商共享,令供应商可以在第一时间进行产品开发和生产,更好地满足自身需要。
4.采购协同。企业将近期的采购计划定期下达给供应链的上游供应商,同时将采购定单下达给供应商，供应商可根据企业的采购计划和定单进行生产安排,并将执行情况及时上传。若确认不能完成采购定单,应迅速告诉企业,使企业对之有明确的了解,及时调整生产计划或寻找其他方案。
5.预测协同。通过ERP(企业资源计划系统),可以从市场的变化推算出企业对原材料需求的变化,并将变化通过采购平台传递给供应商，后者调整自己的备货计划,加强风险能力。
三、基于协同商务的供应链采购管理――协同采购管理
传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式――协同采购取而代之。这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显。
协同采购Guru e-Procurement首先可以通过建立生产管理、销售、采购、财务等共享的e-Hub来实现企业内部的资源整合，做到内部协同。对于企业来讲，由于计划变动的频繁，其生产所应用的物料到料时间也就会发生改变。而一旦客户的销售订单日期与数量发生改变，对于ERP则需要重RUN MRP，这将极大影响ERP的可操作性。而通过供应商关系管理系统，我们的计划人员一旦了解的计划的变动性，可以在第一时间内改变生产计划，重新进行缺料计划，而得到最新计划的物料到货排程，以减少物料的在库周期。在此基础上，将供应商带到这个平台上，建立内外协同。排程可根据供应商的配额，使得系统自动根据这些原则，将排程分配给各供应商，同时采购方将排程给供应商做排程的确认。采购方与供应商对订单确认以及供应商的送货都在平台上实现，这样就可以做到真正的快速材料采购模式。
1.企业内部协同。企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。
2.企业与外部的协同。采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。
3.实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化。在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。
4.加强对外部资源的管理。有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。
5.设置流畅的采购流程。采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。
四、实现协同采购管理的关键因素
实现协同采购管理的关键因素是建立供应链协同采购战略、畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。
1.建立供应链协同采购战略。根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定采购绩效的主要因素。为在协同采购上获得成功，公司必须要清楚地了解供应商伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。现在，顶级公司的协同采购在合作强度上分为不同的层次，包括战略的、重要的和大众市场的合作关系。只有当一个公司发展其协同采购战略时，公司才能将获得供应带来的财务和经营绩效的最佳水平。
2.建立采购管理中的信息处理系统。一个合适的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键，一般将此系统分成内部信息交流系统和对外信息传递系统。
(1)内部信息交流系统。采购信息处理系统于企业管理信息系统的中央服务器连接。中央服务器为采购管理子系统提供物资需求信息和库存信息（在实现零库存后此信息将不被提供）。采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理，根据物资情况数据库和供应商情况数据库，生成对供应商的联系单（“联系单”是一种供应商与企业协商制订的信息交流标准）。联系单中包含有物资需求情况、参考价格、供货要求等信息。供应商将处理此联系单，并回复一个联系单。回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。回复联系单中内容被确认后，将传送到中央服务器在转送到各相关部门，再由相关部门提出意见。意见被汇总到中央服务器，传送至采购管理信息处理系统，系统生成联系单发给供应商。如此往复，直至采购过程完成为止。当采购完成时，系统将把采购过程中供应商的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中，同时根据交易物资情况更新物资情况数据库。
(2)对外信息传递系统。信息技术的发展为企业与外界的信息交流提供了很多平台Internet和传真已被广泛应用到商业信息传递中。也产生了不少模式，EDI是一种应用较为广泛的模式。EDI是一种电子数据交换规范，联系双方使用同一种规范进行数据编辑和传递，利用企业之间的计算机网络（Internet或VANs）来传递信息。它的特点是传递信息快，种类多，保密性好。但其费用昂贵，不适合中小型企业使用。所以，我提倡使用E-mail来与供应商传递信息。因为从效果来看,这种途径可以满足信息传递的需要，而价格要比EDI低很多。应注意的是，为防止商业秘密外泄，邮件在传递过程中有必要加密。
3.与供应商的长期契约的制订。传统采购管理的过程控制是以企业监督，以合同为考核标准来进行控制的。这种控制过程需要在每次采购之前签订一个购销合同，此合同必须尽量考虑到过程中会发生的任何情况，这是很难做到的。
基于供应链的采购管理中的过程控制是基于长期契约来进行的。这种长期契约与传统合同所起的那种约束功能不同，它是维持供应链的一条“纽带”，是企业与供应商合作的基础。它提供一个行为规范，这个规范不但供应商应该遵守，企业自己也必须遵守。
五、结束语
基于供应链的采购管理篇3
【关键词】 供应链 管理模式 采购管理 优化 横向一体化
【中图分类号】C931.2 【文献标识码】A
传统的企业采购管理大多注重企业自身情况，这种背景下进行的采购活动主要依赖采购申请单进行，这样就使得企业与供应商在短时间内有了恶性竞争关系，无法建立长久相互合作关系，无法对市场变化进行迅速适应，导致企业的创新受到影响[1]。当前由于综合环境的变化，市场逐渐向国际化发展，逐渐兴起了供应链理念，企业管理模式转向横向一体化后，开展供应链管理现在越来越变为企业用于竞争力提升的一个方法[2]。当前企业都掌握了采购职能的意义，知道注重采购管理可以有效提升企业在市场中的竞争力，采购管理发生的服务、质量以及成本都会影响企业的竞争力，同时会对整个供应链的运作效率形成影响[3]。采购职能促使企业从供应链角度重新思考，所以企业迅速响应市场的能力以及采购效率能得到显著提升。
一、供应链管理模式下的采购管理
供应链管理中非常重要的内容之一就是采购管理，从20世纪80年代开始，逐渐提升了对采购管理的重程度，很多企业都积极建立起专门管理采购的组织，采购管理被传播的越来越广泛，主要包括：定量、JIT订单驱动、战略采购以及供应联盟[4]。现今越来越注重研究供应链环境下采购管理开展高效进行的方法，这也是减少供应链成本，促使企业竞争力得到提升，为企业开拓新兴利润源的有效措施。
1. 采购管理特征
企业在当前供应链模式下，采购可以成为企业价值链的支持性活动，具备了更为实际的意义，也就是采购现在有了增加价值的作用。采购管理处于价值增值背景下，所以一步步成为企业供应链管理中的重要组成部分，相应的也改变了传统采购方式以及策略，具体体现在以下方面：
新背景下，订单驱动采购慢慢的取代了库存采购。为了从整体上提升供应链的竞争力，保证信息的动态共享，促进战略合作关系的长久建立，保证合作的进行具备承诺、弹性协议以及信任的前提，经信息共享和写作，促使供应链运作逐步变得更为同步、精细化。订单驱动采购以用户需求为前提，有了需求后就生成采购订单，采购订单又驱动供应商，这种就叫做准时生产（just in time，JIT）订单驱动形式，能够保证用户的需求及时得到供应链的满足，并且还可以促使库存成本最大程度的减少[5]。
新背景下，采购管理的重点慢慢放在管理外部资源，准时化理念出现之后，以往依据库存的采购活动出现了改变，使得提高了企业采购弹性和市场响应能力。不过这样的变化也需要增加供应商之间的合作以及信息共享。经整合供应链上游以及下游资源，形成多层次的供应商网络，对外部资源进行有效的管理，逐渐完成供需合作新模式的建立，确保这一模式能够实现质量的统一控制。
供应链管理模式下以往简单买卖的供需关系逐渐转变为战略合作关系。之前供应、需求企业只是买卖关系，所以如果面对全局性、战略性供应链上的相关问题，就会没有办法得到有效解决。但是现今的采购模式是基于供需双方的战略合作关系，这样众多问题包括谈判耗时、采购成本、风险、库存等具备了解决的方法。建立战略合作关系之后能够使供应链企业互补或共享资源以及信息，双方的成本都能够慢慢降低，同时服务质量也能提升，最终实现整体效益的有效提升。
2. 采购战略
横向一体化是如今供应链主要的管理思想，如果一个企业没有足够的内部资源，那么其应该在企业具备核心竞争力的项目中集中优势力量，对于不是核心的业务，可以通过外包形式向其他企业分散，并与业务伙伴建立战略层面的合作关系。基于这种管理思想，企业采购管理具体包括联盟、外包战略。
（1）联盟战略：由于处于全球化环境下，所以市场竞争更加激烈，所以传统企业之间相互竞争的形式已经被淘汰，逐渐转向为双赢、协同竞争以及协同商务的运作模式，逐渐形成服务商、经销商、制造商、研发中心、供应商以及客户组成的供应链和供应链之间的竞争。[6]如果企业进入的供应链规模越大，则其运作的效率也会更高，同时企业的生命力以及市场竞争力也会相应更强。当前环境下供应链管理模式中的采购行为，其中心是供应商，导向是企业需求，供应链将全部合作伙伴连接起来，形成完整的网链结构，最终成为竞争力很强的战略联盟。供应链网络中的合作伙伴一定要保证相互间足够信任，这样才能够保证整个网络中对各类知识、信息以及数据准确、开放、高效的传输，这就是所谓的透明性。保证供应链的透明度，能够促使合作伙伴联盟关系更为紧密，能够更有效监控好流入物流，监控好订单实现过程，对订货的承诺进行更有效的履行，最终促使渠道整个库存水平得到提升。供应链管理模式下的采购管理也就是企业和供应商之间的合作，合作在不断的加深后，双方的合作形式也从基础的收集信息转变为决策制订。双方信息共享程度以及合作程度的增加，其会相应形成更多的经济价值，同时最后会以非线性的方式呈现为更为快速的增加。
基于供应链的采购管理篇4
关键词：供应链 采购管理 评价指标' 一、供应商选择评价指标体系构建的原则
从供应链采购管理的角度，构建供应商选择评价指标体系有必要遵循以后一方面的基本原则：
（一）科学客观性原则。该原则要求所选择的供应商评价体系，能够将供应商的实际情况准确反映出来，并有配套的科学管理方法评价供应商，减少主观臆断情况的存在。
（二）简明适应性原则。对供应商评价指标体系的选择，需要好从实际的情况出发，在能够反映企业重点情况的前提下，减少体系当中不必要的内容和层次，避免选择评价成本的增加，从而造成推广难度的加大。
（三）定性与定量相结合的原则。与管理供应商的选择评价体系同理，供应链的采购管理，需要在供应商的选择评价当中，对其定性和定量的指标进行综合性衡量，并按照一定的标准值，对定性指标进行赋值量化，同时解释定量指标和实际情况的对应关系。
（四）通用性和专业性相结合原则。对于供应商选择评价体系，要求具备广泛适应性的要求，除了要反映出供应商在选择过程中普遍性的特征，还要根据不同行业的特点，利用不同指标的赋值进行反映。
二、供应商选择评价指标体系的构建
供应商选择评价指标体系的构建，包含质量、价格、服务指标体系，具体内容如下：
（一）质量指标体系的构建。无论哪种类型的采购，企业都希望所采购的对象适用于企业的产品和服务要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。质量指标体系分为三个部分：一是产品的合格率指标体系，即所采购的产品必须在质量方面达到规定的最低水平，而产品的合格与否需要利用质量指标进行定性评价。产品质量的合格率越高，下游企业的生产经营才越稳定。二是企业采购工作进行当中的中断率，需要针对不同的供应商，谨慎比对产品运转的周转率水平，根据产品的使用条件，确保产品具有较高的可比性，另外在条件允许的范围内，适当验证供应商所提供的指标内容。三是分析质量体系运行的情况，通过对客户和法规要求的满足，表示客户满意度的增加，这也是组织方面业绩提高的表现。
（二）价格指标体系的构建。供应链的管理，价格不仅仅代表供应商对企业产品销售价格的影响，还突出了整体的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采购价格竞争力水平的指标体系，譬如对标准的产品，利用同行业同产品市场的价格比率，表示价格的竞争力水平。其次是供应成本的预期能力，供应商采购的长期成本结构和竞争能力，需要通过供应商的持续改进、成本降低策略、成本体系等进行分析。再次是检查供应商价格体系，并要重点强调高科技企业的研发费用与管理费用之间的关系，通过研发费用反应出企业的竞争力水平。
（三）服务指标体系。首先是供应商在整个合作过程中的积极性，即开发商有没有兴趣为企业提供采购方面的资料，并按照企业的要求，在最短的供货期限内，提高供应的效率。其次是服务方面问题解决死否及时，供应商服务水平的高低，以供应商问题解决的时间长短决定。再次是供应后期的服务质量，其中很多采购的产品可以长期使用，而使用的时间长短，可以折射出供应商的质量服务水平，并妖气供应商跟踪服务售后的产品，在实际的应用当中，我们需要统计分析供应商所提供的售后服务频率和内容，然后进行售后服务水平的考核。
三、企业信息化评价指标体系的构建
企业信息化评价指标体系，分为战略地位、基础建设、应用状况、人力资源、效益指数几方面内容。
（一）战略地位：指标是信息化的重视程度，反映出企业对信息化的重视程度和落实情况，指标数据的构成包括信息化领导者的地位、信息官职位的设置、信息化的规划、信息化的预算方案。
（二）基础建设：指标是计算机人均数量、信息投入总额、网络性能水平、计算机联网率，反映出企业信息的投入力度、基础设施情况、协同应用条件，指标数据的构成包括软件、硬件、服务器、工作站、宽带等的投入。
（三）应用状况：指标是信息采集信息化手段覆盖率、办公自动化水平、决策信息化水平、业务流程信息化水平、网站建设水平、管理信息化应用水平，反映出信息获得能力和企业运营信息化水平。
（四）人力资源：指标是人力资源指数、信息化技能普及率、学习电子化水平。反映出企业人力资源管理实现信息化的条件、应用能力、学习状况等。
（五）效益指数：指标是库存资金占有率、资金运转效率、企业财务决算效率、增长指数等，反映企业信息化效益状况、信息化响应水平、绩效等。
四、结束语
综上所述，选择评价供应商成为供应链采购管理中的一个重要环节，供应商选择评价指标体系的构建，需要综合考虑供应商的产品价格、产品质量、产品交期和供应商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性适应能力等。因此，我们需要尽快从质量、价格、供应、服务、技术、内部竞争的角度，构建完善的供应商选择评价指标体系。
参考文献：
[1]马金麟，孟祥茹.供应链管理[M]南京：东南大学出版社，2008：87-231
[2]卡曾斯.战略供应链管理：原则、理论与实践[M]北京：电子工业出版社，2009：34-154
基于供应链的采购管理篇5
[关键词] 供应链协同；协同采购；制造企业；物联网应用doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 10. 030
[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）10- 0057- 03
1 引 言
在全球化经济环境下，制造型企业获得持久竞争优势的决定因素并非劳动力成本的高低，不断进行管理创新、引入新的企业管理理念才是制造型企业持续发展的源泉。制造企业采购成本的高低，市场需求的响应速度直接影响到制造企业最终产品的定价和公司获利能力，甚至可能影响到整个供应链的最终获利状况。制造企业如果能实现内部各部门之间协同及与外部供应商之间的协同采购，才能实现与供应链上采购合作伙伴步调一致，及时响应市场需求变化，同时有效降低整个供应链的采购运作成本。由此可见，制造型企业进行采购管理的变革，引入基于供应链协同理论的采购理念，开展协同采购，对企业提高盈利能力实现持续发展具有重大意义。
2 供应链协同与协同采购
供应链协同是指产品或服务从原材料的供应开始，在向最终需求客户移动的全过程中，通过供应链中各个环节的共同努力，创造出大于各环节价值简单总和的供应链整体价值，从而提高整个供应链的竞争力。供应链协同要求节点企业实现信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。[1]供应链协同由2个方面组成：企业内部的协同和企业间的协同，在不特殊指明的情况下，供应链协同一般是指供应链企业间的协同。[2]
采购已成为制造企业降低成本和进行战略调整的供应链管理重要方面，传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过多个供应商的比较，从中选择价格最低的作为合作者。传统采购存在信息私有化、非共享，响应用户需求能力迟钝，对于质量和交货期进行事后把关等问题。
基于供应链协同理论的采购，即协同采购与传统采购是不同的，它更强调企业内部以及企业间的合作共享与协调机制，强调供需信息的高度、及时共享，强调用系统的观点来审视整个价值链，最终客户的需求和整个价值链的增值，企业间协同采购运作过程如图1所示。
3 制造企业协同采购模式
制造企业的采购管理是其供应链管理的重要组成部分，从上文传统的企业采购运作过程可以看出，传统采购管理中的采购重点主要集中在物流运作方面，而协同采购增加了企业内外部信息交流的频率，将采购重点由物流运输扩散了到企业内、外部的信息共享与业务协作，通过企业内外部信息的及时反馈与共享，缩短了采购周期。以制造型企业协同采购的参与对象为分类依据，可将制造企业协同采购模式分为企业内部的协同采购模式与企业外部的协同采购模式。二者在协同参与对象上可进行区分，企业内部的协同采购主要发生在制造企业内各部门之间，企业外部的协同采购对象可以涉及到企业在供应链上下游的各个合作伙伴以及同产业企业。
3.1 制造企业内部的协同采购模式
企业进行高效的采购行为，需要企业内部各部门的协同合作。企业的采购、生产、仓管与财务部门等的统一规划、实施、管理，从企业整体角度考虑，通过采用ERP等先进采购管理模式来增强企业内部协同采购能力，并提高企业的管理水平，使企业内部采购物流与生产业务流紧密结合，进而形成快速响应的企业内部协同采购业务处理流程。
3.2 制造企业外部的协同采购模式
企业外部的协同采购即企业间的采购一体化分为横向一体化和纵向一体化。横向一体化是指制造企业同产业或不同产业企业间为有效发展采购服务，降低多样化和高采购配送成本，联合为一个整体进行批量采购，利用其他企业已有的物流系统或联合建立新的配送中心，建立协调统一的采购管理运营机制，形成一种通过集中采购而降低成本的采购系统。制造企业与其他制造商或第三方物流的协同采购合作就属横向一体化采购。而纵向一体化采购是供应链上不同阶段企业相互协调，共同合作形成的使产品迅速从上游企业向下游企业转移的采购系统。纵向协同采购的主要形式有供应商―制造商、制造商―分销商、分销商―零售商之间的采购协作。纵向一体化采购的目标主要是战略层面上建立协同采购的联盟，增强采购供应链上下游企业的相互信任，共享采购供需信息，共同制订采购策略，降低“牛鞭效应”带来的庞大库存，降低各自独立的采购成本，使整个供应链上的采购成本同时减少。协同采购一方面通过集中作业来降低采购成本，另一方面追求采购的效率，即通过企业间的协作，提高采购业务响应速度，使商品能迅速从上游企业转移到下游企业。
联合库存管理体现了供应链上以核心制造商为中心的纵向一体化采购思想。联合库存管理克服了供应商管理库存系统的局限性，规避了传统库存控制中的牛鞭效应。如图2是企业外部协同采购（纵向一体化采购）与联合库存管理的一体化策略。
企业外部协同采购与联合库存管理和传统采购与供应商管理库存不同，它强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链采购过程中的供应商、制造商都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的2个节点之间的库存管理者对采购需求的预期保持一致，从而消除了采购需求变异放大现象。相邻节点企业需求的确定都是供需双方协调的结果，采购与库存管理由各自为政的独立运作过程变为供需连接的纽带和协调中心。
4 物联网环境下的协同采购
物联网已成为当今世界新一轮经济和科技发展的战略制高点之一，发展物联网对于促进经济发展和社会进步具有重要的现实意义。2012年2月，工业和信息化部根据我国《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》和《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，制定并正式印发《物联网“十二五”发展规划》。物联网是战略性新兴产业的重要组成部分，对加快转变经济发展方式具有重要推动作用，物联网技术的飞速发展带动了协同采购模式的变革。随着物联网技术在协同采购管理中的逐步应用，协同采购效率得到了提升，物联网的物品主导性质节约了大量的采购人力资本，降低了采购成本。目前，物联网环境下的协同采购管理呈现出良好的发展态势，物联网环境下的协同采购管理日益成为协同采购管理领域的研究热点。
物联网是在全球统一标识系统和计算机互联网的基础上，利用射频识别技术（RFID）和物品电子编码技术，给每一个实体对象一个唯一的代码，构造的一个覆盖世界上万事万物的实物互联网，[3]通俗地讲就是“物与物相连的互联网”。目前我国关于物联网环境下的协同采购研究内容主要包括物联网关键技术在协同采购管理中的应用以及物联网环境下的协同采购的理论研究。物联网涉及的关键技术主要有射频识别技术、传感器技术、网络通信技术等。[4]
4.1 射频识别技术
射频识别技术，俗称“电子标签”，是物联网中重要技术之一，是实现物联网的基础与核心。射频技术是一项利用射频信号通过空间耦合（交变磁场或电磁场）实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。标签、阅读器、天线是射频识别技术的主要构成部分。射频识别技术通过先进的技术手段，实现人们对各类物体或设备（人员、物品）在不同状态（移动、静止或恶劣环境）下的自动识别和管理。射频识别具有无须人工干扰，可使用于各种恶劣环境的特点，可用来追踪和管理几乎所有物理对象，所以制造商非常关心和支持这项技术的发展和应用。
4.2 传感器技术
要产生真正有价值的信息仅有射频识别技术是不够的，还需要传感器技术。由于物联网通常处于自然环境中，物联网对传感器技术要求较高，传感器要能长期经受恶劣环境的考验。传感器是摄取信息的关键器件，同时也是不可缺少的信息采集手段。传感器对被测对象的某一确定的信息具有感受与识别功能，能对被测的原始信息进行准确的捕获和转换，从而实现准确的测试与控制。现代化的电子计算机，如果输入的信息失真，将无法充分发挥其应有的作用，而传感器是进行信息有效采集与转换、形成准确输入的保证。
4.3 网络通信技术
网络通信技术是物联网不可替代的关键技术，它包括各种有线和无线传输技术、交换技术、网关技术、组网技术等。其中机器对机器技术（M2M）是物联网实现的关键。M2M指所有实现人、机器、系统之间建立通信连接的技术和手段，同时也可代表人对机器（Man To Machine）、机器对人（Machine To Man）、移动网络对机器（Mobile To Machine）之间的连接与通信。M2M技术可以结合远距离连接技术（如GSM、GPRS），近距离连接技术（Wifi、BlueTooth、RFID等），以及基于GPS、无线终端的位置服务技术等，用于监测采购物品安全、采购物品质量控制、采购物品运输跟踪等领域。
目前，上述物联网关键技术在协同采购管理中的应用是物联网环境下协同采购管理研究的热点。从感知、传递以及采购应用层面进行剖析，其物联网的架构如图3所示。
5 结 论
在客户需求不断变化的今天，制造企业与企业间的竞争实质上是供应链之间的竞争，企业进行协同采购管理，加强与供应链各节点企业的协同合作是制造企业的发展趋势。制造企业需意识到基于供应链协同理论的采购的重要性，加强企业内、外部的协同采购管理，利用先进的物联网技术，才能不断提高采购效率，降低成本，获得持久的竞争优势。
主要参考文献
[1]张翠华， 任金玉， 于海斌. 供应链协同管理的研究进展[J]. 系统工程， 2005（4）： 1-6.
[2]张芳芳， 李兆花. 供应链协同研究方法综述[J]. 物流技术， 2012（7）： 118-121.
[3]邹生， 何新华. 物流信息化与物联网建设[M]. 北京： 电子工业出版社， 2010.
基于供应链的采购管理篇6
【关键词】供应链管理；采购成本；供应风险；分类采购；供应商管理
物资供应管理被称为“第三利润源”，是现代企业经营管理的核心部分。现代企业生产社会化程度高，专业性强，分工与协作关系早就跨越了国界，在生产、技术与管理上都面临着激烈的竞争，而这种竞争越来越表现为供应链之间的竞争。科学的物资供应管理方法能够有效地降低库存量，加速采购资金运转周期，提高采购物资的质量，为企业争取新的经济效益。可以说，能否搞好供应链管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志，如何发挥企业物资供应管理的作用，是企业进一步发展和获取利润的关键。
1 制造企业采购成本
采购已经成为企业经营的一个重要战略环节，是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低，会对企业利润产生巨大的影响。因此，采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本，降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，也是企业竞争优势的来源之一。
采购成本是企业成本中的主体和核心部分，是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%左右。统计资料表明，采购费用每节约1%，企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少，销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说，制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求，采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。
2 制造企业供应链管理的目标
制造企业采购要实现高效，需企业各部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门，财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发，往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商，采购部门只是被动执行采购任务。这样一来，采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以，采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程优化，逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求，需要利用以价值为导向的方法重组供应链，不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会，提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本，采购经理就会根据产品价格来选择供应商，结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买，这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。
3 制造企业的供应风险与分类采购策略
所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言，衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有：供应商有多大程度的非标准性，更换供应商的成本，如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。
制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品，并根据这四类产品分类，确定具体的采购策略：如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型，用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化，高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率，低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。
4 制造业供应商管理策略
4.1 供应商的开发和管理
供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的。首先，要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次，是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
4.2 供应商的评估与选择
供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。
采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。
供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。
供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施，要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。
基于供应链的采购管理篇7
关键词:供应链;采购;新闻纸印刷企业;绩效评价
在市场经济与知识经济下,技术进步和需求多样化使产品寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业对不断变化的市场能够做出快速反应。供应链物流管理主要通过控制和协调供应链节点企业的行为方式,达到快速市场反应、降低系统成本、提高产品质量、改善客户满意度等目的,从而提高整个供应链系统的综合竞争力,也相应提高节点企业的综合竞争力。同时当前新闻纸印刷企业的经营管理理念也在逐步革新,如客户关系管理、ERP等先进管理技术,在很多企业里已付诸实施。但总的来说,在采购管理方面,新闻纸印刷企业的发展状况并不乐观,重视程度也远远不够。为此我们针对新闻纸印刷企业的供应链物流管理进行研究,旨在为企业采购降低成本。
一、供应链管理与采购管理
(一)供应链管理的含义
供应链管理是指对供应商、制造商、采购商和分销商等各种经济活动,有效开展集成管理,以正确的数量和质量、正确的地点、正确的时间,进行产品制造和分销,提高系统效率,促使系统成本最小化,并提高消费者的满意度和服务水准。供应链的功能是由核心企业的性质决定的,核心企业是供应链中产品运作的领导者。供应链管理的核心是供应链的采购管理,资金流是为采购服务的、为保障采购顺利进行创造条件。
(二)供应链下采购管理的含义
供应链管理强调沟通企业上下游的关系,侧重于供应链伙伴的参与及资源运筹调度能力。内外采购结合的供应链采购管理是将采购活动视为原料采购、生产、分配、销售和产品到达最终用户所组成的一定流量的环环相扣的链。它通过综合从供应者到消费者供应链的运作,使采购与信息流达到最优化。同时供应链采购管理不再把库存当作维持生产和销售的措施,而将它作为一种供应链的平衡机制。随着供应链的形成,企业之间的关系从过去的建立在客户交易基础上的关系向基于共同利益的协作伙伴型关系转变,使供应链各个企业间交流、共享信息、协调进行库存管理成为可能,并形成竞争合作的战略联盟。
(三)供应链下采购管理的特点
分析问题的角度不同,供应链采购管理是从整个供应链的角度出发,寻求供应链采购成本与客户服务之间的均衡。管理的内容不同,供应链采购管理涉及到整个供应链所有成员组织,管理内容包括从初始供应采购到终端的分销采购以及反向采购。侧重点不同,供应链采购管理更侧重于供应链成员企业间接口采购活动的管理优化,这也是供应链采购管理的利润空间所在。管理难度越高,管理思想和方法也更加丰富。
二、基于供应链管理的新闻纸印刷企业采购管理的绩效评价
(一)基于平衡记分卡的绩效评价方法
采购绩效评价经常遇到的一个很现实的问题,即很难确定客观、量化的指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。供应链环境下的采购关键绩效指标(KPI)是通过对供应链环境下的企业采购流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把采购战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是供应链采购绩效管理的基础。
(二)采购管理绩效评价指标
1、采购运输作业绩效评价。目前大部分包装新闻纸印刷企业都有自己的运输车队,规模或大或小,以满足自己的运输需要。在绩效评价中,其中成本支出和作业情况是考核的主要方面。对自采购运输的成本支出评价时,涉及到的项目繁多,企业的财务报表也需要做的更为细致、周到。我们可以采用报表的形式,将实际成本与计划成本进行比较,来反映自营车队成本绩效。单从成本方面来说,成本支出越少,企业变相获利就越多,自营车队绩效也就越好。同时对企业采购运输作业绩效进行评价,必须综合考虑各项因素。如果单纯追求每单位成本的最低,就可能导致空载运距的增加、车载利用率的下降等。因此单位成本必须和空载情况和车载利用率考虑在内,进行折合,折合后单位成本越低,说明作业绩效越好。
2、库存绩效评价。库存在一定程度上是采购管理和销售采购管理的综合表象结果。JIT采购也并不排斥库存,保有原材料库存的最直接目的就是以备不时之用、保证持续生产、改善物流服务。但是库存会带来成本,如空间成本、资金成本、库存管理成本、库存风险成本,还有与这些成本相关的采购成本和缺货成本等,这些都对库存造成影响。
3、订单处理绩效评价。在供应链管理中,时间不仅仅代表着成本,而且订货周期的延长意味着对客户服务的侵蚀,因为订货周期的长短是客户服务的核心所在。订单处理各项活动占据了整个订货周期的多半时间,几乎所有的新闻纸印刷企业都有自己的跟单员,由此也可看出企业对订单处理的重视程度。订单处理的绩效对于采购服务水平的提高而言是一个至关重要的竞争变量。订单处理的关键指标包括:订单处理成本;订单处理时间;订单履行的准确度。
4、客户服务绩效评价。采购方面的客户服务是指从产品订货到产品送抵之间,为客户提供的一系列服务,其关键性指标包括数量、次数、时间和完好四个方面的要求。客户服务水平的提高,往能创造需求,增加企业的市场机会,提高销售收入,但客户服务水平的提高,同时也意味着运输成本、库存成本和订单处理成本的随之增长。因此,客户服务对于整个系统的成本有着重要的影响,企业必须认真对待客户服务的绩效评价。在一个评价周期内,客户服务的关键指标项目:次数要求指标;数量要求指标;时间要求指标;完好率指标;跟踪服务等。
(三)采购管理绩效评价的配套措施
1、领导重视。供应链采购管理如果没有高层领导的行政支持是没有办法推行的,因为它还涉及到其他伙伴企业,很多问题需求企业高层领导出面进行企业间协商。而整个采购管理流程的改进,更需要高层领导的参与。
2、明确范围。为了实施供应链采购管理,企业必须了解每一个部分,实际描述出从原材料到交货的采购供应链。确认客户端在设计和分析供应链时己经包含进去了,因为客户是供应链的开端,知道客户的需要并了解自我如何改善以符合共同需要是非常重要的。定义好范围后,就需要花一段时间分析得出自己的优势和弱点,如果某些部分不能像竞争者一样好或比他们更好,那就找一个合作伙伴来帮助自己处理这部分。
3、项目评价。实施供应链采购管理是企业的战略性选择,不能随便说上就上,企业必须设计好项目评价,然后决定是否实施,以及实施方案。如果在评价不到位的情况下就贸然大规模启动,可能有严重后果。
4、循序渐进。在实施过程中,要按照各个阶段循序渐进,重视理念的贯彻和培训;从企业内部入手,切实提升环节效率;选择容易的先入手,如ERP的实施、供应商评审、客户关系管理等。实施供应链采购管理,不可能一蹴而就。它的执行必须是持续不断的,要想获得成功,企业就要把它当成每天的例行工作,一步一个脚印,不能幻想一朝一夕就大有成效。
总之,供应链采购管理是一个不断革新的庞大的系统工程,涉及到供应链节点企业间的方方面面,包括生产采购、回收采购和废弃采购管理等,还需要我们共同努力研究。
参考文献:
1、崔介何.物流学[M].北京大学出版社,2003.
2、邹辉霞.供应链物流管理[M].清华大学出版社,2004.
3、孙元欣.供应链管理原理[M].上海财经大学出版社,2003.
4、查先进.物流与供应链管理[M].武汉大学出版社,2003.
基于供应链的采购管理篇8
[关键词]业主；项目；多项目管理；资源；供应链；研究
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0390-01
相对国外来说，项目管理在我国的起步时间比较晚，但从开始到现在，我国项目管理也在近半个世纪的发展中得到了不断的改进和完善，并且在管理实践中取得了较好的成绩。而随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断深入，我国项目管理模式逐渐向多项目管理方向发展。截止目前，多项目管理已经成为我国当前统一的，并得到广泛认可和应用的一种项目管理模式。在多项目管理中，其管理的核心内容是业主方项目管理；管理研究的重点是社会现有资源的整合与获取，将两者融合一起，可认为：多项目管理中，业主方如何发挥其外部组织作用，对资源进行合理、科学的整合与分配，选择一条符合多项目管理需求的外部组织资源供应链是保证多项目管理目标实现的一种重要手段，同时也是获得最佳管理效果的关键。
1 多项目管理的概念
所谓多项目管理，其实际意思是指，在某个组织活动的开展过程中，相关单位对活动中多个项目作同时的，全寿命周期内的管理。多项目管理在当前已成为项目管理的主要发展趋势，其存在基础是建立在项目管理之上的，是一种在项目管理基础上发展起来的管理模式。多项目管理区别于一般的项目管理，主要表现在：一，多项目管理比一般性项目管理更具战略性，它是站在企业决策层的角度，来对企业内部所开展的所有项目活动进行评估和控制；二，多项目管理是一个动态性管理过程，它在管理过程中能够根据企业的内外部环境的变化，而改变原有的管理战略目标、战略需求以及战略方式等；三，多项目管理崇尚资源的最佳配置和利益的最大化，它可通过协调和分派现有项目资源的方式，来获得最佳的项目资源配置组合，实现效益的最大化。
多项目管理中有一核心管理内容，即业主方项目管理。从其定义上来说，业主方项目管理的服务主体是业主，基于业主方项目管理中的所有工作的开展都是为了满足业主的需求，包括项目设计准备工作、项目设计施工工作以及施工完成后的项目保修，项目建设全过程中，所开展的一切管理工作都是站在业主的角度，为业主利益提供服务的。下面对业主方项目管理的具体工作内容作详细介绍。
2 物资采购管理和供应链管理
在企业经营管理活动中，物资采购管理在管理工作中占据着核心地位。对于企业来说，其经营活动主要是指物资与经费之间的平等交易。因此，任何企业来进行经营活动时，都需要安排企业内部专门的采购部门来执行对外采购和对内配置工作，将采购所得的资源作合理的整合、获取以及分配，这便是企业在经营管理活动中所涉及到的物资采购管理。
供应链管理，主要是指通过对企业内外部信息流、物流、资金流等因素的控制，做好企业原材料采购、产品生产制作以及销售等每个环节的工作，在企业产品的制作、销售的全过程中，供应商、制造商、零售商以及用户等共同组成了一个线性的整体，从结构上看类似于一条网链，所以将这样的管理模式称作供应链管理。现阶段，供应链管理的质量和效果已经成为了制约组织或企业经营管理活动正常开展的重要因素，同时也间接阻碍了组织和企业的发展。
物资采购管理和供应链管理之间的关系是属于和被属于关系，在企业经营管理中，物资采购管理隶属于企业的供应链管理，并且是其管理中必不可少的一环。重要性主要体现在：
1）从业主方项目管理中的物资采购管理角度分析，企业或组织在设计物资采购方案时，方案的设计规格、设计内容以及设计文件等都需要按照业主方的要求来进行设计；设计单位要向业主方索要明确的采购物资规格和数量。而在明确了物资采购数量、规格等相关采购要求之后，紧接下来的采购管理便成了基于业主方多项目资源管理中的一个管理难点。物资采购管理作为组织或企业供应链管理中的首要环节，其对组织战略的制定和实施起着重要的决策作用。
2）在物资采购管理中，其管理模式的选择取决于业主方和参建机构的合作方式，物资采购管理模式正式确定之后，在某种程度上会影响并改变业主方以及各个参建机构的发展战略目标。而采购管理模式的选择、对业主方发展战略的影响等内容都属于供应链的管理范畴，所以我们说，物资采购管理是供应链管理的核心。
3 多项目业主采购和承包商采购的区别
3.1核心采购组织由承包商转移到业主
现行一般的工程项目物资采购，是以承包商作为核心组织的采购，在特定的条件下，以承包商为中心进行采购和供应；而业主采购，则以项目业主作为核心的采购组织，可将采购纳入业主方组织战略的高度，考虑将多项目物资采购纳入组织战略的范畴。
3.2采购范围不同
工程承包商的物资采购，一般为中标承包工程范围内的采购，由于管理水平方面的原因，目前很难实现承包商企业范围内的多个中标项目的集采，属于单项目采购的范围。
4 业主方基于多项目的组织外部供应链研究
4.1非业主核心
现行的整个多项目系统供应链，从多项目参与方相互关联紧密程度的角度上看，由于业主方与相关工程物资供应商之间的基本不关联或较低的关联程度，因此认为一般情况下是以承包商作为核心组织来建立多个供应链，从业主方多项目系统范围内看这多个供应链是十分松散的。
4.2多项目供应链战略
在现行的供应链系统中，业主只是简单的用户，被动地接受供应链的各种要求，除了能提出质量、工期等相关要求外，基本处于多项目的辅助地位。业主方想要改变这一现状，必须调整组织的多项目管理战略，建立新的、以业主方为核心组织的供应链系统。
5 结束语
综上所述，在组织的多项目管理，或者说在组织的供应链管理中，物资采购是其管理的首要环节，对组织战略的制定和战略目标的实现起着一定的决策作用。21世纪以来，随着市场经济体制的不断改革与深入，业主方多项目资源管理模式已得到了广泛的应用和推广，相信在未来的一段时间里，基于业主方的多项目管理模式仍然会得到长远的发展。
参考文献
[1] 王兵，徐小斌，郑洪帖. 基于供应链的采购管理[J]. 商业研究. 2002（10）.
[2] 冯军. 加强供应链管理 提高企业的竞争力[J]. 科技创业月刊. 2006（06）.