施工过程成本控制研究

摘要：本文详细分析了项目施工中成本控制的特点、控制内容和控制方法，用挣值法对施工过程中的实际成本费用进行动态控制，通过费用偏差、进度偏差、费用绩效指数和进度绩效指数、监控实际成本与计划成本之间的偏差，进行实时的差异分析，采取措施及时消除偏差，可有效控制施工项目的成本。

关键词：项目施工 成本控制 差异分析

Abstract: In this paper, a detailed analysis of the characteristics of the project construction cost control, control of content and control methods, with the earned value method to dynamically control the actual cost of the construction process, deviation by the cost, schedule variance, cost performance index and schedule performance index monitoring the deviation between the actual cost and planned cost, real-time analysis of the differences, and to take measures to promptly eliminate bias, which can effectively control the cost of construction projects.Keywords: project construction cost control variance analysis

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中图分类号：TE42 文献标识码A 文章编号

1、 挣值法应用分析

挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的成本状态，挣值法分析的基础是建立成本基准计划，即确定计划值。在此基础上可以选择施工期间任何一天的实际进度数据与基准计划对比计算该状态日项目成本偏差值，做挣值分析。在应用挣值法对项目进行施工成本控制中，我们首先设定界限偏差，在挣值法理论中，项目成本偏差率和进度偏差率无明确的标准值，因此在实际应用的时候，一般需要视项目的实际情况。

项目在应用挣值法对成本和进度进行捆绑控制和检查时，主要选择人工材料等作为检查对象，并未考虑所有成本产生要素，包括管理费和其它间接费等。这是因为管理费及其它间接费在此安装项目上占据很小比例，主要是项目部人为加以控制即可，不作为成本控制的主要对象。

因此本文应用挣值法，对项目所投入的人工材料进行动态检测，并在检测结果上，对项目的成本偏差率进行分析，当超出设定的界限偏差时，及时查找和分析引起偏差的原因，采取切实可行的纠正调整措施。成本偏差就措施则可以在非关键工作上适当利用时差、延时、资源调整或其它方法，以不超界限偏差为准，达到降低成本的目的。下面图例加以说明：

挣值法示意图

(1)费用偏差(Cost Variance即CV）

CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：CV=BCWP-ACWP.

(2)进度偏差(Schdule Variance,即SV).

SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异，计算公式为：SV=BCWP-BCWS.

(3)费用执行指标(Cost Performed Index,即CPI）

CPI是指预算费用与实际费用值之间的比值，计算公式为：CPI=BCWP/ACWP.

(4)进度执行指标（Schdule Performed Index即SPI).

SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS.

2、 项目成本控制实施情况分析

为确保工程按照成本计划顺利完成，项目部在施工的各个阶段通过对工程的直接费用（人工、材料、机械）进行成本的动态控制。项目部以所制定的施工成本计划作为成本控制的初始基准点，并以月为单位，每两月设立成本实施的检查时点，对项目成本计划执行情况进行动态跟踪、分析与评价，以及时发现问题和解决问题。在今后工作中加以调整，下面具体分析说明。

偏差分析及措施：前期工程若进度偏差SV为正值，说明已完工预算量大于计划预算量，因此进度计划没有出现偏差，保持良好的进展情况。若费用偏差CV出现负值，可能是以下问题：人工费过高可能是前期负责人安排劳务公司配合项目部布置临设、搭建库房等，所签认的临时用工过多。而每个施工工程使用临工是不可避免的，并没有太多的优化办法，而临时用工价格高。所以只能强调现场负责人更需加强成本意识，在施工过程严格把控用工计划、用工数量及零散用工项目，做到不浪费用工、也不过分苛扣用工；材料费过高可能是分包队伍刚刚进场，对现场不是很熟悉图纸，以及工人的不熟练而造成的浪费，项目部根据这一情况，对分包队长进行技术交底和对工人进行现场指导，减少材料的浪费。

进入正常阶段施工全面展开，各个分项工程的人力物力均大批进场，此阶段的管理工作是最为紧张、繁重的时刻，项目全体人员，上至项目经理，下至劳务工人，同力配合，各尽其职，项目的运转非常正常，根据计划成本和实际发生成本的对比，用挣值法绘制出成本动态曲线图，项目成本与进度都与预期基本保持一致，无大偏差。但在这阶段项目的成本控制有几个重点：

(1) 人工费的控制。

此阶段实际完成预算量根据计划量偏差不大，项目部主要在费用上加以控制，根据每月进度而计算人工费，实际支付分包队伍不超过成本计划中的人工费，即使超支，也要下月支付。

(2) 材料控制是重点。

一是材料采购。项目部对主材进行询价了解钢铁、铜在年后涨幅了解，提前做好了应对措施及对主材料的采购计划。以钢管桥架、电线电缆采购的例子，实际上配电箱、灯具、开关面板单价的采购，项目部也是在全面了解材料市场价格后，通过招标选出多家供应商，并从中将价格降到一个合理的程度。在配电箱与灯具方面，技术负责人工作极为重要，要与专业工程师、厂商的多次探讨研究，确定配电箱和灯具型号生产实施，从根本上避免了配电箱与灯具进场后不能满足现场实际需要而返厂返工。

二是材料质量好坏的控制。项目部在材料采购过程中，首先对多家供应商进行评选，从材料来源进行把关，材料进场时，材料员质检员应当检查其规格、型号、产地、外观等是否符合要求。再通知项目部技术员、监理、甲方代表现场取样送检，材料堆放应设置标牌（注明名称、产地、规格型号等），同时施工队伍在使用过程中，应根据实际情况提出该材料的性能状况及改进意见书。同时将现场反馈及时通知材料部门，以审定供应商。

三是材料领用的控制。

项目部根据成本材料使用的总计划，计算出各个分项工程的材料计划，由此制定材料限额领用制度。项目部根据主材和辅材的划分采用不同的控制，一方面主材按照工程量清单的总量为依据，根据实际进展情况制定材料损耗标准，要求分包队班长按照进度计划领取并在材料领用单上签字。另一方面辅材实行计划包干，节约的材料由分包所得，超过预算部分如果没有合理签证也将由分包承担。如电管管件、管卡、弯头、直接头等等，分包队伍都有不同程度的节约，实现了项目和分包的双赢。同时项目部要求施工员从总体上熟悉吊顶综合布置图，充分了解吊顶内通风空调风管、给排水管道、消防管道、装修吊顶吊杆龙骨的复杂程度，而进行吊顶内的明配钢管、放线、定位，减少交叉施工产生的工作量不必要返工工作量。

(3) 进度成本的控制

项目部对进度计划的控制主要是寻找最佳施工完成点，把成本控制在最低点。对项目部而言，进度并不是越快越好也不能拖延合同进度。合理的进度计划给项目会带来良好的效益，“合理”就是在合同规定的完工时间内完成项目的实施。一方面保证进度而采取的措施费达到最低，故进度成本最低；另一方面确保合同规定的时间内完成项目。

虽然本文主要研究的是施工过程控制，但竣工结算情况不可忽视，其对成本控制方面影响很大。此工程顺利完工后，收集整理结算资料便是重中之重，所以

项目部采取的相应措施如下：

1) 项目部全体人员配合生产负责人整理工程联系单及现场签证单，技术负责人整理设计变更单，整理齐全后全部交由商务经理（公司预算部）进行工程结算价的编制工作。

2) 由技术负责人牵头，负责竣工图的绘制工作，由于竣工图的完善与否决定了结算工程量的准确性，施工员配合技术负责人审核初版竣工图，商务经理与劳务公司核对结算工程量的计算初稿，发现缺漏，完善竣工图；

3) 项目部安排现场施工员及时作出返工证据收集，返工费用索赔得以及时确认。

参考文献：

孙三友,马荣全,于东东．建筑工程施工成本管理体系[M]．北京:中国建筑工业出版社,2001．

魏文彪等．工程项目施工成本管理便携手册[M]．北京:地震出版社,2005．

杨露江等．建设工程施工管理[M]．北京:中国建筑工业出版社,2009．

周三多,管理学原理与方法[M],上海:复旦大学出版社,1999．

注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。