上市进行时

【前言】上市进行时由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。内部运作机制的逐渐理顺,为上影近年来的迅速壮大提供了动力。不过任仲伦表示,当企业面临新的提升机遇和挑战时,改革还必须深化。目前上影仍有员工2749人,虽然有一部分是2004年改制之后通过社会招聘的形式进来的新人,但既有的老员工依旧占据多数,仍有调整空间。加之集团...

上影上市已经进入了实质阶段,已确定了上市的具体方案,正在寻找保荐人。至于上市时间表,“计划3年内完成”

任何一个国有企业,机制改革都是发展绕不开的问题。上影近几年的快速发展,很大程度上得益于集团之前在改制方面取得的成绩。任仲伦说:“中国的国策是‘改革开放’,上影的厂策则是“开放改革’。”在他看来,开放合作与机制改革犹如连环,互为补充相互促进。“无论改制还是上市,上影的最终目标是建立现代企业体制。”

改制之路

上影之前改制的最大收获,是在减轻了企业包袱的同时更新了内部运营机制。

仅冗余人员削减,2004年的改制就分流了897人,约占集团总人数的1/3。任仲伦介绍,当时改制、分流的重点是削减企业平行层面的冗员,“光是总部就减了一半人”。在此基础上,上影通过整合资源,优化人员配置,一方面强化了总部在宏观调控和重大决策方面的掌控力,以及对集团财务、资产、人事、审计、干部监督等各体系的控制力,同时还逐步加强了下属企业的市场主体性,放开了自主经营权力。

内部运作机制的逐渐理顺,为上影近年来的迅速壮大提供了动力。不过任仲伦表示,当企业面临新的提升机遇和挑战时,改革还必须深化。目前上影仍有员工2749人,虽然有一部分是2004年改制之后通过社会招聘的形式进来的新人,但既有的老员工依旧占据多数,仍有调整空间。加之集团目前的离退休职工有2700多人,还有几百人挂靠在电影资料馆等集团相关部门,企业包袱依然很重。在这种情况下,上影集团副总裁汪天云坦言改革只能是“小步渐进”。

不过,面对日益激烈的市场竞争,既有的体制肯定无法满足企业发展需求。

联合院线的总经理徐小平表示,近年来上影在终端建设方面的发展不够理想,在一定程度上也要归于体制限制。“比如项目招投标,人家一看现场情况就能马上提价,而我们只能回来开会再讨论,还要报批。”发行方面也存在类似问题,“比如你连发了片方几部亏本的片子,等到他有了好片一定会给你。”徐小平认为民营发行公司的优势有时正是在于能吃亏,“越亏越要发,亏了不做就死定了,但是国有企业有谁敢发会亏的片子?”同样,在之前的海外合作中,上影也吃过机制不够灵活的亏。

面对体制的既有问题,目前上影采取的一个主要解决手段,就是深化改革。其中一条就是通过对外合作来促进内部改革。

任仲伦说,靠既有的人员关起门来改革是死路一条,“好比阎锡山造铁路,出了山西省就不通了。”所谓的“开放改革”是“先把门打开,跟最优秀的人合作,来逼使我们内部改革。”与海外资本建立合资公司被证明是目前较为有效的合作途径之一,因为其在机制上比较灵活,也能够引进一些先进的管理理念和专业人才。比如上影之前刚刚与美国娱乐地产巨头EPR合资建立的影院投资公司。

事实上,多元化的产权结构是上影近年来改制取得的一个重要成就,而众多的合资公司在集团的发展中扮演着越来越重要的角色。

目前上影旗下有十几家制片公司,80%以上是股份制企业。另一方面,合资公司相对灵活的身份与机制,也使上影能够涉足一些对运作灵活度要求较高的领域,比如上影英皇就主要致力于艺人经纪业务。任仲伦表示在接下来的几年里,上影还将继续在多元化机制方面努力,进而促进上影集团整体建立股份制度。

上市蓝图

改制最大的问题在于机制创新,而机制的核心是财政和用人。

“国有企业最核心的问题是人。”任仲伦说,“体制改革说到底实际上就是调整生产关系,其中最核心的就是分配关系,这恰恰是国有老牌企业的一个瓶颈。”上影改制以来,发展确实很快,在5年间,集团按照企业的要求进行了人事与薪酬制度改革,建立了经营与岗位目标的责任制,并在一定程度上改革了激励机制,但任仲伦认为分配机制问题仍然没能从根本上解决,集团改制面临的挑战依然很大。

经过了前3年调整和后3年发展,上影在2009年进入了一个新阶段。在接下来的3年里,上市必然是一个不可回避的话题。

任仲伦说,各种体制各有优劣,不存在绝对的孰高孰低,他也不认为上市就是企业成功的惟一标准,“全球500强里也有很多公司没有上市。”任仲伦表示,企业对上市的考虑应该与其长远的发展战略相结合,“上市必须首先看清目标。”目前对于上影来说,规模扩张对资金的需求尚在其次,“上影现金流比较充足,银行信贷也很好”。任仲伦认为上影上市最主要的目的,还是为了整体推动现代企业建设,从根本上建立市场主体和规范企业管理。

相比导演等创作人才,任仲伦认为国内目前最缺少的是电影经营人才,尤其是专业的制片人。近年来,上影在这方面也是颇下苦功,希望能训练出一支年轻的制片人团队,“我们参与合作的每个项目,都会派人去剧组,有些主要是监督财务,一些比较复杂的项目则会派出专门的制片人。”任仲伦认为,除了制片管理和现场控制方面的专业人才,目前国内更稀缺的是另一类能够连接资本与创意的制片人,也就是他所说的“独立制片人”。

任仲伦对独立制片人的深刻印象源自其在海外合作中的经验。他常提到的一个例子是《功夫之王》一片中的意大利老牌制片人德劳伦蒂斯(Raffaella De Laurentiis)。“国内很多人来拉投资都是吃饭喝酒,兄弟、朋友地忽悠你,但是德劳伦蒂斯来见面先给你看一堆数据。”首先是导演和主创之前的商业成绩与市场价值;其次是制片人自己近年来制作影片的票房与利润;还有银行和保险公司对项目的担保;最后是目前已经签约的预售合同。几本材料拿出来,“请你自己判断投还是不投”。目前国内电影业非常缺少这样的专业制片人。

高端人才的价格自然不菲,“独立制片人,主要是采用利润分成。投资者出钱,制片人靠投资者的钱去赚钱。赚来的钱,制片人参与分成。这样的模式有它的合理性。在生产关系中,我们过去强调生产资料所有者的利益,而忽视劳动者的创造价值,所以分配方式是向生产资料所有者倾斜。独立制片人的分配模式,提醒我们生产资料占有者的权益是重要的,但是,劳动者的创造同样重要或更为重要。”在任仲伦看来,这样的分配机制基本公平。他表示上影目前在积极探索这方面的新机制。任仲伦希望这样的分配机制未来能进一步明晰化制度化,除了制片人,影片的核心主创也可以绑定在里面。不过,碍于既有体制,集团在这方面的探索比较谨慎,动作较小。在他看来,目前上影在人才的分配、激励上的竞争力依然落后于民营企业,“只有在这方面扫清了障碍,企业才能吸引到最优秀的人才。”

虽然认为机制改革绝对必要,但国有企业的很多问题不可能一下子全部解决。所以,上影改革中,强调战略上改革发展稳定,战术上稳定改革发展,强调先局部革命整体改良,然后整体革命局部修正。比如,任仲伦在思考,能否在国有体制不变的情况下,探索经营收益私有性的概念,就是在生产资料公有制的情况下,探索个人经营收益的联动关系。“比如说,这些资源是国有的,我交给你经营。你经营获得收益后,按照国有资产增值保值的原则,和投资收益的原则,然后在增量部分,比较大幅度地增加实际操作者的收益。”国际上的独立制片人制度就是建立在这个基础上。海尔集团也在这方面有所探索。“现在中央也在讲文化产业体制改革,鼓励将知识转化成产权,我们是否可以让创作人员和制片人先探索起来?”任仲伦寄望未来的上市能够为集团的体制机制探索带来更多空间。

目前,上影上市已经进入了实质阶段,已确定了上市的具体方案。在上市之前,上影希望能通过增资扩股、私募等方式引进一些战略投资者,以获得更多资源,尤其是产业链上下端有关的资源,“例如一个销售平台或是传播平台,联合起来以后强化上影的产业链。这种合作伙伴是最理想的,能帮助我去们扩大、建成更完整的产业链,这比资金更重要。”目前上影已有一些潜在的合作对象,正在跟一些公司进行接触。

至于上市时间表,“计划3年内完成”。任仲伦表示:“不能匆忙,最好是分两步走,第一步,打造好上市公司的主业架构、组织架构和人员配置,第二步,尽量打造一个稳定、持久且不断扩展的利润空间……当然我们也希望早点上市,但绝对不想带病上市。”