给企业做减法

虽然多数经理人抱怨职责负担过重，但很少人愿意放弃其中任何一项事务。这是组织生活的一个极大矛盾：人们很善于开展新事务，比如新项目、会议、提案、工作小组等，但要停止已经存在的事务，却困难得多。

原因在于，人们抱怨太忙碌的时候，其实是在满足自己某种满意度和自豪感。而且，他们不愿承认自己做的是低价值或不必要的事情。找出别人在做的不必要活动比较容易，而主动表明自己的活动并未增加价值是有风险的。那么，能做些什么来停止自己组织内的多余活动？

区分降低成本和减少工作。很难要求人们去做会导致自身失去工作的事，因此尽量先去除职务，然后才和“幸存者”一起去除不必要的工作；让削减工作成为集体活动。虽然经理人不太愿意指出自己领域可以去除哪些工作，但他们常常可以看出其他地方减少工作的机会；

在所有新委员会、团队和项目的章程中加入“日落条款”。应该一开始，就给活动参与者一个预期，让终止活动的过程，成为组织各项活动生命周期内的一个自然事件。

——《哈佛商业评论》文章指出，所有组织都需要定期按下“终止”按钮，停止会增加不必要成本和复杂性的活动。但若要这么做，必须处理人们易于展开事情、不易叫停的心态。

恢复力

2006年，纽约联邦储备银行曾经组织了一个专家组，研究在联邦储备电信系统内部的银行间支付行为，结果发现，居于整个金融网络最核心的是其中的66家银行，它们之间的资金流动占每天交易额的75%。其中最大的25家银行是完全联系在一起的。这意味着，只要有一家银行倒闭，其它银行都会倒闭。金融危机的问题不是“大而不倒”，而是联系太过紧密：当危机出现的时候，根本就无法将出了问题的银行从整个金融体系中隔离。

一个系统必须在效率和稳健之间做出艰难的权衡。日本企业曾经提出所谓的“零仓储管理”，恨不得仓库里一个零部件都没有，不容许重复建设和闲杂人员。当泰国的洪水爆发之后，日本的供应商受到很大冲击，就是因为存货跟不上来。一个组织、一个社会中应该容许存在一些看来没有效率的部门和人员，说不定在危机到来时会起到意想不到的作用。

在瑞士就存在着一种看似累赘的另类的货币系统WIR。WIR最早起源于20世纪30年代大萧条时期。当时银行和企业纷纷破产，一些失去信用额度的商人自己创设了一套货币系统。加入WIR的商家互相支持，彼此之间的债务可以用瑞士法郎偿付，实在没有钱，也可以请求网络中的其他成员，用物物交换的方式代为偿付。当瑞士出现经济衰退的时候，WIR这种非正式货币的交易量就会增加，从而缓冲失业率增加、消费疲软对经济的负面冲击。

“做不了”文化

大公司有很多好想法，但却没有创新，是因为大公司在把这些想法付诸实施之前，需要经过层层审批。在这个过程中，只要出现一个自恃聪明的人，说这个想法有点纰漏（他们这样做通常是为了炫耀自己有多聪明，或者是为了巩固自己在公司的地位和威信），这个想法往往就会被毙掉。这种情况多发生几次，公司就形成了“做不了”（Can’t Do）的消极文化。

——硅谷风投大佬本.霍洛维茨指出，创新能力很强的巨头，会去寻找那些看上去的烂但其实创新性十足的想法，久而久之将会推动“放手去做”（Can Do）的积极文化。