国际4A冬眠了吗?

近日，阳狮集团宣布收购中国本土综合性广告公司――维传凯普传播机构，成立“李奥贝纳维传凯普”，使之成为李奥贝纳大中国区的一个组成部分。维传凯普传播机构将继续由现任董事长郭伟君先生和总经理王奕先生共同领导。他们将向李奥贝纳大中国区首席执行官吴孟康先生汇报。

Publicis Group currently declared to purchase W & K Communications, a comprehensive native advertising agency, and set up Leo Burnett W & K Beijing Advertising Co., which would be a branch of Leo Burnett in great China area. W & K Communications would be in the charge of the current Director Mr. Guo Weijun, and General Manager Mr. Wang Yi. Both of them will report to Mr. Wu Mengkang, the CEO of Leo Burnett in Great China Area.

早在2008年的第一场雪来临的时候,作为阳狮集团旗下三大自主经营的广告网络之一的李奥贝纳北京办公室关门,整体加入上海李奥贝纳的消息便已在业内传开。讨论得比较多的声音是，国际4A公司在中国的分公司中有一多半是亏损的。原因是国际集团的经济实力雄厚，为了培育中国本土公司对国际4A工作模式和理念的认可，可以允许其在中国的分公司赔几年钱，从而使中国公司全心全意投入其怀抱。然而北京李奥贝纳的关闭说明国际4A对本土的热情开始降温了吗？伴随着金融危机的来临，国际4A的冬眠期也要来临了吗？

就在业内开始再度猜测的时候，在2008年岁末阳狮集团宣布：收购中国本土综合性广告公司――维传凯普传播机构（W&K），成立“李奥贝纳维传凯普”，使之成为李奥贝纳大中国区的一个组成部分。维传凯普传播机构将继续由现任董事长郭伟君先生和总经理王奕先生共同领导。他们将向李奥贝纳大中国区首席执行官吴孟康（Michael Wood）先生汇报。

对此本刊记者采访了李奥贝纳大中国区 CEO 吴孟康、北京李奥贝纳维传凯普广告有限公司总裁郭伟君、北京李奥贝纳维传凯普广告公司总经理王奕，详尽了解了收购的前因后果。

收购原因

万事皆有缘，李奥贝纳又是怎样的机缘认识了维传凯普呢？收购的过程又是怎样的呢？吴孟康说：“第一个原因是功能、职能上面的，我们首先需要找到一个在北京地区非常强势的广告公司，而且其管理要非常完善，他们对于创意和有效性的理念需要跟我们一致，我们需要寻找这样一个公司，便在市场上不断地去寻找。其实我们合作的起点就是基于维传凯普在市场上的良好声誉。业界的专业人士给我们列出了在北京市场上声誉比较好的本土广告公司，为数不多；第二，更重要的是两个公司在文化理念上、两个组织在文化理念上要一致、要匹配。也就是说，我们在中国试图达到的成就，跟我们要寻找的伙伴在中国市场达到的成就应该是一致的。在我们这个行业当中不同的公司应对并购的时候，他们的方法、手段是非常不一样的。有一些集团公司直接走财务这一边，看财务的框架，然后决定是否喜欢对方。我们采取的方法正好相反，起初我们花大量的时间和精力来了解双方的目标、理想和梦想是否一致，达成一致后，我们发现财务的问题迎刃而解了；第三，我觉得特别重要的就是透明度，双方要开诚布公，只有这样才能确保‘婚姻’的美满。”

关于李奥贝纳为何在中国寻求一家本土广告公司，吴孟康又做了进一步说明：“ 现在大家都在讨论全球经济要陷入衰退，以及2009年的前景比较黯淡，发达国家市场的增长比较疲软，而且新型经济体的重要性越来越强，我相信这些并提前做了准备：有一个非常健康的组织、有一个非常清楚、强大的目标，而且有一个清晰的运营战略，无论在经济好的时候、经济不好的时候都能获得成功。大家应该记住的是，诺亚是在大洪水来临之前就造好了诺亚方舟，而我们的诺亚方舟已经造好了。作为一个广告公司，李奥贝纳的目标是通过我们创造性的工作，把我们的想法变为现实的创意，在中国的运行就是基于四大支柱的运营战略。第一个战略是差异性，这个战略要求我们建设能够赢得所有客户经营的商业模式和竞争力；第二个战略是覆盖能力，要提供覆盖全国范围的服务，不光向东部的沿海地区提供服务，还要向全中国提供这样的服务；第三大战略是数字化，确保在数字化达到最高的水平，比如说组织的数字化达到最高水平；第四大战略是数据库，提升我们对中国的知识和数据的管理能力，来增加我们对中国消费者的理解。我们坚信李奥贝纳在中国的子公司，具有独特的运营架构。在专一的管理架构和单一的损益汇报体系下进行管理，在市场上具备极高的竞争力，而且在同行当中也是独一无二的。”

吴孟康说，维传凯普吸引李奥贝纳的理由有三：“首先，维传凯普的合作伙伴之间相互都很熟悉，合作又有很长时间，而且在业界拥有资深的经验，深孚众望。维传凯普在北京市场上拥有雄厚的实力，在创意和品牌建设方面拥有良好的声誉，而且他们有关有效创意的管理理念与李奥贝纳的管理思维和逻辑也非常一致。维传凯普具备一个非常强大的“以人为本”的公司文化，以及善待员工的做法，还有在赢得新业务的同时，维护老业务的良好表现也是我们所看中的；另外，我们认为维传凯普拥有的商业模式，出色的管理水平，为我们提供了一种差异化，使得李奥贝纳能够发挥集团优势的同时，也具备强大的竞争优势；最后一点也是非常重要的一点，就是这次并购能够让李奥贝纳以高度差异化的商业模式重返北京市场。这种模式是一个得到全球网络支持的一个本地模式，就是一个采用来自全球的工具、实践经验和资源，提供创意、媒体资源和广告制作的本土模式。所以，我就非常的兴奋，将来能够跟郭伟君先生和王奕先生共事，而且他们对于中国的商业经验的深度，对于李奥贝纳整个集团来说是一个巨大的资产，他们能够为集团引入非常好的管理专长。”

维传凯普在多年发展中，积累了很多优质的客户资源，其服务的品牌恰好都是行业内第一的品牌，而优质的客户资源在收购中的确加分不少。对此，王奕说：“维传凯普本土客户跟他们的不同在于三点，第一，我们所有的本土客户、绝大部分都是他自己所在行业的领导品牌，称为‘第一品牌阵营’；第二，我们大部分的客户都是服务了很长时间，比如说蒙牛已经进入第五年、宇通进入第六年等，在服务本土客户方面实属难得；第三，客户的价值都在高度的增长当中，远远高于行业增长水平，这符合维传凯普的理念：专业创造价值。”郭伟君说：“维传凯普在业界是为数不多的、特别强调专业服务的公司。很多本土行业里的新品牌恰恰是看中我们的专业能力。在这次并购确认之后，我们也向客户发出了知会函，我们的客户都纷纷发来贺电，因为在他们看来维传凯普这样一个变化，在延续原来基础服务的情况下能够扩大资源，更增加了客户对维传凯普的信心。在当前行业相对清冷的情况下，李奥贝纳和维传凯普的合作，显示了一个国际传播集团对中国市场的信心，作为我们自身来讲，我们也认为这一次合作是可以增强在本土市场的更强竞争力的信心。”

新公司将怎样运作？

在谈到今年初李奥贝纳北京办公室关门一事时，吴孟康说：“北京公司当时主要是围绕大客户――李宁来服务的。在2007年末我们意识到了奥运会对于李宁公司的重要性，以及对其业务影响的广度，所以决定由上海公司来为李宁服务，因为上海公司更大，资源也更加雄厚。这次重返北京市场，是因为我们这次的商业模式和其他很多广告公司来比较的话是独特的、不同的。这就是为什么我们合作的模式是选择的是一个本土式的商业模式，然后用一个全球的网络来对它进行支持。”此前，维传凯普最基本的业务模式是创意、媒体、影视制作，而今李奥贝纳又为其增加了全球的网络，获得全球的工具、资源还有人才，来进一步的强化业务模式。看来，“李奥贝纳维传凯普”既不是一个纯粹的国际广告公司，也不是纯粹的本土的广告公司，而是以独特的业务模式亮相京城广告业。“李奥贝纳维传凯普”的领导层共同认为这种业务模式必将吸引到很多的潜在的客户。

今后李奥贝纳维传凯普将直接向大中华区的管理层来汇报，也就是吴孟康和李奥贝纳中国区创意总监，还有中国区首席运营官来共同管理，是单一的管理线、单一的汇报线。“我认为比这个结构更重要的是我们拥有共同的价值观和信仰”，吴孟康说。

收购之后，人才问题也值得关注。郭伟君说：“维传凯普绝大多数员工都是来自专业的院校，有专业的学业背景，有着非常专注的事业，维传凯普整体在对于专业价值的重视和行业的抱负是非常强烈的。”“我们不会把一些国际创意集团的人才调到维传凯普公司来，但我是会跟郭伟君、王奕先生合作，把我们的人才进行共享，一起抓住服务客户的机会。李奥贝纳集团在大中国区有800多人，而且这些人都是通过一条线报告给一个管理层的，所以在大中国区就会非常的灵活，随着客户的需求出现在那儿，我们就把这些人才随时的从一个地方调到另一个地方共同来为客户提供服务。比如说，如果我们有某一个客户，在北京业务要求由维传凯普内部一个永久的人才来为他服务，而目前维传凯普公司还不具备这样的人才，我们就会李奥贝纳在大中华区的整个组织看一下，有没有合适的人才愿意调到北京，如果找不到这样的人的话，然后我们再从外部进行招聘。”吴孟康说，“李奥贝纳公司内有非常多的不同的组织来组成，集团的利益大于公司的利益，每个公司的利益又高于个人的利益。”

今后，李奥贝纳集团将如何运用全球网络来支持新公司呢？ 吴孟康说：“从大的方面来说，我们整个集团具备全球的网络知识、资源，还有一些调研的工具，能够用来服务中国的品牌，我认为这个是最重要的。试想，我们是否可使用一些全球网络当中的资源，来帮助中国的客户走向国际？比如说帮助他们收集一些市场情报、竞争的情报等等，绝对是可以的。有没有可能使用我们集体的知识和智慧，来帮助一些有志于开拓国际市场的中国客户呢？这也是绝对可以的。有没有这样的网络来助推他们进入全球？从传播的角度来讲绝对是可以的。我认为中国的客户在走向国际的时候，需要我们网络资源的支持，但目前这种需求还小。

新公司成立后，服务费会不会涨价也是比较敏感的话题，对此王奕说：“我们的客户知道此事后第一反应是恭喜，第二个就是问会不会涨价。我们回复客户，不会单纯因为并购的原因而涨价。广告公司和客户是一种合作关系，涨价需要足够的理由。我们并非垄断行业，服务价格的调整取决于我们是否提高了服务水准，是否增加的工作量。而不会因为我们换一个名字，因为单纯的并购因素去提高客户的服务价格。服务费用能够被调整，在于客户能不能接受。”

前景展望

李奥贝纳维传凯普不是将两个公司“整合”，而是希望公司之间相互利用能力和资源，获得更好的结果。同时，为了抓住中国市场的机会，李奥贝纳集团下面所有的其他公司，也将会利用李奥贝纳维传凯普在媒体方面的资产，还有在电视广告制作方面的专长来服务客户。“我们刚才强调的，李奥贝纳维传凯普是在单一的管理结构下、单一的损益表汇报的体制下建立的公司。我们希望各个组成部分之和大于各个组成部分单独相加，也就是1+1>2。我们要有一个共同的目标，在此基础上还要有多样化的业务模式和多样化的核心竞争能力。我们坚信大家团结起来要比单枪匹马的力量要大。”吴孟康说。

此次合作，对维传凯普来说意味着可以共享全球的资源，包括数据的资源、人才库的资源，也包括很多国际作业工具和知识，这对于维传凯普来说是很切实的支持。另一方面，合作带给维传凯普更高的视野，甚至优于更实际的客户机会。王奕说：“我们现在服务的客户几乎是百分之百的本土客户，其中有属于国际集团的本土客户。未来我们会共同发展更多本土客户，随之再发展一些国际的客户，这也是郭总说的‘从本土到全球’的战略。”

2010年上海世博会和亚运会将是2008年至2010年间刺激广告市场的全球盛会，在谈及此事时王奕说：“奥运年之前的维传凯普，一直的理念是‘专业创造价值’，更多聚焦在客户的需求上。而我们很多的客户在奥运会期间是有所表现的，我们服务了很多奥运赞助商，之前他们在广告上并不活跃，因为奥运的机会他们开始加大了品牌的宣传。另外，我们还有一些客户是非奥运赞助商，比如蒙牛。然而我们帮他们也打了很漂亮的奥运战役。我们聚焦客户的需求、提高客户的价值。2010年的亚运会和世博会，对于本土的客户以及我们将来有可能会面对的国际客户，是其在中国建立品牌的一个机会，我们会基于客户的需求，不断为客户创造价值。”

郭伟君说：“在目前全球经济环境下，中国企业也越来越意识到品牌的重要性，在本土市场加大了推广力度，从今年的央视招标便知。我们之前服务很多国内领先的品牌，其实在他们心目中，中国企业非常希望自己的品牌有一个国际化的跃升。像李宁这样的品牌是很多企业追求的，但其也特别需要在本土拥有稳定的市场。这时对于李奥贝纳维传凯普来说可能是一个更好的机会，因为我们一直在强调一个核心，就是全球网络加本地模式。既要有充分的网络资源，能为客户提供足够大的资源平台，同时也要有切合市场，非常精细化和策略性的经营方式。我觉得我们公司恰恰具备这些因素，尤其在现今的经济形式下，很多品牌会放弃过去粗放式的市场推广方式，下一步会更加注重策略性和操作的精细化。我们相信李奥贝纳和维传凯普作合作后，无论是客户还是我们公司自身的信心都将更足，业内对中国市场的信心也会更大。”