提升我国企业现金流管理水平的探讨

中图分类号：F230 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）09-000-02

摘 要： 现金流管理和盈利能力管理是企业财务管理的两个核心组成部分，但在我国，很多企业往往以盈利能力管理作为其财务管理的核心，以攫取利润最大化为其战略目标，忽略了现金流管理的重要性。事实上，一个企业，如果没有足够的现金流，则可能无法躲避倒闭的命运。本文从现金流管理概念、内容和重要性的分析入手，剖析了我国企业现金流管理中存在的问题，并在此基础上就如何提升我国企业现金流管理水平做一些有益探讨。

关键词： 现金流管理， 战略管理， 管理体系， 考核

一、引言

企业的账面利润并不等同于企业的现金，不能反映企业的真实经营状况，如果企业的应收账款高企，不能及时收回现金，则从企业财富的量化角度看，其盈利的质量就很差，企业的经营效益并不好。长次累积到企业的现金流不足以支付到期债务时，虽然其账面可能是盈利的，但企业仍可能陷入破产清算的境地。因此，现金才是企业的命脉。据相关统计资料，国外发达国家有80%的破产企业，其破产的原因并不是企业亏损，而是因为现金流断裂，无法偿还到期债务。我国的一些企业，例如：珠海的巨人集团、浙江的飞跃集团，虽然其经营状况良好，但由于现金流出现严重问题，从而引发财务危机，致使企业陷入破产境地。可见，良好的盈利能力并非一个企业持续健康发展的充分条件，是否拥有正常的现金流才是企业健康发展的前提。

二、现金流管理概述

1、（一）现金流管理的概念

现金流管理中的现金是一个广义的概念，不仅包括企业的库存现金和银行存款，还包含现金等价物，即企业持有的期限短、流动性强、容易转换为已知金额现金、价值变动风险很小的投资等。现金流是指企业一定时期内按照现金收付实现制，通过一定的经济活动而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称。企业的现金流管理是指以现金流量作为管理的重心，兼顾收益，围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑的管理体系，是对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所作的预测与计划、执行与控制、分析与评价。

企业的现金流管理始终伴随着企业的各项经营管理活动，而企业经营活动是不稳定的，这就造成企业现金流入与现金流出也不平衡。为了追求最大限度的平衡，保持现金流的通畅，企业必须加强现金流管理，对企业的现金流资源进行合理的配置。

（二）2、现金流管理的内容

现金流管理贯穿于企业的所有的工作流程，主要体现在：（1）生产经营中的现金流管理，包括存货周转期管理、现金回收期管理和付款周期管理；（2）筹资活动中的现金流管理，包括预测现金流，编制筹资计划；掌握财务状况，判别偿付能力；（3）投资活动中的现金流管理，包括估算投资风险，保证资金安全，通过投资评估，保证资金效益。

（三）3、现金流管理的重要性

利润是根据会计的权责发生制，由会计人员核算出来的，一些企业为达到某些目的，有时会运用一些技术手段（例如：虚假销售、提前确认收入等）人为增加利润，账面利润是做漂亮了，但现金流并没有增加。现金流量是根据收付实现制确定的，是实实在在的现金流入和流出，更能说明企业的盈利质量，是一个企业随时可以动用的资源，是企业发展潜力的综合体现。可见，现金流最能反映企业的本质，是决定企业兴衰存亡的关键，因此，提升现金流管理水平，不仅可以降低财务风险，更是保证企业健康、稳定发展的基础。

三、我国企业现金流管理的现状

（一）1、企业缺乏现金流的战略管理意识

现金流是推动企业战略顺利推进的重要基石，但在我国，企业在编制战略规划时，很少会考虑到现金流是否与战略规划相匹配，对现金流的管理通常是粗放式的，并没有把现金流管理提高到战略管理的高度上。企业的战略规划往往就是未来3到5年要占领哪些市场，销售额和利润要实现的目标，较少考虑现金流是否充足。我国的一些著名企业，由于战略目标定的过于宏伟，摊子铺得太大，一旦遇到国家银根紧缩，融资遇到巨大困难时，虽然其经营状况良好，还是倒在了资金链断裂的泥潭中，从而陷入破产倒闭的危机。

（二）2、重盈利能力考核，忽视现金流管理考核

企业在建立考核指标体系时，注重的是盈利能力考核，利润指标是当仁不让的关键考核指标，在考核指标体系里，现金流管理的考核指标很少，一般只涉及应收账款周转率、库存周转率等少量指标，且考核的分值也不高。因考核体系不健全而造成的严重后果就是企业经理层不关注或很少关注现金流管理，经理层为了追求高额利润，获取高额奖励，有时甚至会通过一些技术手段，人为增加利润，账面利润是增加了，但由于现金流并没有增加，长此以往，企业的现金流就会陷入恶性循环，威胁企业的健康发展。

（三） 3、偏重生产经营中的现金流管理，缺乏全面性

目前我国企业现金流管理体系主要侧重于生产经营中的现金流量管理，主要是存货周转期、现金回收期和付款周期的管理。而对筹资、投资活动中的现金流管理普遍不够深入和全面。表现在：第一、缺乏对企业中长期现金流的分析和预测；第二、不充分测算企业自身的短期和长期的偿债能力，盲目筹资；第三、对外投资时未能全方位估算投资所需的现金流量，以及该项投资对企业日常生产经营带来的现金流影响程度；第四、在整个筹资和投资过程中，管理层缺乏及时进行筹投资现金流管理的分析和评估。

（四）4、不重视现金流预算，内控制度执行不力

要进行有效的现金流管理必须从源头抓起，即必须编制全面的现金流预算，但我国企业普遍缺乏完善的现金流预算制度，现金流预算的正确率也不高。同时企业在执行现金流预算时，由于内控制度不健全，对预算执行过程中的违规现象往往缺乏必要的惩罚手段，造成预算得不到严格执行，现金流预算流于形式。

（五）5、现金流管理的信息反馈功能差强人意

现金流管理遍及企业的每一个员工、每一个角落和每一个时点，传统的现金流管理由于都是手工记账、人为控制，既容易出现纰漏，也容易造成信息反馈不及时、不正确和不完整。而企业管理层由于无法及时、完整、正确地获取现金流的信息，就很难迅速地依据这些信息做出正确地分析和判断，有时甚至做出错误的决定，从而给企业带来灾难性的打击。