企业如何应对管理时尚

[摘要]管理时尚指21世纪大量出现的管理技巧。文章分析了管理时尚的来源与类型，认为企业对其只能利用、不能拒绝。企业可以通过追根溯源等五种途径将其转化为有价值的、稀缺的、不易模仿的、难以替代的资源，从而提高企业竞争力，获得超额利润。

[关键词]管理时尚；企业竞争力；资源

[中图分类号] F270 ［文献标识码］ Ａ

[文章编号] １６７３－０４６１（２００9）03－００22－０4

基金项目：国家自然科学基金项目《超级竞争环境下企业从组织学习到持久竞争优势传导机制研究》（70372046）的部分研究成果。

21世纪的管理理论（广义上的，包括纯理论与应用技巧）更多地将以管理时尚的方式发展。顾名思义，管理时尚（management fashion）即“短时间内被大多数管理者普遍崇尚的管理技巧”。之所以不称其为“流行管理理论”，是因为管理时尚的应用性要强于理论性，并且主要是以“技巧”的形式表现出来的。比如，以“整合营销传播”（Integrated Marketing Communication，简称IMC）闻名的Schultz等就认为IMC只是一种管理时尚（技巧）而不是一种理论，因为：①IMC尚处于不规范的前范式阶段，还没有形成广泛接受的定义；②一些学者对IMC的研究所使用的是有选择性的、不完整的资料；③对于IMC的可测量性存在怀疑；④对于一些学者明显地强化IMC在营销学中的地位的用心值得怀疑。[1]可以发现，大多数管理时尚都符合类似的四个特点，因此对于管理时尚的讨论主要应该集中于应用层面而不是理论层面。

对于管理时尚的研究，国外学者主要集中于它们的传播规律（如生命周期、供求分析等），而将其与企业竞争力联系起来的还不多见。[2]本文首先探讨管理时尚的来源及类型，然后讨论企业如何应对它们，最后针对企业如何正确地将其转化为能够带来竞争力的资源提出建议。

一、管理时尚的来源及类型

管理时尚并不是空穴来风的，它们更多地是对旧理论的改头换面（novel）而不是彻底创新（radical）。比如，企业流程重组（BPR）起源于价值工程（Value Engineering），最初是GE公司在上世纪40年代通过重新设计程序来改进生产的一种技巧，其核心在于任何对改进生产没有贡献的因素都要消除。这种重新设计程序的思想应用于流程领域就导致了BPR的产生，其主要标志是1990年的两篇论文。①BPR的出现部分地归因于企业界缺乏对信息技术在全面质量管理(TQM)中的重视。[3]Spell戏称管理时尚为“新瓶装旧酒”。[4]西蒙也表达了类似观点：“…管理理论各种术语的数量远远超过了术语指代的新概念的数量，而且空洞的居多…”。[5]这使得管理时尚往往“似曾相识”，相似性不仅使得新的时尚易于与旧的时尚进行比较与替代，而且使得以组织领导者更易接受的“渐进性变革”得以实现。[6]

本文将管理时尚分为两种类型：强调人际关系管理的时尚（如“雇员辅助计划”，简称EAPs）与强调技术管理的时尚（如“项目测评技术”，简称PERT），同时根据企业业务的侧重点将企业分为两类：对人（强调人际关系，一般为服务业）与对物（强调技术管理，一般为制造业）。管理时尚的类型一定要与企业的业务类型匹配才能具有较强的适用性。越是强调人际关系的企业（如餐饮业），侧重于技术管理的时尚越不容易应用成功，而侧重于人际关系管理的时尚可能容易成功；越是强调技术管理的企业（如制造业），侧重于人际关系管理的时尚适用性往往不高，侧重于技术管理的时尚往往具有很强的适用性（见图1）。另外，随着企业的成长，可能会由初期强调人为管理（非正式管理）逐渐演变为后期强调制度管理（正式管理），这样各种类型管理时尚的适用性也会逐渐变强（见图2），即成熟企业比幼稚企业拥有更强的管理时尚适用性。②

图1、管理时尚类型要与企业业务类型匹配

图2、管理时尚的适用性与企业管理侧重点

二、企业如何应对管理时尚

企业是否采用管理时尚主要受内部模仿因素（如管理者的毅力、能力，员工的成熟度等）与外部影响因素（如监管机构、咨询公司、企业政治环境、企业家圈子的规则等）的影响，根据对管理时尚的采用原因可以将企业分为四种类型：效率型、被动型、流行型、犹豫型（见图3）。

图3、企业类型

1.效率型。企业对总体绩效或组织目标（如利润最大化、市场份额增长、竞争优势提高、其它战略表现）很明确，对管理时尚的采用取决于产出―投入比，即完全是为了提高企业自身绩效，并且不受其它外部因素影响与控制。

2.被动型。外部影响因素可以决定一种管理时尚在企业内的应用或拒绝，不管企业愿意与否。如地方政府强制要求企业通过不必要的认证，或者企业大股东为了一己私利而对企业进行操控，这些都不是在提高企业经营绩效的目的下进行的。

3.流行型。企业对环境力量、组织目标、技术有效性都不明确，因而容易模仿其他企业；企业决策不是基于应该选择何种管理时尚，而是基于应该模仿哪个企业。管理时尚制造者也可以影响企业对管理时尚的应用与拒绝。

4.犹豫型。尽管外部因素不能影响企业对管理时尚的应用或拒绝，但是由于企业环境的不确定，仍然可能对其他企业进行模仿。

不难发现，效率型企业与流行型企业是完全相反的两种企业。但是，这并不意味着管理时尚制造者（管理权威、商业学校、咨询公司与大众媒体）对于效率型企业就完全束手无策。如果它们不仅传播创新管理技巧，而且也灌输新的企业目标或信念的话（所谓“攻心为上”），效率型企业也会出现“跟风”的情形（见图4）。

图4、效率型与流行型悖论的解决

企业管理者并不能决定是否采用管理时尚，企业的利益相关者（员工、消费者、社会大众、社会团体以及合作伙伴等）共同导致了企业对管理时尚的强烈需求：管理者了解管理时尚可以避免日益增多的社会交流尴尬；员工也需要通过培训来增加知识或者至少获得培训的权利；消费者看见企业在不断学习就会以为企业在不断进步进而信赖企业的产品；社会大众也似乎看到了企业提高经营水平的决心；社会团体也提高了对企业的评价；合作伙伴也认为企业采用各种管理时尚之后层次也随之提高了。[2]对于竞争对手采用管理时尚后可能明显改进经营绩效的担心也使得管理者义无反顾地采用管理时尚。

可以发现，内外部因素共同决定了企业必须正面应对管理时尚，企业想在管理时尚泛滥的今天不受影响几乎是不可能的。管理时尚也有真、伪、优、劣之分，管理者要做的就是尽量识别出确实有助于改善企业经营绩效的管理时尚。

Abrahamson将导致管理时尚需求的因素分为社会―心理因素与技术―经济因素。[7]社会―心理因素指同类企业对管理时尚的采用导致企业的模仿行为；③咨询公司对企业问题的夸大（这也是一种普遍现象）导致企业“宁愿信其有、不愿信其无”地采用咨询公司提供的管理时尚；企业过去采用的管理时尚没有起到预期的效果，因而采用新的管理时尚，或者以备不时之需（如应付行业监管部门的检查）；一些政府部门对某些管理制度的强制销售也可能导致并不需要的企业对其采用。④总之，社会―心理因素导致的管理时尚往往并不能改善企业的经营绩效，因此，这些管理时尚往往是“伪”的。

而技术―经济因素则指企业外部的经济周期波动（如经济萧条、季节性需求变化等）或企业内部的经营管理不善（如技术落后、员工与管理者素质不高、原料供给问题、销售不力等）导致的企业绩效不佳，因而产生对预期能够解决企业绩效问题的管理时尚的需求。总之，技术―经济因素导致的管理时尚可以在某种程度上改善企业绩效，因此，这些管理时尚往往是“真”的。

本文将具有较高适用率的管理时尚称为“优”的，反之称为“劣”的。⑤某种管理时尚的适用率e可以定义为采用后成功（即企业总体绩效获得提升）的企业数量S与总的采用企业数量T之比，即：e=S/ T，e随着T增加而降低，即有St-1/ Tt-1＞St/Tt＞St+1/Tt+1，其变化曲线见图5：

图5、管理时尚适用率变化曲线

在阶段I，来自经营成功的原始企业的管理时尚往往首先被同类企业采用，尽管其适用率会下降，但是下降速度较慢。注意，由于管理时尚并不能完全符合原始企业成功的本质，因此曲线的起点要低于100%；在阶段II，管理时尚被产业外的大量企业采用，其适用率迅速降低；在阶段III，管理时尚被更多的企业采用，尽管适用率会下降，但是下降速度又慢了下来。明显地，优的管理时尚能带来较高的产出―投入比，劣的管理时尚则价值不大。

综上所述，企业管理者无法拒绝管理时尚，而只能利用它们；并且应该尽量寻找真的和优的管理时尚，警惕伪的和劣的管理时尚。

三、通过管理时尚提高竞争力

基于资源观的企业竞争理论认为，资源可以带来企业竞争力，企业竞争力即企业获得超额利润的能力，前提是这种资源具有四个特点：①有价值的（企业可以借助资源挖掘外部机会或避免威胁）；②稀缺的（只有现在的或潜在的少数竞争者掌握它们）；③不易模仿的（其他企业无法获取这种资源，或者代价很大）；④难以替代的（没有与其相类似的资源）。管理时尚是一种资源，但是表面看来完全不具有这四个特点：每一种管理时尚一出现几乎所有管理者都会知晓并能轻易地通过培训掌握它们从而导致极低的适用率（不稀缺、价值低），大量管理时尚都是非常相似或互相对立的（易于替代、易于模仿）。尽管物以稀为贵，但是事物的价值在于人们利用的方式。除了管理时尚的类型一定要与企业的业务类型以及成熟度匹配外，本文认为可以通过以下的五种途径使管理时尚成为能够提高企业竞争力的资源。

1.追根溯源。管理时尚往往来自成功企业的实践总结，通过仔细审查形成它们的企业条件与时代背景，可以更好地理解它们的精髓并且可以避免以讹传讹。这种类似于逆向工程的做法也可以将一些虚假的管理时尚鉴别出来。技巧性的事物相比较理论性的事物更容易仁者见仁、智者见智，因为前者更加需要使用者的深入理解与对具体使用环境的把握，所以对管理时尚进行辩证分析是很重要的，片面肯定或否定都是错误的。比如精益生产（Lean Production）在德国比在欧洲其他国家争论的都要激烈，结果不仅导致了理性的测评方法而且贯彻了团队合作（Gruppenarbeit）。通过在组织的不同层次应用，对如此简单的一个概念的执行带来了远远大于最初预期的效果。因为管理时尚需要深入理解，理解对了就找到了成功之门，反之则危害甚大。[8]

2.寻找反例。目前大家接受的“管理原则”只是一些模糊不清、相互矛盾的谚语而已，所以我们要另辟蹊径，确定一种一直有效的管理理论。[5]“以子之矛，攻子之盾”，通过不断地寻找反例，可以更加清楚地识别管理时尚的问题所在，从而可以更有效地利用它们。

3.内部挖掘。成功的事物总有其共同特征，管理时尚无非来自于成功企业，而每个企业内部各个部门之间绩效差异也是非常大的。与其从外部取经，不如将自己的最好部门作为标杆学习！认真深入地研究最好部门的成功经验并且结合管理时尚的优点，可以找到一些更加适合企业的管理原则，因为这些管理原则几乎是完全没有“组织不适应症”的。说不定自己的成功实践也会成为外界普遍推崇的管理时尚呢！一流的企业自己超越自己，二流的企业自己超过别人，三流的企业让别人超过自己。这也是非常值得企业管理者冷静思考的。

4.改造利用。很多管理时尚的要点都是一致的，因为它们都触及了管理的本质所在。因此对众多的管理时尚进行比较研究，并且提取它们的精华所在，再结合企业的具体实践进行改造利用，“既见树木，又见森林”往往可以带来成功。比如Hamermosh就将所有管理时尚的本质归结为六条原则：务实（正视缺点、揭示问题、正确认识自己）、采取行动（要认识到无所作为的风险往往大于在实践中犯错误的风险）、坦诚对话（要认识到模棱两可、戒备、不诚实的行为比起朴实的真话更易伤人）、激励员工要言之有物（明确指出公司的价值、目标以及大家奋力实现的使命）、摒弃假困局（摒弃两难困局的思维方式，追求两全的机遇）、领导（确定企业发展方向、培养信任感并创造优异的成果）。[9]Carson等也认为企业只要从以下八个方面来综合测评管理时尚就可以达到良好的效果：宜于操作性、变革性、以人为本、注重生产、组织需要、成员接受性、流行范围、高层执行压力。[10]

5.借鉴他人。对于那些没有能力采用管理时尚或者采用后一旦失败损失会很大的企业来说，先冷静地观察一下其他企业采用管理时尚的效果是比较明智的做法。“时尚”一词本身就有一些盲目崇拜的贬义，落后一步反而可能带来后发优势。与其困惑于琳琅满目的管理时尚，不如仔细观察别的企业运用后的效果，这样也可以发现一些比较有用（即适用率较高）的管理时尚，并且这个时候人们往往也开始发现那些管理时尚的缺陷所在。

企业管理者应该感谢管理时尚的出现，因为竞争对手都忙着去学习管理时尚了，从而没有歇斯底里地进行竞争。很少有企业真正能够做到上述五点，因此通过这些途径，企业就可以将表面上看来作用不大的管理时尚转化为有价值的、稀缺的、不易模仿的、难以替代的资源，从而可以提高竞争力，获得超额利润。

[注 释]

①分别是Davenport & Short的“The New Industrial Engineering:Information Technology and Business Process Redesign”(Sloan Management Review,1990,(2):11-38)与Hammer的“Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”(Harvard Business Review,1990,(7/8):104-116)。

②这里的一个前提是企业采用的管理时尚至少是“真”的，同时这也只是一个一般结论，更具体的结论应该是：成熟企业比幼稚企业拥有更强的管理时尚适用性，而幼稚企业比衰退企业拥有更强的管理时尚适用性。因为管理时尚往往来源于成熟企业，同时幼稚企业比衰退企业拥有更强的执行力，而执行力对于管理时尚的成功应用是至关重要的。

③这可以用博弈论中的跟随策略进行解释，即对别人行为的模仿往往能比自己独辟蹊径要来得保险，但是前提是企业之间比较类似。

④如上个世纪80年代改革开放初期，我国最先引进的流行管理技术中就有全面质量管理（TQM），这是由政府从日本引进的并在国内企业当中极力推行的；90年代，又引进了一个很流行的管理技术―计算机集成制造系统（CIMS），目的是在我国制造业推行先进的管理思想和体系，实现自动化工厂；90年代中期还曾推行过业务流程重组（BPR）。由于各种原因，政府对上述管理时尚的极力推行都没有达到预期的效果。

⑤这里的“适用率”与上面提到的“适用性”有所不同。后者更强调管理时尚的类型要与企业的业务类型及成熟度相匹配，是一种个体的说法；前者则侧重于某种管理时尚的普遍适用性，是一种群体的说法。具有较强适用性的管理时尚对某个企业来说可能意味着极高的适用率，而对所有企业来说则可能恰恰相反。另外，在某个企业采用某种管理时尚之前对其来说是不存在适用性的，但是可能存在适用率。即对某个企业来说，适用性是一个事后概念，而适用率是一个事前概念。

[参考文献]

[1]Schultz,D.E.& Kitchen,P.J. A Response to “Theoretical Concept or Management Fashion?”[J].Journal of Advertising Research,2000, 40(9/10):17-21.

[2]王圆圆, 袁泽沛. 管理时尚传播过程研究[J].中国工业经济,2005, (9):122-128.

[3]Sharon Ryan & John Hurley. Have Total Quality Management,Business Process Reengineering and the Learning Organization been Replaced by Knowledge Management?[J]. Irish Journal of Management, 2004, 25(1):41-55.

[4]Spell,C.S. Management Fashions: Where do They Come From, and Are They Old Wine in New Bottles?[J]. Journal of Management Inquiry, 2001, 10(4):358-373.

[5]西 蒙. 管理行为[M].北京：机械工业出版社, 2004.

[6]Huczynski, A. Management Gurus[M].London:Routledge,1993.

[7]Abrahamson, E. Management Fashion[J].Academy of Management Review, 1996, 21(1):254-285.

[8]Jos Benders & Mark van Bijsterveld. Leaning on Lean: The Reception of A Management Fashion in Germany[J]. New Technology, Work, and Employment, 2000, 15(3):50-65.

[9]Hamermosh,R.G. 超脱时尚的管理[EB/OL]. www.cec.省略, 2008-06-25.

[10]Carson, P.P., Lanier,P.A., Carson, K.D., & Brandi, N. Clearing A Path Through the Management Fashion Jungle: Some Preliminary Trailblazing[J]. Academy of Management Journal, 2000, 43(6):1143-1158.

How Enterprises Deal with Management Fashion

Wang Yuanyuan1，Yuan Zepei 2

(1.Hubei University, Wuhan 430062, China；2.Wuhan University, Wuhan 430072, China)

Abstract: Management fashions are management skills which massively appear in the 21st century. This article analyzes the origin and type of management fashion and figures that the enterprises could only use them but not be able to reject them. The enterprise might transform them into the resources which are valuable, scarce, not easy to imitate, difficult to substitute by getting to the bottom of a matter and so on, thus enhance the enterprise’s competitiveness and obtain the excess profit.

Key words: management fashion; enterprise’s competitiveness; resource