一个公益项目的“寄生”史

在赞比亚的偏远地区，许多因病死亡的儿童染上的疾病完全可以预防，比如腹泻引起的脱水。

然而，就是在这些经济极不发达的田间地头，你却总能有办法买到一瓶可乐。

1988年，身为英国一项援助计划技术执行官员的西蒙·贝瑞，对这两个现象展开了大胆的联想——可乐强大的配送网络是否能够被用来援助偏远地区投放最基本的、但有可能挽救生命的药品？

20年后，在多方力量的配合下，贝瑞和妻子珍妮终于开始实践这个设想。

他们建立了一家独立的非营利机构——“可乐生命”，利用可乐的配送渠道搭运“社会化产品”——防脱水的口服液、补锌营养片、水质净化片等，挽救当地儿童的生命。

“我们所做的就是利用未被占用的空间，让这些关键性的物品和可乐一道出现在它们能到达的地方。”贝瑞说。

于是，“援助匣”由此诞生，这是一个形状经过精心设计、耐挤压、能够紧紧地安插在可乐瓶颈部之间的盒子，一个标准的可乐箱子能放下10个这种“援助匣”，它们像寄居蟹一样被带到有需要的偏远地区。

这个巧妙的想法让“可乐生命”在Facebook等社交网络上赢得了数以千计的支持者，贝瑞也因此在2010年受邀前往柏林发表了一次TEDx演讲。“我们不想只作为这个好主意的发起者，我们想亲手把它变为现实。”他说，“所以我们在2010年辞去了工作，投入全部精力促成一次试验性行动。”试验地点放在赞比亚，但也能对亚洲起到指引作用，因为亚洲也有相当多难以到达的地区。在那里，儿童夭折率也很让人头疼。

可乐公司的配送体系是一部精致的庞大机器，几百家地方性瓶装合作伙伴生产和配送可乐的产品，销售地点遍布全球——几乎任何有人聚集的地方，可乐都会出现。

“可乐配送链的独特之处不在于从制造商到批发商，而是从批发商往后的一段。”贝瑞说，“那是各种微型商人的天下——骑摩托车的青年、往面包车上搬可乐箱的妇女等。这正是我们想借用的一段。”

“可乐生命”的这场试验将贝瑞夫妇带到了赞比亚。之前，他们同两家支持者在法国游走，为前往赞比亚筹得6000英镑行程费用。

其中的关键一方是可乐在赞比亚的生产商——赞比亚酿造厂，它是酿造企业英国南非米勒酿酒公司的分支，而这家全球企业一直致力于兑现它可持续发展的社会承诺。“英国南非米勒酿酒公司的加盟意味着我们有可能把‘可乐生命’的理念扩展到全球。”贝瑞说。

他们计划向30个居民区内的母亲和儿童监护人发放至少两万份“援助匣”，而这些计划内区域的居民每天的生活开销都在1～2美元之间。

“这些地区人烟稀少，医疗设施的补给尤为稀缺。”贝瑞解释说，“赞比亚全国只有70家登记在册的药店，而且全都集中在较大的城镇。”但有意思的是，即使在偏远地区，小卖部却随处可见，他们出售生活基本用品——洗衣粉、食用油、饼干、香烟，当然，还有可乐。所以，这些小卖部应该可以被用来发放医疗产品。

“可乐生命”在赞比亚的其他伙伴包括联合国儿童基金会和赞比亚国有医药销售企业“医疗连锁有限公司”。赞比亚守护者基金会则负责在当地居民区做知识普及工作。

“援助匣”中可以搭配各种产品，其中一样就是补锌的营养品。腹泻儿童服下这种营养品后，可以缓解病情的症状和发病周期，如果发放到位，每年最多能在全球挽救40万名5岁以下儿童的生命。

“可乐生命”在赞比亚的合作方希望通过发放治疗腹泻的套装来测试这种搭运的理念。

“我们希望得到有意义的数据。”贝瑞说，“我们在试验阶段的主要目标不仅仅是要挽救儿童的生命，更要测试出我们是否能够利用可乐的销售链来进行配送，让人们在腹泻来临时能在家中或者离家很近的地方拿到我们的套装。”

创新也促使“援助匣”在不断进化。如果采用透明的PET树脂材料包装，“援助匣”还可能被用于太阳能净水。把这种PET外包装放到污水中并在太阳光照下放置6个小时，紫外线便能彻底杀死水中导致腹泻的病原体。出于成本考虑，贝瑞搁置了这种想法，但瑞士水科技联邦学院给他寄来了一个水净化的包装样本，大小和形状与“援助匣”一致。

“可乐生命”募集了总共135万美元捐款用以启动这次试验，试验在2012年年初开启。在第一批捐助人名单中有来自强生公司的企业公民信托基金，该基金在欧洲、中东和非洲等地开展企业社会责任活动。

试验的结果是成功的，不但如此，他们还对“援助匣”的形状做了进一步的改造，使其能够更好地利用货箱的空间。

“可乐生命”的一个重要原则在于因地制宜，灵活应变。在输入环节中，当地政府或者NGO组织决定如何使用“援助匣”，因为他们对当地的公共卫生有更深刻的了解。

截至目前，“可乐生命”已经生产出了约3万个抵抗腹泻的套装，而其中有1.4万个已经送到了当地居民的手上，平均每天会有100个家庭受惠于此项计划。联合国儿童基金会指出，“可乐生命”的套装对于降低儿童因脱水及腹泻的死亡率有很明显的助益，也是推广公共卫生观念的好工具。

“可乐生命”的成功源自好的创新思想、社交媒体的传播和合作伙伴的大力支持，三者缺一不可。

Facebook和TEDx等媒体担当了推波助澜的角色，让“可乐生命”可以得到如联合国儿童基金会、强生集团的援助，而“可乐生命”也利用多种网络媒体随时更新工作状态，让关心的人能参与其中；更重要的是，可乐商家对于这项能提升企业形象，又不会增加额外成本的计划给予支持，并推荐了适合当地的物流方式。

其他合作伙伴如赞比亚政府、医疗连锁有限公司的大力倡导，以及联合国儿童基金会对成果做评估和追踪，并在实行过程中不断地给予反馈，才使得“可乐生命”能不断地改善产品设计、制作流程和商业模式。

梅琳达·盖茨也曾经研究过公益组织可以从可乐公司身上学习的经验。

他们收集即时数据并立即将它反馈到产品里。比如在纳米比亚负责可乐的销售有107个顾客，他知道每罐可乐在哪里卖出，如果销量下降，可以根据即时信息确定问题所在并解决它。而在公益项目开发过程中，走到最后才会对项目进行评估，而那时，资料已经过期了。

其次，可乐公司善于借助当地人才进行销售。可乐从1928年就进入了非洲，但他们无法打入边远地区的市场，因为他们延续了发达国家的卡车运输方式，而在非洲的边远地区路况都很糟糕。

于是可乐公司就帮助当地企业家建立小型配送中心，然后雇佣当地人通过踩单车，用手推车或独轮车到各地去推销。政府和非营利组织也必须借助于当地人才，因为当地人知道怎样找到那些难以触及的地方，他们熟悉周围的人，知道什么可以激励人们做出改变。

“可乐生命”在赞比亚的试验阶段尚未对使用者收取费用，现在仍靠捐款及政府补助在运作。若能成功的话，他们也会试着把“援助匣”授权给其他非营利组织或商业机构，收取一定费用来维持整个组织的运作。

未来他们希望能把这个成功的模式套用在其他发展中国家的偏远地区。“可乐生命”的下一站将在哪里？

（摘编自《亚洲发展》）