经销商:买断新品经营权后

A品牌系列白酒是内蒙古包头市场的强势品牌，在包头市的中高档白酒市场处于绝对领先的地位。酒厂采取经销商买断的策略，市场行为也是以各买断经销商的自主运作为主。经过2002、2003年的操作，当地强势经销商已经基本完成了市场份额的瓜分。

“八年储藏酒”(以下简称“八年”)是A品牌系列白酒中推出较晚的子品牌。买断“八年”经营权的经销商当初依靠对市场的敏锐感觉起家，目前正试图转向规范化管理，它的优势是具备较多实战经验，弱势是没有经营管理理论功底，社会资历浅，不具备广泛的社会资源和行业认同，资金存在较大缺口。“八年”是该经销商惟一有较大销量的主力产品，经过十几个月的经营，“八年”已经成为当地30―40元价位中的领先品种，截至2004年2月份，销售额已达700多万元。

作为一家刚刚站到起跑线上的公司，该经销商有种沉重的生存压力和进一步发展的迫切渴望，因此希望扩大“八年”市场占有率、进一步提升销量。经过长时间的接触和深人沟通，笔者在2004年2月以营销顾问的身份加入该公司运作。经过历时1个月的调查分析，公司确定了阶段提升方向：

1．规范制度、提高员工素质、扩充并培训人员以形成满足扩张需求的平台。

2．提升主产品销量和市场占有率，提升公司行业地位和品牌形象。

其中，关键点是平台搭建和产品迅速起量，而产品迅速起量是改变公司现金状况，以给整个提升计划预留时间的重中之重，公司决定由此下手。

形势分析

一、社会环境和公司环境分析

1．无政府资源，无社会网络，不具备行业领先地位和影响力。

2．中高档酒店(即A、B类酒店)网络健全，但相对于其他A品牌买断经销商并没有比较优势，只是持平而已。基本无批发和零售渠道， KA卖场也无优势，分销区域狭窄。

3.公司在酒店客情方面具有相对优势。公司内部业务员均为老员工，有较高的凝聚力，人员稳定。

二、市场分析

产品：“八年”具有一定的知名度和认可度，是一款处于发展成熟期的产品，但产品概念模糊，除了包装特别(地区原因)、口感认同度较高外，尚无其他可以迅速起量的优势。

价格：酒店供货价38元，零售价48―58元，比老百姓家庭聚会消费水平稍高，但很适合商务应酬和政府接待。此价位正好在酒店中、高档白酒消费最集中的价位区，而此价位产品都无绝对优势，各方处于胶着状态，“八年”具有提升销量的潜力。

渠道：酒店客情维护较好，与酒店各环节人员的关系较好。而其他强势经销商因势力强大而与酒店交恶，在与酒店的合作中管理粗放，服务不及时，客情紧张。

促销：市场中各方均不重视促销或使用不得法，是一个可以重点发力的机会点。

顾客：包头所有的竞争者都很少集中与消费者沟通。谁最先与消费者进行有效沟通，谁就具有引导消费者的能力和市场颠覆力量。

成本：“八年”并不具有成本优势，相反，市场领导品牌“x年老酒”的经销商具有巨大的成本优势和规模优势。但机会存在于观念差别：我们认为阶段利润可以低一些，而“x年老酒”的经销商则认为利润不能低于其设定值。这样，公司在一定时期就有了相对优势。

广告：包头没有强势媒体，媒体投放上各方均无优势。

三、SWOT分析

优势：公司员工战斗力具有相对优势，产品销量具备提升潜力，市场容量仍可进一步分割，营销组合具有创新机会。

劣势：政府关系、社会资源，资金实力等决定了任何市场企图和行为均需具备隐蔽性和突然性，不可正面攻击，这样整体意图才可能实现。

威胁：“八年”是目前该公司迅速发展壮大的惟一机会，任何闪失均将造成无法承受的严重后果。一句话：赢得起，输不起!

机会：不具备行业地位的追随者是隐形的，隐形者的早期行为不会引起行业领导者的重视。现阶段，严谨而创新的促销组合是高效低耗的手段。

四、分析结果

综上所述，突破点是在酒店中倍受冷落的消费者。有效突破工具是有针对性的渠道促销和终端促销。竞争策略是提升业务服务水平、加快反应速度，优化资金投入节奏、主动竞争以遏制竞品的反击、以样板店建设开始由点到面建立优势市场地位和提升市场份额。作为行动的基础，要全面改进公司原有业务流程、管理制度不合理的地方，循序渐进、坚定地导人规章制度，使员工以更好的作风和工作态度迎接全面竞争的到来。

排兵布阵

一，渐进改组团队

鉴于公司管理粗放及存在“脑体倒挂”现象(中层干部威信及收入反不如基层业务员)、缺乏业务协调运作经验的状况，短期内完成调整会因时间太急迫、任务量大、改变太剧烈而引起公司员工不适应和抵触，经试验和沟通，公司决定在原有机构之外另行设立市场攻击团队――促销部，该部门全面负责终端的品牌宣传、提升销量、遏制竞品反攻、收集信息等促销工作任务。在新组建的团队中全面导人新观念、新制度、新考核、新流程，形成战斗力后以其影响现有业务部门改进工作。这化解了业务部门的不适应症，也给业务部门留下了改进的时间。事后总结时发现，这样的安排是非常符合公司现状和习惯的，可以说，这成就了企业全年任务的顺利完成和既定目标的实现。

二、反季节促销

传统上，大家普遍认为每年进入3月后，白酒消费即开始进人长达 6个月的淡季，直至9月底才开始恢复。但公司逆向思维，把反季节促销拉动当做利剑使用，理由是：1．众芳未开我独放。因不存在干扰，顾客记忆深刻，很容易实现宣传目标。2．此季山中虎正眠。竞品认为此时该收起一年的精神，“按时”休整了。3．酒店消费3月份后也被认为是淡季，店方乐于给冷场中添一些热闹，要价也会比旺季时少得多。4．包头促销历来没有规矩，从业人员素质低下，在酒店终端无信誉，大家将促销的作用仅仅理解为应景式地拉动销量，缺乏一整套管理、培训制度，无正确理念与可行的使用经验。此时推出一支焕然一新的队伍，以严明的纪律，规范的服务去打动酒店与顾客，是事半功倍的妙招。

因此，公司拟定了以下促销原则：

1．严明纪律、流程，确保团队团结一致，要求大家树立“主动工作、快速反应”的工作作风。

2．不追销量，着重与终端各环节人员及最终消费者进行深度沟通。

3．促销工作第一要务是品牌宣传，即使消费者不买，也要让其记住是“八年”的促销活动，记住这个品牌。

4．严格促销现场节奏、流程、推销顺序、标准推销话术控制，公司甚至提炼出了1分钟3句话推销完毕的标准工作流程。

5.确立样板店高频次促销、非样板店大密度促销、扶持店长期促销、竞争店遏制性促销等有层次、有针对性的单店单策促销方针。

6．促销内容要易执行、有新意，从3―4人执行一个店逐渐过渡到单店单人。

促销内容举例：

3月为树立形象期。只要酒店同意做活动，单店单策，买酒送烟，买酒送菜……只有一个中心任务：让酒店在此阶段认识到这支队伍与众不同。

随着新品上市及促销部人员的逐渐到位，在3个月内，在酒店终端推出了大规模名人赠饮、演艺促销、现场游戏活动促销、免费赠饮、节日 (母亲节、儿童节等)送鲜花等活动内容，吸引了消费者的目光，从声势上对竞品成威慑与打压。此时的促销要求是在活动酒店中，全面压制竞品销售，如遇到反击，马上加大力厦，直至竞品不再跟进为止。

此阶段收获十分巨大：振奋了团队士气，打压了竞品势头，超额完成了任务，并且在促销活动执行过程中，将正规的管理和制度、流程逐渐引入业务部门，对公司新老员工产生了良好的影响，并初步提升了公司在行业内的地位和威望。

在保持终端渠道热度的同时，公司在产品上市周年、中秋节、圣诞节、新年夜及时推出针对消费者的感恩回报促销活动，礼物不大：一支定做的钢笔、一个打火机、一个小小的毛绒玩具……消费者的惊喜使公司觉得这些活动是及时的、被认可的。事实也证明了这些活动在使公司完成目标销量的同时，也成了当地市场流传的佳话。

其实做到这点并不难，关键是要始终贯穿一个观念：要战略性地运用促销组合工具，全力建立相对优势，然后聚焦、快速突破。

三、反季节涨价

随着反季促销的拉动效应逐渐明显，各个竞品(主要是A品牌的各个子品牌)开始全线跟进，但“八年”已占有领先优势。从3月份促销开始，“八年”销量逐渐逆市攀升，到6月份白酒最淡季，达到了日销量近万件这一包头该价位白酒从未有过的纪录，这影响了一大群投机白酒买断的经销商跟进，一时间酒店内新品大量涌人，市场上形成了混战。

此时，经过3个月针对性集中促销打击，原来的市场单品销售冠军 (价位28元，比“八年”低10元)已经被“八年”拉下老大位置，而涌入的新品种实力不大，也无营销手段和管理经验，企图靠高额开瓶费一招成功。公司分析到，在现有优势下用开瓶费相抗衡将造成费用过大、利润降低而无法持续发展，因此定出了新的应对措施：

1．全品项产品反季节涨价，单箱涨价24元。

2．利用手中原先积压的啤酒，推出买4瓶“八年”送1件啤酒的遏制性促销。

利用前期旺销势头顺势涨价，“八年”全品项产品操作空间将得以增大，而且“八年”的涨价是物有所值的，如果竞品不涨价，将无力竞争；如果竞品涨价，将承担市场认同风险。促销力度继续加大后，虽然单店中出现了利润亏损，但费用摊薄后仍然盈利，这给竞品造成了无法逾越的促销鸿沟，使其无法跟进。

此对策一经推出，竞品一个接一个退出酒店终端，转入批市或陷人难以维持的境地，最重要的是打击了其他竞品介入此轮竞争的信心。

四、郊县结网分销

郊县结网工作源于一次分销商的申请。随着促销活动的深入开展，包头市场关于一支从未有过的“促销团队”的传说也越来越多，以至于这支队伍出场寸，竟品促销员会退避三舍，会引来竞品的领导亲自考察。市区内的火爆促销直接带动了郊县分销商的热情，他们提出要公司在其市场内开展促销活动以壮声威。这样，在原本就具有吸引力的分销政策基础上，加上新的促销活动，使得公司在与郊县分销商的合作中更占主动。

五、流通突围

流通渠道(批发市场及小型卖店等)一直以来是“八年”的空白，以前均由市区内的大分销商操纵。在酒店终端形成优势后，在大分销商合同到期后，“八年”决定建设流通网络。行动时间定在竞品没有算到的月份内，比市场经验提前15天，公司在流通渠道开始铺货，促销政策是50件送7件，100件送16件……方法很简单，但产品铺市阻力非常小，推进很快，比设想要好得多。

战果总结

2004年全年，“八年”单品销量突破2000万元。增长100％，并击退了众多竞品的围攻，改变了市场格局和当地中、高档白酒的竞争方式，“八年”买断经销商也因此成为包头市场行业领军者之一。虽然这个成绩并不能与一、二线城市的销量相比，但在底子薄弱的前提下取得如此进步可渭不易。

总结一年征战，经验有以下几点：

1．产品竞争要有一个符合竞争强度的、运作良好的平台。

2．要集中力量取得相对优势。优势一旦获取，工作决不能放松，而应使之更明显，发展更迅速，尽量拉大与竞争对手的距离。

3．对目标对手的攻击要形成持续的、足够的压力，直至对手退出此次竞争或重新进行定位。

4，对营销团队的再造方案和导人细节是第二位的，首先要使方案被团队成员认可和接受。

5，要引导、利用消费者的力量来颠覆市场，必须首先聚焦于消费者，反复宣传，反复促销，反复再反复。

6．面临竞争优势临界点时，即使已经用尽全身力量，也要再坚持打对手最后一下，这一下可能彻底改变市场竞争格局。

7，做别人不做的事。对别人也在做的事情，要比他更努力、更下力气地做。

8，要有获得和保持竞争优势的方法，踩对节奏，抓准大处后反复考核细节，促使团队找出解决细节问题的可行方法。

9．在竞争中，要动态分析“当前情况”下哪一个营销要素最有可能形成优势并保持下去，然后集中力量于此要素，不断加强直至完成阶段目标。

10．关注目标竞争对手的对手，他们的行为往往有利于增加我们的利益，缓解我们的压力，有助于我们控制竞争节奏。

11．善战者谋势。营销要素的组合在于因机因势，顺势而为。4P均可成事，关键在于如何获得、保持相对优势，以及反应的速度。

后 记

以顾问身份介入公司运作，往往面临的困境是公司高层热切认可与怀疑观望相杂，中层貌合神离，基层不理解甚至公开抵触。在进入“八年”买断经销商公司之初，笔者同样面临这一困境，初期我曾试图在公司原有业务平台上执行方案，但事实很快证明走不通，计划不仅执行不到位，还时刻面临被故意拆台的困难。眼看从“执行到位”开始的培训与督导已无法落实，迫于无奈推出了“渐进式”改造方案，以争取公司老总的理解和耐心，重新带出一支新队伍，做出一些新业绩，再反过来影响公司旧有的秩序和习惯。事实证明，这一调整虽然被动却及时有效，取得了“初慢终快”的效果。

其实，有上进心的公司成员并不排斥改革，而是排斥改革初期的不习惯和不方便。当改革以一种春风微熏式的渐进方式展开时，改革本身就被公司成员当成了自我“维新”，当成了其乐于主动参与的、引以为荣的“自己人的内部事”，尤其当市场反馈的信息给大家以前所未有的荣光时，这种“维新”还成了“很重要、很自尊的事”而被主动接受和推动。

业务流程的再造并不神奇，无非是战略正确、调度灵活、执行顺畅、监督方便、管理规范等，但关键点就是“被接受”――被“被改造的对象”接受。

(编辑：孙曙光ssg＠cmmo．com．cn)