浅析中荷文化冲突下的跨国人力资源管理

【摘要】跨文化人力资源管理是当今比较重要的议题，荷兰作为我国企业走向欧洲的门户，了解文化差异非常重要。本文通过两种常见的工具分析中荷文化差异，并为有效的人力资源管理提供理论依据。

【关键词】荷兰，文化差异，跨文化，人力资源管理

一、认识荷兰

荷兰位于欧洲西北部，濒临北海，由于地势较低，荷兰人与水抗争的历史一直是个传奇。在荷兰有一句流行语：上帝创造了世界，荷兰人创造了荷兰。两千年前荷兰还到处是大片沼泽，洪水泛滥。中世纪时，人们开始筑坝泵水、围垦造田。因为任何一个工程都规模巨大，地跨几个城镇，涉及无数农户的田庄，关系到众多贵族的领地，所以大家只能齐心合力，才能战胜自然，为自己筑造立足之地。

二、中荷文化差异分析

1.霍夫斯泰德文化维度差异分析

表中可以看出荷兰是个高度个人主义的社会。荷兰人专注于个人和家庭利益，与同事保持距离，每个人把工作之外的闲暇和生活看得异常重要，表现出强烈的个人主义倾向。荷兰社会的显著特点是政府致力于缩小贫富差距，税制结构以累进税为主体税种，人们对社会地位与财富持既尊重又冷漠的态度，权力级距小，有强烈的平等观念。荷兰曾是征服世界的“海上马车夫”，他们独特之处在于他们对风险有很大的宽容度，具有相对较弱的不确定性规避的特点。对受压迫者和对抗英雄的人都有强烈的同情心，是温柔的女性主义。荷兰人是务实的，讲究享受现在，关心的是此时和此地，因此是短期导向。

2.克拉克洪和斯托德伯克六维度理论差异分析

可以看出荷兰更倾向与大自然做斗争，克服困难，具有一种乐天的生活态度。他们注重现在、有目标地踏实做事，崇尚个人主义，更多地通过协调办事，而不是强权。他们对于人性的假设并不是很明显。这个工具的分析结果和霍夫斯泰德的五维度分析是一致的。

三、荷兰中资企业跨文化人力资源管理

在跨文化的背景下，管理不当很容易造成冲突和员工流失，从而使企业利益受损。只有尊重当地的文化，实施人力资源本土化才能实现公司的长远发展。

（一）文化融合。对文化冲突的处理采取融合模式，求大同存小异，在保持母公司文化的前提上，有针对性的融入荷兰当地文化，符合当地的习惯，从而形成独特的子公司文化。同时要增强对外派人员的文化培训，吸引国际化人才，更有利于文化融合的控制。跨国公司文化的制定和定位很重要，是组织凝聚力一个重要因素，同时也影响到平时的管理风格以及制度的制定。管理风格要注意荷兰的社会文化和企业文化特征。

（二）实施招聘。管理层实行多中心法，管理人员从当地人员中招聘，有效避免了文化迁移和文化定势。同时由我国的外派人员要有国际视野，并对文化有深入了解，避免逆文化迁移。普通层级的员工实行全球中心法，招聘组织所需高级技术和能力的专业人才，并对其进行有效培训，融入到在荷兰的子公司的文化中。在荷兰进行招聘就要注意当地的社会文化，在招聘过程中平等和尊重是非常重要的，不能过分体现等级地位差别。比如公司中不分经理和管理者，直呼其名。在面试的询问中，涉及到宗教、人种和个人以及家庭私隐绝对不可以提出疑问或表露出任何的倾向性意图或下结论，对于学历和履历，不可以当面提出质疑，也不能让应聘者当场表现诸如推销或者立刻策划一个命题。

（三）培训开发。培训涉及到对外派人员的培训以及对荷兰员工的培训。对外派人员的培训主要针对企业文化和战略以及荷兰管理理念和方式的培训。可以将外派人员送往荷兰参加MBA培训或者在我国间接接受荷兰管理文化。对荷兰员工的培训就要结合当地的培训模式来实施。内容主要有公司文化、制度安排以及一些技术培训。荷兰人比较注重个人的职业发展，如果培训能有效的帮助到员工，有利于留住人才。可以参考当地的大型公司的做法，对培训制度进行完善。

（四）薪酬体系。薪酬体系的设计要充分考虑荷兰高工资水平和高税率的特点，同时荷兰作为一个高福利的国家，中企进入荷兰要吸引当地员工就要针对员工需求设计薪酬体系。制定跨国薪酬体系，和本国比较具有公平性，和荷兰比较又不失吸引力。外派人员可以实行长期激励机制，比如股权激励计划，将子公司的发展与外派人员的业绩结合起来，进行长远激励。同时要与当地的工会保持联系，在工会规定范围内进行活动。

参考文献：

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[3]苑鹏.荷兰公司的雇员参与制及其启示[J].管理世界，1999（1）：168-180.

作者简介：吴红玲（1992-），女，山西运城人，西南财经大学公共管理学院，专业：人力资源管理。