中小企业市场:PC链断何处?

PC行业竞争高度同质化的后果，就是“蓝海”变得越来越少，如今，中小企业（SMB）市场被认为是这样的“蓝海”。计世资讯报告显示：2005年，商用台式机的增长率是18.2%，而中小企业市场增长率则高达21.4%。

然而，在这个市场，反倒是兼容机厂家大行其道。

上篇：最熟悉的陌生人

在pc市场，中小企业是一块被垂涎甚久的肥肉。早在三四年前，IBM、HP、戴尔等国际PC厂商就纷纷成立中小企业事业部，觊觎SMB市场。国内PC厂商更是仰仗着本土化优势，誓与国际厂商一决高下。一时间，SMB市场风云诡谲，硝烟弥漫。

然而，几年过去了，大多数PC厂商仍在观望，国际厂商遭遇瓶颈，国内厂商止步不前，SMB仿佛成了最熟悉的陌生人。

计世资讯数据显示，2004年，商用台式机在中小企业的出货量为420万台，2005年，上升为510万台，其中制造业的比例最大，为40.1%。2005年，商用台式机的增长率是18.2%，在中小企业市场增长率则高达21.4%。

与此相反，中小企业的高速增长需求却没带来PC产业格局的变化。计世资讯数据显示，2005年，中小企业PC市场约有三分之一为兼容机占领。品牌厂商中，联想经过一年的运作，市场份额由26%上升至36.5%。其余的七成份额除了戴尔有一定的优势外，并没有形成明显的势力范围。“SMB市场远未形成PC厂商的白热化竞争态势。”计世资讯通用产品研究部主任郭畅说。

如此广袤的市场，PC厂商为何不能从中得利？在PC行业高度同质化之后，中小企业市场这片“蓝海”却为何难以启动？用户需要什么，厂商能提供什么，他们之间有共同语言吗？是什么阻碍了SMB市场的崛起？

“矛盾体”

2005年3月，北京安必信美体科技有限公司进行业务转型，需要进行采取集中式管理。这一变化首先带来的是PC机采购需求，第一步，他们需要购买40台台式机。

李晓娟是安必信公司的信息主管。由于购机时间短，来不及多作比较，她决定继续采用公司一直在用的宏台式机。她在宏的网站上查到了需要的型号，打电话给曾经合作过的宏经销商。

“我希望经销商能主动找我们，双方建立长期的合作，可是，到现在为止，还没有一家经销商主动找上门来。”李晓娟说。虽然已经习惯了采取这种方式采购机器，但李晓娟还是认为PC厂商如果能够更加主动就好了。今年，安必信还要采购20多台台式机，李晓娟说，不出意外的话，她还准备采用这种方式购机。

事实上，李晓娟提出的这个问题，是PC厂商没有完全想明白的问题。

“SMB是商用和消费的矛盾体，它拥有商用的特质，却是家用的消费方式。” TCL商用产品部经理吴滔一直关注着中小企业的PC市场，但在如何吃下这块骨头的问题上，TCL还没有做出最后的决定。但吴滔认为，“如果以传统的商用方式去经营中小企业，只能是死路一条。”

购买力低是SMB这一“矛盾体”的一大特性。尽管SMB的商用台式机消费量占全年整个商用市场的50%～60%，中国企业却有99%的企业为中小企业，数量庞大，如果分摊下去，中小企业的购买力是非常低的。计世资讯数据显示，中小企业的年采购台数平均为11台，全年约有3.1次，每次的采购量为4台。与商用市场动辄上万台的PC采购量相比，SMB的总体购买量虽高，单次购买力却和家用PC差不多。

“从购买方式来看，SMB市场也无规律可言。”计世资讯通用产品部主任郭畅认为。传统的商用市场采购多采用招投标的方式，由客户经理主动出击，按标从头跟到尾。而在中小企业，购买方式则五花八门：既有公开招标，也有小范围内邀标，而更多的中小企业则是主动找上门。有像安必信这样直接打电话找经销商的，更有直接杀进中关村、自己选择PC机的老板。

不仅是购买方式无迹可寻，中小企业的购买时间也存在很大变数。记者在采访中获得的信息表明，中小企业具有家用的购买特性，可是对传统家用市场的暑促和寒促却不闻不问，大多数是根据自己业务的需要选择购机的时间。

如此一来，集商用与家用特性于一身的SMB成了一块令PC厂商们难以下口的骨头。如果按照家用机的市场模式去经营，中小企业没有明显的购买季节，又对促销不感冒，肯定行不通。而传统的商用市场，是将客户按行业细分，针对每一行业提供解决方案，走大客户路线。SMB市场浩如烟海，2004年，联想进入中小企业时，将中小企业一下子划分出了100多个行业，仅服装行业又划分了300多个子类，面对如此繁杂的行业，资源如何配置？客户经理该如何分配？渠道如何跟踪？

无从下手的PC厂商们只能选择“无为而治”，等着中小企业找上门。

双向互动的缺乏在PC厂商和SMB用户之间架起了一道难以逾越的鸿沟，厂商不知如何找用户，用户只能凭经验和惯性寻找厂商。“对于渠道来说，这种等的办法是最要命的。”联想原宁波核心分销商吴琼认为，SMB成功的市场开拓必须依靠推力和拉力的双重作用。中小企业过于分散，即使是强劲的市场推力也会被这些分散的点瞬间消于无形。推力无法形成聚合效应，PC厂商只能对这座巨大的金矿“望洋兴叹”。

那么，谁能在其中捞到第一桶金？

黑马

在这种情况下，SMB市场的PC采购开始出现了一种自己独特的现象。

北京布朗科技有限公司是一家经营汽车外饰用品出口的企业。2004年公司成立时，老板刘中田到海龙电脑城找经销商“攒”了4台PC机，每台2800元。

“说实话，价格低并不是我买兼容机的主要目的，主要还是适用性好。”刘中田说，布朗科技主要做图形设计，对显示器和显卡的要求较高，其他配置能用就行。今年，布朗科技准备设立生产线，需要购买10台PC机，刘中田仍然准备选择兼容机。“如果以后公司规模扩大，现有维护PC的人力成本大于品牌机的服务成本，我才会考虑选择品牌机。”

像刘中田这样选择兼容机的中小企业用户绝不在少数。吴琼现任宁波余姚ISV金科数码系统有限公司硬件部门的总经理，联想扬天台式机和旭日笔记本电脑。他告诉记者:“我们最大的竞争对手不是其他的PC厂商，而是兼容机，在余姚，兼容机占有一半以上的市场份额。”

SMB与家用PC市场一度惊人地相似――兼容机大行其道。对很多PC厂商来说，这绝对算得上是一匹“黑马”。

“从整体市场份额来看，兼容机至少占据了三成的市场份额，与联想在SMB所持的市场份额相当。”郭畅认为，除了配置灵活价格便宜外，服务灵活是兼容机最为明显的优势。“不要以为兼容机没有服务，现在的兼容机甚至还能提供上门维护，而品牌机的修理是需要送到专业维修点的。10台机器对于品牌厂商来说不算什么，对于兼容机来说，就是大客户了。”

维修时间比品牌机快，兼容机的服务又比品牌厂商受重视，价格还便宜，一贯在商用市场无所作为的兼容机竟然在SMB找到了“第二个春天”。

正如在家用市场品牌机逐渐蚕食兼容机一样，在SMB市场，兼容机与品牌机的角力仍将持续相当长的一段时间。分析人士认为，兼容机恰恰能在一定程度上弥合PC厂商与SMB用户之间存在的断链。脱胎于家用市场的兼容机深谙中小企业的产品需求，潜伏于各个卖场能与中小企业“零距离”接触，只要把服务变革得更灵活、快捷，就能有效地与中小企业实现推力和拉力双向趋动。

随着企业规模的壮大和信息化的不断完善，一部分中小企业会选择服务更有保障的品牌机以节省IT人员维护成本。但是，正如生态循环一样，无数新诞生的中小企业依然会成为生态链的一环，依然是兼容机大有可为的市场，这匹半路杀出的“黑马”绝不仅仅只是昙花一现。

颠覆传统

尽管已叫嚣多年，多数PC厂商对于中小企业仍在观望。大家心里清楚：要想在中小企业市场占有一席之地，就要有一套颠覆传统商用模式的市场手段，如何颠覆？从何处攻破？很多人心里还没底。

2005年，联想对SMB的出击可谓是大手笔：重塑扬天品牌形象，从产品设计、供应链、渠道诸多环节为中小企业量身打造一条新的产品线。这是建立在其强大的后台资源之上。

相比之下，其他PC厂商尽管也有动作，但由于整体优势的不足，无论怎么做，究其主要脉落，还没有走出市场“拉力”和“推力”两方面，停留在战术层面。

在对中小企业购买规律的季节研究中，联想发现，二月到四月是中小企业的购买高峰。由此提出“春促”的概念，并于2005年春季针对中小企业大打促销牌。

而方正采取的主要动作是在2005年9月推出的“商用百日风暴”整合营销方案。这是一个侧重在市场拉力上下工夫的方案。

为什么会出现这种分歧？

计世资讯认为，SMB中有50%的企业购机时间无规律可循，完全依照业务需求进行。另外50%购机有规律可循的企业，较多地选择在春季购机。因为很多中小企业年初规划刚刚完成，人员调整也刚刚到位，年初预算又比较充裕，因此购机需求旺盛。

在联想春促的两个月间，扬天系列销量增幅达100%，效果明显。尽管是否有“春促”尚待验证，联想毕竟抓住了一部分中小企业的购机需求，猛攻市场，拉动了众多企业需求，也为扬天明确了清晰的中小企业定位。

这还得益于联想对传统渠道的改造。在推力上，联想改变传统的渠道模式，开拓中小企业渠道，依靠ISV在中小企业的影响力，将渠道原有“等用户上门”的方式变为和ISV一起深入中小企业。比如，联想和别的软件公司的渠道商合作，在其业务中导入硬件，从而可以为中小企业提供软硬一体的解决方案。

而基于自身的市场地位和行业优势，TCL采取的方法则是发挥其细分化优势。吴滔介绍说，TCL对中小企业集中的重点行业进行了划分，在每个行业中选择有代表性集中精力攻取，以商用大客户的模式重点出击，形成短期效应。“继而，借助其在行业内的示范效应和‘块状效应’在其他用户中进行推广。”

无论是市场拉力，还是变“拉”为“推”，都是对传统商用模式的颠覆。“现在再提中小企业市场没有什么意义，中小企业市场还要细分。”计世资讯郭畅认为。PC厂商首先要确定目标，如果是要市场份额，就打低价，抢占兼容机市场；如果是要利润，就要牺牲量，挖掘价值客户，依靠渠道变“等”为“找”。中小企业不能一网打尽，要结合企业自身优势，对于有价值的潜力用户，探索有效模式主动出击，而对于购买量只有一两台的小型用户，则主要靠促销等市场手段拉动其多方需求。

然而，从现状上看，无论是中小企业用户还是PC厂商自身，大多还没有找到有效的方法。

“中小企业不是传统的商用市场，分散灵活，难以下口，厂商与用户最终形成了脱节，如何弥补这一断层，还需要厂商们继续探索新的模式。”郭畅表示。

下篇：弥合断链

计世资讯将商用市场分为大型企业、中型企业和小型企业三个层次。在大中型企业，传统商用市场将其纵向划分为政府、金融、教育等诸多行业。经过了多年的竞争，这些行业格局已经相对稳定，形成寡头。

“大型企业和中型企业都瓜分得差不多了，迫于生存压力，介于中型和小型的企业便成为厂商们进一步瓜分的市场。”郭畅认为。这些处于信息化建设急速发展阶段的中小企业多为成长型企业，采购量随着企业规模的扩大而增加，市场潜力很大。

2005年是中小企业最为炙手可热的一年，国内外PC厂商开始布局中小企业市场，戴尔依其天然“直销”模式，跨越了大多数厂商与用户之间的“断链”，挺进中小企业；联想颠覆传统商用模式，为中小企业量身定做“扬天”产品线，弥补“断链”。不过，更多厂商还处于雷声大、雨点小的观望状态，等待探索者踏出一条康庄大道。

怎样接近客户？

“做中小企业这一年，是我加想经历的最困难时期，这一年我们都在绝望中寻找希望。”联想中国区商用台式销售总经理汤捷说。2004年，联想准备进军中小企业之前，对这一项目进行风险评估，一下子列出了147个关键问题，面对着诸多风险，联想还是砸下重金全面进入中小企业。

怎样按照客户的需求去开发产品？如何把客户分清楚？渠道和服务该做出怎样的分化？为了应对这些问题，联想从产品设计、供应链、营销、渠道、服务5个环节进行了全流程的变革。

联想改变扬天原有的设计和供应链环节，针对中小企业加入一键杀毒、系统拯救、内核自修复等功能。而像联想这样为了SMB单独辟出一条生产线，从上游到下游完全自成体系的，PC厂商里还没看到第二家。

“中小企业市场最大的问题不在于是否有针对性的产品，而在于如何去卖。”郭畅说。产品特性解决后，渠道布局就成为决胜中小企业的关键。“只有渠道最了解这些客户的需求，因此，针对中小企业的营销一定是以渠道为核心的。”汤捷认为，只有通过渠道变革，才能变“等”为“找”，变被动为主动。

在对传统渠道的变革中，联想专门针对中小企业建立了4S店，面对面地为零散的中小企业用户提供展示、体验、销售和售后的一站式服务。汤捷认为，把中小企业客户当做家用消费者是不对的。传统渠道应该学会挖掘潜在客户，与找上门来的中小企业保持联系，建立长期稳定的合作。

除了对原有渠道进行培训，联想还开辟了另一个完全针对中小企业的商用渠道――ISV，开辟原有中小企业的软件渠道。宁波金科数码系统有限公司是宁波余姚小有名气的ISV、金蝶软件的白金，余姚有近七成的中小企业都是金科的客户。

2005年，金科为打造一体化解决方案成立硬件部门，吴琼由联想核心分销商摇身变为硬件部门的总经理。同样是联想PC，吴琼的角色却发生了根本变化：“原来我是坐在门店等中小企业用户来找我，现在我们硬件部门的4个业务员每天都在外面跑，依靠金科强大的客户资源，一家一家地攻克，为中小企业提供软硬一体化服务。”

依托ISV开辟新资源，听起来好像很可行。实际操作起来可不简单，由于还处于探索阶段，3月份吴琼部门PC的销售额仅有几十万元。开辟ISV新型渠道，弊端有二，一是与传统渠道的利益分配。吴琼说，他们与余姚地区联想经销商的竞争不可避免。“有的经销商就是要销量不要利润，抢起单子来只能拼低价。”如何协调新老渠道间的利益冲突，是联想渠道变革面临的首要问题。

二是ISV的忠诚度，尽管是联想的商，吴琼坦承，金科的首要目的是最大限度地满足客户需要。如果客户在上线金蝶ERP时提出用其他厂商的PC机，他们也只能照办。由此可见，作为一种全新的渠道开拓，如何能使ISV与传统渠道商相得益彰，还是需要继续思考的难题。

独门秘笈

2005年，联想针对中小企业启动“春促”。财年第三季度，扬天系列销售过百万台。今年2月，联想再次启动“春促”，3月份的同比增长率达到了100％。

郭畅认为，所谓“春促”的效果，是在一定的存量市场上争夺客户，对那些已经想要买的人有很好的拉动作用。标新立异地提出“春促”，能把这段时间购买的企业客户尽可能多地吸引过来。“但对于那些还没有产品购买意向的企业，很难说作用有多大。”

在中国SMB市场中，戴尔是国外品牌中市场份额最大的。2005年10月，一份研究报告显示，戴尔在SMB的台式和笔记本电脑市场分别占9%和22%的市场份额。如果说联想的成功在于大刀阔斧转变流程，戴尔则是得益于其直销模式。

传统的PC厂商都是用“去找”传统思维主导商用市场开拓的，当他们在喊找不到客户、并且绞尽脑汁用店面和渠道覆盖客户的时候，拥有“直销”天然DNA的戴尔早就开始坐等中小企业客户电话订购，其价格便宜、没有产品库存压力等优势也依然有效，戴尔模式客观上顺应了中小企业零散购买的特质。

然而，任何一种模式都有不足。戴尔的直销模式在打开SMB市场的同时，也限制了它深耕市场。中小企业分布广泛，深入四五级城市，戴尔在服务上陷入僵局，由于缺乏渠道支持，戴尔很难在短时间内赶到客户那里，尤其是边远地区。况且，为了修理一台PC而调用工程师也为戴尔带来了高成本。

除了联想、戴尔外，其他PC厂商还未在SMB市场上有大动作，却也纷纷制定了相关战略。TCL准备从行业划分入手，找到类似于网吧行业这样的足够大、并且增长非常迅速的市场节点，把某一个细分市场做大做强，实现重点突破。

而神舟电脑则在去年底将中小企业列为开拓重点，其策略是以广布渠道为主，网点分布要广泛，商一定要有店面展示，并围绕企业附近发展行业。神舟电脑副总经理张祥泳表示:“分销―行业―神舟与行业用户直接接触”是渠道开拓的三步曲。

事实上，联想在进军中小企业市场之前，斥资几百万元请咨询公司做市场调研，并为此单辟了一条生产线。相比之下，其它PC厂商的动作只能说是处于观望阶段，如果实践证明联想的探索成功了，其他厂商也会跟进，分得一杯羹，而如果联想探索失败了呢？

对于PC厂商而言，SMB还是尚待深耕的“蛮荒之地“。那么，它真的能够成为PC厂商们的下一个金矿吗？

评论:寻找他们之间的“虹”

■ 何源

一边是PC厂商的磨刀霍霍，一边是中小企业的手足无措，三年前就被称为“冻土层”的中小企业还是一片荒芜，厂商与用户之间的鸿沟越扯越大。

SMB的断链意味着这个市场不成熟吗？恰恰相反，前几年，在信息化的舞台上还是政府和大型企业唱主角，现在大中型企业的信息化大多已进入二次开发和维护的阶段，作为产业链不可或缺的一环，为了适应竞争，中小企业的信息化需求越来越强烈。

强烈的需求并没有带动火热的市场，如何弥合断链，架起PC厂商与中小企业用户之间的“虹”？

找到二者的支点当然是最重要的。比如，对厂商来说，需要弄清楚中小企业到底是什么，他们需要什么――价格便宜、产品易用、购买灵活……其实，这些都是浮在浅层的表象。究其本质，中小企业是商用用户和家用用户的混合体，是PC产业市场客户细分的产物。正如当年PC裂变为家用PC和商用PC一样，市场在一定程度上竞争饱和后就要向下延伸，每一种客户细分都意味着差异化竞争，都会给厂商带来一定的利益。

认清了中小企业商用和家用矛盾体的“内核”后，对于PC厂商而言，则需要一次全新的思维转变。中小企业不能沿用商用的传统模式，行业细分在这里不灵了，它是一次颠覆性的改革，PC厂商有没有意识到这种颠覆性变革？会不会进行这种变革？只有脱离传统惯性思维，探索出新的发展模式，厂商才具备了进入中小企业市场的可能性。

制定好了新模式，有没有能力让这种新模式落地生根，这也是对PC厂商管控能力的一次巨大考验。从产品研发、供应链管理、渠道模式到服务手段，环环相扣，每一环都需要PC厂商站在全局高度去把控。正如联想所言，联想的每一步棋都如履薄冰，任何一个环节出现纰漏，都会满盘皆输。

对中小企业清醒的认识、对目标清晰的定位、对模式宏观的规划、对运作全局的把控，PC厂商们准备好了吗？大多数厂商都宣称将中小企业列入战略重点，但是，能以“战略”做法进入中小企业的着实不多。弥补断链，不是高举口号就能成功的，中小企业也不是谁都能分一杯羹的“金矿”，它需要PC厂商们真正沉下去。

在做好这一切之前，SMB依然只是一个理论上的“蓝海”，永远让人心动，永远无法抵达。