企业业务流程再造与组织结构创新

【摘 要】创新就是要建立一种新的生产函数，流程再造是对企业流程进行重新思考和重新设计，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。本文分析了流程再造与组织创新的关系，并进一步探讨了组织创新的路径和流程再造的思路。

【关键词】组织创新；流程再造；结构创新；制度创新；文化创新

一、流程再造与组织创新的关系

1.流程再造理论。20世纪80年代以来，世界逐渐进入了全球化、信息化、市场化及高度竞争的变革时代。时代的变化深刻地改变着人类社会，对企业原有的组织形式也提出了挑战。1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著出版了《再造企业：经营革命宣言》一书，明确提出了再造理论概念，标志着流程再造理论的形成。根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的定义，流程再造是根据竞争环境和顾客要求的变化，对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式。流程再造就是要把被职能制分割得支离破碎的流程重新整合起来。流程再造与企业组织结构变革密不可分。流程再造后，须建立起与之相适应的新的组织架构。

2.组织创新理论。人们对创新概念的理解最早主要是从技术与经济相结合的角度，探讨技术创新在经济发展过程中的作用，主要代表人物是现代创新理论的提出者约瑟夫·熊彼特。熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”；熊彼特进一步明确指出“创新”的五种情况：（1）采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性；（2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中；（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；（4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。后来人们将他这一段话归纳为五个创新，依次对应产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。其中，组织创新是其他一切创新的基础并为其他创新提供动力。一般认为组织包括以下三个互相联系的三个要素：第一，制度创新。制度是企业的行动准则，具体包括组织机构设计、职能部门划分、岗位职责描述等文件。制度创新是组织结构创新和流程再造的保障，对流程再造和结构创新起支持作用。第二，结构创新。结构创新是企业在组织架构、岗位职责和权力分配等的创新。基于流程再造的企业组织结构变革的方向是精简企业管理机构，促进组织结构扁平化。扁平化的组织架构主要包括总部、团队和信息平台三部分。总部负责战略方向、营造企业文化；业务团队直接面向顾客，迅速响应市场；信息平台指支持监控平台和其他信息网络系统，由原来的职能部门演变而来。它避免各部门之间传递、复核、等待信息和业务活动所造成的时间、财力和人工等浪费。第三，文化创新。文化创新是企业组织创新的动力和源泉。制度的强制性对企业组织创新起到了保障作用，但是强制性的制度需要借助于文化才能被认同，因为组织文化具有渗透性。而且制度不可能是完备的，需要组织文化去填补。组织文化创新指改变与组织结构不适应的价值观念和行为习惯。组织变革应当以文化的变革为先导，凝聚变革的力量。

3.流程再造与组织创新的关系。流程再造和组织结构创新反映了在经济全球化、技术更新加快、产品生命周期缩短、顾客需求个性化和市场竞争加剧等因素影响下产生的。流程再造强调以“流程”取代原有的“职能”，重构企业组织结构。可见，流程再造与组织创新密不可分。（1）流程再造是企业组织创新的途径。组织创新是对企业组织结构进行的重组和变革，目的是建立一个有利于组织目标实现、适应环境持续变化的相对稳定的组织系统。为了实现这一目标，组织要有优化的业务流程、科学的结构、创新的制度和积极的文化。（2）组织创新是流程再造的必然结果。组织创新的目的是快速响应市场，它要求流程必须是以市场为导向的，必须打破传统的组织结构中职能部门的界限，以流程为主线，以顾客需求为目标，进行组织创新。

二、企业组织结构创新的路径

（1）直线职能制结构。直线职能制结构是把直线制结构与职能制结构结合起来的一种组织结构，它以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，进行专业管理。直线职能制结构管理层级多，信息不畅且容易失真、横向协调困难，各自为政，对市场变化反应迟缓，决策效率低下。直线职能制结构是在以卖方市场为基础的经营环境下产生的一种组织结构形式。随着买方市场经济的到来，直线职能制结构越来越表现出了对经济环境的不适应性。（2）矩阵型组织结构。矩阵制组织是对直线职能制结构改进后所形成的一种组织结构形式，是职能型组织与项目型组织的混合体。项目组织与职能部门同时存在，可以同时发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向协调优势。但是，由于项目成员来自不同部门，且是临时组合，要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验。（3）流程型组织结构。流程型结构是以流程为核心，以市场需求为导向，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，将各种管理职能集成为流程的一种组织方式。流程型结构强调以首尾贯通的整合性流程来取代过去的被各种职能部门分割的、破碎性流程，每一个流程都直接面对“顾客”（包括内部顾客），可以提高快速响应市场的能力。

三、流程再造的内容

（1）对原有流程的整合。在直线职能制组织结构中，流程被职能人为地割裂。流程是按照内部指挥系统构造的，是条状的而不是网状的，条与条之间没有交叉，而且与外部市场没有接口，缺乏与供应商、销售商、顾客的联系。流程再造就是要打破原有的组织框架，使企业的流程向供应商、销售商和顾客延伸，从而可以直接从利益相关者那里获取信息，以增强市场响应能力。对流程进行重新设计和调整，首先涉到的是“事项”的整合问题。即对直线职能制下分散且杂流的程进行删减和归并，使繁为简；即将相关专业的职能进行合并，删减不创造价值的事项。（2）对业务流程的信息化。信息技术为流程再造提供了强有力的手段，啥默认为“信息技术是业务流程再造的必要条件，如果没有信息技术，要谈再造，无异于痴人说梦。”现代信息技术包括人工智能、通讯、多媒体等技术，是多种技术的组合，可以为企业流程再造和制度创新、技术创新提供强大的技术支持。因此，企业在进行业务流程再造时，一定要注意充分利用信息技术，并以信息技术为依托，并进行组织创新。目前，我国绝大多数企业大都实现了企业管理信息化，但相当多的企业只是将信息技术用在了原来的业务流程上面，而不是利用信息技术对原有和流程和组织结构进行再造和创新。例如，有些企业花巨资购置先进的计算机设备，但是却只是利用计算机替代原有的人工工作，而没有以此为契机对业务流程进行整合，并对企业组织结构进行改变。信息技术建设的确提高了管理效率，但对企业的整体效率并未有多大改善，甚至带来了高昂的成本。因此，企业进行业务流程再造，离不开信息技术的支持。

组织创新离不开流程的再造，同样流程再造的过程其实也就是组织创新的过程，是组织创新的核心。不管是组织创新还是流程再造，都是企业对内外部环境和市场需求变化的一种积极应对。在目前极具动态的市场环境下，企业只有始终保持创新的积极状态，才能够不被市场所击败。

参 考 文 献

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