从临床医生到社区卫生管理者

这一天是3月7日，周一，上午8：00，陈礼勤到达单位的第一件事便是来个彻底巡视，一是确保医务人员到岗，确保良好的院容院貌；二是排除安全隐患，确保医疗安全。

9：00 领导班子其他成员到陈礼勤处汇报工作。每周的周一，他们都要召开办公会议，讨论人、财、物等方面的事务;如果是周四，则召开周会，中层干部工作汇报,传达医院最新政策。汇报工作结束后，陈礼勤开始处理文件，回复电话和邮件。就这样，上午工作结束。

中午，以前的病友给陈礼勤打电话，一定要让他“摸一摸自己的孩子”，陈礼勤便跟他约在了下午下班后。

14：00 接讲市里通知，有一批斯里兰卡和印度客人要到医院参观。这种“外事活动”对于陈礼勤来说是常有的事，主要是介绍一下社区卫生工作的经验，回答家人关于社区卫生等方面的问题。

16：00 “行政查房”。严格说来，这并非真正意义上的查房，而是一个医院领导班子与科室员工的座谈会，“我们畅所欲言，员工对医院、科室、工作有什么意见，或者个人有什么问题和困难，我们能解决、能答复的，就在现场进行解决和答复；不能解决的，会在一个限期内给予答复；如果由于客观或主观原因，的确不能解决的问题，我们会给员工一个合理的解释。”

18：00 已经是下班的时间了。但陈礼勤还要留下来处理一些没有处理完的文件，顺便等一等中午约好的“老病友”。“只有下班的时间可以给他们看看孩子，其实也是给孩子父母的一种心理安慰。”陈礼勤说。

这就是广州天河区林和街社区卫生服务中心主任陈礼勤一天的工作。从一名普通的儿科医生到社区主任，他成功地实现了三个华丽的转身。

儿科医生给孩子看病 也给家长“看病”

我始终认为，我这一生选择了一项高尚而光荣的事业。回顾我22年的临床工作，我无怨无悔。

1986年，陈礼勤从同济医学院毕业，来到湖北省黄冈市第一人民医院。最初的想法是当外科或内科医生，但那时候是分配制度，而他又是党员，所以他服从了医院的安排，做了一名儿科医生。虽然当时心里不太愿意，但后来做着做着就喜欢上了这个专业，自我感觉做得“非常好”。

儿科医生比其他医生更难当。儿科医生在古代被称为“哑医”，因为孩子不会说话，不会正确表达症状、体征、痛苦和不适，所以对医生的要求更高。只能凭借他们长期的诊治经验，结合体格检查、物理检查作综合分析和判断。对医生的悟性，职业态度和精神要求更高。除此之外，儿科医生要更有耐心、爱心和细心。生病时候的孩子情绪不稳定，时哭时笑，陈礼勤自己摸索出了一套与孩子打交道的办法，“主要是安慰他，鼓励他，还有用玩具、肢体语言哄他。”陈礼勤说，儿科医生就像幼儿园老师一样，必须练就一身“本领”。

儿科与其他科不同的地方还在于，医生不仅要给孩子看病，还要给孩子的家长看病。“我们鼓励把病人当亲人，因为往往来看病的还有父母、爷爷奶奶几代人，一个孩子后头跟着3~5个家长。家长会着急，心里也需要安慰。”这样时间长了，家长们就都认识了这个既给孩子看病，也给家长“看病”的陈礼勤医生。有时候中午休息或晚上下班时间，他们都会电话咨询。于是陈礼勤也养成了电话接诊，或半夜出诊的习惯。“当医生的确要有奉献和付出的精神，否则当不好医生。”

医政工作不当家长 当班长

作为综合管理者，带领管理一个团队去从事医疗卫生工作，比一个人接诊病人更有价值和意义。

2002年，陈礼勤调到广州，继续从事他喜欢的儿科临床工作。一个偶然的机会，广州市天河区卫生系统要对行政管理岗位进行公选，所有职位竞争上岗。陈礼勤觉得自己在临床工作多年，对自己的专业比较熟悉，又对医院的整个运作和管理有一些了解。并且他认为如果能够带领整个医院的员工，为老百姓服务，其价值远远大于一个人临床工作的价值。

经过严格的笔试、面试，测评和投票，上级考察、公示，陈礼勤被正式录用，开始从事医务科医政管理工作。

说起做管理与当医生的区别，陈礼勤深有感触地说，“临床工作很单纯，主要是与病人打交道，诊治病情。治好病人，成功申报课题都能给医生带来成就感，而且良好的服务也会带来很高的职业荣誉感。这种成就感与荣誉感是难以言表的，因为生命是无价的。而管理工作则不然，需要考虑更多方面，尤其是医院管理，无论怎么尽心，都达不到最完美的状态。因为服务是无止境的，而且它涉及内外系统各种因素，各方利益。从事管理工作，必须具备一般的综合分析判断能力、语言表达能力、应变能力、创新能力和各项素质，否则很难胜任这项工作。”

“最大的区别是临床医疗非常单纯，而管理非常复杂；单纯医疗的压力只是医生个人的，而管理的压力是管理者和整个单位的。”陈礼勤说，尽管医政管理工作压力非常大，但也非常历练人，“这是一个非常难得的机会。”

管理工作很辛苦，除了平常的安全管理和质量控制，还必须处理好团队成员之间的关系。而陈礼勤也在这过程中总结出“制度是死的，用制度管人就会管死人”。“要用人性化的灵活手段进行管理，有时要恩威并用，有时要采取一些退让、妥协等迂回的手段，处理事情能够尽量达到和谐的状态。”不当家长，要当班长。像足球队的教练那样，而不是那种家长式的作风。――这是陈礼勤在负责医政工作4年中的最大体会。

社区管理既是班长 也是生产队长

社区卫生工作要尽量达到“四满意”，即“政府满意，社区居民满意，员工满意，管理者满意”，社区卫生服务才能持续地长足发展，居民才能得到真正的便捷、价廉、优质的医疗卫生服务。

2008年的一天，上级领导找到陈礼勤，告诉他组织上将他调动到社区卫生服务中心的决定。这一次，陈礼勤再次听从党的召唤，服从组织的安排。

当时正值广东省大力发展社区卫生中心的重要时期，所有的不适应都必须在短期内调整。“当时我在医院管理医政工作，只是一个中层干部，到这里则是一个主要负责人，如何面对角色的转换，以及如何建班子，带团队，都是较大难题。但是我相信只有不断地调整自己，完善自己，挑战自己，超越自己，这样才有不断的进步。”陈礼勤说。

从综合医院到社区管理，就像当初从医生到综合医院医政管理一样，陈礼勤发现当初的医政管理变得相对单纯，而社区这边就更复杂了。综合医院比较规范，内部运作比较有序，但是社区医院各方面部门设置没有那么完善，很多事情陈礼勤要亲历亲为，“有时候觉得除了像班长之外，我还像生产队长。”

作为负责人，整个社区的管理，不仅涉及医务的管理，还包括很多社会事务、对外交流、财务管理等。从没学过财务的陈礼勤逼着自己在最短的时间内掌握成本控制，而其他社区卫生管理的知识，他也在平时的工作中不断学习、完善。

而在这个过程中，陈礼勤对社区卫生工作的发展也有了自己的想法。他越发地觉得，社区卫生的发展不能仅靠医疗卫生工作者的努力，还需要全社会的共同推动。“我们需要机制体制的支持。现在很多社区卫生服务中心虽然挂着社区的牌子，内部运作却是医院管理式的，这种方式不能适应社区卫生服务的发展。还有人事管理机制不能解决所有员工的编制问题，如果不改变这种二元化的人事制度，队伍就无法稳定发展。”

除此之外，绩效分配机制也让陈礼勤一直有所顾虑。虽然国家强调，要切断社区卫生服务中心收入与分配、卫生技术人员个人收入与业务收入的直接联系，从源头上杜绝社区卫生服务的逐利行为，保证社区卫生服务的公益性质，即实行收支两条线管理的政策已经有了，但因为各种原因一直无法落实到位。

没有好的机制体制，就无法吸引优秀的人才到社区工作，社区人才队伍也无法建立起来，而这些都需要有相应的配套措施。“如果政府不能真正承担责任或者加大这方面的投入，真正做到强基层保基本，那么改革是很难推进的。”作为一个基层医疗机构的管理者，陈礼勤只能在现有的条件下尽可能地完成好社区卫生服务工作任务，体现社区卫生服务的公益性，同时又能保证社区医院的良好运作。但一个人或者一个机构的力量是薄弱的，他希望能有更多的人加入社区卫生服务建设中来。