中国移动管理突围

2012年三大电信运营商的年报显示：中国联通2012年实现收入2489亿元，同比增幅19%；中国电信2012年运营收入为2831亿元，同比增幅为15.5%；中国移动的收入为5604亿元，同比增幅仅为6.1%。与此同时，中国移动运营收入绝对值占国内电信运营商总收入的比重从2008年的55%左右，下降到2012年的51%左右。增量收入占比更让人大跌眼镜，中国移动从重组前新增业务收入占比超过70%下降到2012年的29.3%，已不足1/3；电信业新增移动用户中，中国移动占比从2008年的逾90%降至2012年的44.9%；2012年，中国移动3G用户增量占比仅为34.6%，也刚好维持在1/3的水平。

从具体项目看，中国移动2012年运营收入中，传统的语音业务收入占比仍然高达66%，同比增幅仅为1%，然而语音业务不仅受到其他运营商的分食，还面临互联网公司的入侵，这项收入可以预见将会出现负增长。就是中国移动将其作为增量收入引擎的数据业务，2012年同比增幅也不足20%。

然而，2007年以前，中国移动的收入和净利润均保持在20%以上的增长率，那时的中国移动是“奔跑的大象”。但2008年，即新一轮电信改革起始年，中国移动的收入增幅下滑到15%左右，2009年的增幅仅为个位数，到2012年，运营收入和净利润的增幅仅为6.1%和2.7%。据目前情况推测，2013年收入和净利润出现负增长可能性较大。

中国电信运营企业新一轮改革始于2008年，旨在通过电信业重组来实现国内运营商的均衡发展，优化市场竞争格局。对比三家运营商近年来的运营状况，很清楚地看到，中国电信业的运营格局经过5年的深化改革，已经发生了巨大变化，从上述比较看，中国移动目前的处境很让人揪心，我们不禁要问：中国移动怎么了？除了非对称政策环境的影响、激烈的市场竞争之外，中国移动的经营管理存在哪些不足呢？

且让我们直面六大问题，逐一分析，寻找应对策略。

问题一：营销模式及手段单一，营销方案的效益评估、奖惩机制有待完善。

中国移动现在的营销方案，大多是对原有的一些活动的重新排列组合，缺乏迎合用户需求的“明星方案”。一些营销方案的事前调研流于形式甚至没有，而且，方案审批后，事中监控和事后评估往往走过场，经营效果的好坏没有经过严格的系统评估，就这样，一个方案接着一个方案出台。尽管一个营销方案的生效，需要很多人签字，签字的人多了，导致责任划分不清，最终是谁也不负责。另外，在内部管理和外部审计方面，对营销方案更多的是关注其合法性、合规性，而对其经营的好坏、效率、效果关注得较少。在这样的背景下，没有人真正为营销方案经营效果的好坏承担责任。结果是：营销资源总是不够分，好像个个都是“刀刃”，使得配置资源的“无形之手”不能发挥真正的调节作用。

应对策略：提高产品研发能力，建立起系统的营销方案评估机制。移动产品的研发和其他行业一样，也需要“走出去”，去倾听用户和一线的心声，满足客户需要，将客户潜在的需求转化为现实的需求，这需要产品设计人员深入到用户中，去广泛而深入地调研。同时，建立和完善对营销方案的系统性评估机制，至少应包括事前调研、事中监控和事后评估等机制，落实奖惩制度，并严格、高效执行。同时，这个评估必须由财务或审计等部门来执行，应避免市场部门自己评估自己。只有这样，才能倒逼营销策划人员事前能深入、积极地去调研，以客户需求为中心，开发符合市场需要的营销策略，避免为了营销而营销，从而从根本上去提高营销策略的针对性和效益性，促使营销资源的配置向“帕累托最优”这个中心靠近。

问题二：面对竞争，部分人还没有建立起真正的紧迫感。

在这个瞬息万变的时代，在这个技术决定一切的行业，变化始终伴随我们左右，我们反复谈论着外界的巨大变化，却似乎不得要领，走了半天发现又回到了原点。行业内激烈的竞争，我们每个人都有切身体会，很多人也都试图用行动去改变、去适应。他们往往看上去十分忙碌，有时加班加点到很晚，似乎都很敬业，都在积极面对，但是他们这番忙碌不是发自内心的、志在必得的决心，不是一种基于客户需求的“价值创造”活动，而是被动地、焦虑地为了应付上面压下来的任务。他们的忙碌很多时候是花大量时间去寻找和搜集相关数据，制作逻辑缜密、冗长且缺乏新意的PPT来应付、说服和讨好上司，就这样一个报告接一个报告，耗费了自己和员工大量的时间和精力，经常身心疲惫且毫无价值。这不是一种面对激烈竞争的紧迫感，而是热锅上的蚂蚁，焦急但不知所措。

应对策略：引导员工建立真正的紧迫感。怎样建立真正的紧迫感？那就是“立即行动”。行动能传递信号，人们不一定相信你说的，但是一定相信你做的，人们不一定相信听到的，但会相信自己看见的。当你行动起来的时候，就传递出紧迫感的信号，那么人们就会跟着你行动起来，当然，行动不一定有结果，但不行动，一定没有结果。领导应经常走到群众中去，和群众打成一片，把自己的真实想法和计划一级一级地传递到公司的每位员工，就是要让群众知道，“我”和大家在一起，同呼吸、共命运，员工就能看到希望，有了希望就有了动力。只有调动了员工的积极性，才能带领大家朝既定的目标前进。

问题三：曾经的辉煌可能会妨碍中国移动进一步追求卓越。

盖茨的名言：“微软离破产只有18个月”，提醒微软的员工，竞争是残酷的，今天的成功可能是明天的墓志铭。

中国移动成立的时间只不过10来年，而且这10多年发展都是顺风顺水，没有经历过挫折和磨难，这是中国移动最大的弱点。一个没有经历过挫折的公司很容易在危机中被打败。在危机面前，在激烈的竞争面前，稍不留神，就会被市场抛弃，我们身边的实例不胜枚举，这些公司的衰落，并不是它们不够勤奋、不够努力，而是因为成功将它们引向了自满。

中国移动过去的成就是毋庸置疑的，但是，行业生态环境的急剧变化，使得一些过往支持企业成功的因素却成为今天发展的障碍，因此，中国移动应时刻保有危机感，居安思危，提高自身的危机处理能力。一个具备成熟的危机处理能力的企业，不仅可以有效地化解危机，还可以在危机中发现机遇。

应对策略：用“空杯心态”避免自满。著名的投资大亨索罗斯的名言：“我容易犯错”，坦诚地承认错误，从而让别人理解和体谅他的错误。作为企业的领导，不必“空杯”，但一定要有“空杯心态”，要留有接受新理念的空间，如此才能不断学习、不断超越自己，超越过去，而不是沉浸在过去的成功里，故步自封，才能从优秀迈向卓越。

问题四：领导处理高附加值事项的时间越来越少。

中国移动经过10多年的发展，公司组织规模日益庞大，形成了自己比较完善且复杂的生产、管理流程，公司内外的日常工作日益繁杂，管理链条也越拉越长。纷繁的日常事务就足以让领导和员工们应接不暇，各种事务和会议每天排得满满当当，耗费了大量的时间和精力，经常被弄得精疲力竭，从而无暇顾及创新和变革这些附加值较高的工作。如果经常被一些日常琐事弄得精疲力竭，与改革和创新相关的激情就会日益减退，发展中的问题可能得不到很好的解决，反而积累更多的问题，使问题变得越来越复杂，愈加难解决。

应对策略：赋予附加值高的事项更多的优先权，让领导们减少或取消参加附加值较低的会议或活动，节省出更多时间处理附加值高和紧急的事项，抓住工作的重点。既保证日常工作的有效进行，又能不断地创新和变革，在竞争中超越对手。

问题五：眼光过多向内看。

我们都知道，公司做大之后，仅靠道德约束或领导的个人魅力等这种软形式来管理企业已经行不通了，这时，需要依靠规章制度和固化的流程等这种强制性的控制手段来管理公司。但是，随着时间的推移，内部控制和规章制度，会变得越来越专制，使得员工过多地关注自己的行为是否符合公司的规章制度，是否符合既定的流程，从而扼杀了员工的创新和变革的精神和欲望，他们慢慢地就忽视了对外部环境和身边事务的敏感度，眼睛只盯着内部，只求自己的行为符合公司和上级的条条框框，不敢越雷池一步。

应对策略：成立一个改革小组。这里所说的“改革”不是对以前规章制度的小修补，而是开展一轮彻底的、触及灵魂的企业文化变革活动。重新确定和建立起新时期公司的愿景、使命和核心价值观，并努力将这些愿景、使命和价值观嵌入日常工作中，把其当成决定公司命运的大事，并有条不紊地、扎实地推进下去。

问题六：企业文化中渗透着较浓的行政色彩。

国有企业的性质决定了其与政府的千丝万缕的联系，日常工作中少不了政府的指导，行政色彩慢慢渗透到企业文化中，且越来越浓重。然而，中国移动毕竟是企业，需要自己去经营，去市场中竞争。行政色彩过浓的企业文化，使得员工之间的交流变得小心谨慎，部门之间的协调成本也在不断增加。干得多，犯错误的几率就高，结果是都守住自己的一亩三分地，导致员工的视野和综合能力不断下降，缺乏“冲劲”和“激情”，在这种氛围里，创新很难，变革更是难上加难。

应对策略：企业文化中的某些方面要“去行政化”，可以从几个方面着手建立更加积极、开放、透明的企业文化：第一，要有打破常规的勇气，在不违背法律、规章，并有充分理由让员工在理解的前提下，用一些“特例”来破除员工固有的“照章办事”、“论资排辈”的既定思维，活跃气氛，给员工更多的期待；第二，用人方面多采用“赛马”的原则，尽可能少采用“相马”的形式；第三，包容“不同声音”，形成一个开放、自由、宽容的讨论环境，员工之间坦诚相待、互帮互助，提高员工积极性、归属感，增强组织凝聚力。

（作者系中央财经大学博士后流动站）