一个“烂尾”项目的启示

一个成功的项目必然有赖于有很多关键因素。但对于一个失败项目，也有很多教训需要总结，因为“失败是成功之母”。

因为项目管理不到位，一个当初寄托了无数希望的优质项目演变成“烂尾”项目，人人避之不及，其偶然之中也有必然。

项目背景

T公司是一家提供信息化产品和服务的软件公司，2010年签了一个“战略型”项目。这是一个质量管理信息系统规划的项目，客户是航天某院，项目周期为4个月，合同额为十几万，输出成果是一篇规划报告，要求并不很高。客户要求调研他们的信息化现状之后提出建设规划。

笔者当时在T公司担任PMO总监，负责所有项目的管理工作。和其他管理者一样，我对这个项目很乐观，充满了期待。因为这个项目看上去是不错的，算得上是“优质”项目。客户是大公司，明确表示，只要这个项目做好了，后面有的是大单。能给这么大一客户做项目，公司上上下下都很兴奋，动力十足，人人都争着进项目组。项目所涉及的业务正是T公司着力拓展的领域，人员前一段时间已经招聘到位。项目的进度、质量、范围要求都比较合理。

之所以被公司定位成“战略”项目，因为这个项目有投石问路的作用和功能。做好了，意义重大。老板不惜成本，空前重视，项目初期请了外部专家来讲课，。项目过程中又不断追加人手。但谁也没想到，一年后，这个当初寄托了无数希望的“优质”项目演变成“烂尾”项目，公司的各路精英几乎全被拖下了水，人人避之不及，交付物被客户多次打回来，勉强验收通过，却从此再也不谈下面的合作。

这是个典型的失败项目，项目过程几乎完全失控，虽然有很多客观和特殊原因，但项目管理不到位却是最主要的因素。

公司环境影响项目成败

T公司成立多年，与其他民营企业相比，老板是很重视管理的。ISO9000外审时，一位年近50岁的外审专家曾给出了“见过的做ISO9000最好的企业”的评价。公司上下，基本做到了“言必称流程，凡事要review”。但是，管理是很复杂的一件事，并不是形式上重视就真正做到位了。

出于重视，公司专门成立了项目管理部让我统筹负责。客观地说，我的权限很大，老板也很信任我。但在这个项目上，我时时感到很无力。

笔者那时刚刚加盟T公司不久，项目管理部刚开始运作。看到老板对项目经理的人选口头变来变去，销售总监让项目经理解散项目组，组员给项目经理安排工作等种种“乱”象和“怪”象在这个空前受到重视的项目中出现，作为公司的项目管理者，我虽然采取了一些措施，纠正了偏差，但始终未能规范好该项目的管理，也是有责任的。

这个项目的项目经理小W是个入职不久的新员工，30多岁，老板本来很欣赏。但也许是老板太重视这个项目了，不放心新员工。在项目启动后不久的一次协调会上突然宣布该项目的项目经理是老L。当场惊倒了所有人，尤其是小W和老L显得很尴尬。搞得主持会议的我无法继续下面的议程。项目经理都突然有了变动，还怎么安排下面的事？好在老板接着改口说“谁当都可以”。虽然经过我的协调，还是小W继续担任项目经理，但也因此埋下了隐患。老板的行为可谓随意。

项目经理人选风波过去不久，小W有一天突然报告说项目组解散了。销售总监告知有外协单位合作，报告由他们写，没T公司什么事了，让解散项目组。这么重大的一个项目，公司完全请外人来做？我不相信。何况按照职责来说，我是公司的项目管理者，直接汇报老板，没理由我不知道此事。果然，实际并不是这么回事。销售总监跟随老板已久，能力很强，喜欢随意插手其他部门的事情，没有职责分工、沟通管理等概念。其实，无论是老板，还是销售总监，他们的所作所为都是为了公司好，只是他们习惯了原来的工作作风和方式，还没认识到规范管理绝不只是规范员工的行为，更重要的是约束管理者随心所欲的行为。

在民营企业里，老板的个人风格往往就代表公司的文化，这些都会对项目产生一定的影响。正如PMBOK中所讲的，事业环境因素是围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。

弱势项目经理和强势组员

笔者曾经总结过，项目成功的要素是：组织的项目管理体系是前提，项目经理是核心，组员的水平是保障。

T公司的组织项目管理体系如前所说，有一些不够完善的地方，但总的说来，公司是支持项目管理工作的。但是在这个项目里，项目经理和组员的表现彻底断送了项目的大好前景。

表面看来，这个项目按部就班。在方方面面的支持下，小W很快做好了项目计划，并定期跟我和老板报告项目的进展，一切似乎和其他项目没什么两样。

但没过多久，我就发现，这个项目组的怪事又来了。由于是一个信息化咨询项目，加上公司的重视，配备的项目成员年龄都偏大，资历和经验都不错。但“老”人儿虽然经验丰富些，可是也容易“事儿”，今天提这个要求，明天提那个条件，而且都喜欢自己做主。比如有位40多岁的女同事C姐是项目主力，对工作很上心，很认真，但同时也很喜欢给其他人安排工作。小W面对这样的组员，根本就驾驭不了。

有一次，我发现小W没参加重要的项目会议，小W居然说，C姐说不用他参加。我真是有些无语，既生气小W的糊涂，也不满C姐的自作主张。虽然分别找他们谈了话，但成效并不大。也不知是不是老板曾经想换人的因素，在其他项目组里比较强势的小W在这个项目中一概听从老L和C姐的意见。老L和C姐虽然很积极，可他们毕竟不是项目经理，遇到跟客户打交道和困难的时候，他们不愿出面，不愿担责，似乎别人也说不出什么来。而小W对项目掌控不足，除了汇总项目进展，其他的事情很少操心。

而这个项目对我来说，可以说一开始就是失控的。我每次想要下决心进行大的调整时，总是顾忌这个项目的“特殊性”。

不断加人的恶果

回过头来看，这个项目如果不是后来不断加人，也不至于成为公司人人唯恐沾上的“烂尾”项目，盲目答应项目组追加人手，没有“狠下心”来堵住这个口，是一个深刻的教训，令笔者难以忘怀。

项目周期只有4个月，按照原先的设想，这个项目3个人应该就可以完成，但开工后，发现项目比想象的难度要大些，需要学习很多新业务知识。进度有些滞后，老L和C姐等人压力陡增，希望多一些人一起学习和研讨。就这样，项目组开始加到4人，然后5人、6人、最后一直到7人直接参与写报告。加上经常请来探讨的接近20人了。一篇信息化规划报告，聚集了公司这么多精英人才，有咨询顾问、产品经理、架构师、算法人员，甚至公司的技术总监。但一人一个想法，一会儿按照这个思路写，一会儿又，这个报告有8大部分，各部分之间有关联，参与的人越多，前后矛盾的地方就越多，就越难一致起来，争吵、沟通、调解矛盾、互相推诿、返工重写成了该项目的主旋律，始终在客户那里交不了稿。进度延迟越来越严重。到后来，不仅T公司的人拖得筋疲力尽，客户也无法忍受，对报告的内容要求越来越低，最后只要求不出现低级错误就行。但这种情况下验收通过的项目怎么可能指望带来后续的单子？

“向进度落后的项目增加人手，只会使进度更加落后！”这是软件工程经典读本《人月神话》的作者Brooks得出的结论。也许，这个结论不仅在软件项目中适用，其他项目一样也可以借鉴。

关于“战略型”项目的思考

表面看，这个项目造成这样的结果，主要是项目过程的失控，似乎有一定偶然性。在笔者任职期间，这也是T公司唯一称得上失败的项目。但深层次分析，也许一开始的项目定位就错了。这个项目无法承载那么多的期望，公司没有这样的业务能力。如果按照常规的项目来管理，虽然结果不一定比最终结果好，但也不会在投入了那么多人，耗费了那么长的时间后，客户却还如此不满。又或者，“战略型”项目再特殊，也应当制定合适的项目管理策略，这些都是值得思考的问题。