在危机中不差钱的服装企业

面对全球金融危机,服装企业的老总们却纷纷表示金融危机对企业影响不大,这些企业是真的“不差钱”还是在死扛

2008年上半年,受劳动力、原材料成本上升,人民币升值等诸多不利因素影响,我国服装产业增速放缓。2008年下半年,金融风暴席卷全球,海外市场疲软,珠三角和长三角的出口加工型服装企业大批倒闭。中国服装业遇到了前所未有的困难。

2009年3月26日,第十七届中国国际服装服饰博览会在北京开幕,国内外众多服装企业前来参展。《新财经》采访了数家中国服装企业,并选取了几家有代表性的企业重点报道。其中,七匹狼和太平鸟是自主品牌中时尚男装和女装的代表,波司登是羽绒服行业的老大,汉帛则是内地最大的女装代工企业。透过它们的声音,我们对中国本土服装企业整体生存状态有了更深的了解。

太平鸟:六年内营收要上100亿

太平鸟集团创立于1989年,从代工业务起家,公司于1995年创立太平鸟品牌,开始开拓国内市场,主攻时尚女装。董事长张江平今年刚刚42岁,是业内有名的“时尚达人”。面对金融危机,张江平豪情不减,“太平鸟要在国内市场和Zara(中文名萨拉,西班牙排名第一、世界排名第三的服装零售商)争个高下!”

张江平坦言:“现在国际形势非常惨,2009年1、2月份,公司的国际代工业务下降了约30%,接下去,形势可能会更加严峻。”他认为,应对危机的最好办法,就是做好国内市场。“十年前,我们从加工起家,那是原始积累阶段,如果不改变,早就在危机中倒下了。企业没有生存空间,国家也不会送钱给我们。”从1995年开始的转型让太平鸟在这一轮危机中免遭致命的冲击。

这一轮金融危机不可避免地给太平鸟带来了麻烦,但也带来了机会。“不少之前做国际业务的代工企业现在都接不上订单,要求为太平鸟做加工业务,价格比2007年低得多。此外,还有一批店铺做不下去了,我们可以低价引进。以后可能就没有这个机会了。” 张江平说。

他透露,太平鸟将从两个方面布局2009年,一是提高研发能力,二是整合供应链。他说:“就服装行业来说,一家优秀的企业一定要具备两种能力,其一是研发能力,要保证一年推出几千种新款。其次,是供应链的整合能力,要选择最优秀的供应商和经销商,花最少的成本、最短的时间,让一件衣服从生产环节流到销售终端。”

“不管外面环境怎么变,我们只专心做好自己的事情。”张江平说。

2009年初,太平鸟下调了服装的零售价格。这一策略是否会影响企业的利润?对此,张江平说,“通过整合供应链,成本降低了,因此,整体利润不会减少。”

经过前几年的高速增长,张江平底气十足,他表示,太平鸟的目标是西班牙知名服装品牌Zara。“优秀的企业都是一样的,Zara无非是研发能力强、供应链强而已。Zara发展了几十年,现在一年可以推出1.2万个新款。我们才发展十年,现在每年推出4000多个新款,研发投入占营业收入的10%。在中国市场,我认为我们有实力与Zara竞争。”

2008年,太平鸟集团的营业收入达到30亿元,在全国拥有1500家店铺。2009年,太平鸟计划新增400家店铺。前两个月,已新增100家,营业收入计划比2008年增长40%。浙江有很多服装企业,然而,没有一家女装企业做到太平鸟这个规模。

张江平坦言,把企业继续做大,有很多困难。“做一件衣服很简单,但是,做几千万件衣服就不是件容易的事。而且,还要通过很多程序,把衣服卖给消费者。整合供应链,难度很大。企业小的时候,人员少,好管理;现在拥有上千名员工,管理也是难题。”张江平指出,目前最大的困难,是缺乏专业的管理人员,“企业越大越难管理。去外企挖人,文化有冲突,很难适应,只能靠自己慢慢培养。而这,既需要资金投入,更需要时间。”

培养人才、研发产品、新开店铺、整合供应链,等等;都需要资金投入,太平鸟并非上市公司,钱从哪里来?对于资金问题,张江平说太平鸟不差钱,新增店铺的资金很大一部分来自加盟商。太平鸟的直营店不多,“我的资本实力有限,没必要都搞直营。”张江平认为,上市只是一个手段,如果上市能够提升太平鸟的影响力,使企业的管理更规范,他愿意让企业上市。“上市不应该纯粹为了圈钱。如果我想把‘女儿’嫁出去,那是我希望‘女儿’过得更好。”

展望未来,张江平认为,在五至十年内,中国服装业会出现年营收百亿元以上的大企业。“营业收入100亿不是非常遥远的事情,按照现在的增长速度,我希望太平鸟在六年时间里达到这个规模。”

七匹狼:借机淘汰劣质经销商

“金融危机对我们会有些影响,主要是增长速度变慢了。”七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄对《新财经》记者表示。他同时认为,金融危机更是一个机会。2009年,他打算花大力气整合供应链,进一步夯实企业实力。

去年下半年,有消息传出,七匹狼的供应链出了问题。2008年10月,有媒体报道在七匹狼2009年春夏服装订货会上,订货额大幅缩水。

据悉,七匹狼规定,经销商要预缴年订货总额30%的货款。金融危机爆发后,经销商的资金压力骤然加大,纷纷减少订货量。

对此,周少雄似乎并不感到可惜:“如果经销商没有实力,就该走人。”“2008年以前,要换掉一个经销商,他会跟你拼命。”周少雄表示,借金融危机“东风”,七匹狼计划在销售渠道上做一些调整,甄别经销商的优劣,对达不到要求的经销商,立刻取消资格,再引进一些更优秀的经销商。

周少雄说:“七匹狼不缺钱,经销商预付款下降不是问题。2007年增发募集的5.85亿元资金,还有相当一部分未动用。”

尽管七匹狼的单店订货量有所下降,但公司不断开新店,因此,营业额仍呈上升趋势。从2005年的3.16亿元到2007年的8.76亿元,七匹狼的营业额直线上升,资产负债率在同行业中最低。2008年,公司前三季度销售收入11.41亿元,同比增长117.54%;实现营业利润1.41亿元,同比增长115.52%,远远领先于雅戈尔、报喜鸟、杉杉等同行。

东方证券分析师施红梅认为,尽管七匹狼的盈利增长较为强劲,压力也不可小视。2008年第三季度末,七匹狼增加了对经销商的信用额度,并对经销商在渠道、预借费用等方面给予支持,因此,公司应收账款大幅减少。2008年前三季度,公司的营业收入和利润均大幅增长,但净现金同比下降了93.86%,主要原因在于货款回收速度较慢。

事实上,七匹狼对经销商的政策在2008年第三季度已经有所松动,个别长期合作的经销商可预付25%的货款。

从2005年到2007年,七匹狼的营业收入增长迅速,同时,渠道扩张的速度也令人咋舌。2009年,金融危机的影响可能进一步显现。即使七匹狼如周少雄所言“不缺钱”,在前几年大肆扩张之后,公司的产品开发能力、供应链反应速度等能否跟上,仍有待市场考验。

波司登:“平民品牌”的困惑

2008年10月11日,波司登香港上市一周年之际,股票却跌破1港元。截至2008年10月13日,波司登已多次回购股票,多达43次,回购3亿多股,占总股本的近4%。对此,波司登表示:“董事会领导回购是显示领导层的信心。”

2009年2月,波司登公告称,公司预计截至2009年3月底,年度净利润与上一年相比将有较大下降。波司登对此的解释是,全球经济衰退,内地羽绒服行业竞争激烈,导致在2008年10月至今年2月的销售旺季,公司营业额下降。行业分析师认为,波司登产品单一,只有羽绒服有竞争力,受季节影响很大,风险也随之放大。其次,全世界1/3的羽绒服产自波司登,但波司登羽绒服属于薄利多销的产品,品牌附加值低,利润一直不高。

面对外界的质疑,波司登股份有限公司董事长高德康仍然表示,在金融危机下,波司登的利润没有受到太大的影响,“公司的收入总量不会下降。”

谈及2009年的布局,高德康说:“我们要打波司登品牌。”

一直以来,为了打品牌,波司登没少投入,聘请张曼玉、张娜拉等明星做代言人。从2007年开始,波司登旗下三大品牌――波司登、康博、雪中飞经常在《新闻联播》后7.5秒广告和《天气预报》特约广告中亮相,这是央视最贵的广告时段。波司登热衷在央视黄金广告时段投放广告,高德康明确表示,2009年不会减少投放量,“羽绒服的季节性比较强,市场来得快、去得也快,肯定要集中做广告。中央台的广告效果是一般媒体无法比的,即使很贵也值得。”

在羽绒服生产领域,波司登知名度很高,但在不少消费者眼里,其产品的档次却越来越低。在一线城市的不少高档商场,看不到波司登的专柜,但在商场特设的打折区域,却时常能看见波司登打折促销。而在二、三线城市,波司登设有大量的专卖店。波司登称,其产品定位是,以合理的价格实现奢侈品的平民化,不重复拥挤的“贵族”路线,抓住被忽视的、众多的平民消费群体。如今,波司登“平民品牌”的形象已经挥之不去,距离高端品牌越来越远。

“平民路线”让波司登赢得了大批中低端消费者,但显然,走低端路线并不是高德康所乐意的。他说,2009年的主要目标就是塑造品牌形象,提升品牌的素质。“第一,做好直营专卖店,控制市场。第二,统一规划。波司登却有很多系列产品,要区分一、二、三线城市的市场,在不同的市场,投放不同的产品。老产品以二、三线城市为主,时尚新品则主要针对大城市,旗舰店可以涵盖全部系列。”

为了提升品牌形象,波司登还拓展了其产品线,开始做男装、女装和休闲装。2008年9月,波司登推出了首个休闲服系列,并计划到2009年3月底,新开50家零售店。

波司登旨在通过上述举措实现品牌升级,将波司登转变为一个时尚品牌。但这很难,毕竟转型不是一两天就能完成的事。

汉帛:最大的服装代工企业如何突围

浙江汉帛服饰有限公司的主要业务有两块:一是,包括国外品牌在内地的销售以及国内品牌的海外销售。二是代工,这是公司的核心业务。代工业务的收入占到公司销售收入的70%以上。旗下的汉帛(中国)有限公司是内地最大的女装加工企业。

在服装领域,金融危机对代工企业的冲击最大,江浙一带大批代工企业倒闭。汉帛的现状如何?“我们的规模大,和Zara,H&M等国际著名品牌长期合作,订单已经排到今年下半年了。” 浙江汉帛的市场总监宋江涛对记者说。

宋江涛认为,应对危机,最重要的是转型,要发展自主品牌,开拓国内市场。“我们从2003年就开始考虑转型,仅仅依靠代工业务,企业的路会越走越窄。”

自2001年中国加入世贸组织后,大批国际服装厂商到中国寻找成本低廉的加工企业。2001年,珠三角一带服装加工业最先发展起来,但江浙地区很快就迎头赶上。由于代工企业不断集中,地价、人工成本不断上升,代工价格却越来越低,代工利润大幅下降。从2003年起,不少企业开始向江浙地区迁移,比如浙江的萧山和江苏的常熟等。

宋江涛说:“那时候,浙江的地价、人工和原材料比较便宜,我们的利润非常好。而且,汉帛规模大,所以,企业活得很好。”

尽管“企业活得很好”,但汉帛意识到一个问题:广东成本高了,不少企业迁到浙江;很快,浙江的成本也会高起来。企业可以再往中西部地区迁,中西部地区成本也高起来,企业还能迁到哪里呢?“从那时候起,我们就决定发展自己的品牌。”

从代工企业到品牌企业,是一个艰辛的过程。加工企业和品牌企业的运作管理模式不一样。加工企业只负责生产,追求的是质量和流程,流程强调严格的计划性,保质保量按时交货。优秀的加工企业,需要严谨的流程、精良的设备以及熟练的工人,仅此而已。但是,做自主品牌要复杂得多,生产只是其中的一个环节,把握市场动向最为关键,包括流行款式以及产品推出时间。掌握不好销售的最佳时机,投入重金开发生产的产品就有可能一文不值。

宋江涛说:“我们原来只是接单,完成生产就可以,不需要研发,不需要开拓市场,现在,这两点是最重要的。”研发与开拓市场能力是代工企业最不擅长的,这两面能力的强弱将决定代工企业转型的成败。

在本届服装博览会上,汉帛有5个自主品牌参展。目前,汉帛的主营业务仍是代工,自主品牌的培育还不成熟。宋江涛说,最大的困难是人才问题,研发、供应链和企业管理方面的人才非常缺乏,“但是,困难和阻力再大,我们也要做品牌。”

记者观察

不差钱,差什么

金融危机了,消费市场疲软了,用马克华菲公司总经理杨坤田的话说,“过去消费者一买买一堆,现在,他们只买一件。”但从本届服装博览会上传递出的信息来看,我国服装产业似乎并没有那么糟糕。前来参展的企业老总们个个面带微笑,信心满满,纷纷表示:“金融危机对我们有影响,但影响不大”、“我们不缺钱”、“利润不会下降”、“不会降薪、裁员”、“危机是一个机会,我们会有更大的发展”……

老总们说的是真话,还是有所粉饰?我们暂不得知,唯有等待市场给出最终答案。我们希望他们都实事求是,希望在这轮金融危机中,能崛起一批中国服装品牌。

截至目前,中国还没有出现一个享誉世界的服装品牌,自主品牌仍在“蹒跚学步”。英国的爱马仕、法国的香奈儿这样的贵族品牌都有上百年的积淀,西班牙的Zara和瑞典的H&M,也是历经几十年的发展,才有今天的地位。

纵观中国的服装企业,不少品牌虽也做得有声有色,但他们距离国际品牌的目标还很远。“不差钱”的中国服装企业,还差什么?

七匹狼、太平鸟等,才走过了二十年左右的时间,处于高速成长期,有待进一步锻造研发设计能力;谜底、马克华菲等企业,成立仅十年时间,凭借特色产品、差异化战略刚刚在市场上立足,它们对行业还了解不深,企业管理更是空白;即使像春竹这样的拥有五十年历史老品牌,虽然在全国有稳定的消费群,但创新不足,与时代脱节已严重制约了其发展;诸如羽绒服老大波司登这样单一性的服装品牌,由于产品单一,风险较大,则面临从产品到品牌的生存危机。细数中国服装企业的老底,可谓“家家有本难念的经”。

服装企业所面临的种种问题与金融危机有关系,却也没有必然联系。即使没有金融危机,这些问题依然存在。金融危机起到了一定的催化作用,让问题尽早暴露。企业在解决这些问题时,切不可因为突然到来的金融危机而乱了阵脚,应按着既定的节奏踏踏实实走好每一步。