浅谈我国企业绩效管理中存在的问题

摘要:绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，同时也能帮助管理者提升管理水平。本文在对绩效管理理论的深入研究的基础上，通过对我国企业绩效管理中现实存在的问题的仔细分析，提出了我国企业绩效管理中相关问题与困难的解决方法。只有采取正确的方法解决这些问题，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。

关键词：绩效 人力资源考核指标

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、绩效管理的主要内容

绩效管理大致由以下几个环节构成：首先是确定绩效标准。明确的战略定位是确定绩效标准的前提。不少企业运用“标杆超越”的方法来确定自己的目标，并把企业的战略目标分解到各个工作环节上加以落实。其次要进行绩效指导。战略的结果取决于执行，执行的关键是政策和措施得到实施者的理解和认可。因此，绩效管理的一个重要任务就是向员工传达企业目标的同时，关注员工的自身目标，并努力把二者结合起来。第三要加强绩效考评。绩效考评是用既定目标与实际状况进行比较的过程，也是对不同员工的工作状况进行比较的过程，其目的是发现缺陷，采取措施，褒扬先进，帮助后进。最后一点是推动绩效改善。绩效管理的目的在于绩效改进。其中改善组织氛围，加强共同学习和协作，建立双向促进机制，具有重要意义。

下面简单介绍绩效管理的四个环节。为方便探讨，这里主要以针对员工的绩效管理为例。

1．计划。绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。

2、执行。绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。

3、评估。评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。

4、反馈。第四个环节是反馈，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。

二、中国企业绩效管理建设存在的弊端

中国企业的绩效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面我将列举众多中国企业绩效管理建设存在着一些常见的问题：

把绩效考核当成绩效管理。目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。

缺乏科学的绩效指标体系。由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到，你公司的能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。

缺乏日常有效的绩效指导与反馈。中国有句俗话称：“是骡子是马，拉出来溜溜就知道了”，中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。

三、绩效管理在实际工作中应运的一些想法和措施

1、制定一个与企业自身实际情况和外边环境相适应的经营战略。并同时制定出具体地切实可行地实施方案。通过及时有效的手段使全体员工了解和认可企业的战略方案。在这个基础上，再建立一个与战略相一致的绩效管理体系。

2、绩效管理体系的制定要科学合理。要考虑绩效管理的各个环节。经过科学的指标分解，使计划、执行、考核、反馈各个环节有机地结合起来，使各个部门及其下属人员都能了解自己应该做什么，如何按照绩效管理的要求去做。使公司的绩效管理与战略管理以及目标管理高度统一起来。

3、公司的绩效考核指标要全面，不仅要考虑经济指标，同时也要考虑与企业生存发展息息相关地其他要素指标。如对下属的关心，团队的建设，部门之间的沟通以及员工的创新精神等。使绩效管理与企业文化建设相一致，与企业的核心竞争力建设相一致，使企业的经济要素和人文要素实现高度有机地结合。

4、部门考核要求其他相关部门的参与。要尽量量化考核指标，合理缺点指标比例。考核要做到人事部门、财务部门、计划部门、职能部门全参与。人事部的考核要自我考核和其他相关部门考核相结合。

5、人力资源部不能将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。同时人事部门自身的专业人员也要接受应有的培训。

6、绩效考核的结果要与员工的升迁和进修相联系，与员工的职业生涯设计相联系。

参考文献：

1．加里•德斯勒著，刘昕，吴雯芳译.人力资源管理.北京：人民大学出版社，1999

2．韩岫岚.人才资源共享是现代企业生命之源.中国改革报，1999.9.8

3．于秀芝.浅谈360°绩效评价反馈系统在实践中的应用.大连海事大学学报(社会科学版) ，2004 (9)

4. 薛彦珉.绩效评估在科龙. 广州：粤港信息报，2003.1.17