工程实践加强三控制提高项目管理论文

编者按：本文主要从目前的合同条款及详细程度、改革开放初期，中国出现了个体工商户、改革开放的深入，各项规章制度也逐渐健全起来、“关系+合同”模式，重点是关系、我国市场经济体系目标的确立、建筑市场建立了相应的监督管理机制、关系户落选情况、“合同+关系”模式，重点是合同、管理项目得有一套自己的硬功夫、经营成本要降下来、中标之后合同的谈判是一个关键的工作、签订合同之后是履行合同的过程、合同管理在项目管理开始之前就进行、参与合同的谈判、签订，有助于研究好合同的条款、索赔成功与否的关键也是合同管理、市场的运作要求更加规范、更加透明、项目管理的过程是一个复杂的过程等，具体材料请详见。

关键词：项目管理合同条款市场经济体系法律法规合同管理

项目管理工作概括起来就是9字诀：三控制、二管理、一协调。三控制指的是质量控制、投资控制、进度控制；二管理指的是合同管理和信息管理，一协调指的是对外和对内的协调。怎样才能管理好项目？是工程实践中所面临的最实际的问题。笔者认为：管理好合同，就等同于管理好项目。

其实就目前的合同条款及详细程度来看，管理好合同，也就做好了三控制的工作，也因此可以说管理好项目的关键是合同管理工作。

改革开放初期，中国出现了个体工商户，建筑承包商（俗称包工头）作为个体工商户的一类也在那时涌现出来，那时的包工头既没有雄厚的资金，也没有什么施工资质，但为什么能接到工程呢？关键是要和建设单位搞好关系，搞好关系一切都好办，也不用招投标，想给谁做就给谁做，资金也有保障，没有充足的资金，业主不敢贸然开工建设，所以包工头也不怕业主没钱，只要跟主管工程的有关人员搞好关系，那么合同也不用签，签了也只不过是形式而已，口头一声令下，开工吧！预付款、工程进度款一分不欠。所以，那时的项目管理工作除了日常的施工质量管理之外"主要是人情关系的管理，人情关系理顺了什么事都好办。随着改革开放的深入，各项规章制度也逐渐健全起来。承接工程需要有法人资格，既要讲施工资质，也要讲合同，于是包工头想了一个办法，改头换面，找一个正规的施工企业做背景，创造了一种存在方式叫“挂靠”，给一点“挂靠费”给施工企业，同时借助施工企业的资质，企业类别承接工程，签合同就盖公司的公章，干活仍然是包工头原班人马，那时的合同也就是草草的几页纸，把基本情况列在上面，双方同意草签了事。签完合同放到档案柜里，履行到什么程度也不用管，能不能接得到工程，仍然是靠人情关系，接到工程之后，怎么干，何时付款，如何付款，都是关系说了算，就算是双方工作中出现分歧，也靠关系来调解，合同只不过是形同虚没，根本不起作用，更谈不上凭合同办事，哪用得着仲裁和诉讼。此阶段的项目管理模式可称之为“关系+合同”模式，重点是关系。

随着我国市场经济体系目标的确立，相关的法律法规、整套设施也相继建立和完善，市场那只“无形”的手在其中逐渐发挥着作用。建筑市场建立了相应的监督管理机制，比如实行监理制、招投标制、项目经理责任制。招投标制规定凡一次发包超过300万元的国有投资的工程，都要实行公开招标，初期的招标标底实行保密，建设单位如果想给某某关系好的施工企业做这一项工程。那么，他可以给对方透露标底信息，使其投标价格落在合理的范围之内，不至于一开标就因报价太高或太低而作废，另一方面，在评标时，甲方及其聘请的监理单位代表的投票权所占席位没有限制，有可能超过半数，那么，他们的投票将起很大的作用。因此，可以说此时的关系也非常重要。但如果在投标时别的企业做得更好，评标专家的意见都非常统一。那么，关系户落选的情况也是很正常的。关系户即使中标，接下来的签合同工作也不能马虎了事，合同是建设部统一起草的范本，有非常详细的通用条款、专用条款规定，合同的组成文件也很规范。在合同的履行过程中，不仅仅涉及到甲、乙双方，而且还涉及到监理单位，当双方出现分歧意见时，双方都可提请监理工程师做出公正的决断，监理工程师所依据的就是合同文件。如果双方有一方对监理工程师的决断持不同意见时，还可以提请合同文件中的约定的仲裁机构进行仲裁"或到有管辖权的人民法院。如果到了这一层次来解决出现的争议，仲裁机构或人民法院依据的将是合同和事实，而不是关系。因此，在项目管理过程中，项目经理应仔细研究合同的每一条款，把握理解好合同，运用好合同。此时的项目管理模式较前有了改变，变成“合同+关系”模式，重点是合同。

现在的《深圳市建筑工程招投标条例》比1993年的《深圳经济特区建设工程施工招标投标条例》又有了许多新的规定，比如把标底公开，实行低价中标，招标人只占1/3的席位等，最明显的是招标范围扩大到200万元以上，这些规定都充分说明市场正朝着规范化运作，公平、公开、公正、透明地操作，关系所起的作用在逐渐减少，软功夫可以少做一点，同时，管理项目得有一套自己的硬功夫：首先经营成本要降下来，建立自己企业定额，才能编制低价而又合理的投标价，才有中标的机会。其次，中标之后合同的谈判是一个关键的工作，要求项目经理要有较高的业务水平、超前的风险意识、高超的谈判技巧。再次，签订合同之后是履行合同的过程，建造合同周期一般都比较长，在履行的过程中充满了变数，许多条件都会发生变化，甲方承诺的条件有可能会因为某些因素而实现不了，比如施工场地在开工前交付不了，进度款拖欠等等在现实中是时常发生的情况，乙方承诺的质量也有可能达不到要求，承诺的工期也有可能拖延，这就为合同内的索赔创造了条件。因此，可以说合同管理在项目管理开始之前就进行了，伴随着项目管理的一步步落实，合同管理的内容也会发生变化，索赔管理作为合同管理的重要内容之一，也是贯穿在项目管理的始终。在合同文本中，有关索赔的条款有许多，主要是关于发包人未能按合同约定履行自己的义务而给承包人造成经济损失，承包人可向发包人索赔的种种情况，因此，参与合同的谈判、签订，有助于研究好合同的条款，可以主动创造许多索赔机会，增加合同价款之外的收入。这方面最著名的例子，就是黄河小浪底水库工程，因为一棵钉子而索赔%’万元，这就是成功的合同管理所体现的价值。

索赔成功与否的关键也是合同管理，尤其是采用FIDIC合同文本，吃透，吃准合同条款，对成功的索赔将会起到积极的作用。鲁布格水电站工程就是一个成功的项目管理工程，它的合同文本专用条款规定甲方应该提供三级公路通达施工现场，结果甲方只提供了等外公路，承包方日本公司研究了合同，认为这不符合合同约定，可以索赔，索赔的前提是有损失存在，那么怎样计算损失呢，日本人很聪明，他从汽车轮胎磨损程度计算损失，如果是三级公路，轮胎可以走多少公里，如果是等外公路，轮胎的磨损要大得多，跑的公里数自然就少很多，一部车就要多换几次轮胎，工地那么多施工车辆，损失很大，如此一算，甲方不得不承认日本人的精明，而且精明得有理有据。因此，不得不按照合同赔偿给承包商。

我国加入WTO之后，市场的运作要求更加规范、更加透明，以法治为依据，一切行为依法办事，WTO要求提供的是一个公平、公开、公正的竞争环境。作为中国特有的文化产物—“人情关系”在市场环境下将难以发挥其昔日的辉煌作用，取而代之的是价格、质量、信誉。因此，建筑业企业要想与世界接轨（也必须要与世界接轨，要不然的话只有死路一条）走出国门，参与竞争，或者说，和走进国门的外资企进行公平竞争，都必须把合同管理放在重要的位置上来，从发展趋势来看,从目前多数都执行我国自定的合同范本，将会逐渐过渡到执行FIDIC合同文本。FIDIC合同文本作为世界通用的建造业合同文本，规定非常详细，对可能涉及到的每一细节都考虑了相应的条款，而且每隔几年都要修订一个新的版本。因此，学习FIDIC合同文本，理解好它的精髓所在

，对我们这些从事建筑工程的企业的生存和发展来说都是必不可少的过程，而且非常重要。

项目管理的过程是一个复杂的过程，是一个全方位、各阶段的过程。合同管理作为项目管理的重要内容之一，也是贯穿在项目管理的各阶段。某一环节出现差错，都会引起连环的反应，因为它是不可逆的过程。随之而来的有可能是诉讼或仲裁，管理好合同，可以减少诉讼的机会，增加相互的理解与信任，使项目管理可以顺利的进行下去，创造一个双赢的局面，为双方良好而又持久的合作打下坚实的基础。

从“关系+合同”的项目管理模式到“合同+关系”的模式转变，合同管理的重要性已发生改变；从以前单纯的合同文档管理，到现在的综合合同管理，包括索赔管理，合同管理已发挥了经济效益；从WTO的市场要求，到FIDIC合同文本要求，合同管理都显得非常迫切和重要。因此，加强合同管理，是项目管理成功的关键所在。