细节落实是提升顾客非常满意度的有效手段

回顾自己与A.O.史密斯合作的经历，公司在管理上得到了很大的提升，人员素质在行业内都是数数二，服务能力也是出类拔萃。无论对公司的发展，还是公司员工都愿意与A.O.史密斯继续合作，彼此在理念上早已融为一体，最让我受益最深的则是A.O.史密斯方方面面管理的细致入微。

给予服务人员专业培训。与一般企业不同的是，在我们公司一个服务人员的上岗是需要接受双重考核的，首先人员被招聘到公司以后，公司并不急于让其上岗，而是经过公司个月的培训期，如对安装知识的掌握，对A.O.史密斯品牌的理解，对客户服务技能的掌握，对政策方面的学习之后，公司向A.O.史密斯沈阳办事处提出上岗申请，办事处人员对上岗申请人员再进行二次的培训与考核。理论考核之后，再进行实际上门操作的实践，这两项考核结果出来以后，确认这个人员无论从思想意识，还是从实操能力上都具备了上岗的条件，才由办事处颁发上岗证。过不了办事处这一关的考核，就没有上岗证，也就意味着不能上岗。因此公司每招聘一个人，是要经过双方共同的考核和认可。A.O.史密斯这样做的目的是为了提高人员素质，提升我们服务的专业性。

当名服务人员正式上岗以后，开始与各种各样的客户频繁的打交道，客户有千万种，但服务的标准则是一样的，A.O.史密斯工厂人员不但深入终端一线，也深入安装现场，为服务人员做好指导工作，在现场解决各种疑难问题。8年来，我们公司一直坚持每周三开例会的习惯，从未间断过。每次开例会A.O.史密斯工厂的人员也都亲临会场，听取服务及管理人员的讨论。在会上讲讲工作当中实际发生的问题，下一个地区有可能发生的问题，把这个问题拿出来，和大家一起分析如何避免同样的问题发生。

另外对服务人员进行灌输，怎么将品牌力在现有的基础上，再一步步提升上去，怎么能把这个品牌维持住，提升其美誉度。

原来人常说，打江山难，守江山更难，A.O.史密斯热水器产品在辽宁省的市场占有率也是非常高的，如何保持并提升市场份额，虽然销售并不是我们公司的主业，但有销售才有我们的生存之本，因此我总是在讲，从南京总部到沈阳办事处再到咱们公司，再到下面的各个服务网点，一个政策出台以后，通知办事处，再到达我们的服务网点，谁来执行?是我们的一线人员，只要不脱离主线，灌输到一线人员的思维当中，最后由他来向客户执行，基本都是接着A.O.史密斯的要求来，我讲的最多的东西是执行力，如果上面政策下来以后，到终端我们不执行，或者执行不到位，那可能这个政策不能完全的实施，

对服务人员进行有效激励。在新品上市之前，办事处(服务中心)就会把总部关于新品方面的专业知识，传达到公司来，然后对服务人员进行培训，让服务人员要掌握用户的使用方法。到了销售环节上，在商场实现销售以后，销售人员把客户资料报到售后，也就是报到公司这里来，把客户信息完全录入到A.O.史密斯的管理系统里，服务工作就开始进行，首先服务人员到库房提货，然后安排物流，将货物通过物流按着客户的信息送到用户家里。现在是两种安装方式，一种是通过物流将产品送到用户家中，然后安装师傅再与用户约好安装时间上门来进行安装。还有种是带货安装，就是公司鼓励安装人员买自己车，自己带货进行安装，这样做的目的减少送货与安装之间的时间，提高用户的满意度。不管是哪种方式的送货，A.O.史密斯都会把送货费用给到服务人员，我们公司也绝对不会截留，让这部分的钱真正的利用起来。这一点得到了服务人员的普遍认可，员工们感到无论怎样做，只要是能提升顾客满意度的事，都会得到总部的支持。

曾经有段时间出现客户投诉的事情+而我们又不知道，致使满意度有所降低。为了提升顾客满意度，公司实行信息闭环，即服务人员服务完成以后，离开用户家之后，将信息反馈给公司内勤，在6个小时以内，公司进行回访，如果客户满意，就可以关单，整个服务结束，如果客户不满意，公司将另派人员进行二次服务，但不会让原来的安装人员去，因为他做的工作用户已经对他不满意，一定要安排服务好的人员，甚至会安排服务经理，进行二次服务的目的，就是要让客户重新对我们的服务进行评判，希望能通过二次服务来改变先前的印象，服务完成之后，认为没有问题之后，就可以关单，整个服务结束，等待南京的客服启动回访。

南京总部客服是百分之百的进行回访，针对网点，针对每个安装师傅的服务的状况，都要进行详细的回访，回访当中如果能达到35％的满意度，则会获得A.O.史密斯的奖励。而公司则在这个基础上提升至40％的满意度比例，追加奖励。无论是总部还是公司在提升顾客满意度上相互配合，鼓励服务人员将服务工作做好，我常说到用户家里其实30％是工作，70％是服务，A.O.史密斯所倡导的是非常满意服务。这不光体现在工作专业，负责，更体现在对用户生活方面的关怀，一般安装热水器的时间，通常都是用户装修的时候，家里有一些需要打眼的工作，如客户有这方面的需求，完全可以帮助用户做一下。目的是提高品牌在顾客心目当中的认知度，其它品牌不做，我们做了，我们在这一点上比别人认同度要高，通过服务来扩大品牌知名度，扩大用户品牌忠诚度，他会向他身边的亲属和朋友，可能他们会一个影响，在一定程度上对咱们的销售也会产生了良好推动的影响，

对服务人员进行体系化管理。从一个四人团队发展成为近百人的服务公司，这个过程也是A.O.史密斯在辽宁省迅速发展的状况所要求的。刚刚接手时，并没有因为自己没有分到好的区域而抱怨，首先想到的是先把工作做完，你把工作实实在在的做好，逐渐得到A.O.史密斯的认同以后，市场自然就起来了，A.O.史密斯公司是个真正做事的公司，与这样的公司打交道，只能拿出你的出色工作表现，才可能得到你想要的东西。这么多年来，A.O.史密斯这种先做事的方式不仅影响了我，也影响了公司的每个人，做服务就要有不管怎么样，先把客户做好的心态，然后再谈条件谈报酬。随着服务量、服务区域的扩大，现有的服务人员无法满足需求。为了适应发展的需要，我将公司划分成三大部门，即物流安装，维修、后期保养(客户使用两年以后，我们进行内胆清洗)。这三大块就形成三个部门，三个部门人员的增加，随之而来我一个人就无法管理，不能面面俱到。于是提拔几个服务经理，服务经理通过管理内勤，进行信息跟踪与传达，然后每个服务经理下面细化分成几个队，这几个队有服务队长，服务人员，有管理内勤，有服务经理，内部就十几个人，服务队长能解决的，服务经理不用去，服务队长解决不了，提升到服务经理，在回访过程中发现问题了，就要把问题反馈到服务队长这里，服务队长处理不了，再把问题提交到服务经理，这是管理内勤需要做的工作。服务队长也要做一些事务性的工作，一个服务队就几个人，管理上相对较为容易，小的问题内部解决掉，解决不了就需要服务经理出面，出现场。到现场处理完以后，是这个部门出现的问题+针对这个部门出现的问题，进行有针对性的培训。在公司例会时就让公司全体都知道这个事情。通过这样一个完整的管理体系将在服务当中发生的问题一级一级的消化掉，最终就是为了提升顾客的满意度，让顾客投诉有门，有反馈。

这是一个细节取胜的年代，任何方面要想有所成效，对于细节的处理都必须精益求精。A.O.史密斯就是一家对细节力求做到极致的企业，追求顾客的非常满意度，这是一个过程，更是一个结果，这样的做事风格也必然影响着每一个与它合作的企业，也必然促使企业更加快速的发展。为顾客提供更高的服务。