流程辅助关键业务优化

要提高钢铁企业的市场竞争力，必须对关键业务系统进行优化，而要实现顺利的优化，理顺和改善流程则必不可少。

上个世纪以来，钢铁行业就开始实施了不同程度的信息化。由于信息化规划的不同，各企业的实施策略和步骤不尽相同:有的企业实施全面的信息化项目，在一个项目实施周期内就完成企业大部分信息化建设工作;有的企业则根据自身情况，按照紧要性原则，进行一个个局部业务的信息化建设。尽管实施步骤和策略的不同导致企业在日后的信息化建设中走不同的路，但企业CIO都要面临如下挑战:哪些业务功能需要优先考虑进行系统化？哪些业务功能可以暂缓实施？如何构建一个符合自身企业管理需求的应用系统架构？如何避免建设过程中的风险？等等。本文将以一家冶金企业为例来展示企业应该如何迎接和解决这些挑战。

业务部门找症结

A是一家规模和效益中等的冶金企业，产品以长材和卷板为主，生产工艺是从炼铁开始的。两年前卷板项目投资建设时，为了节省项目投资，A只在设备投资上花了大价钱，连自控设备都是能省的都省了。信息化项目也陆续地做过几个，像人力资源系统、考勤管理系统、检化验系统、产品管理系统、财务核算系统等，系统之间没有进行集成。

这几年，冶金原燃料价格飞涨，钢材价格虽然也没少上升，但是奇怪的是，产品销售利润却没有同步上升，企业经营效率和规模也一直上不去。负责企业业务经营的领导急得四处去调研，终于发现了自己和同行业优秀企业的巨大差距，主要体现在采购、产销和财务核算三个关键业务的系统化水平上，同时还提出了相应的改进建议:

采购业务

同行业调研结果表明，首钢、邯钢、马钢等企业已经实现了大宗原燃料采购自动结算功能，这是A公司没有做到的。

由于大宗原燃料采购具有途耗、库耗、质量指标不稳定等特性，所以通常情况下，大宗原燃料在签订采购合同时不能明确具体的采购结算价格，只能明确计划采购量、需求日期、按质论价条款等合同内容。具体的结算价格只能在货物实际到货后，根据实际计量结果和质量检化验结果，按照采购合同中的价格条款计算采购结算价格和实际结算数量。

在没有应用系统支持的或有系统但不集成的采购管理环境下，采购质检结果一般是以纸质单据的形式传递到采购结算部门的，然后结算人员根据质检结果，结合复杂的加减扣罚条款进行结算金额计算，在这个过程中难免出现人为的错误。另外，在采购质检过程中，如果没有严格的内控手段，也不免出现供应商和采购、质检人员内外勾结，制作虚假数据，使企业蒙受巨大经济损失的情况。

因此，在加强采购业务管理和监控的需求驱动下，A公司可以考虑将采购管理功能系统化，如在实施集成的质量管理和采购管理系统，实现大宗原燃料采购自动结算。采购自动结算对冶金企业具有重大意义，该功能不仅能够将采购合同的按质论价条款和计量、质量结果有效地管控起来，让用户更便捷、更准确地处理采购结算业务，还可以将采购自动结算环节与采购发票校验环节集成起来，从而对整个大宗原燃料采购流程进行管理和监控。

在实现采购自动结算前，要先实现采购质量标准、质量规范、采购结算规范数字化工作，在采购取样送检和质检结果取回时进行加密和解密，自动结算程序运行时，会根据质检结果和加减扣罚规则自动计算结算数量和结算金额。一些特殊的采购收货业务，如让步接收、超让步接收等，也同样可以纳入加减扣罚自动结算环节。这种业务模式，不仅节省了单据传递时间，减少了人为计算错误，还通过对企业采购各业务环节的控制，加强了采购业务管理中的内控职能。

产销业务

调查表明，宝钢、鞍钢、首钢、邯钢、天津钢管等企业也已经实现产销一体化管理，A公司却依然存在不少人工作业。

由于板材客户订单具有灵活性和多样性的特点，在目前的人工排产模式下，板材计划的准确性极差，存在严重的坯料备料不准确现象，导致板卷产品的生产执行情况较差，不是不够交货就是存在交货剩余。目前公司中存在大量不满足合同交货要求的成品库存，极大占压企业生产经营用流动资金。究其原因，是A公司在产销计划环节没有应用系统支撑所导致的。

经调研，冶金企业先进产销管理模式为:

企业通过有限产能计划，可以准确回答客户交期。在进行产能计划时，通常根据企业中、短期经营目标将产品大类和产能计划进行匹配。当销售人员接到客户询单时，可以根据产能剩余情况回答客户交期，当销售订单签订后，订货量自动消耗交期对应的产能。当离生产日期最近的产能计划排满后，该计划被锁定，然后由计划人员对锁定的计划期内的订单进行优化排产。通过有限产能计划，结合板卷产品特性、客户需求和有限产能等因素，平衡了产销矛盾，通过有限产能计划，指定合同交货期并提高合同兑现率，提高了客户满意度。

优化后的计划下达各生产厂执行，各生产厂根据日生产计划编制作业计划，实现一体化的计划编制功能，包括每天每班的炼钢连铸顺序排产计划、加热炉顺序排产计划、轧制程序排序计划、精整线顺序排产计划，生产计划的调整和变更也在系统管理之内。

生产管理系统一般支持产品配置、工作路线确定及跟踪、投料计划、物料跟踪、成本计算、库存、产品质量、合同兑现、超欠产等方面的管理。 可以按炉批号、轧制批号实现从炼钢到轧钢的全过程跟踪，可以跟踪诸如品种、规格、化学成分、质量等若干方面的信息，对于按客户订单组织生产的模式，在计划、生产、库存管理过程中可以按客户和客户订单进行跟踪。

生产系统一般与供应、销售、质量、财务等系统紧密集成，可以按照客户需求，通过产品配置生成符合客户要求的产品结构，然后按照产品结构生成生产计划、能力需求计划和相关质量计划，并把生产计划、质量计划、客户特殊需求传递到车间进行生产，生产完工后，更新库存和生产计划等信息，形成一个完整的闭环处理过程。

由于A公司目前卷板区过程控制系统（L2）间缺乏集成和数据共享，制造执行系统（MES）根本没有建设，产销管理系统也未开始建设，这就造成了产销管理落后的局面。因此，打造一个可以实现产供销一体化管理的统一信息平台显得尤为必要。

财务核算

经调研，目前大多数实施了ERP的钢铁企业，均已实现了以物流为基础，财务与业务紧密结合，物流、资金流、信息流三流合一的统一的会计核算和财务成本管理平台的建设。企业所有物流状态（计量、质量）和业务操作结果直接通过物料凭证产生会计凭证，从而完成了相应产品成本核算和会计核算相关的记账动作，确保了财务数据的真实、准确、及时与透明，提高了财务核算与管理的效率和质量。

总结这些企业的财务管理模式，具有以下特点:

1) 一级核算

所有单位都纳入同一账套中记账，使用统一的会计科目表与会计准则。打破内部模拟市场核算，取消工序利润考核，简化会计处理。不需要进行二级生产厂之间的内部结算。财务信息充分共享，消除重复记账。不需要在月底通过二级生产厂上报财务报表的形式出具公司的整体财务报表。财务信息透明化，总部实时掌握下属单位的财务信息，报表不用通过层层汇总的方式获得。业务与财务同步，明细账与总账同步。

2) 集中管理

财务机构与人员集中管理;财务政策与财会制度统一管理;资金集中统一管理;财务数据集中管理。

3) 分层控制

生产厂或机关单位作为经济业务产生的起源地，这些单位的领导对其经济业务的结果承担直接责任。对预算、成本及费用按公司、生产厂、车间、班组实行分级控制。在内部建立经济责任中心，设定不同层次的管理权限，加强对成本、费用、利润的控制与考核。

寻求IT实现

A公司的CEO看了这个报告，对比自己企业生产经营管理中的种种问题，触动了内心深处那颗求变革的心，决定将企业中这些关键的业务功能一并系统化。他派CIO去落实业务功能系统化的工作，自己则落实信息化建设所需要的经费。

CIO虽然早就盼着大刀阔斧干信息化，可是当事情真的发生的时候，他有些迷茫，有些担心，因为这对于A公司来说是一种巨大的“革命”，尽管是CEO支持的，但还是会受到不小的阻力，如何减小阻力是一个巨大的挑战。另外，为了确保关键业务功能的顺利系统化，法规遵从和风险规避风险也是需要手段的。这都令CIO感到了巨大的压力。此时，CIO想起自己有个老同学，也在一家著名的冶金企业任职IT部门，该企业的信息化已经非常成熟，于是打电话咨询。

CIO的同学给了他两个建议:

一、业务流程需要优化和改变

在进行企业信息化建设前，尤其是实施整体ERP项目时，一定要注意对企业业务流程的优化和改变，注意，一定是改变而不是变革，记住英文叫“BPT”不叫“BPR”，翻译过来叫业务流程改变而不是业务流程变革。从国外到国内，BPR项目没有几个成功的，所以，老外也打起了太极拳，业务流程的改变要慢慢来（BPT），要让企业适应一些小的管理变化后，再持续不断对业务流程进行优化和改进。

比如，在大宗原燃料采购上，冶金企业需要采购各种煤，如果企业没有特殊要求，外购煤的质检水分结果只要在结算前出具就可以了，质检结果和原料消耗的时序上没有控制，水分结果甚至可能在原料消耗完毕之后出具。在普通的核算业务中，这样做都没有问题，因为企业的核算业务一般是月末进行的，如果存货是用干基管理的，只要在月末财务进行结算前有水分结果就可以了。如果到了月末，原料实际水检验结果还未出具，一般按原料的预估水作暂估入库，次月再做冲回。

以邯钢大宗原燃料采购业务为例，该企业大宗原燃料、含水自制半成品均采用干基管理。在实施ERP之前，出具外购原料质检水大约需要七天时间，如果还按照这个效率出具实测水数据，势必要在月初多做一个暂估冲回的动作。企业决定让管理适应业务流程需求，每月收货存货均按干基入库，水分检测结果在三天内必须出具。

为了压缩检验周期，企业从原料进厂这个流程开始优化，如缩短取配车时间为原来的一半，改车道上取样为现场取样，取样时间由原来40分钟变为与配车同步进行。规定了当班取样、当班送检、下一班前质检结果返回等一系列规章制度。通过这个实测水流程的优化和改变，保证了每月三号开始的月结工作中可以按实际干基处理上月末的收货数据。这个流程优化的另一个结果是邯钢原料入厂的效率大增，2006年8月，邯钢ERP系统正常运行没多久，原料日进厂量从原先400车皮/天增加了800车皮以上，大幅减少押车现象，企业经济效益的增加十分显著。

从这个例子可以看出，企业业务流程没有做大的变革，仅在流程时间上进行了优化，就给企业带来了一定的经济效益。可见，信息化建设时，不一定非要进行业务流程变革，当企业适应了信息化对流程的基本要求后，再进行部门和流程的整合，这样的实施顺序可能更能保证企业信息化项目的成功。如天津钢管公司就是在ERP上线后陆续开展业务职能合并和业务流程扁平化的，如今这个项目运行同样取得了很好的效果。

当然，如果企业上上下下的管理者，包括普通的业务人员都渴望流程变革的话，在这样的企业环境中先进行组织、流程变革，然后再实施信息化建设，这样的企业采用这样的方式实施信息化，其项目成功的概率也是很大的。

二，对业务流程进行持续管理

ERP信息化工程首先是一个非常注重管理水平提高的项目，需要构建一套全面和深入的管理流程体系，以优化的一体化产销计划体系、技术质量管理体系、集成专业的设备管理体系、决策支持体系等。其次管理水平的提升必然面临项目实施过程中和过程后的一系列业务流程梳理、优化和管理模式变革工作，这方面都需要一个业务流程管理平台来支撑。

在这些方面，ARIS流程管理平台可以很好地解决这个难题。ARIS流程管理平台包括一整套流程管理工具，适合企业业务流程管理的各个方面和阶段，是企业在寻求持续改进方面不可或缺的产品。

另外，冶金企业信息化过程中，必然涉及到多应用系统的集成问题，多系统集成会增加项目实施复杂程度和协调难度的重要因素，企业迫切需要一个统一的平台可以对所有的IT系统进行规划设计和管理，以保证信息的全面、准确，并使各实施方步调保持一致。通过ARIS把可视化的业务流程与不可见的IT系统功能紧密地联系起来，实现管理流程与IT流程的同步，避免业务流程与IT系统两张皮的现象。ARIS流程管理平台还将为后续的系统支持、管理优化提供工具和方法论的保障。

听了这些建议，A公司CIO悬了多日的心终于落下了。从认识到关键业务功能需要优先系统化，到在这个过程中进行BPT、对业务流程进行持续管理，CIO对于项目应该如何开展已经了然在胸！剩下的事情只是发标书进行项目的招投标了。

链接

钢铁企业的信息化是一项复杂的综合性工程，它既是一个技术型项目，也是一个管理型项目。所谓技术型项目是指，实施钢铁企业的信息化，必然需要以先进的信息技术为手段，整体信息系统的技术架构是否合理、先进、科学，将直接决定整个项目的最终结果。而所谓管理型项目是指，实施钢铁企业的信息化，由于管理手段的根本性变化，必然会导致企业的管理思想、管理模式、管理方法的深刻变革。企业信息化的过程，就是引进先进的管理思想、管理理念的过程，企业信息化中往往会运用先进成熟的商业软件，这些软件不仅是先进的管理手段，实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念，是众多企业管理经验的结晶。