燃气企业流程优化实践与思考

摘要： 企业管理现代化的很重要一个标志就是企业信息化，实现信息化的战略就是要先实现企业流程的固化和优化 。本文就企业流程再造和优化的实践进行了阐述，并就实施流程再造和优化过程中的一些问题和解决方法进行了探讨。

关键词： 流程；优化； 思考

Abstract: the modern enterprise management is important is a symbol of the enterprise information, to realize the information strategy is to realize the first enterprise process curing and optimization. This paper enterprise process reengineering and optimized practice were introduced, and the implementing process reengineering and optimization process of some problems and solving methods are discussed.

Keywords: process; Optimization; thinking

中图分类号： C29 文献标识码：A文章编号：

一、前言

西方现代组织理论，经常把组织管理划分为组织结构和组织行为两大部分。组织结构根据企业经营目标，对各部门活动和员工关系做出合理安排。这种组织结构，在提高工作人员的技术熟练程度和现场的工作效率方面较为理想，但容易造成业务流程割裂、组织机构重叠、管理效率下降等弊端，且各部门信息分散，传递困难，不能满足现代企业信息化的要求。针对组织管理的缺陷，20世纪80年代末期，西方（包括日本）企业提出以实施流程管理的解决方案。随着信息技术的飞速发展，1990年以哈默为代表，提出业务流程再造（BPR）概念，后来西方企业又倡导业务流程优化（BPI），广义上都是流程管理的不同表现方式。一个集团规模级的企业，要实现现代化管理，必然要实现企业管理的信息化，而企业的流程再造和优化是前提。

二、流程优化的主要内容

深圳燃气是一家集团级的上市公司，是国内燃气的行业的佼佼者,企业发展也经历了一个循序渐进的过程。在建立了较为规范和完善的企业制度的基础上，也面临着业务流程尚未进行系统的梳理、固化等问题，所以通过开展业务流程梳理和优化，加强横向沟通与协同，完善业务流程管理是公司的一项重要工作内容。主要内容有以下两个方面：

（一）流程体系规划

燃气生产经营点多面广，包括了安全生产、供气服务、客户拓展、工程建设等业务模块，每个业务模块具体展开又可以细分为许多业务分支。根据流程管理的要求，各项业务均应有相应的流程支撑，否则业务运作将过于依赖个人经验，缺乏必要的稳定性和规范性。因此，要完善流程管理，首先要对业务运作所涉及的流程予以识别和规划，根据“全面覆盖、分类合理、层次分明、逻辑清晰”的原则对业务运作体系进行梳理。实际操作上，管道气业务分一级流程、二级流程、三级流程，管理业务分安全管理、服务管理和人力资源管理三大模块。

（二）流程设计与优化

集团业务繁多，在合理规划的基础上，重点选择了对安全生产、供气服务、客户拓展、工程建设、人力资源五个业务模块的13个关键流程和220个基本流程进行了设计与优化。

三、流程优化的实施过程

对一个企业来说，流程优化涉及到了企业的各个部门，采用项目制管理的方式是比较可行的。集团公司为本次业务流程优化项目，成立“项目指导委员会”、“项目组”、“子项目组及协调联络组”三个层次的项目组织，分级负责项目工作。

（一）流程体系规划

业务流程体系梳理过程中，重点要解决三个比较突出的问题：流程缺失、流程交叉重叠、不同区域差异化。

（1）流程缺失

流程缺失分两种情况，一是目前有实际业务运作，但是没有明确的流程规范。以往除安全生产外，其他业务模块缺失流程较多。二是某些业务现在或今后应该开展，目前尚未实际运作，例如在工程建设中，需要对设计、施工、设备材料供应商等单位进行考核和奖惩；在人力资源中，需要对员工进行绩效考核；在客户服务中，今后可能需要对居民用户巡表等。初级项目，应对流程缺失作比较全面的补充和完善。

（2）流程交叉重叠

流程交叉重叠与流程缺失的情况正好相反，不是没有相应的规范，而是太多太杂，口径不一致。例如碰口业务，多年来制定了各种规定，包括各种形式的办法、细则、操作规程、通知等，既有集团公司制定的，也有各分公司甚至三级机构内部制定的。又如，某些既涉及安全又涉及服务的业务（点火、改管、安检等），安全管理部门会从安全操作的角度予以规范，供气单位则从客户服务的角度作出规定。流程重叠交叉带来的问题是业务脉络不清晰，流程走向模糊，同一业务不同的人有不同的认识，一旦发生人员轮岗、岗位调动，可能会影响业务的稳定性。

针对这个问题，主要采用紧扣业务运作的主线来梳理流程体系，例如碰口业务，按照不同的口径有多种划分方式：地上碰口、地下碰口，关内碰口、关外碰口，碰口受理、碰口准备、碰口实施等，经过充分讨论分析，最后认为按地上地下切分更为合理。

人力资源管理模块在这次业务流程梳理和优化过程中，将三级业务流程数量从61项归并、简化为22项。

（3）不同区域差异化

不同区域流程差异化问题主要集中在供气服务和管网运行业务中，由各区域自下而上各自摸索形成，业务程序、机构和岗位的设置、职责均有差异。这种做法在目前能够较好地适应本区域的特殊情况，但从长远看，市内各区域的共性还是大于个性，应逐步淡化不同区域的流程差异性，以集团公司统一安全服务标准并向异地公司推广。

因此，在梳理流程清单时，应把不同分公司的现行做法进行了整合，力求做到一项业务对应一个流程。

（二）流程优化与设计

流程设计是流程优化的关键环节。每个流程设计应包括前期准备、工作坊研讨、文件编写与评审三个环节，每个环节又包含有不同的步骤，环环相扣（见图1）。

图1

流程设计以各子项目组和流程负责人为主体，项目组织和推进宜遵循一下原则：

（1）落实责任。流程设计与优化启动前，为每个流程指定了具体负责人和编写人，明确流程设计的责任主体是各流程负责人（主要是三级机构负责人）。同时，从咨询公司导入流程设计专业方法和工具，通过培训、研讨、示范、辅导等方式掌握流程设计与优化专业技术，确保专业技术与集团公司实务相结合。

（2）集思广益。为避免由单一单位单一执笔人写流程容易片面化和片段化，各流程负责人广泛利用跨单位工作坊，在不同层面、不同范围举行了近百次研讨会。

（3）刻苦工作。一个流程从初稿到定稿需要反复研讨修改多次，而每个流程负责人牵头设计的流程平均为五个左右，有的多达十多个，工作量很大。如果抱着交作业、走过场的态度，流程设计将流于形式。难得可贵的是，各位流程负责人和编写人都十分重视这项工作，许多人在日常繁忙工作之余利用休息时间加班加点工作。

四、流程优化后实施后的效果

通过实施流程优化工作以来，企业不仅培养了一大批熟悉流程管理的人才，更重要的是提高了企业的整体工作效率。近三年来，公司的客户满意度指数不断提高，已接近行业最高水平。对人力、资金的管理效率也有了很大的提高，为全面实现企业信息化战略奠定了坚实的基础。

五、流程优化的经验与思考

流程优化是一件复杂的工作，为保证流程设计的质量，优化工作主要遵循的工作原则有：

（1）统一性。集团公司本部和各分公司现有各种对业务运作进行规范的制度和规定，存在格式多样，部分随意性较大，缺乏严谨性和可视化。本次流程设计对格式作了统一，所有流程文件由流程图、文字说明、相关表单模板三部分组成。文件编写在形式上要求从流程目的、适应范围、输入输出、角色职责、活动说明等七个部分进行描述。

（2）可操作性。为使流程具备可操作性，编写时要求将流程角色细化到岗位级，要求将关键价值活动充分展开，要求把集团公司本部和分公司现有制度和规定的要求进行提炼，集成到流程文件，将业务运作的经验和规律总结到流程里。

（3）合理性。注重与上下左右的流程合理搭接而不交叉重叠。在选择流程时，要求在三级层面设计流程，不能将几个三级流程糅合为一个大的、过于粗放的二级流程。在绘制流程图时，要求将上下游流程接口展现出来，例如居民用户供气流程，其上、中、下游流程分别是工程验收移交、开户、碰口流程，在编写文字说明时，要求明确流程适用什么范围以及流程边界等。

五、结束语

通过业务流程优化，在集团公司流程梳理与固化、提升流程速度与质量水平方面取得了一定成效，同时培养了一批掌握流程方法工具的业务骨干人员，为今后继续开展业务流程优化工作提供了基础。后续还应做好工作有：

（1）进一步对优化的业务流程进行宣贯，使相关单位及人员对流程有足够的熟悉和理解；

（2）落实优化后的流程运行工作，同时修订现行制度和规定，使之与流程内容匹配；在运行中不断完善流程内容，建立持续优化机制。

（3）持续理顺业务流程线路，既要保障生产安全，又要强化客户导向，为全面实现流程IT化打下基础。

作者简介：游海珠（1969～），男，经济师，工程师，长期从事企业管理工作