铁路施工项目成本管理现状与改进措施

【摘　要】：本文结合我国当前铁路施工成本管理的通行做法，深入分析施工方的成本控制原则。通过对铁路施工企业的成本管理的分析，阐述其中的弊端和产生原因，提出可行性意见和建议。

【关键词】：铁路施工，成本管理，成本控制

目前我国建筑市场逐步与国际市场接轨，国外承包商纷纷涌入，竞争压力十分巨大。与时俱进成为时代的主流，铁路施工项目的成本管理需要不断改革，不断精细化。理论和实践相结合，寻找成本管理的新路子、新方法，不仅可以增加施工方经济利益，更能健全企业管理机制，增加竞争力。

一、我国当前铁路施工项目成本管理的做法

目标成本控制、预算成本控制，我国铁路施工项目成本管理经过这些步骤发展为目前的责任成本管理，这是成本管理的进步表现。

现行的成本管理一般分为三个层次:一是总量成本控制，即该工程总成本额；二是承担项目的施工方的管理费用控制;三是各个班组的生产成本管理。我们可以将其细化，即为:1、施工项目所需物资价格的市场调查；2、施工项目预算。现在定额管理是责任成本管理的基础，一般以企业内部定额和国家有关部门颁布的预算定额为主；3、对工程中标价、预算价、施工组织设计、现场需求、确定的定额及标准进行综合分析，编制责任成本预算；4、把责任预算层层分解到作业层，直到落实到每一个人；5、制定各责任中心的职责范围和考核标准，形成责任成本控制的网络体系；6、各责任中心建立相应的成本账户，按月编制绩效报告，使责任成本在各个层次和各个环节上均受到控制；7、建立考核、奖惩制度和分配兑现制度，实行成本否决。

二、分析问题，查找原因

在铁路施工的发展中，这些做法有其优势的地方，但却日益显现弊端。分析可知，从工程项目中标开始到工程项目完工，主要的做法是控制生产过程中的成本支出，在这之中，忽略了很多细节。

1. 忽略了中标前和施工完成后的成本管理

工程项目的成本管理应该从工程项目投标开始到工程项目竣工后的保修、回访才结束。在工程项目中标前，主要是控制工程投标的费用。在激烈的市场竞争中，施工企业的投标成本非常庞大，如果缺乏对这个环节的成本核算，就不能科学地评价项目的盈利能力。而施工完工后的成本管理，主要集中在竣工交付费用和转场后剩余资产的处理，很多施工企业不注重这方面的成本管理，造成项目终结时大量资产流失或转移。

2. 缺乏了有效的岗位责任控制机制

缺乏有效的岗位责任控制机制是施工方的问题之一。目前大部分施工企业没有建立“以岗定薪”、“以业绩论英雄”的分配机制，先天不足为责任成本管理下了隐患。个别企业虽然实行了岗位责任制，但与成本控制结合不够紧密，制度过于粗糙，不能有效地激发员工自觉进行成本控制。管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费、电话费、招待费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用，特别是办公费、差旅费和业务招待费开支控制不严，这些问题在项目部是普遍存在的。而且，在一般铁路工程项目中人工费约占10％左右。而实际中，项目人工费支出往往高达15％-25％。原因在于有些项目一方面给施工人员支付工资，同时在外聘农民工，支付民工费；在人员的使用上存在部分不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排多人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力。

3. 没有建立完整的责任成本管理体系

在项目施工的各个环节，有很多影响成本的因素，包括经营开发、生产要素、技术力量、工序安排、施工进度、安全质量控制、环境保护以及信息沟通系统等，任何环节失控都会影响成本。因此，成本管理体系应该覆盖所有发生费用的环节，特别是对成本影响大的技术、安全、质量管理必须纳入成本管理。

4. 在观念上忽视了成本创效的事实

成本管理是关于投入与产出函数，投入成本是创造效益的惟一源泉，没有投入成本，绝不可能产生效益。成本管理要用一种新的认识观———成本效益观念来看待成本和成本控制，要改变成本管理是“减少支出，降低成本”的陈旧观念。

三、 改革现行机制，寻找新途径

1. 将投标费用归入成本管理

目前建筑行业僧多粥少、竞争十分激烈，铁路施工单位更是面临着订单短缺的局面。为了承揽工程，有些单位不惜一切代价，投标成本占管理费的比重很大，非常有必要把投标费用纳入成本管理的范畴。首先是要把投标费用与工程项目的预算利润挂钩。任何项目的投标费用都不能超过该项目的预算利润，否则工程还没干就已经亏损。

要科学测定一个投标费用与预算利润的百分比，这个百分比不仅考虑全公司的中标率，还要分摊未中标项目的费用。中标之后，工程项目部就要按照既定的比例承担经营费用。二是要把经营成本列入投标工作责任制中，实行与标价和项目含金量相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。三是要提高企业整体的市场开发能力，杜绝盲目投标，系统策划好投标各个环节，提高中标率，减少不必要的成本支出。四是科学合理地确定工程报价，既要确保中标，又不能因降低幅度太大而造成先天性亏损。

2. 强化完工后的成本考核

(1)工程项目的总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在相关科目中隐藏问题。

(2) 在项目终结时结束所有的往来款项，特别要抓好劳务队的计价拨款工作，做到工程竣工不留尾巴，防止成本不实。

(3) 在材料的管理环节。对剩余材料和废弃材料以及各种临时设施，由项目部作价处理，损益列入项目成本，要防止以账面数移交或转嫁下一个项目。

(4)抓好工程拖欠款催要工作。工程款拖欠是近年来施工企业必须面对的现实，有的施工企业挂账成本高达几亿元，必须建立有效的机制，确保资金回笼，其中项目长是清理拖欠款的主要责任人。

3. 抓好影响成本的重大关键因素

施工企业的成本消耗与工业企业有本质的区别，对成本影响最为重大关键的因素是施工组织方案、施工方法和工艺、技术水平以及安全质量管理。方案不合理、技术不过关是成本失控的主要原因。因此，要建立方案预控机制和技术预控机制，重大工程项目或高尖难工程项目的施工方案必须由公司本级制定，要经过多次比选，必要时组织公司内外专家会审，确保选出最优的施工组织方案。

4. 完善岗位责任制，确保成本控制落到实处

根据成本发生的多动因理论，员工的成本管理意识、工作态度、综合素质和责任心，都是影响企业成本高低的重要主观因素，成本管理必须考虑人的因素。施工方一方面可以通过企业文化和思想政治工作来强化各级人员的成本控制意识；另一方面必须建立岗位责任制来保证员工自觉地控制成本。首先要建立项目领导的责效考核机制，把成本控制作为项目领导业绩考核的主要内容。其次要强化项目部各责任中心的责效考核机制，在保证工程进度、安全、质量的基础上，把成本节超数量作为工资、奖金发放的惟一依据。引入成本的系统管理观念。长期以来，施工企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析和研究，这种观念远远不能适应市场经济的要求。

施工企业成本管理涉及的内容非常广泛，单一局限于施工生产过程的成本控制并不能完全解决成本失控问题，必须开创成本管理的新思路，才能真正夯实企业的基础管理，为应对激烈的市场竞争提供不竭动力。

参考文献:

[1]刘玉新．建设项目全过程造价管理的探索[J]．科技创新导报，2008，（17）．

[2]尹贻林．工程造价计价与控制[M]．北京：中国计划出版社，2003．