“产品生命周期-财务战略”模型的改进及其系统视角

随着公司财务范围的不断扩大，“产品生命周期一财务战略”(PLC-FS)模型囊括了更多用以控制风险的战略，同时，期权和衍生证券市场的兴起也加剧了这种趋势。本文拟提出一个新型的PLC-FS模型，为企业在产品生命周期的各个阶段制定及时有效的财务战略提供较为完善的理论依据。

一、改进后的PLC-FS模型

拓展后的PLC-FS模型包括126个财务战略，并将其按照五个阶段进行分类。战略选择和分类的基本标准是在实现股东价值最大化目标过程中，财务部门对公司盈利的贡献。模型中的大部分财务战略在产品销售周期中是变化着的，一个阶段的某些财务战略可能会持续到其他阶段。

(一)初创期 初创期是新产品进行开发和市场测试的时期，其特征是高度的不确定性和风险性，主要挑战是在现金流紧迫的环境下，保持灵活性和未来的成长选择。(1)初创阶段的第一步是与市场合作，为预期产品开发销售渠道，逐渐出现递增的现金流。这些现金流量应包括由于接受新项目而直接产生的所有现金流(沉没成本不应包含在内，但应考虑其负效应)。新产品总是包含一定程度的不确定性，预计现金流量可以使用确定值或更高的折现率进行风险调整。(2)新产品的评价除了传统的现金流量折现值法外(如净现值法和内含报酬率法等)，战略因素也应该考虑在内。投资一项初创期净现值为负的新产品，公司可能会在成长期和成熟期实现盈利。因此，在初创期，增加产品后续投资和成长机会的战略价值在传统的折现值分析中会更占优势。(3)除内部筹集外，外部资本市场也是资金的重要来源之一。财务经理要根据市场条件、灵活性的需要以及股东价值最大化的整体目标，对债务筹资与权益筹资、短期借款与长期借款进行比较；还应考虑风险投资者对新技术投资的可能性，并与银行家和债权人建立良好关系。(4)在初创期，公司可以通过延长应付账款期限或者缩小日益增长的现金费用支出(如研发预付费用等)增加营运资金，摆脱现金紧迫的困境。(5)日常经营决策同样是必要的，如是否对新的人事需求进行预算，租赁还是购买生产设备决策，是否改善生产成本和质量的评估标准等，这些决策通常要由人事、生产、工程、采购和营销等部门共同协商进行。财务经理还要与司法部门沟通，分析专利保护和采取先动优势的收益和成本。

(二)导入期新产品的全面上市标志着导人期的开始。该阶段只有数量有限的竞争公司，盈利低、价格高、流动性和杠杆作用很有限。如果新产品上市成功，公司面临的主要挑战在于如何保持灵活性，因为此时新产品的投放往往承载着一定风险。(1)在导入期发生的大多是变动成本，不再是固定成本(如以租赁代替设备的购买)，此时应大规模发展子承包商。生产应该是劳动密集型的，从而使车间设备的固定投资最小化，保持灵活性。如果产品继续变动，现金流量评估标准应该加以修正或更新。(2)较弱的流动性决定了要对营运资金进行谨慎管理；应付款项的信用期限需要延长，赊购和代收等方式需要加以改进；同时要严格管理为鼓励潜在顾客购买新产品所采取的促销手段。(3)财务经理要通过市场调查来建立定价机制，开发其他具有成本效益的销售工具以及销售。工程部门可以协助决定车间的最终规模、调试生产，设计监控质量、成本和残料的报告体系。财务经理还要参与实施全面质量管理和适时制生产程序的计划；经常对市场状况进行评估，制定可选用的财务战略；还要为今后证券的发行与保险商建立良好关系；最重要的是保持灵活性和控制风险，经常关注宏观经济环境的变化、初始假定前提的变动和竞争者的反应。

(三)成长期成长期开始于单位销售呈现较快增长率时，其特征是利润大幅度上涨、需求迅速扩大、竞争加剧、现金流量状况改善、流动性加强、杠杆作用得以发挥。此时的挑战是在迅速交货的压力下保持严格的质量标准。(1)在成长阶段，由于生产量的迅速增长，经常发生的成本再次转变为固定成本。这种增长对经营杠杆而言意味着更大的利润空间；生产由劳动密集型向资本密集型转变，使用公司自身持有的设备生产尽可能多的产品。为了保证长期销售和供应，应考虑购买关键分销商或供应商的股票。另外还要严格管理存货，尽量以最小的成本避免脱销现象出现。(2)尽管现金流量状况在此阶段得到了极大的改善，但还需要严格控制营运资金以适应日益增长的现金流出；保证迅速增长的应收款项的及时收回，同时和供应商洽谈对其有利的信用期限。(3)这个阶段产生的充足利润可以用来满足后续成长需要。为了产品拓展和后续生产，需将大量资金投放到产品研发中。同时，应限制对专用车间的建设投入，还要考虑该产品是否进军国际市场。(4)尽管成长期需要通过留存利润的再投资进行内部融资，此时也需要外部融资，并在债务融资和权益融资之间作出选择。财务经理应该与保险商合作选择出售证券的最优价格和时间，还要不断观察环境的变化来修正产品的现金流量估计。

(四)成熟期在成熟期，产品销售量持续增长，但此时增长率水平较低，最后会逐渐稳定或缓慢下降。这一阶段的特征是利润减少、价格降低、有许多侵略性的竞争、灵活性改善、杠杆作用降低以及存在过剩的现金流量。最大的挑战之一是在较低成本的压力下保持严格的质量标准。财务经理应该在整个组织中不断寻找降低成本和提高质量的方法。(1)在成熟期，为了发挥经营杠杆的优势，生产应该是资本密集型的。财务经理应该考虑是否建设分权化的生产车问；严格监控生产成本和质量的标准，还要进行成本降低分析；为了提高生产效率，还要建立激励机制。对于大量、繁琐的存货来说，严格的控制是十分必要的。该阶段的资本预算决策更加依赖于传统的折现现金流量法，如净现值法或内部报酬率法。(2)公司应该在发展阶段寻找新产品，形成稳定的产品组合，使得成熟产品产生的现金流量满足新产品对现金流的需要。财务经理应努力使现存产品与其他处于不同产品生命周期阶段的产品间的协调达到最优；估计产品的新市场和新顾客，包括国内市场和国际市场上产品的拓展。(3)当需求趋平时，应对销售的预测进行市场调查来修正对现金流量的估计。财务经理还应与营销部门合作，决定最具成本效益的销售体系，批准降价政策和促销活动。(4)财务经理应将本公司与其主要竞争对手进行比较，分析公司财务比率的趋势，评价财务优势和弱势以及主要竞争对手的计划，以帮助公司确定适当的战略行动。

(五)衰退期在衰退期，产品的单位销售量急剧下降，其特征是价格下降、利润低、流动性强和杠杆作用弱。这一阶段应关注管理系统成本的节省。(1)当现存产品的销售量降低时，公司应把资本投放到新产品中，以保持稳定的产品组合。这一代产品可以帮助下一代产品的生成，从而增加经营的整体稳定性和效率。(2)如果产品收益很低，就要考虑简化生产线。即使产品的净现值为正，为追求盈利性更大的选择，有时放弃它也是有利的。(3)财务经理应关注将成本降低到最低限度(出售生产设备、停止促销行

动、减少或取消研发费用)，而不是成本的再分配。如果可能的活，生产设备可以转变成更有销路的产品。车间设备的处置应该以纳税义务最小化为原则，最大可能地享受税收优惠。(4)此阶段应严格控制存货，使其保持较低的存量；灵活地运用较高的现金流入量，尽量避免需要花费现金的成本，多余的现金可用来偿还尚存的债务。此时公司也要考虑向股东支付股利。

二、PLC-FS模型的系统视角

PLC-FS模型为财务管理和决策提供了一个系统视角。除将126个财务战略根据产品生命周期阶段进行分类外，模型还根据14种内部部门、公司间及外部财务关系将其进行分类，如图1所示：

模型中，公司目标是实现股东价值最大化，而财务部门的作用则是为实现这一目标制定财务决策。在五个销售阶段里，14个职能都与价值最大化的目标相一致。以研发费用为例，在初创期，财务经理会预计较多的现金流出；在导入期，会努力使新产品的“调试”成本最小；当产品销售量增长时，开始将资金投入到产品扩展和后续产品的研发中；在成熟期，使用由现存产品产生的现金加大对产品扩展和新产品开发的投资；最后，在衰退期，减少或取消对现存产品的研发预算。通过使用改进的PLC-FS模型，财务主管可以确定产品销售周期各阶段应考虑实行的可选战略，这些战略可以作为生命周期中改变财务行为的参考。最佳财务决策可能源自在不同阶段使用不同的战略方法。在计划和执行较好的财务战略时，至少要考虑公司目标和市场条件变动两个因素。公司的行动取决于其目标，公司和财务目标问的直接联系对财务主管的行动意义重大；通过考虑市场条件的变动，灵活地与财务计划合并在一起。财务计划者可以通过将财务战略应用于不同产品周期阶段而获得所需要的灵活性。这类计划的重点在于及时地进行战略变动，使公司资源得到最佳利用。对于临时的财务计划，“当它发生的时候，财务有了更多的选择”。该模型的应用可以采用增量等级的方式进行。大多数情况发生在产品的早期阶段，这时波动比较激烈，经常与日常经营背离，需要更多的管理重视。在稳定的成熟期，季节性模式可能对财务行为有更多影响。当销售量下降时，管理的重心转移至后续产品。在试生产后，如果需要模型的广泛运用，财务经理可以将其与部门目标、职能以及工作日程合并。PLC-FS模型也提供了在整个产品销售周期各阶段财务职能的全面视角。因为它使用一个有效的框架为职能部门提供了全局的概览，对新人员、刚提拔的财务主管以及管理培训师执行在职培训程序；对财务部或其他部门经验丰富的经理执行教育和再培训程序等。另外，该模型通过对财务管理以一个系统的视角进行描述，将财务与其他职能部门在决策制定过程中的关系进行了归类?

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。