IT分销三国策

中国的lT分销领域已经成为一片竞争惨烈、名副其实的红海；

中国大陆、亚太、全球NO．1的三大IT分销商之间的竞争，无疑会让这场争夺更加惨烈；

三者之间的争夺结果，将决定中国IT分销市场的格局，甚至能影响到中国IT分销行业的群体命运。

2006年4月11日，神州数码副总裁林杨回顾神州数码过去5年的成绩时，其PPT文件的底色是红色的。当神州数码总裁兼CEO郭为发表未来5年展望时，PPT文件是蓝色的，封面就是一片蓝色的海洋。郭为笑言：过去神州数码是在“红海”里拼杀，所以林杨的报告底色是红色的。在下一个5年，神州数码要寻找属于自己的蓝海。

郭为所言不虚。中国的丌分销领域已经成为一片竞争惨烈、名副其实的红海。

中国国内IT产业首先是从1980年代的IT分销中发展起来的，最典型的就是联想的“贸、工、技”路线：从厂商那里获得权，利用IT销售的利润，部分开始涉及到PC制造。1998年，中国丌分销进入了黄金时期，市场上出现了不少销售额达到亿元级甚至十亿元级以上的分销商。2001年6月，联想集团完成对神州数码分销业务的分拆并在香港联交所独立上市，使得“IT产品分销”作为一种业务模式被大陆和香港资本市场所认同。

但是，随着2000年“．COM”泡沫的破灭，整个IT产业步入微利，分销行业的获利局面同样逐步滑落，IT产品价格越来越透明，利润越来越薄，毛利甚至只有几个点。与此同时，主要IT分销商的增长速度也明显放慢。

尽管行业的获利情况在下降，但是中国大陆的IT分销市场仍然吸引了众多国际分销巨头的目光。亚太第一联强、全球第一英迈纷纷杀入中国大陆市场。

神州数码、联强、英迈，分别是本土、亚太、全球NO．1的分销商。三者大陆市场的销售额相差不大，但经营上各有特色。

整体上讲，神州数码在行业内耕耘已久，既是中国IT分销业的开拓者，也是中流砥柱，在网络产品与系统集成上的整体实力分销业内无人可及。神州数码在香港上市，拥有雄厚资金和整体实力，其一线单兵销售能力强，人均效率比较高，当仁不让成为大陆业界的No．1。尤其值得一提的是，神州数码脱胎于联想，文化基因基本还是联想的，注重战略引领。

联强在运营管理、系统架构有很深的积累。在台湾，联强的业务模式很有特色，它不但为渠道和终端客户提供服务，还向制造厂商提供设计、配件方面的供应服务，面向消费者提供快速维修服务。由于联强(香港)的前身雷射更长于配件和外置设备，它现在的产品结构也以配件见长。

英迈国际的优势在于国际供应商的资源背景，以及标准化管理流程和运作体系，强大的物流功能和信息平台。它给人的印象是专业、规范。其运作成本也控制得更好一些。但是由于过于强调物流与规范，它对下游渠道的掌控能力被削弱；在行业市场上，因为人脉关系把握能力问题，拿单子的能力并不强。

由于IT分销业发展大势的推动，三家分销巨头的业务模式与理念也渐渐开始趋同。

英迈中国首席运营官张凡认为，英迈和联想神州数码越来越相似了。比如神州数码采取产品事业部体制，一个事业部就卖一种品牌的产品；而英迈采用按客户划分，一站式购买，考核销售业绩。目前，神州数码正在一定范围内实行一站购买的销售模式，而英迈也正在转向一个销售人员负责一种产品。另一方面，神州数码多提倡增值理念，致力于增值业务模式的构建，英迈2005年成立了企业级解决方案部，针对加强增值分销而设立。

理清三大IT分销巨头的中国战略，可以更加深入地了解IT分销市场的发展大势，也有利于我们对这场中国大陆第一、亚太第一和全球第一三者之间的区域竞争有更加清晰准确的判断。

渠道策略比较

神州数码的渠道商经

今天，提起神州数码，很多人仍然把它当成是一家分销企业，尽管他们已经拥有了自己的网络产品品牌“神州数码Dlink”，有了中国国内领先的系统集成业务，但是他们仍然接受了别人的“分销王”的单一理解。这是因为，许多在业界流传已久的经营理念、管理理念都来自于神州数码。

1997年5月9日，郭为首次提出“产品是立命之本，渠道是立身之本”。在这个原则的指导下，1997年，神州数码经营产品17种，涉及以主机和外设为主的领域，1998年顺应大势需求增加网络产品分销的比重，2001年，又发展到涵盖通信、网络、通用信息等业务领域、20多家合作厂商的近千种产品。目前，神州数码已经拥有逾万种产品的权。

在丰富产品建设的同时，神州数码更加注重渠道的培养和建设。在分公司成为渠道建设的瓶颈之时，神州数码义无反顾地实施了分公司转平台战略，使销售额得到200％的增长。分公司转平台的重大变革之后，渠道模式发生了变化。原来销售业绩是北京平台占70％，外地分公司占30％，转型后，外地平台所占比例扩张至70％，北京平台仅占30％，真正实现了全国一盘棋。

“四赢”理念是神州数码公司对分销乃至整个企业发展的又一大贡献。

1998年，郭为提出了“四赢”的发展策略――即在经营的时候，必须保证最终用户、商、供应商和自身四方面利益的体现。

“产品是立命之本，渠道是立身之本”和“四赢的理念”是神州数码公司在多年的摸索中提炼出来的最具价值的思想精髓。

联强：本土化努力

2004年联强国际营运规模达105．1亿美元，是亚洲第一大IT分销商，其营运据点遍布全球16个国家与地区、141个城市。

联强国际的高店面覆盖率，是其与其他分销企业最大的不同。在中国台湾，联强一家公司可以覆盖到l万多家零售店面。在扩大覆盖率的过程中，它逐渐将以往的一些大去掉，然后直接做店面。这使得它到终端用户的距离最短，所以效率很高。

难能可贵的是，尽管去掉了中间的分销商，但是联强国际并不要求暴利。联强国际的领军人物杜书伍认为，产品的销售毛利虽然很低，但是可以借助独到的运作流程，维持高获利。早在几年前，分销业利润尚可的时候，杜书伍就曾经说过：“我只赚我的那两个百分点。”它的利润要求也成为竞争中一个非常有效的利器。

但是，覆盖零售店这样的做法在内地显然是行不通的。暂且不说内地的面积有多大，各地区之间的差异有多大，单是“价格倒挂”的现象，就让联强无法再运用直接覆盖零售端的模式。

在大陆地区，商往往会低于进货价出货，或者直接扣除返点。尽管业内都知道这种方式有很多弊端，但是这在国内相当普遍。

中国大陆地区的业务是通过联强国际(香港)有限公司来运营的，其前身为雷射电脑有限公司。1997年，联强国际收购雷射后，并没有急于大举进攻大陆市场。经过多年对大陆市场的适应，直到近年，联强才加大了市场拓展力度，立即收到了效果，连续多年保持了50％的增长率。

英迈：规范化管理

英迈国际是全球最大的信息产品、解决方案和服务供应商。客户分布在100多个国家的16．5万家经销商。

戴尔是著名的直销公司，曾被认为是渠道理念终结者，但事实上戴尔需要英迈来做物流和第三方采购，还有客户关系管理等。网上中间商也被认为是英迈这样的分销商的终结者，但是同样的，类似Buy．com这样的网上企业，其所有后台支持，都是由英迈来做的。实际上，Buy．com和戴尔正是英迈在全球排名第四和第六的合作伙伴。

因此，英迈重新定位为基础服务商。分销平台就是一个经销商们的基础设施，这是一个能够把产品从制造商带到用户的平台，通过这一个分销平台，厂商可自由选择模块功能并相应付费，而此时的英迈则完全转变为一家渠道服务的提供商。

1998年，英迈国际正式进入中国。目前，英迈中国已经在全国21个重点城市设立了分支机构，现拥有418名员工；全面管理40多个国际知名品牌的逾万种产品；与6000余家合作伙伴有业务往来。

进入中国时，英迈曾派出了一个专家团特意来中国考察，发现区域性差异在中国的表现比美国大得多，从而创造了“全球区域化”的概念。即，对于一个全球化的公司实施全球化运作，首先要区域化，必须把全球的经验与区域的实际灵活地结合起来。

英迈是中国第一家将外部电子商务和内部ERP系统无缝连接的分销公司，还推出了针对中国市场的完整的渠道电子商务解决方案，通过技术、信息与服务三位一体的平台与所有厂商建立起紧密的联系。目前，英迈正在使用全球一体的IMPulse系统。这套精准的系统进一步规范了英迈的工作流程，规范化的服务成就了英迈在渠道伙伴中“业务规范”的良好口碑。

分销商做大仅有的两个途径，一是扩大产品线，二是加大渠道覆盖。神州数码、联强和英迈，无一不是在这两个方向上努力。

对中国本土市场的了解，是土生土长的神州数码最大的优势；英迈的“全球区域化”概念和“业务规范”的口碑，是其进军中国大陆市场的利器。联强面临的挑战则是，如何将此前积累下来的经验与中国本土市场实际相结合。

物流能力比较

神州数码：变销售驱动为运作驱动

“变销售驱动为运作驱动”是郭为提出来的重要指导思想，是神州数码苦练管理内功，提升信息流、资金流、物流等专业化能力的又一体现。

要提高渠道效率，必须从仓储和物流开始，这是提高分销竞争力的重中之重。早在1998年到1999年之间，神州数码已开始努力尝试仓储和运输。1999年8月，在北戴河会议上，神州数码正式提出“小物流”概念设想，并于当年9月率先在北京市场试行“一小时配送”服务，由原来的上门提货改为一小时配送。

2000年10月l号，神州数码ERP在9个平台同时上线。至此，神州数码95％以上、金额100亿元的业务，正式通过ERP运转。

在解决ERP问题的同时，库存管理也在积极推进。2001年7月，神州数码第一家大型物流立体仓库在北京西四环外掀开盖头，面向以北京中关村为主的华北市场提供物流配送服务。

目前，神州数码在全国11个城市均拥有专业的配送队伍，建立了以北京、上海、广州3个全国分拨中心，9个区域配送中心，多个二、三级城市配送中心为核心的三级物流体系。在全国，神州数码拥有先进的立体化仓库，集存储、拣选、运输、流通加工等功能于一体，15个大型库房，平均每天送货到300多个城市的1000余家商手中。

联强国际：物流铸就核心竞争力

分销商一般只负责产品的销售，而把物流配送外包给专业的物流公司。联强是第一个自己发展物流体系的分销商，物流管理做得比专业的货运公司还要好。为了提高物流配送的效率，联强国际不惜重金兴建自动化仓储与物流中心。

目前，由于已经达到一定的经济规模，联强的物流成本也确实比通过外包来得低廉。同时，联强每个月都针对物流运作的状况列出电脑报表，其详细程度甚至包括每运送一箱货品的成本是多少钱。

联强的物流中心高度自动化。联强引进了东南亚第一套“自动仓储分类系统”，由多个数层楼高的大型货物架并排而成，每个货物架都配备一部能在二度空间快速移动的起货机，能够依照电脑指示，自动将货品送入特定位置。

在仓储管理上，联强很巧妙地引入了管理的一些方法。在里，每当赌客兑换筹码时，柜台服务生总是以优雅的动作先将5个筹码堆成一叠，其余的筹码便以此高度为基准，5个一叠并排堆在一起。柜台服务生计算筹码的特定动作，可让摄影机清楚地拍摄下服务生每次交给赌客的筹码数量。

在联强，当仓储作业员检查备妥的货品时，如果遇到必须详细清点数量的产品，必须将其一字排开，然后再包装成束，放到纸箱中。如果产品只有一个，则在放入箱内之前，必须在空中“瞬间暂停”，方便摄影机清楚拍下装入箱中的产品品项。

目前联强每个月运送的货品多达20万箱，出货错误率低于万分之二。而摄影系统则让联强免于假性出货短少带来的损失，每年为联强省下了1200万元的额外成本。

在中国大陆市场上，联强也保持了强大的物流能力，其职能仓库具有预警、补仓等多项能力。

英迈国际：路径选择与算到小数点后两位

英迈是国内第一家用现代化的物流管理方法来运作IT分销物流的企业。英迈中国引进了英迈国际第三方物流、反向物流等概念。目前，英迈中国在北京、上海、广州和成都拥有4个中央分拨中心，在沈阳、西安、南京、杭州和武汉共5个城市设有二级库房。

英迈的仓库有一本厚达3公斤的行为规范指导，细到怎样检查销售单、怎样装货、怎样包装、怎样存档等，有流程图，有文字说明，包括每一步骤在系统上的页面是怎样的。在仓库中，只要有动作就有规范：

叉车总是轻拿轻放，而且拐弯也是稳而又稳，因为仓库空间是经过精确设计和科学规划的，甚至过道也经过精确计算，只给叉车留出了10厘米的空间。

在英迈的仓库里看不到文字朝下的箱子，这样做是为了节省机器“扫号”(条形码)的时间。据英迈计算，这样做，每台机器每天能省下1角2分3……英迈中国运作部的业务经理每天看的报表中，所有数字都要精确到小数点后两位。

英迈专门有一个部门负责物流管理，且整个物流管理过程已经高度电子化了。其物流管理系统的核心是Impulse，这个实时在线系统之上建筑着各种管理工具，包括库存管理、库房系统、生产力管理、运费管理等。这个系统是英迈管好物流的基础，它遍布全球，使英迈全球的商品能统一调度、管理。在中国，英迈的地面网和卫星数据网覆盖了所有仓库。此外，英迈的客户服务中心也与该系统连接，这就形成了一个电子化的高效的供货和订单反馈的物流体系。

点评：

分销是最没有秘密的领域，也是淘汰率很高的行业。因

为，分销的关键就是精细管理和成本控制，分销的每一个环节都跟钱有关系，哪一个环节把握不好，都可能对最终是否赚钱产生影响。进一步说，对本身利润率已经非常低的分销商来说，任何一个环节增加的成本都可能变成整长产品结运作失败的滑铁卢。

物流之于分销商的重要性毋庸讳言，所谓“挣的是毛利，省的是纯利”――分销商的平均利润率只有几个点，“好”与“坏”的差距也就一两个点(甚至不足一个点)，如果没有从牙缝里抠钱的敬业精神和制度保障，分销商的竞争优势根本无从谈起。

在物流能力上，神州数码与联强和英迈都还有距离。

客服能力比较

神州数码：矩阵式客服体系

神州数码的整体战略把自己定位于丌服务商，服务是贯穿其业务模式中的主线。郭为说：“忘记什么分销和吧，以客户为中心重组业务，分销才有未来。”在2006年的新战略中，分销业务被描述为关爱价值链。

神州数码力求实现以客户为中心的战略思维，关注客户的每一个需求，关注客户的任何一个需求变化，紧随客户需求而动。神州数码根据“七步法”(将客户彻底细分―确立客户需求―分析购买方式―分析客户市场―选择投入方向―确立业务规划―制定计划)，构建业务战略全景图，将客户细分为消费类用户、企业级用户和大客户等五大类，分析每一类客户的需求和产品生命周期。

依托以客户为中心的战略思维，神州数码在全国十大平台上都已整合成立了客户服务中心，拥有近500名认证工程师，设有11个中心站，113家经过认证的授权维修站，形成了遍布全国的三级客服体系，无论客户买到的是什么品牌的产品，都可以在神州数码客服中心得到良好的维修服务。

神州数码客户服务体系渠道采用矩阵式管理模式，维修渠道独立并依托于维修产品。北京总部的维修渠道管理部门利用先进的电子维修系统和ERP系统，建立了高效、专业、规范、数字化的管理框架，对多产品、多元化服务以及新产品上线提供了高效、专业规范的维修管理。

联强：越是麻烦的事越是自己寻求解决方案

维修是相当繁琐的，联强却认为越是麻烦的事，越是要自己寻求解决方案。如果联强能够针对最麻烦的事情提出妥善的解决方案，这就能成为联强最大的竞争优势，使其不容易被取代，并成为竞争对手的进入门槛。因此，联强认定取、送、维修是渠道商必须要做的事，将最麻烦的取送维修做好，联强的“今晚送修，后天取件”，使得它远远领先同行。

在台湾的手机领域，联强提出了“30分钟维修”的承诺，而这在备货上是一个很大的难题，但联强的达成率很高，所以供应商很高兴，客户也满意。这其中MIS管理系统起了很大作用，它是调度的核心中枢，每天都会对20多个维修点的数据进行统计，然后分析所有机种备货的消耗量，并及时补货。

与台湾的总部特征相对应，联强(香港)提供高增值的技术支持服务，注重对其技术支持人员的专业培训，为用户提供更专业完善的技术咨询及售后支持服务，包括有限产品上门维修服务。

联强(香港)副区域董事张伟业说：“服务这个指标太难以量化了，联强不敢提什么虚的条款，供应商和用户都清楚我们在台湾地区的风格，总之只要大家觉得联强做服务是值得信任的，我就满意了。”

英迈：打造中国本土服务航母

英迈是第一家在中国大规模地运行呼叫中心作为生意手段的分销商。并且，英迈中国在2005年度加强了电话销售平台的作用。英迈中国客户响应中心在原受理客户投诉服务功能的基础上，增加了业务咨询功能，并吸收了原客户换修呼叫中心，成为集全程客户投诉、前端业务咨询、后端换修服务于一体的系统整合服务体系，实现了与客户零距离的连接。

目前，这一名为“舒适联线”的服务平台已在全国21个主要城市开始运行。通过这一平台，至少17个城市的英迈产品用户接受了672件次的本地化售后服务，这样大范围的本地化服务在英迈中国的历史上还是第一次。“舒适联线”由管理控制中心、呼叫中心、备件中心、加盟的服务提供商组成。管理控制团队通过管理协调呼叫中心、备件中心，在全国范围内组织、招募、管理符合英迈标准的服务提供商，利用英迈的信息和物流系统，在客户当地提供快速的面对面的本地化换修服务。

2005年以前，英迈中国一直秉承“客户至上”的原则，依托全国四个备件中心，划区域进行客户服务的管理，并对客户服务质量进行跟踪调查，据最新的数据，2005年，英迈中国的客户满意率已经高达95．6％。但英迈中国并没有满足这样的成绩，决心把“服务”当作“生意”来经营。2006年，英迈中国转变策略，将客户服务系统按职能划分管理，包括IT服务外包业务和呼叫中心等三大块。其中IT服务外包业务是第一次被明确加入英迈服务部门主要业务中来，该举措进一步拓宽了有偿服务项目，宣告英迈正式将传统“服务”纳入商业运作。

点评

客户服务能力，是衡量分销商实力的一个重要指标。在产品线和渠道网络势均力敌的情况下，客服能力将决定分销商的命运。对中国市场上的三大IT分销巨头来说，其所处的位置并不一样：神州数码急需构建自己的客服体系，打造出自己的核心竞争力；联强和英迈则急需将此前成熟的经验和体系移植到中国市场，同时还要避免出现水土不服的现象。

未来方向比较

神州数码：分销的家底与"IT服务中国”的抱负

2006年4月初，神州数码四大事业部分拆为四个新的子公司：IT服务公司、系统科技公司、产品集团和科技发展公司。从联想分家5年之后再分家，神州数码意欲何为?

在这五年里，如果单从业绩上看，神州数码总体表现还不错。在分销领域，其整体份额稳居中国大陆市场第一，在IT行业软件领域，神州数码位列IBM、HP之后，在金融、政府、电信、制造业ERP领域，神州数码均处在优势地位。2005财年的收入将超过200亿港元，实现了郭为当年“再造一个联想”的设想。

但是，作为公司发展方向的丌服务和软件业务，尽管一直在高速增长，但在公司的整体营业收入中仍然只占10％。

现在，提到神州数码，人们首先想到的还是其强大的分销体系和分销能力，而不是和“IT服务中国”之间建立起联系。

根据IDC的统计，未来几年中，中国的IT服务市场将继续保持高速增长。从目前的市场占有率来看，神州数码在IT服务市场中占据了2．5％的份额，但即使是市场份额第一的IBM也并不比神州数码的份额高多少。郭为相当推崇花旗银行的一句口号，“全球资源，本地服务”，并表示神州数码的IT服务也要做成这样。国内的IT服务市场尚未全面成熟，竞争者众多，这是机会，如何降低成本，追求更高的市场份额，这是神州数码的挑战。

IT服务市场的前景无疑是美好的，但道路也必然是曲折的。郭为承认，与国内同行相比，神州数码在IT服务方面的成

本是最高的。在神州数码内部，经常有人戏称IT服务就是老幺，生活自理能力还不强，所以家长就应该多支持。对于IT服务的战略倾斜不但表现在投入方面，甚至连郭为也有相当多时间和精力分配在拜访IT服务的重大客户上。

联强：厚积薄发

联强提供高科技产业供应链整合型服务，并将供应链整合服务的经营模式，成功地复制到其他国家或地区。其领军人物杜书伍认为，未来国际性渠道商大约会有二至三家，当地渠道商大约会有一至二家。

杜书伍这样表述联强一贯的向外拓展策略：“首先，我们在当地找合作伙伴，对方不一定要大，但是，企业经营理念必须与联强契合，并且深入当地市场，之后我们会并购，然后把电脑平台移植过去，电脑系统移植通常需要半年的时间。完整的电脑平台，可以把流通、产品与运筹经营三大块的信息掌握得更准确。最后，运营到一定规模，我们就会开始准备成立运筹中心，有了运筹中心后，售后维修与组装业务，也会陆续导入。”

在内地市场，联强正在使用同样的步骤完成渗透。1997年，联强借收购雷射向内地市场踏进了一只脚。从2002年开始，联强便开始将系统向雷射移植，目前已经基本移植完毕。这套系统并不是完全照搬联强国际的系统，而是特意为雷射开发了一套MIS系统，既保证了联强国际系统上的先进性，又适合内地分销市场的操作方式。

最近几年，联强在内地市场的成长率高达每年50％，堪称分销界的“黑马”。2005年，其营业额达到100亿元人民币。

联强在内地加起来只有500人左右，但这500人创造出了百亿元人民币的营业额。人均产值和效率很高。由于在薄利产业，很多分销商的坏账率都是以千分之几为单位来计算。但联强很会控制成本，坏账率只有万分之一左右，这在信用管理普遍薄弱的分销渠道里，绝对是不可多得的优良成绩。联强的经营原则是：不管市场多重要，要利润!为此联强不惜退出了某国际名牌产品的渠道体系。

联强对内地市场的期望值很高。杜书伍曾开玩笑地说，“台北有100多亿元人民币的营业额，北京比台北大好多倍，设备也比台北先进，北京怎么也得做到200亿元吧?”

英迈：“专业”决战中国

2005年10月，英迈全球董事会专程来到中国实地了解情况，这是英迈历史上第二次把董事会安排在美国以外的地区召开。董事会考察后一致认为，中国市场具有很大的发展潜力和发展后劲，值得加倍投入以支持其快速成长。

目前，英迈中国与美国总部在战略实施层面、操作层面保持了比较好的沟通，从而可以更多地借鉴参考国外最新的运作模式的精髓。

中国分销市场目前正在走向一个成熟期，在这个过程中，有很多事物正在发生变化，而身处这样的变化之中，英迈的目标就是要平衡营业额和利润率的关系。英迈力求以更加“专业”的形象出现在中国市场上。

为此，英迈提出了“更专业”的目标，在中国的市场定位，将会以“利润”为主导，更多注重产品的利润、公司的赢利性增长和对客户的服务方面。2005年，英迈内部进行大刀阔斧的改革，在大量精简人员之后，营业额并没有大幅下滑，反而略有增长。

点评

分销业务本就属于竞争惨烈的“红海”，巨头之间的博弈与争夺，无疑将加剧这种惨烈程度。对增长中的中国市场，三大IT巨头都是志在必得。一场恶战在所难免。

专业的供应链整合者，这似乎是三大IT巨头选择的共同转型方向。转型结果如何，将决定各自在中国市场上的成败。与已经确定了转型方向的联强和英迈相比，神州数码的变数最大，前途更难预测。

2006年的最大悬念：分销的整合与出售

现在市场纷传，英迈将以2．6亿美元收购神州数码60％的分销业务，神州数码表示，纯属谣言，并无此事。

英迈在中国扩张比较缓慢。从英迈的角度看，付2．6亿美元买下神州数码的分销业务，能让自己迅速成为中国IT分销业的霸主，还能获得与厂商讨价还价的优势地位。而具体到产品，系统、网络和软件产品一直是英迈分销的传统优势，一旦把神州数码的分销业务吃下，会产生很好的互补作用。

但是，一直对大陆市场虎视眈眈的联强，肯定不希望看见这样的格局出现。所以，也有传言称，联强也已介入对神州数码分销业务的争夺。

卖掉分销业务的神州数码，将有大量的资金来挑选自己的猎物。郭为表示，通过子公司的方式，使子公司逐渐拥有融资的能力，“这样对每一块业务的增长都有非常大的帮助”。郭为还宣称：“我觉得任何一个点都有杠杆，任何一个企业做战略时，过了这个点肯定不做了。就像李嘉诚讲的，没有不卖的衣服，只有这个价钱合不合适。”言外之意，如果卖不出好价钱，也可能会坚持。