浅谈企业核心员工的管理

核心员工是企业最活跃和最具创造力的生产要素，按照著名社会经济学家巴特莱的“二八”理论，占企业人员总数20%的核心员工，集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的核心竞争力、灵魂和骨干。换句话说，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住了这20%的核心员工。“千军易得，一将难求”的古训也证明了这一点。但同时，由于核心员工具有较好的技术水平、业务能力、管理经验及创新能力，便成为人才市场的主要争夺对象。而他们一旦“跳槽”，将对企业造成难以估量的损失。于是，如何运用正确的管理策略来留住企业的核心员工，便成为需要大家共同关注的课题。

一、核心员工的特征

核心员工，不仅要具有丰富的行业经验，还要具有高超的专业知识和管理技能。核心员工的缺位，将会带来企业内连锁的、甚至是更大的损失。由于自身价值的不可替代性，核心员工往往会拥有不同于普通员工的心理特征及行为模式，因此，充分了解其独特的心理牲及行为模式是吸引、留住核心员工的前提。

1、价值优越感。核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。这种独特能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人回报上区别开来，他们往往会比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。

2、更高的心理期望。相对于普通员工，核心员工清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性，从而期待更高的回报。心理期望的核心内容是企业与核心员工之间的关系，涉及到核心员工在决策中的参与机会与参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到核心员工的组织认可、领导认可以及自我实现等诸多高级需求上。

3、较高的专业忠诚度，较低的企业忠诚度。社会价值观的变迁，劳动力的自由流动就业渠道的拓宽，使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。

二、核心员工的管理状况

尽管核心员工的价值如此重要，大多数企业对自身核心员工的管理还是相当薄弱的，很少有企业对核心员工采取针对性强的管理策略，通过对某管理协会对国内多家企业近二千名员工的研究，揭示出如下规律：①超过70%的核心员工认为对组织负有责任，但只有51%的人认为组织真正关心他们，而对目前的薪酬水平感到满意的核心员工还不到总数的半数以上。②与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对组织的承诺方面是一个更加主导的因素。③核心员工认为组织的支持是对组织承诺最强有力的推进剂，但核心员工不太认为他们得到了足够的组织支持。④不论群体性质如何，包括核心员工在内，组织的工作环境同样也是对组织承诺强有力的推动因素。⑤核心员工对组织的忠诚正受到他们对薪酬的不满和组织所作的一系列的变革的威胁。

三、核心员工管理策略

现在企业管理核心员工的管理模式主要有年薪制、长期人才合同、职位晋升方法等，值得注意的是，这些方法的效果已经证明都是非常有限的。心理学的适应原理告诉我们，无论是多高的薪水，多高的职位，人们都会适应。一旦人们开始适应，那些曾经产生过激励作用的方法就会失去作用，那么，企业怎样才能在既不提升人力成本，又不会产生新的矛盾的前提下管理好核心员工呢？应从以下几个方面对核心员工进行有效的管理。

1、规划留人――明确组织内的核心员工特点。企业的业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心员工，是进行规划的第一步，而后要对员工队伍的现实任职素质进行大的“盘点”，分析外部人力资源市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。综合以上因素，可以对核心员工进行整体、系统的战略规划，从而为核心员工的有效管理奠定良好的基础。

2、事业留人――让核心人才真正进入企业的管理。对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与企业业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其真正参与进来并感觉到自身活动的价值和意义。

3、薪酬留人――加强对核心员工的激励。核心员工对组织的忠诚度受到绩效管理、薪酬以及工作环境三个方面的影响较大，因此，激励工作可以从这三个方面入手，即核心员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。①关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。②员工的回报包括经济和非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对核心员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划就是基于这种考虑。③营造氛围是核心员工发挥高绩效的基础，也是留住核心员工的重要因素。

专长不同，企业的核心人员对企业的回报要求不一样，对于销售人员，企业对他们的物质激励往往是提成和佣金，而这种做法对握有大量客户资源的销售人员已不能发挥更好的激励作用，因此可以对销售人员实行工资级别奖励制；对于技术人员，则可以实行技术团队奖励的方法，以帮助他们建立发展平台；对于一些虽有一定的管理能力和技术水平，但又跟公司前排技术需求不太相符的技术人员，可以建议公司给他们配备一些人员，并在公司监控下给予他们一个相对独立的空间来独立操作某些资源，从而消除技术专家离职给公司发展带来的隐患；对于一些追求成功欲望的高层管理人员，可以采取高层持股的奖励方法，在用股份来激励高层的同时，也为他们的离职编织一个无形的约束。

4、情感留人――面对核心人员流失时，HR人员要成为沟通的艺术家。在企业架构中，HR部门的首要任务是链接企业和员工，发挥好桥梁作用，既要给高层提供建议，又要与员工成为朋友，这就要求HR人员必须熟练掌握各种沟通的方式和技巧。作为HR人员，要代表企业与核心员工进行坦诚沟通，既要保证公司利益不受损害，又不能增加人才的心理压力。要想企业和员工达成双赢，就要发挥HR人员的协调作用，为员工提供离职后的职业发展建议，为高层迅速补充人才提供方案。要和核心员工真正实现有效沟通，仅凭工作上的日常交往是远远不够的，还要多花一些业余时间和他们进行交往。不仅要在工作和他们积极配合，在业余生活时间也要和他们打成一片。

5、采取有力的管理控制措施，最小化核心员工流失带来的损失。经验告诉我们：要留住人才，企业的整体因素非常重要。光靠待遇不一定留住人才，单靠感情也不一定留住人才，这里面既有机制的因素，也有环境氛围及管理者的因素，是既分散又集中的整体因素。尽管企业已从各个方面采取有效措施，但一两位核心员工的流失还是不可避免的。我们可以采取以下措施将损失最小化。

①战略制衡――人才储备。适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免其欲望过于膨胀，并能降低企业人力成本。

②核心能力的传递――导师传、帮、带。对某项技术、资源的垄断是核心员工难以管理的根本原因。目前，企业较常采用核心能力传递方式是“导师制”，通过核心员工的“传”、“帮”、“带”，使其他员工逐步掌握核心能力。

③诚信约束――声誉管理。在一个有效的人才市场，企业可创建一个正面强化核心员工个人声誉的平台，激励其“为明天而工作”。

④个人优势转化――创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢。如何把个人优势转化为企业优势则是保留核心员工的重中之重，比如核心员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。

⑤提高离职成本。离职成本可定义为硬成本和软成本两方面。所谓硬成本，是指员工离职后需向公司支付一定的违约金、培训补偿金等费用；软成本，主要是指员工离职的机会成本，如经常性培训、岗位津贴、贷款购房购车、补充商业保险等。一旦离职，这些待遇也相应取消。在具体操作时要注意软硬成本的有机结合，要通过巧妙地设置软成本，减少硬成本方面的制约措施给员工造成的不良感觉。

⑥注意知识产权及相关法律问题，如员工的职务发明或其他的技术成果所有权的归属问题，企业应制定符合法律的内部规章，在人员聘用合同的条款中明确阐明双方的责任、权利和义务，做到有备无患，以避免万一陷入法律诉讼的被动局面。