加强人事“三基”工作建设提升人力资源管理的能力

摘 要：新疆油田公司自2008年集团公司ERP人力资源管理系统正式上线，系统的建设完全是依照人力资源管理是第一资源的管理理念，按组织机构——岗位——人员的架构建立的，是为了满足人力资源管理的总体业务需求开发设计的，是一个战略性的人力资源管理。

关键词：加强 “三基”工作 人力资源

新疆油田公司自2008年集团公司ERP人力资源管理系统正式上线运行以来，已经经历了三个春秋。系统将人力资源管理的业务贯穿在系统中，只要用户是按照“四按”（按业务、按岗位、按时间和按权限）原则和工作流程应用系统，就会将人力资源管理的各项业务和平常的工作结果存储在系统。同时，及时准确地完成人员相应信息的变更。这样，不仅通过应用保证了人员信息管理的及时、准确，而且可检验人力资源管理各项工作中业务流程的正确性。使人力资源管理者通过系统应用，了解和掌握本单位组织机构、岗位和人员状况。提高了人力资源管理工作的水平。系统应用的这种方式，使得新疆油田公司数据质量得到了大幅度的提升，这也为促进人事“三基”工作，奠定了良好的基础。

1.公司人力资源现状

1.1基本情况

截止2011年9月底，新疆油田公司在册员工总量为51032人（合同化和市场化），其中合同化41267人，市场化9765人。与去年同期的在册员工总量51485人相比（其中合同化41956人，市场化9529人），用工总量减少了453人.其中合同化员工减少了689人。如下图：

截止2011年9月底，新疆油田公司用工总量中管理人员有9442人，专业技术人员8825人，技能操作人员有32765人；与去年同期相比（管理人员有9473人，专业技术人员8591人，技能操作人员有33421人），从两年员工的变化可以看出，专业技术人员增长的比例较大，增长了234人，增长了3%。

1.2组织机构和岗位设置

新疆油田公司组织机构中二级单位有41个。二级单位组织机构的设置标准和人员编制截止2011年8月，已经完全下达。系统中的组织机构名称正在规范中。而岗位体系设置，由于人员情况复杂，岗位名称不规范，正在依据集团公司的要求，在收集、了解中。还未有标准的岗位体系的建立。

1.3年龄结构构成

目前新疆油田公司员工的平均年龄在42岁左右，老龄化趋向比较明显。三支队伍的大部分人员也分布在36岁至45岁之间，但是管理人员的平均年龄还有向上发展的趋势，平均在46岁左右。管理人员在组织中有管理、指挥以及协调的职能，一个单位业绩的好坏与本单位管理人员有着直接关系，管理人员关系着一个单位的成败兴衰。

1.4学历结构构成

公司的整体学历大部分分布在大学本科和大学专科。近几年以来，公司通过人才战略计划不但吸收了大量的高校毕业生，也鼓励在职员工通过自学、电大、夜校等多种途径来提升自己的学历水平，使得公司的整个学历水平比以往有了大幅度的提高。但是在技能操作人员方面，由于新疆地区为自治区，少数民族较多，虽然普及了汉语，但是还有很大一部分技能操作人员的学历水平较低（主要是分布在少数民族），初中以及初中以下员工所占的比例仍然很大，占了整个技能操作人员的20%左右。

1.5技术结构构成

管理人员主要集中在正科到主办之间，专业技术人员主要集中在中级和助理级之间，这两类人员的比例比较均衡。但是对技能操作人员来说，虽然高级工和中级工的人数所占的比例较大，但是未取证人员也占据了相当一部分比率，达到了17.4%（5694人）。对于整个公司来说，对未取证的技能操作人员的取证培训应该进一步加强。

1.6员工流动情况

从去年同期截止目前，新疆油田公司员工减员情况为262人减去死亡97人外，有165人调出中石油和离职。人员流失较严重。且大多是专业技术人员和高技能操作人员。

2.公司人力资源管理方面存在的问题

通过各岗位按权限操作系统，发现如下问题：

2.1组织机构与岗位配置

新疆油田公司自2008年上市和未上市重组整合以来，人员在上市和未上市之间调整频繁，组织机构的编制需要进一步清理和重新设置。同时，由于历史的原因新疆油田公司各类人员多，变化也较大，特别是技能操作人员，遍布置集团公司所有列出的工种。岗位设置也没有一个规范统一的序列，更无完整的岗位描述，导致人与岗位不匹配，岗位重复、人员效率低下。

2.2招聘与员工流动

2011年新疆油田公司引进的毕业生多为主专业人员，而目前新疆油田公司在一些通用专业上缺乏人才。同时，因为没有对岗位进行工作分析，无法确定工作性质、复杂、难易程度，这样导致岗位人数无法配置，招聘过程中相关人员对招聘过岗位职责和任职条件不一致、不统一。并且招聘工作无规范化、制度化、流程化，随机性和口头化严重。2011年，新疆油田员工离职或调动到中石油以外的人数为164人。员工流失较多。公司和员工有关确定双方劳动关系的任何合同或协议不及时，影响员工的稳定性，对人员流失有影响。流动的大部分人员是专业技术人员和高技能的操作人员，均是投到效益较好的企业中去。

2.3各类人员管理

2.3.1技能操作人员

目前新疆油田公司技能操作人员未取证以及初级工人员占全部技能操作人员的三分之一，并且这些员工的平均年龄在30岁左右，对于提升这部分员工的技能等级有很大的空间。

2.3.2专业技术人员

与去年相比，专业技术人员在三支队伍中所占得比例虽然有了一定的提高，但这部分新增的专业技术人员主要是各大专院校新分毕业生，基本上还需要师傅的“传、帮、带”来提升自己的业务水平，这部分员工能够独当一面还需要时间的磨练。

2.3.3经营管理人员

目前新疆油田公司管理人员平均年龄较大，由于经营管理人员大部分是在各单位机关部门工作，而机关编制和管理经验等方面的限制，人员替换不及时，老经营管理人员的一些思路和经验不能被很好的传递到新人。同时，新的工作理念和方法老的经营管理人员吸收也较为困难。

2.4培训与开发

新疆油田公司目前培训工作是以年底单位报计划，经公司层审核后确定。这种方式大部分是根据管理人员的主观想象为依据，未从岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求，可能与实际情况有较大的差异。而且目前一些业务上的工作大多采用会议形式进行培训，真正通过脱产培训的反而是一些理论知识，与实际业务结合还是有一定的差距。同时，由于培训结果与绩效考核不挂钩，也不能提高员工培训的积极性。

2.5薪酬与绩效考核

新疆油田公司虽然按照集团公司的要求，将经营管理人员、专业技术人员和技能操作人员的岗位工资标准设置不同，并在集团公司同一行业里基本是一致的。在一定程度上保持了统一。但是，员工的其他一些福利待遇未进行规范和统一。造成虽是同行业，工资相差不大，但员工收入却相差很大。同时，公司经过几年的积累，绩效考核制度虽在逐一的建立，绩效考核工作也定期定人完成。但是尚未形成绩效考核体系和系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。未对目标层层分解到各个部门，而每个员工部门目标制定个人目标更是没有。同时，员工个人也没有与其上一级部门负责人的任务和职责挂钩。全员绩效考核的方法还未建立。未将绩效考核与整个绩效管理工作结合起来，考核工作没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。由于绩效考核标准不明确，各级管理人员绩效考核只能是摸着石头过河，员工对考核更是摸不着头脑，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

3.公司人力资源管理建议和解决措施

只有完全掌握了本单位员工的现状和存在的问题，才能更好的促进人事“三基”工作建设，提升人力资源管理水平。针对以上分析所存在的问题，下一步应该从以下几方面入手：

3.1理顺组织机构和人员编制，建立岗位描述机制

建立健全公司的整体运营模式和业务流程，确定各单位组织结构，分析单位职责，做到权责明确，职责清晰。在业务流程和组织结构的基础上，建立一套完整的岗位描述，包括岗位职责、任职资格、配置人数，岗位关系、岗位考核关键指标、工作分析等等。

3.2建立招聘制度，招聘工作随业务发展而不断改进，确保留住人才

起草招聘流程制度，明确招聘各环节相关部门的职责和要求，使得招聘工作制度化、流程化、规范化、书面化，避免不必要的扯皮现象。岗位配置和员工招聘工作，随公司发展和业务运营情况要不断完善和改进。同时，招聘中要注意人员搭配问题。在人才管理上要逐步地、分批次、分层次地与员工签定相应时期的各类合同或聘用合同，留住优秀人才。

3.3针对三支队伍人员，依不同状况提高素质

3.3.1针对技能操作人员，加快加强以岗位练兵为主要内容的基本功训练，尽快提升员工的技能水平。

新疆油田公司计划利用本单位实施的“321”员工培训发展战略以及四位一体培训体系，尽快把这部分员工的技能等级提升到一个新的高度。

3.3.2针对专业技术人员，加强专业人才队伍的稳定，整体素质还需提高。

从去年同期截止目前，从新疆油田公司辞职、调动的专业技术人员超过200人，这部分专业技术人才的流失给单位的人才队伍带来了很大的损失，使企业人才资本出现下降趋势。目前企业需要进一步提高专业技术人员队伍的学历水平以及专业技术水平，利用培训和教育功能来着力提高各类人才的创新能力和创造能力。在企业培训工作中开展新理论、新知识、新技术、新方法的专项培训，依托高校、培训基地以及定向培训等方式加大对人才培训教育的投资。

3.3.3针对管理人员，应该转变用人机制，探索用人新方式，形成一支科学合理的管理队伍。

这需要我们进一步转变用人机制，在工作和职位上打破年龄、学历、资历的限制，合理设置工作岗位，放手使用新人、大胆使用新方法，进一步营造一个公平、竞争的工作环境。将老经营管理人员的经验传下去，在使用新人的同时，对老经营管理人员加强新理念、新方法的培训学习。

增加三支队伍人员的工作激情，增强人才队伍开拓创新的积极性，激发员工的进取心，最终实现企业经济发展与人才资源开发的双丰收。

3.4建立业务为主，理论为辅的培训机制，将培训结果与绩效考核挂钩

培训计划中项目设定，应以系统中人员情况为主进行分析，同时考虑本单位岗位情况。按岗位需求培训的紧急度进行培训项目计划的安排。业务培训需求紧迫的先培训。分阶段、分层次、分步骤地进行员工培训。通过培训增加与员工交流时间，了解员工思想动态，逐渐把握每个员工性格特点、需求欲望、分析优势、帮助员工规划个人的职业发展。同时，培训结果与绩效考核挂钩，针对不同岗位的工作性质、业务要求规范和在职人员情况，分批分阶段进行专业技能培训，主要是通过内部培训完成业务的培训，通过外部培训完成理论知识和新理念的培训，提高员工培训积极性。

3.5优化薪酬福利体系，推进全员绩效考核

员工薪酬待遇，应根据职位不同、承担的责任不同、在工作扮演的角色不同，调整薪资的结构，特别是奖励部分。应根据公司实际逐步完善员工福利待遇体系，提高人员的稳定性。

绩效考核是企业人力资源管理的核心。建立健全绩效考核体系，设置明确的绩效考核标准，并公开透明相关考核制度，将绩效考核结果与奖励挂钩，采用下一级与上一级工作任务和职责考核挂钩，层层相连，挂钩考核。使每个员工了解自己每年的工作任务和目标以及公司的总体目标，了解绩效考核的合理性与公平性。这样，才能使用绩效考核工作有效性突现出来，员工的满意度和责任感会增加，同时也为企业人力资源管理工作的水平不断提高奠定了基础。

综上所述，通过系统应用，以系统数据说话，找到人事“三基”工作的不足之处，以“三基”工作中基础工作为基石，梳理人事基础工作中的各项业务流程，并加以规范化、制度化，加强基层各级班子建设，提高三支队伍人员的素质。通过系统应用，了解和掌握员工的工作分析、培训需求、绩效指标方面的准确信息，加之分析汇总，提升人力资源管理水平。