浅谈降低施工项目成本的途径和措施

摘要:为保证施工质量、按期完成施工任务,各项目部都会在编制施工组织设计中开展价值工程活动。根据项目施工的实践,从增收的角度探索降低施工项目成本的途径和措施。

Abstract: In order to ensure the quality of construction on schedule to complete the construction tasks, the project will be in the preparation of the ministry to carry out the value of construction organization and design engineering activities. According to the project construction practice, from the perspective of income it explores ways to reduce the cost of construction projects.

关键词:施工成本;建筑工程项目;预算管理;管理措施

Key words: construction cost;construction projects;budget management;management measures

中图分类号:TU72 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)08-0072-02

0引言

在施工阶段应用价值工程不同于设计阶段应用价值工程,重点不在于考虑如何实现这个功能,而在于考虑怎样实现设计人员已设计出的工程。降低施工项目成本的途径应该是既开源又节流或者说增收又节支,只开源不节流或者只节流不开源都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的效果。下面从增收节支的角度论述降低施工项目成本的途径和措施。

1强化管理,提升执行力

古语:“为者常成,行者常至”在施工项目中,人员来自四面八方,管理人员大都是临时组合,这样就存在缺乏默契,管理思想也可能不够统一的问题。这就导致实际工作中下级有时无法正确理解上级的意图,加上怕出错挨批评,因而上级不指示、不安排、不检查就不敢执行、不敢汇报,缺少责任心和主动精神,甚至有现成的规章制度也不执行。本着“事不关己,高高挂起”的思想,在工作中造成极大的浪费。

如何治理改造这些不必要的浪费,首先要强化目标管理,锻炼职工的执行能力,在具体运营问题的处理过程中要学会“拧螺丝”培训项目部人员的责任心和个人素质,让项目部的每个成员懂得管理(管理就是通过计划、组织、控制、激励培训等手段,把战略变成期望的结果)其二,组建学习团队,激发员工的主动性和创造性,让管理者明白执行力是什么。我认为执行力就是:沟通职责、锁定职责、善于授权、要事第一、善于管理、抓好监督。简单化理解就是达成目标的行动力量和过硬管理能力。所以说在施工项目中强化管理、提高执行力是治理施工中浪费的第一要素。

2改变施工程序混乱,劳动效率低等问题

一个项目成本的高低很大程度上取决于项目经理的综合素质及个人组织协调能力,所有亏损项目的共同点是施工程序混乱,制度不严,监督不力,管理随意性大,缺乏事前规划性,严谨性和预见性。一些国字号的建筑施工企业中,强调规模而忽略项目管理,现场施工长期依赖外包队伍,存在许多隐患:①无论在工程质量、进度及成本都控制在外包队伍身上,也就是施工企业被外包队“牵”着鼻子走。②在选择外包队时容易良莠不齐,鱼目混珠,而签定劳务合同时,又因约定不严谨、纰漏颇多而造成纠纷不断,官司不断,使企业形象、信誉、资金上都蒙受损失。③由于外包队的信用缺失,吃亏的永远是企业。如有些包工头在施工时常借种种原因超额索要工程款,积累一定数量后携款私逃,丢下的半拉工程和拖欠民工的工资最后只得由施工企业埋单。④施工企业在进入市场获取份额时交纳了昂贵的“入场费”,工程到手后,在划分不同等份以“单价”形式“清包”给外包队,外包队根本就不用承担任何的成本风险。在这场不平等的交易过程中,最大的赢家自然是包工队。实践经验告诉我们,完全依靠包工队打天下的企业是永远长不大的,况且如今,建筑行业用工政策出现了新变化。建设部提出,三年内在建筑市场取消包工头,北京已经率先执行,各省市地区也紧随其后;另外,今后参与工程建设只能通过工程总承包、施工总承包和劳务分包三级模式来进行。因而,在新形式下,施工企业应利用市场化手段尽快推进基层队伍组织模式的变革,改变现有的包工队占主体,内部职工队伍边缘化的不利格局,尽快组建“专业化、架子式、股份制”工程队,加紧对信誉好、势力强的包工队进行收编。

3成本要进行详细核算

在开工前就要由计划部门牵头、有关科室配合,将项目中预算成本、计划责任成本分门别类列出,进行比较、分析,看哪些项目肥,哪些项目瘦,哪些项目在投标时没有考虑进去。其次,抓好成本控制点。通过“三种成本”测定分析,掌握了分类项目成本及各种费用构成,对较肥的单价成本,先适当提留,再适度调整。之后,制定成本费控制目标,与施工队在施工过程中进行控制,有些可交由相关业务部门控制,如招待费、办公费由办公室控制,财务费由财务人员控制,材料费由物资人员控制等。施工队的工、料、机成本费纳入承包合同中。业务人员的成本费应有详细标准,使整个成本费处于严格控制过程中。在就是要做好成本分析原始记录。对在投标中漏项的成本,在施工过程中实际增加的项目成本,还有材料单价上涨后的相关费用,要及时找监理、业主签字,为工程索赔做好原始资料上的必要准备。四是开好成本分析会,小结阶段成本实施情况,分别由有关部门与施工队进行分析,总结经验,其中技术质量部门要分析质量成本(包括工程质量问题的返工费)情况,找出原因,制定整改措施;物资设备部门要分析材料费节超原因和材料消耗水平;统计部门要综合工程量的完成、进度、人工节超、材料、机具费节超、劳动定额执行情况;施工队分析工程量完成、人工节超、材料、机具费用节超情况;财务部门根据各部门分析情况,提出奖罚实施意见。通过程序化的成本控制,达到其最终目标。

4把握重点,加强项目施工环节的控制

利用货币形式在项目施工过程中对管理对象的耗费实行全面管理,运用标准成本进行项目成本管理是一个行之有效的方法,具体做法:①制订标准成本。确定建筑产品价格的依据由建筑预算定额、预算单价、材料结算规定和取费规定组成,根据施工图预算书文件,施工企业结合工程项目特点、自身作业条件,编制合理施工方案,在此基础上制订工程项目标准成本。项目标准成本由人工费标准成本、材料标准成本和费用标准成本组成。标准成本是完成施工任务的预期成本。在制定过程中,做到既能激发职工最大积极性,又紧宽适度,既合理,又能够争取达到。②采用成本差异考核办法。实际成本与标准成本或预算成本之间的差额叫做成本差异,工程项目在施工期间,由于种种原因,发生的实际成本与预算成本和企业制订的标准成本不符,产生不利差异和有利差异。通过考核,及时发现“差异”,反馈信息。成本差异相应分为直接人工费成本差异、材料差异和机械使用费用差异。③建立项目成本责任制,推行项目管理是实行项目经理负责制的施工管理方法。项目成本管理应在项目经理主持下,把成本管理的各项内容责任到人,分别进行核算和分析,建立成本核算责任制;健全成本原始记录,严格执行成本开支范围,运用成本管理各种方法,及时对施工活动进行动态分析,从各环节、各岗位上挖掘成本潜力。

5化施工方案,确保工程安全、质量并举

施工方案的优化,对于提高经济效益、加快工程进度、保证质量安全,都起着关键性作用。在选择施工方案时应遵循五个原则:一是根据工程计价情况,按照土建和安装工程的工艺顺序,确定本工程的施工顺序和平面上的区分、分段以及立体上的分层,有利于组织流水作业,以加快工程进度。二是结合工程特点和现场施工条件,选用技术上先进、经济上合理、质量上可靠、安全到位、能够顺利实施的施工方法。三是尽可能采用机械化作业。四是确定施工方案时的技术要求和标准,特别是新工艺、新技术、新材料、新设备,必须制定相应技术要点和操作要点,按工序实行作业指导书管理,使“四新”成果在工程上推广应用。五是贯彻“安全第一”思想,把安全工作列如施工方案之中,为安全生产提供全程监控和指导。

总之,对建筑企业而言,必须抓好项目成本管理,加强项目成本管理力度,使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。