麦肯锡脉络

一个企业的成败取决于它的文化，而企业的文化则来自于它的商业价值观。

全球有两大公司被称为“CEO的摇篮”：一个是通用电气，另一个就是麦肯锡。

与媒体围绕通用电气铺天盖地的宣传报道相比，麦肯锡显然是低调的，他们不愿意谈自己，更不会谈论自己的客户，他们只愿意谈论他们专业领域的话题――管理原则和思想。

这是一家开创管理咨询业先河的企业，为了保持自己的客观性和独立性，在近80年的历史中，依然采取私人合伙人制度，坚持不上市。

从最初创业的3个人，到如今遍及全球44个国家的85家分公司，7000多名咨询顾问，2／3以上的客户为全球财富500强企业。麦肯锡的发展让世人看到坚守价值观的成功，而麦肯锡方法则为商业人士提供了问题的解决之道。对于胸怀远大理想的中国企业家来说，从麦肯锡公司的发展脉络中，或许能感知商业本质的心跳。

革命性愿景

1926年，芝加哥大学会计学教授詹姆斯・麦肯锡创建以自己的名字命名的“会计和管理工程事务所”。同时提供会计审计和咨询业务。1937年詹姆斯因病去世，留下的是一个分裂的、亏损的公司。由于从事会计审计业务的芝加哥分所不满纽约分所咨询业务的亏损，一直在。在詹姆斯去世后，两个分部的独立已成必然。

1939年，35岁的纽约分所经理马文・鲍尔联合3个合伙人，买下了只有18人的麦肯锡公司，公司宣称其使命为“管理咨询”。这是一个前所未有的行业，马文之所以能说服合伙人加入这次冒险之旅，就在于他阐述了一个清晰的愿景：缔造一个全新的行业――管理咨询业；从业者应该保持独立和公允的姿态，以良好的声誉吸引首席执行官们来聘请他们提供服务。

无论从哪一个角度来看，这都是一个革命性的愿景。

当时，几乎所有组织都是按照“指令和控制”关系构建的。马文认识到，要实现自己的专业化目标，就必须在公司内创造一种讲真话的氛围，让资历最浅的人也敢于向上级提出自己的不同意见，甚至让人们不敢不把真话说出来。根据这些要求，马文构想出这样一个专业机构：

分支遍及全国，设有多家地区分公司；

有一致认同的鲜明的公司个性，包括共同的价值观(包括提出异议的权利和义务)、共同解决问题的方式和以行动为导向的理念；

有才干的敬业的精英人士加入公司共创大业，他们要积极参与体现公司的个性，并且有良好的收入：

对外部因素保持敏感，永不满足；

有不断更新的领导层，绝不使公司的生存发展依赖于某一代领导人。

奠定基业的9大决策

马文是一个行动家，也是以身作则的领导榜样，他在领导麦肯锡的60年中做出了9大决策，其中有很多决策在商界都是破天荒的事情。这些决策都是与公司的愿景相一致的，因为他从一开始就知道公司应该有怎样的价值观。一个企业的文化来自于它的商业价值观。而且正如历史所表明的那样，企业的成败就取决于它的文化。

企业形象统一的全国性公司(1939-1945年)

统一的内容包括：办公场所的外观、员工和合伙人的穿着、麦肯锡工作成果(报告书和其他文件)的装帧、遣词造句的方式、咨询顾问的薪酬制度、为客户提供服务的方式等等。

当时，公司一体运营是一个全新的理念，企业形象的统一体现出一种专业形象，也是把自治的分公司联合起来的一种关键机制，从而避免形成一种指令与控制式的层级结构。马文为推进各种标准流程和政策，制定了各种指南和进行培训。

麦肯锡的这项决策后来演变成公司一体化运营的全新理念，所有分公司的咨询顾问和收益都被看作是公司整体的一部分，因而分公司愿意为整个公司的整体扩张出人出力。即使到今天，麦肯锡依然是一体化运作，全球只有一张损益表。

招募MBA(1953年)

招募刚出校门的年轻MBA，而不是像以往那样聘用有经验的人。这是马文漫长职业生涯中最具有创新意义的决策。马文坚信，具有良好分析能力和想象力的人，只要掌握了解决问题的标准，就可以在实际工作中学到工作的具体内容，为客户创造较高的价值。

但是，马文也意识到招进的人中，十个有九个不会在麦肯锡找到属于自己的事业，于是他制定相关政策，把美国一些机构实行的“不晋升就出局”的理念正规化，并消除其中的随意性，确保所有的晋升或出局决定都建立在通过标准的评估与反馈机制下。这种机制普遍适用于整个麦肯锡，从而为真正的精英主治铺平了道路。

麦肯锡内部建立了十分完善的考核机制，员工每两年或三年要经历一次残酷的考核和淘汰。有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。这也是麦肯锡成为“CEO的摇篮”的缘由之一。

创立麦肯锡管理研究基金会并推出哥伦比亚系列讲座(1955年)

20世纪50年代末期，商业蓬勃发展。大公司忙于国际化，商学院教学研究兴盛。咨询业的污名也被洗刷干净并越来越得到企业的重视。马文看出麦肯锡处于一个独特地位，正好可以把企业领导、学术人士和企业咨询专家联合起来，实现理论与实践的结合。他接受合伙人齐普・赖利的创意，在1955年创立麦肯锡管理基金会。

麦肯锡管理研究基金会将麦肯锡公司从一个实践者提升为一个为商业研究提供支持的机构。基金会为高级管理者提供一个论坛，促成当时的商界要人发表大量演讲并辑录成书以麦肯锡的名义发行。其中，最具有代表性的是麦肯锡或哥伦比亚大学系列讲座。

通过这个基金会，麦肯锡与一代商业领袖及其思想，与前沿的研究和知识，都建立了密不可分的联系。随后基金会与欧洲工商管理学院合作，加强了麦肯锡与欧洲企业界的联系。这些都对麦肯锡的声誉起到了积极的作用。在马文看来，声誉是除了人员之外麦肯锡最宝贵的资产。

公司化改制(1956年)

随着台伙人数量以及合伙制所带来的责任和义务不断增加，到了1956年，麦肯锡人不得不重新审视合伙制模式的恰当性与可行性。公司化改制给麦肯锡的管理带来了极大的改善：将合伙人包括在内的利润分享计划成为了可能；合伙人赔偿准备金建立起来，从此股东个人不再为企业遭到的索赔承担责任；融资使得企业获得了国际化大发展所需要的资金，而在改制前，唯一的解决办法就是要合伙人追加资本。

事实上改制后麦肯锡的运营结构基本没有发生改变，包括合伙人的选举方式、合伙人选择客户的方式以及对合伙人进行考核的方式。核心政策依然有效――合伙人一人一票；任何人对公司的所有权不得超过5％；标准化的持续业绩评估。在薪酬方面倒是略有改动，这些改动，尤其是利润分享计划，确保公司在下一代领导人手牛仍能持续发展。公司化改制后，麦肯锡的发展进入了一个全

新的时期。

以统一的企业形象走向全球(1956年)

是否应该进行全球扩张在麦肯锡公司内部引发了长达6年的争论。麦肯锡和壳牌集团在委内瑞拉项目的成功带来了不小的知名度，促进了麦肯锡于1959年在伦敦开设首家海外分公司。此后数年，日内瓦、阿姆斯特丹、杜塞尔多夫、苏黎士等海外分公司相继成立。尽管麦肯锡的收费与当地竞争者相比有高达10倍的差距，但欧洲企业对麦肯锡仍趋之若鹜，热度比美国企业的海外分支机构有过之而无不及。

麦肯锡的全球扩张大获成功，但与合伙人当初的设想大相径庭的是，机会不是来自于美国公司的全球业务，而是来自领先的欧洲公司。这个马文当初所说的“战略投机”最终变成了管理咨询史上屈指可数的最伟大成就之一。

任用女性管理咨询项目(1968年)

麦肯锡在1964年招募了第一位女性咨询顾问，而真正决定由一位女性来管理一个咨询项目是在4年之后。对于是否接受专业女性进入领导岗位的问题，马文很少发表意见。随着他对女性咨询顾问的认识逐步加深，他开始把女性咨询顾问看作是一项优势。

后来，马文曾经这样说：“每个小组里都要有女性。完全由男性组成的小组经常会钻牛角尖。有了女性加入后，他们就有可能从问题中钻出来，整个小组会变得更富想象力，能够产生更多更好的创意，也能够更好地体察客户的心理。”

不公开上市：向合伙人出售股份(1969年)

20世纪60年代末期到70年代中期，一些服务性公司纷纷公开上市。比如阿瑟・利特尔公司和博思公司。在这样一种风潮之中，眼看着这些上市公司的合伙人赚到了大钱，虽然麦肯锡的合伙人对公开上市并不热衷，但是确实需要对此做出一个明确的决定。

马文认为麦肯锡不宜公开上市，因为上市后就要对股东负责，满足市场大师的期望，由此产生的经济业绩方面的压力会削弱麦肯锡的独立性。此外，上市还会促使人们为了收入季报好看而接受不恰当的客户委托，从而损害麦肯锡的声誉，破坏其长期发展能力。还有一条反对上市的理由是，如果麦肯锡自己是上市公司的话，就不可能成为另一家上市公司的首选顾问。

麦肯锡没有选择“富可敌国”的方向，马文按账面价值将自己所拥有的股份回售给了合伙人，从而巩固了麦肯锡作为一个长盛不衰的专业管理咨询公司的地位，使之能有良好的财务基础结构，可以为其他企业提供独立公正的意见。

坚持世代交替(1967年)

1967年，64岁的他从麦肯锡公司董事长兼总裁的位置上退了下来。马文认为老的领导者必须让位给新的领导者，这样企业才能拥有未来。他说：“在今天的商业环境中，超过65岁的首席执行官很可能在不知不觉中脱离现实。他可能会根据自己业已过时的经验作出决策，往往不知道自己的思想已经趋于封闭了，别人也不会告诉他。”对于企业来说，世代交替的变化是一件好事。变化的很大一部分价值就在于它重新梳理了各种现有的关系。

离开董事长职位的马文也选择了离开董事会，但他仍保留资深董事的职务到70岁。不过从65岁以后，他的这个职务也必须经过每年选举才能续任。这也是他自己所设计的政策保障。

反对与DLJ合资(1969年)

退位后，马文一直有意识地明确避免介入公司的事务。此后的5年中，只有一次破例。

马文的继任者吉尔伯特・克里在1968年突然去世之后，李・沃尔顿成为新掌门人。李上台的早期，许多合伙人都急于追求新的机会，于是李启动了6个项目来探询合作的新方式。其中，与DLJ一起建立一家合资企业的建议在1969年得到董事会的一致同意。

当董事会把建议报给资深董事大会的时候，马文觉得自己再不能坐视不管了。他起身发言反对，认为这个项目将把麦肯锡领上歪路。马文说，如果麦肯锡人为了几个容易到手的小钱而与一些二流乃至三、四、五流的企业合作的话，就成了经营企业的生意人，而不再是专业人士了。然而麦肯锡并不擅长此道。

仅仅几分钟的时间，马文说服了整个公司，避免了最终会损及麦肯锡使命的行动。

马文在麦肯锡工作了近60年，其中担任董事长兼总裁17年(195－1967年)，在他的领导下，麦肯锡为自己的发展奠定了坚实的基础。一直影响至今。马出的种种决策不是为自己的利益，而是为了公司的核心价值观。很简单的一些理念，他始终坚守，不断磨砺，同时将各种人才汇聚在一起，一体化运营，为大公司的首席执行官们提供专业服务。1992年，马文从麦肯锡正式退休，他将名下全部的股份退还给公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在佛罗里达的一个小社区里，一直到2003年1月22日去世。

麦肯铝的解决之道

马文以专业价值观为基础的领导特性是他及其追随者成功的源泉，可以归结为六点：

1．将客户的利益置于首位，把自我与工作相分离；

2．始终如一而又思想开放；

3．以事实为根据，从一线出发来解决问题：

4．从全局背景的角度和后续行动的角度来看待问题和决定；

5．激励并要求所有人拿出自己的最佳状态：

6．反复宣讲公司的价值观，确保每一个人都能理解、接受这些价值观并落实到行动上。

马文相信专业的价值观可以形成一种思维定势，指引人们去制定决策和采取行动。它们能够为确定企业目标、以及参与竞争和服务客户的方法提供限定条件，企业的长期收益就依赖于这些价值观。

基于共同的价值观，麦肯锡公司形成了一套如何看待和解决商业问题的方法。

麦肯锡的不推销法则

麦肯锡从来不通过广告或向潜在客户打电话推销自己。麦肯锡认为，只要做到“在恰当的时间，确保有恰当的人知道你是谁”就足够了。

麦肯锡在几个不同的方面进行着市场营销工作，一方面，公司源源不断地发表一些著作和文章，扩大影响力；出版自己的学术杂志《麦肯锡季刊》，免费寄送给客户，还有公司过去的咨询顾问，后者中大多数在潜在的客户中占据着高级职位。另一方面，公司与潜在的客户维持着一个非正式接触的庞大关系网。公司鼓励合伙人参加一些“业余活动”比如担任慈善团体、博物馆或文化组织的理事会职务，因为里面的成员都是目前或潜在客户的高层主管。此外，咨询顾问在各行业会议上发表演讲；偶尔与过去的客户小聚，都可能收获意外的机会。

这些方面的努力都是为了一个目的：确保当一位高层主管遇到问题时，首先要打的电话之一就是给当地的麦肯锡办事处。

哈当地构造项目

当客户带着问题来麦肯锡时，他们恨不得问题马上就能得到解决。很多时候，麦肯锡不得不面临在最短时间给出最优结果的压力。

作为一个组织，麦肯锡特别擅长于计算在一项特定的研究中一个团队经过一段时间可以做多少事情。项目经理会同客户坐下来，把问题细分下去，计算需要多少时间和资源才能达到目标，而且从客户那里得到获得这些资源

的保证。麦肯锡人相信，从一开始就恰当地构造好你的项目不一定能保证你成功，但至少可以保证你有一个正确的开始。最忌讳的就是贪多嚼不烂。

由于在客户组织内部花费了时间，所以麦肯锡人总能发现新的问题，而这些问题可以得益于麦肯锡专家的意见，不过需要在另外的项目中进行讨论。因此，麦肯锡的项目容易产生出于资源的新生意。只要客户对现有项目满意了，麦肯锡就会有源源不断的新生意。

如何组建团队

每一个咨询项目都要组建一个团队，麦肯锡人赞同根据项目情况，采用两种团队选择理论中的一种。

第一种理论是：挑最聪明的人，而不管他们的经验和个人习惯。比如有堆积如山的资料要处理，这种情况下，挑两个最好的数字专家，而不要考虑他们是不是会边走边嚼口香糖。第二种理论是：真正要紧的是特殊的经验和技能。比如项目期间要制定很多敏感的决策，具有经验和良好的沟通的人就更适合团队。

但最重要的教训是：在吸收团队成员进来之前，与候选人员面谈，因为一些东西是书面记录无法完全反映的。

如何做研究

麦肯锡解决问题的过程始于研究。在一个团队构造其最初假定之前，在团队把一个问题分解为要素并发现关键驱动要素之前，必须要具备信息。

麦肯锡的咨询顾问们不会去重新发明轮子，因为同样的工作在某个地方的某个人已经做过了，关键是弄清他们是谁，与他们建立联系。这样可以节约宝贵的时间。

麦肯锡有一个被称为叩网的电子数据库，里面保存着近期的项目和内部研究，此外，还有一个商业图书馆以及一个由资深专家组成的骨干队伍。这些都能帮助其咨询顾问们能精明而不是艰辛的工作。

如何走访

在麦肯锡的每一个项目中，团队成员都要进行大量的走访。走访是麦肯锡顾问填补知识结构缺陷并增加其关于客户的经验和知识的一种办法。

走访之前，麦肯锡的顾问们都要写出走访提纲，并问自己，最想问的3个问题是什么?麦肯锡对咨询顾问的走访有这么一条规矩：从一般问题入手，再转向特殊性问题。这样有助于培养一种和谐气氛。如果时间不多了，咨询顾问就会放开提纲，问受访者有没有什么要告诉的。受访者一旦有什么，那么咨询顾问就有可能挖到一座“富矿”。

头脑风暴

头脑风暴是进行战略咨询的必要条件，它才是客户真正花钱购买的东西。在头脑风暴会之前，咨询顾问们聚在一起，对基本研究之上的“事实材料”进行分类。而项目经理和项目主管，则负责提出团队随后将进行破坏性检验的最初假设。

头脑风暴的关键是产生新想法，所以应该从白板――没有任何痕迹的写字板开始。参与者把所有的预想、等级观和面子思想都留在门外，只把了解的事实带进去，但要找到看待这些事实的新方法。

成功的头脑风暴有以下几条准则：

没有一个主意是坏主意，大胆发表看法；

没有不值得回答的问题；

随时准备好扼杀自己的婴儿；

知道什么时候说什么话，控制下会议的时间；

好记性不如烂笔头，记录下新想法。

如何向客户推销解决方案

再好的解决方法，如果客户不愿购买，那就毫无价值可言。一名成功的咨询专家或企业诊断专家最重要的原则是：不仅要提出“恰当”的解决方案，还要把解决方案推销给客户。

麦肯锡认为，一次好的商业解决方案介绍会不应当包含有对所有听众而言一无所知的事物，在把客户的所有相关人员召集进会议室之前，麦肯锡的咨询顾问引入了“预先打招呼”的方法，将项目小组的发现私下传达给客户企业的所有相关人员。从而避免在情况介绍会上出现有相关负责人被激怒的尴尬场面。

要想情况介绍获得成功，还必须设法让观众沿着一个清晰、易懂的逻辑步骤问下去。麦肯锡靠表格和图形展现信息，并且把它作为与客户进行沟通的一种基本手段。

80年的光阴，麦肯锡通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，采取独到的问题解决之道，牢牢占据着全球管理咨询业的霸主地位。