企业商务采购范文
时间：2024-03-28 17:53:25
企业商务采购篇1
关键词：电子商务；阳光采购；途径
Abstract： With the popularization of computer， mobile phone， network， more and more customers choose to shop online， the E-business enterprises have become the main force in the B2C market， so the procurement management more attracted the attenition of the E-business enterprises. This paper discusses the approach to realize sunshine purchase， expounds several ways to strengthen the management of procurement for E-business enterprises.
Key words： E-business； sunshine procurement； approach
电子商务企业是以信息网络技术为手段，开展以商品交换为中心的商务活动的企业。进入21世纪以来，互联网、手机网络迅速发展，人们随时随地都可以上网浏览信息，通过网络购物也就成为了大多数消费者购物的首选，电子商务企业得以迅速发展，成为B2C市场的主力军。
电子商务企业有巨大的销售量，京东商城2015年全年商品交易总额4 465亿元，淘宝仅2016年“11.11”一天的销售额达到1 207亿元，其对应的采购额可想而知。而电子商务企业的采购状况往往被企业、被公众所忽略。近期自爆数起内部采购腐败事件的京东商城，撕开了电子商务企业采购问题的面纱，把电子商务企业的采购腐败问题推向了风口浪尖。
1 “阳光采购”内涵
对于电子商务企业，特别是像京东商城、苏宁易购、国美在线、阿里巴巴等上规模且有众多产品或服务采购的电子商务企业，每年的单品类商品或服务采购额少则百万元，多则可达数亿元，其采购的权力寻租空间不可小觑。如此庞大的商品或服务采购量，增加了采购岗位腐败的诱惑性。在电子商务企业中，如何构建阳光采购体系，如何实现采购中的公开透明、科学规范、高效快捷、监督有力[1]，避免采购中的违规违纪违法行为，则是这些企业采购管理中面临的问题。
“阳光采购”的内涵是指采购单位按照“公开、公平、公正”和“质量优先、效率优先、价格优先”的原则，通过科学化、合理化、高效化的采购制度、流程和采购监督管理，采取切合实际的采购方式，从供应市场获取产品或服务的行为。“阳光采购”其核心思想是有效降低采购成本，以优势的价格获取优势的产品或服务，提高采购效率，避免采购过程中的暗箱操作、损公肥私等“灰色采购”现象，将可能藏污纳垢的采购行为置于阳光之下，让采购乱象在阳光下没有生存的空间。
2 先进的采购文化、制度和流程建设
企业文化是具有该企业特色的精神财富和物质形态，是企业生存的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。采购文化是企业文化的重要组成部分，先进的采购文化是打造廉洁高效的采购队伍的基础。阳光采购重在采购机制创新[2]，建立合理有效的采购制度、流程是处理违规违法行为的依据，是构建阳光采购的根本保证。
电子商务企业和生产型企业相比，其采购具有一定的独特性，诸如，B2C平台面向全国甚至是全球市场，具有显著的销量优势，其采购的商品或服务数量是生产型企业所不能比及的；商品或服务面向的都是消费者最终需求，是成熟的产品或服务；采购资金大、付款频次高等。这些特点，决定了供应商为了进入该企业的销售平台或为企业提供相应服务，可能会想尽各种办法，拉拢采购人员，以谋求获得更好的机会和收益。面对种种诱惑，电子商务企业的阳光采购文化，合理有效的采购管理制度、流程和监督管理措施，是筑起采购人员拒腐防变的第一道壁垒。电子商务企业起步于最近十余年，比传统的粗放型企业少有复杂的利益纠葛等情况，更易于开展先进采购文化、制度和流程的建设。
在阳光采购文化建设中，电子商务企业要始终以自身企业的运营特点为出发点。属于偏重商品交易的，要以比质比价比效率比交期等采购要素，通过建立合理的商品评判标准选择合适的产品供应商；属于偏重服务类的，要以比服务质量比口碑比价格等采购要素，通过建立合理的服务评判标准选择合适的服务供应商。同时，电子商务企业的采购管理还可以方便的借助网络信息手段，参考消费者的评价反馈意见或建议，实行倒查反推的采购监督机制。
3 建设优势采购信息平台
电子商务企业是以网络信息技术为手段，实行商品或服务的销售。在销售活动中，偌大的互联网络平台上，存在众多的竞争者，消费者对商品价格可以方便的通过比价软件，掌握相同、同类商品价格情况。这种销售模式，有效避免了销售环节中的回扣等灰色地带。
在采购活动中，也可以借鉴网络信息技术的优势，开发操作性强的采购信息平台。采购信息平台的开发，重在前期投入时间、人力、资金，设计的信息系统、操作模块、业务流程等都需要与企业实际业务相结合，既便于操作，又便于监督管理。通过信息平台，让所采购的商品、数量、价格等信息可以在企业内部横向纵向对比审查，甚至可以预设固定的程序，对异常数据进行系统自动报警提醒等，提示相关人员跟进处理。
采购信息平台不仅是电子商务企业内部的采购平台，发展方向是采供一体化，开放供应商账号，让供应商与电子商务企业通过采购信息平台，直接交互其商品价格、数量、到货期或服务内容、价格、时间等信息，按照采购信息平台统一设定的程序进行信息流转，减少人为参与和干预，实行商品信息的阳光化。供应商的商品、服务有没有市场竞争力，最终通过销售平台的销量检验，充分让消费者用货币进行“投票”。通过市场这只无形的手，供应商和电子商务企业，都会摒弃与采购人员私相授受，共同去创造企业双赢的局面，而不是某些个人从中渔利。
4 与供应商约定阳光采购协议
要实现阳光采购，供应商的参与必不可少。电子商务企业除了与供应商签订商品或服务购销合同之外，对入围的供应商还要签订阳光采购协议，通过协议，告知供应商倡导什么样的行为，抵制什么样的行为，让供应商明白什么是大利，充分调动供应商的参与度，与供应商一起约束采购行为。同时，协议不能流于形式，重在监督执行，对违反约定的供应商，坚决按照协议约定处理，警告降级、除名、终止供货，等等，以此建立和维护良好的采购环境。
5 多种方式开展采购监督
接受供应商宴请、索要供应商礼品、收受供应商贿赂、职务侵占等行为是电子商务企业采购中常见的违规违法行为。一旦发生上述行为，最终会影响电子商务企业的市场占有率、经营业绩和品牌影响力。作为企业高层管理者，对灰色采购不能因为“恶小”而放任为之，要充分发挥内外部监督渠道的作用，以有效的监督促进阳光采购的实现，保持对采购腐败的零容忍。
5.1 企业内部监督
监督部门按照企业的规章制度，事前、事中、事后参与采购的全过程，最大程度防止暗箱操作。京东、阿里巴巴等大型电子商务企业都有自己的反腐机制，阿里巴巴还特别设置了“廉政部”和“合规部”来负责调查内部腐败。通过监督机构的合理设置，发挥监督机构的“惩前毖后、治病救人”的作用，增加灰色采购人员的成本和代价，让其不敢为不能为不乱为，使采购工作置于阳光之下，让腐败无处藏身。
通过监督部门发现的采购贪腐线索，需要一鼓作气，一查到底，而不能形成姑息养奸的现象，不能形成人人喊打，就是没人打的恶性循环。查证的采购腐败事件，属于企业规章制度处理范围的按章处理，属于国家法律法规处理范围的移交国家司法机关依法办理。只有严格依规依法，才能形成企业采购工作中的清风正气。
5.2 广开言路
采购的腐败行为，往往具有一定程度的隐蔽性，供应商、采购人员往往双方都获得了预期的利益，掩盖了其不合理不合法的一面。要发现采购的腐败事件，电子商务企业可以利用网络作为媒介，广泛获取各方面的信息。现在网络无处不在，电子商务企业对于采购腐败行为，利用自有网络平台、企业邮箱、微信公众号、官方微博等方式，建立并畅通举报渠道，动员供应商、知情人提供信息和线索。
畅通举报渠道，可以让有一己之私的采购人员心生畏惧，减少触碰红线的可能。同时，对提供的信息或线索来源予以奖励和保密，欢迎和鼓励有关人员积极关注企业的采购行为，促进企业采购工作健康有序开展。
5.3 采购数据分析
任何一个采购事件的发生，都离不开对应的各方面的数据，庞大的数据信息是电子商务企业的核心资源[3]。数据如果割裂开来，那只是一个一个简单的含义，但电子商务企业依靠大量数据的捕捉、整合、处理后，可以形成相互关联的“大数据库”和“大数据流”，让数据在阳光下“说话”。
电子商务企业利用自身的商品数据、用户数据、网络平台收集的竞争者商品数据，从供应商、商品或服务属性、价格、订单、销量等多角度进行对比分析，从分析中掌握采购情况和发现采购异常行为，并由此进行责任追溯。
6 提高采购岗位待遇
采购部门一直被广泛认为是“肥差”部门，采购岗位的人员可能随时随地都处于利益诱惑之中。而人性从某种层面上讲，都或多或少会追逐一定的自身经济利益。电子商务企业强调采购文化建设，强调采购人员对职业的操守的同时，也要考虑采购人员的“经济人”角度的诉求，通过提高采购岗位的福利待遇，增采购人员对于利益诱惑的抵抗力，让采购人员光明正大的拿其应该拿的合法收入，自觉抵制灰色非法收入。电子商务企业，可以给予采购岗位高于同行业同职位的薪资福利待遇，让有私心邪念的采购人员在伸出贪婪之手之前，能够有所顾虑，让阳光真正照进采购人员的心里。
7 结束语
电子商务是B2C市场的主流趋势，作为电子商务企业，构建先进的采购文化和制度流程，充分利用企业优势和网络信息技术，开发采购信息平台，广泛获取数据和信息，与供应商一道监督和规范商品采购行为，是实现阳光采购的有效途径。企业做好了阳光采购管理与监督方方面面的工作，对于采购腐败问题也不需要有过高的成本即可实现预防和惩治。阳光采购反过来作用于企业，可以增强企业的核心竞争力，增加企业的品牌信誉度，提高消费者的认可度和市场占有率，更深远的促进企业进入良性发展。
参考文献：
[1] 王波. 阳光采购内涵及其提高措施[J]. 现代商业，2011（27）：90-91.
[2] 吴惠玲. 利用创新管理思维开创“阳光采购”模式[J]. 中国市场，2013（14）：70-71.
企业商务采购篇2
关键词;ERP;采购管理;变革
ERP是现代企业管理的重要手段之一,它的基木思想是将企业的业务流程视为建立在企业价值链上的供需链,将企业内部划分成多个相互协同作业的子系统(如计划、采购、销售、财务等),综合考虑制造商、供应商、分销商及客户等各方面的影响,合理优化企业的资源配置,形成面向个性企业的生产经营管理系统。
采购管理系统作为ERP系统中的一个重要子系统,是企业管理的重要组成部分,也是耗用企业资金最多的一个环节。物资采购成本的高低关系到企业生产经营的成败,己成为企业全面实施ERP系统过程中需要正视并急需解决的问题。
一、基于ERP的采购管理目标变革
采购管理系统是ERP系统的一个重要子模块。用于处理企业与供应市场之间的各利,业务活动,是物资需求计划执行的保证。确定合理的定货量、选择优秀的供应商、保持最佳的安全储备是采购管理的重点所在。ERP系统中实现的采购管理的目标就是随时提供订购、验收的信息,对外购或委托加工的物料进行跟催,保证按时到货,避免停工待料,建立供应商的能力、信誉等信息档案,提供最新成本信息,调整库存的成本,保证合理的库存,降低成本,使企业的资金运用更加合理,进而获取更大的利润。
采购管理是为保障企业物资供应而对企业采购活动的计划、组织、协调和控制进行的管理活动。企业采购的具体职能一方面表现为实现对整个企业的物资供应,另一方面,它是企业联系整个物资资源市场的纽带。在采购管理过程中企业必须考虑到价格、采购路线、交货的及时性、影响报价的特殊因素、采购订单中的数量与质量要求、供应商的稳定性与可靠性等。采购什么类型、先进程度如何、满足哪些生产和服务需要的物资还与企业的长期发展目标密切相关。
在采购活动中减少物资采购成本对一个企业的经营管理可以产生较大的经济效益,以适当的价格适时地从合格的供应商处采购物资是采购管理的最主要的目标,在ERP环境下,物资采购要实现三个目标:
(一)按生产、服务进度及时适量采购
物资采购供应不是把货物进得越多越好,也不是进得越快越好。货物过多而超过最高库存量,会增加保管费用。提高成本;货物进得过早,会增加存储时间,增加了仓储、保管费用,提高生产、服务的成本;进货延迟,则可能造成生产、服务滞后,影响工作进度。
(二)提高物资采购质量
即要保证采购的物资能够达到企业生产、服务所需要的质量标准,又要保证企业的生产、服务产品符合用户的要求。
(三)系统采购最优配置
在物资采购过程的每个环节都会涉及到资金的消耗,如何在采购环节中降低采购的成本,是采购过程中必须始终贯穿的原则,
二、基于ERP的采购管理功能变革
采购管理系统是针对与采购工作相关的计划、申购、审核、收发货追踪、历史记录、结转应付和采购订单关闭等作业管理,协助采购部门有效地掌握各采购活动的信息。采购管理系统主要功能是依据物资需求计划,根据物资的采购提前期、采购批量以及对应供应商,由采购部门有关人员自行输人生成采购申请或订单,按采购订单收到来货后,根据订单进行验收、收货、登记入库、发货,以保证生产、服务对物资的需求。
基于ERP的采购管理系统和传统的采购方式有许多不同之处,主要表现在如下几个方面:
(一)供应源管理功能
实行供应源管理使制造商成为供应商的一个非常重要的客户,加强了制造商和供应商的关系,使供应商获得内部规模效益和长期汀货,降低购买材料的价格。供应源管理是采购管理中重要的一个环节,在ERP环境中,物料要求对供应源的依赖性不断增大,因此必须建立同供应链上下游厂商之间长期互利合作的新型关系。在实际应用中,一些企业常采用同一材料由两个供应商供货的方法,以其中一个供应商为主,另一个供应商为辅。
(二)供应商关系管理
从供应商与物资需求企业关系的特征来看,传统企业的关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系、合作性关系。企业之间的竞争多于合作,属非合作性竞争。ERP管理环境下的供应商关系是一种战略性合作关系,提倡一种双赢(Win-Win)机制,从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。在选择供应商时。必须依据一定的标准对供应商进行定期评价。这些标准包括价格、质量、交货期、批量弹性、地理位置、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡等。被评价结果较好的供应商,价格可能也是较低的,即使不是这样,双方建立起合作关系之后,企业也可以帮助供应商做出降低成本的方法,使价格降下来。当建立了良好的合作关系后,很多工作环节可以简化以至消除,如修改订货、质量检查等,从而减少浪费,
实施基于ERP的采购管理系统后,企业的物资库存很低以至为零,为了保证生产、服务需要,保证供货质量,必须从根源上抓实。购买物资的质量,其责任归于供应商,而不是企业的物资采购部门。实施ERP采购管理系统就是耍把质量责任返回到供应商,供应商必须给制造商提出有关产品设计的建议,以满足客户的需要,制造商也应帮助供应商提高管理水平和服务能力,从根源上保证采购质量。
按需小批量采购。小批量采购是基于ERP采购管理系统的一个基本特征。企业生产、服务对物资的需求是根据企业订单和运行维护的需要来确定的,采购管理旨在消除或减少常规材料库存,为了保证准时、按量供应所需的物资,购买必定是小批量的。
(三)物资配送控制
基于ERP的采购管理系统消除了物资的缓冲库存,供应商交货的失误和延误必将导致企业生产、服务所需要物资无法满足,可靠的送货是采购管理系统的保证。可靠的送货常取决于供应商的供货能力和运输条件,一些不可预料的因素如交通拥挤、恶劣的天气条件、运输工具的故障等都可能导致送货延迟,最理想的送货是直接将物资送到生产或服务的需求地点。采购管理系统对物资的包装要有特定的要求,良好的包装不仅可以减少装货、卸货对人力的需求,而且使物资的运输和接收更为方便。
三、基于ERP的采购业务流程变革
采购管理要求供应商和制造商之间进行有效的信息交换。可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的物资。信息交换的内容包括需求计划、产品特殊要求、质量和交货问题、成本等,
有效的信息交换可以增强供应商对订单变化的响应能力。可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的生产和服务
物资。建立采购管理系统平台,把采购管理平台与ERP系统有机融合,使采购活动从需用计划编制到采购点的分解,从多源供应商的采购到单源供应商的合作采购,从固定的物资采购到灵活的特殊物资采购,统一纳入到采购管理平台中,对企业的采购活动工作流、采购信息、供应商等方面进行统一管理。采购管理系统平台加速了信息的流动,提升工作效率和反应速度,保证物资采购的及时性,可实施采购过程的控制,保证采购活动正常有序进行。
(一)采购业务工作流机制的变革
企业物资采购活动的复杂性决定了固定的采购流程将不能满足企业针对订单的个性化需求,采购活动需要以灵活的工作流机制来保证个性化物资采购的及时性要求。生产企业采购订单分为两种类型,一种是直接下达的采购订单,这种订单一般面对非项目性物资需求或者某些用量相对比较固定的物资;还有一种是特殊需要提出的订单,这种订单通常是特殊物资。基于ERP采购平台,在采购业务流程中可采用直接采购与招标采购的有机结合。即常规、用量比较固定的物资采购采用固定的采购流程,以减少采购和生产、服务中的不利因素,特殊物资通过招标方式纳入ERP采购管理系统中,实现采购活动的灵活定制,保证信息的统一管理与采购过程的实时监控,最终确保采购活动的有序进行,以满足企业生产、服务中物资的及时供应。
(二)物资采购周期的变革
物资的需用计划一般由项目的需求部门人员编制,主要依据是生产和服务计划、进度等具体要求。编制好的物资需求计划是物资管理部门确定经济采购量和编制物资采购计划的主要依据,物资部门再依据采购计划确定订货点,最终签订采购合同以及进行后期的存货管理。
在ERP环境下,企业的生产和服务是围绕订单或服务合同展开的,因此必须将长期采购计划分解为短周期的采购活动,按企业生产、服务的进度要求,通过与目标供应商建立长期战略合作关系,采用集中式、小规模、多批次的采购方案,严格按生产、服务进度要求进行采购活动,严格控制物质的库存水平,尽可能将物资的保管、仓储、运输等环节转移到目标供应商,减少企业运营中的资金占用问题。
经济采购量是项目一定期间物资存货相关总成本达到最低的一批采购数量,与存货相关的成本,形成和维持物资采购管理而引起的各项费用支出,总额随物料数量、价格等属性的变化而增减,主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的是使与物资有关的上述四项成本总和达到最低。根据ERP生产、服务计划的进度安排情况,订货成本和储存成本相对较小,重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化,最终得出一定期间的经济采购量。
(三)供应商管理结构的变革
采购管理作为ERP管理的重要环节,用以协调资源外购和与供应商的关系,ERP环境下的采购需要满足订单生产和服务对物资的时效要求,供应商管理结构也因此由多源过渡到单源供应,通过与供应商建立长期的战略性合作伙伴关系和有效的供应商管理,保证采购的低成本、高质量、高效率和高弹性,成为ERP管理中重要而有效的采购方式。
采购方式的革新,需要变更对供应商的管理。传统的采购方式往往是由企业各职能部门根据生产、服务需要进行采购,但在实际的采购过程中,物资采购人员会在企业提供的合格供应商列表内依照自己的意愿进行选择,一类物资会选择多家供应商。
实行统一采购管理之后的采购行为本身没有改变,物资采购可以从多方面综合评判供应商的表现,结合价格高低、路程远近、生产能力等信息,确认一个订单的目标供应商。经过一定时期的合作,确定目标供应商在物资的质量、速度和价格方面的条件符合企业的要求后,与之建立战略合作关系,纳入企业的ERP采购管理平台,实现采购信息共,满足企业采购的要求。
四、结论
企业商务采购篇3
[关键词] WTO过渡期后；跨国采购；策略
伴随着全球制造向亚洲，特别是向中国的转移，我国已经成为跨国采购链上举足轻重的一环。目前，中国是全球惟一可生产所有门类商品的国家之一，没有一家外国公司不看重我国市场的销售和采购，这已成为国际采购商们的共识。
国际标准化采购(跨国采购)就是利用全球的资源，在世界范围内去寻找供应商，寻找质量好、价格合理的产品(包括货物与无形的服务)的商业活动。经济全球化使众多的企业在一个快速变化的新的经济秩序中生存与发展，跨国采购行为已经成为企业的重大战略。美国著名经济学家克里斯多夫曾说过：“市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是在企业之间，而是供应链间的竞争。”任何企业能与国际采购链联系在一起，就是对自己产品的一次重大提升。在国际供应链的环节中，谁能做到更专业、更精细，谁就能拥有发言权。而中国的企业在提供相应配套产品方面已经具备了一定的行业基础，可塑性强，供货价格又低于大企业，跨国采购要实现低成本的采购原则，那么，中国对他们是非常有吸引力的。随着我国经济规模的提高，跨国采购在我国呈现出前所未有的规模和态势。但是，在发展过程中也逐渐暴露出一些尖锐的问题，需要我们认真对待，否则，将会给我国企业带来国际贸易利益的重大损失。
一、WTO过渡期后跨国采购在华发展的特点
(一)中国经济发达的城市和地区成为跨国采购中心的集中地和辐射地。目前，大型跨国公司和国际采购组织在我国的一些中心城市和沿海发达地区，如上海，天津、深圳、北京等地建立了跨国采购中心。因为这些城市都有一个共同的特点，那就是他们都基本符合跨国采购中心的选择要求和条件，符合跨国采购的四个基本要素(4F)，即价值流(Value flow)、服务流(Service flow)、信息流(Information flow)、资金流(Cash flow)。这些经济发达城市管理相对成熟，供应链管理程度相对较高，具备了发达的物流基础设施，具有强大的电子商务支撑体系和通晓物流管理的专业人才，拥有完善的电信基础设施，电子商务发展迅速，并且具有健全的金融市场体系。(见表1)
(二)以生产者驱动的跨国采购和以消费者驱动的跨国采购在华活动日趋活跃，发展迅速。从全球采购的运作方式看，首先是以生产者驱动的跨国采购，例如全球采购在我国最先引入的是汽车行业。随后，如通用、大众、西门子等世界著名的制造企业陆续开始在中国设立国际采购中心。其次是以消费者驱动的跨国采购，这种方式以家电、服装、家庭用品等劳动密集性和消费品行业为主，在我国突出表现在零售业，如沃尔玛、家乐福等国际著名的零售企业都纷纷来中国进行大规模的采购活动。
(三)国际采购供应链管理由传统管理模式向现代管理模式演进。随着国际经济的发展，传统的国际采购供应链管理模式正在被现代的管理模式所颠覆。首先，传统的为库存而采购的模式正逐渐被为订单而采购的模式所取代。在市场经济条件下，大库存是企业的高成本之源，零库存或者少库存成了企业的必然选择，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，在如今供大于求的状态下，为订单而采购则成了企业跨国采购必由之路。其次，由传统的对商品管理转变为对供应链管理。供应链管理是市场经济中很成熟的管理模式，是企业的基础和核心。经济全球化使核心企业的上下游企业形成战略联盟，这些企业的商流、物流、信息流、资金流为一体化运作，而国际采购成为供应链无缝链接的关键。第三，采购方式由单元化到多元化。主要表现在：全球化采购与本土化采购相结合；集中采购与分散采购相结合；多供应商与单一供应商相结合；制造商采购与分销商采购相结合；自配与物流外包相结合以及建立多供应商接力中心和JIT(Just In Time)采购。第四，传统采购到现代采购。传统的采购模式重视如何与供应商进行商业交易，比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购模式采购过程是典型的非信息对称博弈过程，现代采购是物流、商流，信息流、资金流相结合的过程。现代采购管理是在正确的时间以正确的价格、精确的进货、批量的商品和服务所采取的一系列管理活动。现代采购的快速反应、准时供应、有效客户回应、连续补货等一般都是通过电子商务来实现，电子商务已成为现代采购的突出特征(见表2)，目前主要包括网上市场信息发布与采购系统、电子银行结算与支付系统、进出口贸易大通关系统以及现代物流系统。
(四)对在华采购商品的社会责任环境提出更高的要求。美国、法国、意大利等传统中国轻工业产品进口的贸易组织正在讨论一项协议，要求中国所有纺织、成衣、玩具、鞋类等产品的企业必须事先经过SA8000标准的认证(即社会责任国际标准认证)，否则就要联合抵制进口。SA8000社会责任标准认证是全球第一个关于企业道德规范的国际标准，也是继绿色贸易壁垒之后发达国家设置的又一个新的非关税贸易壁垒。目前全球超过200家跨国公司已经制定并推行公司社会责任守则，通用电气等超过50家公司已经在中国开展社会责任审核，有些公司还在中国设立了劳工和社会责任事务部门。
中国沿海地区已经有超过8000家企业接受这类审核，超过50000家企业将随时接受检查，这无疑对我国应对跨国采购提出了新的课题。
(五)跨国采购商对国内供应商进行战略管理，其方法更具有综合性和针对性。跨国采购商对供应商的选择已不仅仅要求他们简单地提供产品，而是要求他们基于尖端的信息技术、高效的物流支持和完善的销售服务体系，以战略伙伴的身份与上下游企业进行整合化经营和价值创造。跨国采购商对供应商的管理是多种方法的综合运用，针对供应商本身的特点和自身企业的具体需求实施针对性的策略。其一，运用竞争策略驾驭供应商，使供应商所处的市场始终处于竞争状态，以保持供应商之间的良性竞争。其二，跨国采购商对采购需求进行严格的标准化和程序化管理；同时，跨国采购商对战略性原材料的需求，其普遍做法是与供应商结成战略联盟，利用联盟关系，锁定合同条款，保证长期稳定的供应。其三，建立供应商绩效考核指标体系和供应商数据库。
(六)从跨国采购商经营策略的变化来看，使用逆向营销的情况日益普遍。体现逆向营销的电子商务模式是：采购商在Internet上发布采购产品的信息，供应商在采购商的网站上登陆自己产品的信息，供采购商进行评估，并通过采购商网站进行双方信息沟通，完成采购的过程。
二、WTO过渡期后我国应对跨国采购存在的问题
(一)跨国采购评估标准越来越严格，这是我国企业迎接跨国采购的首要问题。为了在全球范围内寻找质量最好、价格最优的产品，跨国公司都制定了一套严格的规章制度和评估体系，以前跨国公司强调供应商要通过四大评估体系，即品牌保障标准、交货迅速程度、价格合理程度和外贸沟通能力。但近年来，新增了环保认证考核、电子商务应用程度和安全品质考核三大考核标准。这对我国企业是一个重大的考验。
(二)高标准的对采购商品的社会责任环境要求成为我国企业出口的主要障碍。对采购商品的社会责任环境要求意味着今后的跨国采购中心要控制在那些能贯彻国家政策和以最高的道德标准执行业务的企业，尤其是那些严格执行SA8000社会责任标准认证体系的企业。否则，企业将很难受到国际采购商的青睐。
(三)我国政府层面上的政策、市场规章等规则的“不透明性指数”的高低，对外国在华跨国采购产生重大的影响。“不透明指数”由以下因素决定：政府机关腐败；关于合同和产权的法律、财政政策、货币政策以及税收政策；会计核算标准和商业条款等等。
(四)我国企业自身的因素制约了外国在华采购的步伐
1.对跨国采购的规则和方法缺乏必要的了解。企业不熟悉跨国采购程序、规则、方法和要求，重硬件设施(如厂房、生产设备等)而轻软件(如企业文化、管理流程、质量保证体系等)建设；在谈判过程中，谈判人员缺乏技巧，这些都是因为对国际采购的规则和方法不了解所致。
2.企业管理水平有限，彼此之间无序竞争。我国企业在经营体制上尚不健全，管理水平相对落后，技术创新能力不足，缺乏持续的新产品开发能力，产品专业化与标准化程度相对较低，难以形成专业化配套生产体系。同时，企业之间为了争夺定单，各自为政，大打价格战，形成跨国采购方坐收渔翁之利的局面。
3.企业产品的低质量问题也损害了我国企业的声誉和利益，直接降低了跨国采购商的采购预期。
三、WTO过渡期后我国应对跨国采购的策略
(一)认真学习国际采购规则，充分做好迎接外商在华跨国采购理论上的准备。目前全世界公认的有4大采购法则：《联合国采购示范法》、《世贸组织政府采购协议》、《欧盟采购指令》、《世界银行采购指南》。虽然中国政府在加入WTO时并没有参加WTO政府采购协议(诸边协议之一)。但中国政府承诺在2020年以前，向APEC成员开放政府采购市场。跨国采购都是按国际采购规则进行的，因此，我们必须学好学活国际采购规则。
(二)加强硬件建设的同时，一定要做好软件建设准备。首先，要做好电子商务模式准备。企业要融进全球采购系统，必须熟悉与掌握这一系统。要进一步加强企业电子商务运作能力，包括产品信息的整理发布、利用互联网与客户完成进出口业务等。通过专业化的电子商务服务，为跨国采购企业提供完善的产品配送支持。2000年以来，跨国公司陆续把发展物资采购电子商务工作列入企业发展战略目标。通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒3家汽车公司宣布要建立全球最大的汽车专用采购网络市场，将每年2500亿美元的零部件采购移至互联网上进行。其次，要做好合格供应商的准备。跨国公司对全球采购供应商都有详细的要求和条件，例如，麦德龙跨国连锁集团对其供应商提出了4条基本要求：一是必须拥有完善的供应体系和商品执照；二是商品供应可靠，商品质量保证致力于长期的商务发展；三是有能力将商品运至指定的商场，并愿意使用指定的物流公司；四是商品规格符合麦德龙公司的要求。
(三)企业要注重自身资源的有效整合，充分发挥自己独有的技术(专利)优势、成本优势、速度和灵活性优势，从提高企业管理水平出发，加大科研投入力度，提高产品科技含量，积极寻找被国际大企业忽视的、符合自身发展特点的新产品，并把其培育成为提升企业竞争力的独门法宝。企业无论大小，都有其比较优势，只有经营出自己的特色，才能在跨国采购的供应链上拥有发言权。目前在我国分销和零售领域的企业尤其要加强整合，提升其竞争力。
(四)企业在开拓国际贸易上不仅要运用一般营销的形式，还应根据自身的条件适应逆向营销或供应商开发。优秀的国际采购商会留意自己和供应商是否双赢，在科技、财务、管理流程、技术、质量水平方面与供应商共同努力，建立长期的合作关系。同时，供应商努力培育自己作为采购商的供应商，以获得稳定的成长机会。
(五)企业应积极培养或引进更多的熟悉外贸知识、国际采购规则和外语的专业人才，并加强对跨国采购流程的了解和提高操作能力。特别是过渡期后电子商务模式的快速发展为中国的企业带来更为广阔的国际发展空间。但企业必须按照国际惯例来行事，否则就只有将蛋糕拱手送到竞争对手的面前。因此，企业拥有一流的专业人才将是其制胜的保证。
(六)加强政府的支持。首先，跨国采购属于商流活动，其必须有物流、信息流、资金流的支撑。这就需要政府创造良好的运输设施环境、信息环境、金融环境以及政策和人才环境。为企业收集、提供有关跨国采购企业配套联系的相关信息；提供担保、法律咨询等一系列相关服务；采取有效的鼓励政策敦促企业通过各种质量认证标准，促进中小企业技术升级；利用财政手段鼓励跨国采购企业为其配套企业提供培训等等。其次，政府应进一步放宽跨国采购商在华采购出口政策，给予跨国采购商以独立法人资格。据商务部消息，近期中国将允许外商在部分地区兴办独资的出口采购中心，从事采购中国境内产品出口的业务及相关配套服务，外商将可以以独立法人资格开展出口业务，并可享受与中国国内企业同等的出口退税待遇及相关政策，以降低其采购成本。第三，政府应继续推进产权制度改革，使企业真正成为市场主体而具有忧患意识和紧迫感，从而促使企业加强具有自主知识产权商品的开发和研制，提高经济效率，以优质的产品和完善的服务来赢得国际采购商的长期信赖。
参考文献：
[1]孙宏岭，董立淳.论国际采购与供应链管理[J].河南工业大学学报，2006，(1).
[2]汪凌志，朱金生.中小企业参与跨国采购的问题与对策[J].当代经济，2004，(2).
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[4][英]阿伦·布兰奇，著.王海涛，等译.国际采购与管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
[5][英]彼得·贝利(Peter Baily)，大卫·法摩尔(David Farmer)，大卫·杰塞(David Jessop)，著.王增东，等译.采购原理与管理[M].北京：电子工业出版社，2003.
企业商务采购篇4
[关键词]采购；采购管理；供应商开发和管理
[中图分类号]F253.2 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2011）1-2-0046-03
一、企业采购管理概述
企业采购管理[1]是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是整个物流活动的重要组成部分。采购管理的具体内容，包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控，还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。
企业采购管理与采购是有区别的。采购是为完成指定的采购任务而进行具体操作的活动，一般由采购员承担，其使命就是完成采购主管布置的具体采购任务。采购管理不但面向企业的全体采购员，而且也面向企业的其它组织人员，一般由企业采购部承担，其使命就是保证整个企业的物资供应，其权力是可以调动整个企业的资源。可见，采购员是对于自己的采购业务进行管理。但是这种管理，和一般的工人对于自己工作的计划安排一样，属于操作层面的作业管理；而采购管理是指站在企业的立场上，对整个企业采购活动的管理，包括对采购员和具体采购业务的管理。
企业采购管理的目标是：“降低采购成本、提高采购效率、保证采购质量、加强采购监督，降低法律风险，防范法律纠纷，在促进采购的公平、公正、公开建设的同时，提高集中管理水平和企业的经济效益。”
二、企业采购管理的挑战
企业采购管理总是伴随着企业的全球化发展和信息技术的更新而发展。由于现代企业朝着集团化和专业化两个方向发展和大量新兴信息技术的出现，以致新产品、新材料、新技术、新市场的快速出现，使得采购管理未知数多、未定数大；技术发展变化快、市场价格变化大、产品研发时限短、产品生命周期短，使得采购管理的反应时限短；信息传播和市场变化迅速、全球性竞争、全方位经营，使得采购管理的不易掌握和质量成本要求高。因此企业采购管理具有以下挑战：
1.传统价格=成本+利润之公式已不再适用，导致采购成本不易估算和掌握；
2.市场材料价格和市场变动频率高、变动幅度大，导致采购作业时间和实际需求量不易控制；
3.单一货源多，货源变异性大，货源规格不易确认，导致采购对货源的决定贡献度低；
4.技术进展迅速，专业能力不易掌握，导致库存风险高和对供应质量掌控能力差。
面对挑战，企业只有坚持以动态变革的思想实现采购随需而动，从而实现简单的交易到战略合作采购的发展、以成本为目标到以价值创造为目标的转变、被动接受采购指令到自行预测调整的转化、从单一的购买行为到策略性采购供应链管理的变革。
三、企业采购管理发展的趋势[2]
企业采购管理核心是供应商开发和管理，其基本准则是“Q.C.D.S”原则，即质量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服务（Service）并重的原则。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程，从低价值的隔臂关系（Arm’s length relationships）到高价值的合作关系（Collaborative Relationships）的发展，双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系[3]。
（一）交易管理标准化
交易管理（Transaction Management）是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。其特征为：围绕着采购订单(Purchase Order)与供应商进行较容易的讨价还价；仅重视如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件；被动地执行采购和技术标准。其核心思想为订单管理。
公司的采购是通过采购员进行的。首先由采购员组织供应商的认证工作，通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段，在供应商资料库中确认能供应产品的供应商。之后，在某一约定的时间段内，通过电话询问或招投标的方式，得到供应商的报价并挑选其中报价最低的作为中标者，与之进行后续的合约工作。该采购过程较长、重复工作很多，一般适用低值、常用物品的采购，并已经形成了一套标准的采购流程控制。该阶段企业应该重视对供应商的合约履行及准时付款，达到获得供应商最佳配合的目的。
不过该模式在面临新兴技术和产品快速更新的时候，它不适应于价格变化快的产品，往往会使企业在经济上受到损失。
（二）竞争管理集中化
竞争管理（Competition Management）是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。其特征为：围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；加强对供应商其它条件的重视，如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；重视供应商的成本分析；开始采用投标手段；加强了风险防范意识和成本控制管理。其核心思想为以团队运作为主的区域集中采购。
公司的采购是把采购需求汇总起来，由各个采购团队负责特定领域内的物料采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。一是引入竞争机制发挥批量采购优势，实行以招标、议标、电子商务采购的方式。二是对不符合招标条件的物料实行会签制的自行采购，使采购业务公平、公正、公开。三是建立健全采购决策、采购权限、采购审批等程序，指定专门部门对采购计划和采购全过程的审核和监督，更好地规范了采购行为，降低了采购成本。该阶段企业应该重视集中化采购，达到节约采购成本的目的。
不过该模式在面临世界经济的网络化和全球化的时候，公司之间的竞争变成供应链之间竞争的时候，怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商？怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系？怎样在降低物料采购成本的同时保持产品的优异质量？怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？
（三）供应链管理共享化
供应链管理（Supply Chain Management）是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。其特征为：与供应商建立策略关系；更加重视整个供应链的成本和效率管理；与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；更为复杂和广泛的应用投标手段。其核心思想为与供应商建立战略合作伙伴关系，让供应商早期参与采购需求的分析和开发。
公司的采购流程划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。战略采购就是合理选择供应商,并与之建立战略合作伙伴关系,要求供应商进入制造商的生产过程；小批量采购；实现零库存或少库存；交货准时,包装标准；信息共享；重视教育与培训；严格的质量控制,产品国际认证。该阶段企业应该重视供货商的先期参与运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。
随着企业全球化采购的深入，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者（Strategic Alliance）。对于这些不再俯首帖耳、有时甚至还会高高在上的“伙伴”们，如何才能让它们为公司的业务做更大的贡献呢？
（四）战略采购随需而变
战略采购（Strategic Procurement）是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。其特征为：集成采购战略；加强供应链管理；优化解决方案；高效的项目管理；深层次的战略管理；针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略联盟，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战，取得市场上的购买优势。其核心思想为增强企业核心业务，对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的业务进行外包管理。
公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从根本上重新构架企业的采购模式，彻底改变企业的供应链，在企业与供应商之间形成无缝的订单履行信息流，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作，使交易双方均能获得长期的收益。而且，电子采购的过程是与企业其它系统优化整合的过程，从而使成本节约的幅度及改进过程的效益更加凸显。该阶段企业应该重视对供应商的培训，视供应商为在外工厂的延伸，与供应商拥有共通的语言，达到企业和供应商联合的持续性改善的目的。
战略采购的具体形式是企业和具有“战略联盟伙伴”地位的供应商确立相对长期稳定的供需关系，而不是每一次采购均实施招标操作程序，以此降低双方乃至整个供应链的营运成本，达到“双赢”目的。应该说，“战略采购”是“竞争采购”的深化，是一种更高层面的、企业之间形成供应链关系的、双方“双赢”的采购模式。
四、结论
企业的生存与发展关键在于选择合适的供应商（RightSupplier），在确保合适的品质下（Right Quality），与合适的时间（Right Time），以合适的价格（Right Price），购入合适数量的商品（RightQuantity），以企业最低成本生产最想要的产品。采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。一个企业能否持续发展，很大程度上取决于其采用何种采购管理方式。中国企业要在竞争激烈的国际市场上站稳脚跟，就必须依据企业自身的发展现状和信息技术的更新状况，适时调整企业采购管理策略，最大限度地合理利用社会资源，并且最大限度地利用企业自身的、包括无形的和有形的资源，适时、适地、适量地进行采购。
参考文献
[1]徐杰等.《市场采购理论与实务》,中国铁道出版社,2001年7月.
[2]IFS项目组.PTP(Procure to Pay)专刊,3ms.省略,2008年5月.
[3]邓俊良.《新竞争时代中的采购管理实务》,大众计算机,2005年4月.
作者简介：
企业商务采购篇5
谈到电商平台，自然无法绕过天猫和京东两大行业巨擘。不过，与二者在消费级市场的各领不同的是，京东在电子商务企业级市场的布局显得更为迅速和长远，而成为最大的企业采购综合解决方案提供商也已出现在京东的未来规划当中。
4月26日，在“Gou主张Yue非凡”企业级市场战略会上，京东针对企业级市场商用、服务和品牌三大战略。这是继“智采”、“慧采”、“云采”三大企业级电商化采购平台推出之后，京东为实现共享、场景及电商化而做出的战略全面创新升级。
从2014年的“阳光云采”战略到2015年的企业采购信息化峰会，再到2016年京东企业级战略的全面升级，每一次的转变都是京东在对行业形势和自身优势充分认识的基础上做出的正确选择。
京东大客户部总经理宋春正表示：“京东一直在依托自身平台技术优势，不断发展创新，通过互联网技术最大化满足客户对场景化的需求，与用户实现无缝连接，力图让每一个企业级客户以及上下游合作伙伴共享电商采购带给他们的优质体验，在全新的企业级市场彰显京东的品牌优势和服务价值。”
商用战略
实现资源优化配置
商用战略是基于京东“需求+营销+交易+金融+供应”垂直整合闭环产业链，建设面向“客户+厂商+服务商+咨询商”横向扩展的共享开放平台，让商用采购主体共同分享京东产业链的优势，同时使各采购主体能发挥各自的专长，使得采购过程实现资源的最优化配置。
另外，通过对海量需求数据进行文本挖掘、语义分析，能够智能识别出各项需求，从而形成“需求信息”。而当“需求信息”与依托客户画像和商品画像所提取的“商品信息”实现智能匹配之后，就会产生一套与企业采购需求高度契合的商品方案。
利用该方案就可以有效解决企业采购需求不够精准、高效满足，采购需求模糊且品类繁杂，缺乏预知性以及人工选品周期长、范围有限等诸多问题。
与此同时，当企业采购用户需要进一步满足复杂场景需求时，京东平台可以根据需求归集的结果针对性完成对场景化方案的定制，满足企业采购者不同层级的需求。
“企悦”亮相
打造服务新体验
此次，京东将推出的服务战略命名为“企悦”。“企悦”致力于为企业级采购市场构建完善的一体化服务体系，并借助京东自身的互联网企业基因，简化产品保修、退换货的流程，从而把服务拓展到企业所需的各个领域。
不仅如此，在“企悦”品牌下，京东还将为企业客户提供覆盖31个省市、包括400个地级市、1000个以上县级城市、超过5000个品牌和多达10000个产品品类的全生命周期服务。同时，京东会同步与厂商共享产品备件、技术专家团队，从买、用、换、修、升级更新的多维度做好保障服务。
通过一体化的解决方案将解决企业在采购过程中服务商责任不明确、售后问题互相推诿、服务单一化等问题，从而提升企业采购效率，降低采购成本。
未来，京东还会一如既往地保持在消费者服务政策和履约上的领先地位。同时，针对企业客户的需求，借助互联网技术和思维，利用领先的科技和智能管理方式，建立专属的售后服务团队，努力满足并超越企业客户的期望。
京东企业购 唱响采购新主张
随着业务的大发展，京东的服务模式日臻完善，同时也在企业级市场打响了品牌。不过对于企业用户来说，“京东大客户”无法让他们形成对品牌的符号化认知。因此，建立明确的采购品牌称谓，为存在采购需求的客户带来清晰的指引，“京东企业购”应运而生。
“京东企业购”除了概念更加简单、表达方式更加清晰之外，还能够将采购从业务层面提升到平台品牌层面，实现品牌跨越式升级。
另外，“京东企业购”品牌的诞生，也意味着京东在企业级市场领域实现了又一次跨越式发展。通过新品牌的建立，明确了业务范畴，在商用和服务两大战略的支持下，将引领电商化采购模式的突破和革新，从而有效推动采购模式的进化，带给企业更为优质的采购体验。
对于三大战略的内在关联，宋春正做出了详细解释。他说：“首先，真正的企业级市场是商用设备的需求要远远大于办公设备的需求，这是提出商用战略的前提。其次是服务，当做到商用服务的时候，其中除了在产品及商品服务中满足客户需求之外，其中一个非常重要的方面是服务能不能跟得上。比如客户在京东上买了一台电脑，那么安装、售后怎么办？产品出问题，售后处理怎么办？也就是说我们推动商用战略的时候，必须要跟上服务，这两个是紧密关联、缺一不可的。最后是品牌战略，当我们从办公场景转到积分场景，再到员工福利场景，从而进入今天的商用产品以及接下来的商旅产品的时候，就意味着京东形成一站式采购平台的模式已经打造完成了。所以在这个时候，我们务必要推出一个统一的面向企业级客户的平台，这就是京东企业购。”
不谈生态 专注共享
无论是商用战略当中的整合闭环产业链、服务战略中的多维度保障服务，还是品牌战略当中推动采购模式进化，提升采购体验，似乎都在向外界传递着打造行业生态的想法。而当记者问道，京东企业级战略是否将打造生态作为最终目的时，宋春正却给出了否定的答复。
他提到，京东在企业级市场中，更想做的是共享平台，而不是生态。其实京东也曾经想过让它形成一个生态，但是京东为什么又要建设共享平台呢？因为在京东看来，集中精力满足客户需求才是最重要的，所以京东更想把它叫做是一个共享平台，然后通过共享平台把所有社会上最优质的资源集合在一起，去满足客户的需求。
企业商务采购篇6
[论文摘要]本文从石油企业采购的现状特点与存在问题入手，探讨石油企业要进行低成本采购策略，在采购决策时，一定要分析采购物资的质量、价格、品牌、包装、规格与服务等要素。
1 石油企业采购综述
1.1 概念
采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。石油企业采购是指石油企业为获取物资资料、技术、信息或服务与供方进行的一种交易活动。和其他企业一样，石油企业采购也要求尽可能的降低物资采购成本，采取低成本采购策略。
1.2 石油企业采购现状特点
石油企业采购有其特殊性，比如采购项目多、业务更为复杂、管理的难度更大。综合起来，石油企业采购有以下特点:
第一是采购的物资基本不构成原油主产品的任何成分。这与其他行业有所区别，如制造汽车的企业采购的钢材、塑料一般都构成汽车的一部分;服装企业采购的布匹是服装的主料。而油田企业也采购钢材，但这些钢材不构成原油的成分，其他的如用于钻采、勘探等材料设备也同样如此。这一特点使油田企业的采购变得比较复杂、多样。
第二是所采购的物资供应的点多面广。目前我国的绝
大部分油田，勘探开发的地域都是很大的。许多施工作业地点又地处偏远，生产环境复杂，统一审批采购物资且分散采购，造成物流费用高，这也使得采购供应难度颇大。
第三是物资采购供应管理受计划经济影响较深。长期以来，石油企业一直是中央直属，处于市场的垄断地位。在卖方市场的条件下，石油企业的物资采购供应一直都是以保原油勘探开发为主要目的，基本不用考虑任何经济效益。采购方式大都是以“增库存、保生产”为原则，因此仓储的物资品种和数量非常多，这给石油企业在推行新的采购供应管理模式过程中造成了一定的阻力。这样造成的后果是可想而知的:采购供应审批过程较长，二级单位满意度低，采购物资价格偏高，质量得不到保障。
1.3 石油企业采购存在问题
我国大多石油企业的物资采购还处在以保生产为主要目的的采购管理阶段，生产需要什么，就采购供应什么，采购的主要目的是为油田寻找合适的供应商并确保油田所需的生产物资不发生短缺，保证生产需要。物资采购对于生产经营的重要作用没有得到体现，主要问题体现在以下几个方面:
(1)采购成本过高。采购应该是石油企业控制成本的重要领域，采购成本高的原因主要包括:第一是采购分散，批次多，单批量物资少;第二是为“保生产”，造成采购量远大于需求量，导致库存储备量大，物资积压严重也是采购成本过高的原因之一;第三是大量库存物资的检验等费用过大;第四是分散采购导致人员机构等臃肿，管理成本过高。
(2)采购效率低下。其原因在于:第一没有对采购物品进行分类，大小物品都是同一采购程序;第二机构重复，层层监督，同一项目多个部门反复审批，办事效率低下;供应商与采购部门由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，难以提高效率。
(3)采购物资的质量不稳定。采购部门在供应商选择、对供应商评价方面没有完整体系或者没有主动权，对物资的质量检验也有不确定的人为因素。
基于以上这些特点和存在的问题，石油企业的物资采购要实现低成本要求，存在一定难度。这需要建立合理的采购制度，采取切实可行的采购策略，要实现低成本采购策略，石油企业在做采购决策时，一定要分析采购物资的质量、价格、品牌、包装、规格与服务等要素。
2 石油企业采购决策的要素
2.1 质量
采购质量包括采购品本身的质量和采购工作质量。前者是指采购品满足明确和隐含需要的能力的特性总和，如性能、实用性、可信性(可用性、可靠性、维修性)、安全性、环境要求等，后者是指采购工作的经济性(购入价格、采购批量、采购成本)、时间性(采购时间、采购间隔、交货时间分布)、适应性(采购品的齐备性、配套性、规格品种符合性)等。
质量要素要求石油企业在采购决策时一要把质量原理应用到采购部门自身的运行中去，在企业内部贯彻全面质量管理;二要考虑如何与供应商合作不断改进采购品的质量，同时要使供应商的其他行为合理化。
2.2 价格
采购的核心是采购价格的决策，降低采购成本的关键也是控制采购价格。能否以一个有竞争力的价格把商品采购进来，是衡量采购工作成败的又一关键。
石油企业在采购时，可以收集采购报价单，了解所需商品的大概价格，并比较确定;也可以进行公开招标，让各家供应商提供报价单，然后比较;当然无论怎么得到报价单，最后还要和供应商去谈判，谈判前企业要对所需商品市场访价，确定目标心理价位。通过谈判如果无法将价格降至预期价格以下，则对该供货商实行一票否决。谈判是价格确定过程中最复杂、也是成本最高的一种方法。
2.3 品牌
品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计。采购如下几种情况的商品时，通过品牌作出采购决策是可行的:①生产过程保密或者产品受专利保护时，难以获得产品的详细信息;②供应商生产过程中往往要投入一些高质量、无形的人力资本，如技能或专长等，而这些无形的东西难以准确定义，所以采购者也无法详细描述这种产品;③购买的数量很小，通过其他途径获取产品信息的成本太高时;④当使用者对某种品牌有真正或潜在的偏好时，采购者不可能纠正这种偏见，只能采用品牌决策。
2.4 包装
包装是指设计并生产容器或包扎物的一系列活动。商品包装是指在流通过程中保护商品，方便运输，促进销售，按一定的技术方法而采用的容器、材料及辅助等的总体名称。商品包装的作用包括保护商品、便于流通、方便消费、促进销售、提高商品价值与促进使用价值的实现。包装要适应各种流通条件的需要、适应商品特性、适应标准化的要求、要“适量、适度”，商品包装还要做到绿色环保。
企业在采购时也要涉及商品的包装问题，主要关注包装是否适合对企业和品牌形象的宣传，同时包装还要有创新，包装创新能给客户企业带来好处，同时也能给生产企业创造利润。
2.5 规格与服务
规格是指生产的成品或所使用的原材料等规定的质量标准，企业在采购过程中要对商品规格进行检查。
企业商务采购篇7
企业采购与付款循环从实践的角度看，在供应商开发、签订采购合同、下达采购订单、验收货物、确定应付账款、支付货款这六个环节中每个都有其关键控制点。找到关键控制点并实施有效监控是确保预防舞弊风险的重要因素。
招标采购中的“预后”措施
企业为了降低采购成本，防止独家采购中的舞弊风险，通常会对大宗采购实行公开招标。招标采购主要用于供货商开发环节，为此企业应当对招标采购进行程序化管理。但是一个有趣的现象是，管理层为了预防某种舞弊风险而制定某个管理规定时，这个管理规定同时又会成为舞弊风险的高发对象。招标采购政策就是典型的例子。招标采购可以在一定程度上预防独家采购的风险。但是招标过程又成为舞弊的高发区。类似的ERP系统和OA办公自动化管理系统等也都具有这样的特点。这一点要特别引起注意并设计相应的“预后”措施。
如同时针对内部人员和外部供应商的约束性措施――供应商阳光协议。所谓“阳光协议”就是指由企业和外部供应商之间签署的，为了预防企业内部人员和供应商业务人员之间出现灰色交易的书面约定。这个协议要求供应商必须严格遵循商业道德，在公开、公正和公平的条件下和企业业务人员进行沟通。阳光协议将事先对供应商和本企业交往的行为进行规范。如果供应商采取不合法或不符合商业道德的手段处理与企业的业务，则企业将对该供应商实施相应的制裁。这里包括但不限于降低采购数量、予以批评处罚，直至取消其投标资格或供应商资格。
作为负责任的企业，应当从政策上规定，所有列入供应商清单的企业都必须签署阳光协议。阳光协议应当定期调整并列入供应商档案之中。凡是拒绝和企业签署阳光协议的供应商，将考虑取消其供应商资格。阳光协议中通常也会公布企业舞弊案件举报中心联系人和通讯方法。当供应商发现企业业务人员对其提出非法利益要求时，可以向该举报中心进行举报。阳光协议的有效范围将包括签署采购合同、下达采购订单、货物验收以及支付货款等各个采购环节。
集中采购政策
企业一方面要求通过建立组织牵制对采购业务实行多头介入，但同时又必须规定集中采购政策。确保所有采购尽可能集中由采购部负责办理。企业应当明确规定，所有采购合同必须统一由采购部负责签署。
在实践中，许多企业并没有完全做到这一点。一些企业将采购业务进行分割，导致经办采购业务多元化。例如设备采购、办公用品采购、工程改造项目采购、电脑软件采购等，进行分割，全部交由设备部、IT部门或行政部门各自办理。这种多头采购的结果非常容易产生舞弊风险。对于涉及到一些具有高科技、技术性要求很高的设备和备品配件采购，尤其容易产生失控现象。
集中采购的核心要点是:由采购部代表公司统一签署采购合同。涉及高科技、专业性极强的设备或工程项目的采购，采购部应当组织相关部门专业人员共同参加合同谈判，但采购合同的主管部门必须是采购部。针对一些非常小的零星采购，确实无法做到集中由采购部办理的情况，也应当由采购部授权其他部门办理采购。例如零星办公用品、普通软件产品等。对于大型集团公司来说，更应当根据实际条件尽量采用集团统一采购的办法对大宗物资实行统一采购。这样做一方面可以有效降低采购成本，同时也可以预防各自为战在采购中形成的舞弊风险。当然集团统一采购也应当制订严格的采购控制程序。
制订严格的采购合同审核程序
企业在制定统一采购政策后，同时应当制订一套规定采购合同的内部审核程序。采购合同内部审核程序应当根据不同的采购事项和金额等情况分别确定不同的审核环节。
设备采购、单项大宗原材料采购、年度采购、外协加工采购、工程项目采购等，需要确定不同的审批环节。设备采购等涉及技术性要求高的项目，应当有专业工程师对技术条款进行审核；复杂的大型安装项目甚至需要聘请外部专家参与审核；外包合同需要有相关部门业务人员进行审核；重大采购合同需要有内部法律顾问审核；所有合同均应当接受财务部的审核等等。总之采购合同中的技术条款、商务条款、纠纷处置条款和付款条款应当分别由不同的部门负责审核并提出纠正意见。采购合同内部审核程序除了预防与供应商之间产生的外部风险外，同时也具有预防内部采购业务人员的舞弊风险。
外包业务
当市场化、专业化、信息化和全球化达到一定高度后，为了更好地配置资源，提高效率，许多跨国公司都在开展各种外包业务。外包业务的原意是为了提高公司运营效率，降低成本，将一些非核心业务交由专业公司去做。例如有些公司将原来自己的车队和仓库储运货物统一交给第三方物流公司负责；一些公司将工薪发放也交由第三方会计师办理；企业保险业务大量外包给保险经纪人等。
可以说，外包业务将是未来企业运营方式大调整的重要标志。利用现代信息技术，可以将专业化分工推进到更高的层次，企业运营管理将不断简化。这种外包业务本身就具有预防采购舞弊风险的作用。
购买雇员忠诚保险
以前笔者在讨论保险与内控的关系中曾对此提到保险在预防舞弊风险方面的作用。而雇员忠诚保险正好具有预防舞弊风险的作用。根据雇员忠诚保险的保障范围，该保险主要就是保障企业（投保人）由于其雇员不忠实行为 (包括舞弊行为)给企业造成的损失。就采购业务而言，如果雇员利用权利做出损害企业利益的活动，企业可以向保险公司提出损失索赔。为了达到索赔的目的，企业从一开始就应当对各种可能造成损失的舞弊行为进行分析并提出预防措施，包括记录和鉴定办法。
例如如果采购业务人员利用权利和供应商勾结，合伙欺诈公司以不合理的价格购买产品后，给公司造成损失者，公司就可以依据损失情况（通常会有法院或公安机关的判决鉴定）向保险公司提出索赔。这个措施对整个采购-付款循环有效。
新型采购合作方式
在预防采购舞弊风险的诸多手段中，前面曾提到过当前主流企业多以多家询价规定以避免独家采购中容易产生的舞弊风险。但是，如果企业和这些独家供应商采用结成战略联盟这种新型合作方式后，则情况又将发生重大变化。一些跨国企业在制定运营政策包括采购政策时，已经考虑和供应商之间建立新型的合作关系――利益共享机制。
在汽车制造行业，这种合作方式尤其普遍。汽车主机厂会和各个零部件供应商就新开发的产品供应达成利益共享和风险共担协议。各个零部件供应商直接参与主机厂的研发过程。当新车型开发成功后，参与合作的零部件供应商也同时分享主机厂的成果。这方面的合作典范是日本的丰田汽车。为此丰田汽车和各个零部件供应商之间形成了以丰田为中心的一个独特的生态圈。一种制造业中的生物链。这种生态圈除了可以提高合作效率，强化相互关系形成合力外，还具有预防采购舞弊风险的作用。这种战略联盟式的采购合作关系可以看成是集中采购的更高层次。
财务付款政策
在采购-付款业务循环中，有关财务方面的舞弊风险主要集中在应付账款确认和货款支付两个环节中。供应商销售了货物，最关心的就是日后是否能及时收回货款。由于竞争的关系，特别是当企业因为各种原因处于资金相对紧张时期，供应商会对收款问题尤为关注。为了及时拿到销售货款，供应商通常会采取各种措施对相关业务人员展开公关活动。腐败舞弊问题也就此产生。
在买方市场条件下，一些管理不善的企业人员就会利用负责供应商销售上账的条件和支付到期货款的权利从事舞弊活动。一些资金短缺的企业，反而成为个别财务人员谋取个人利益的有利条件。为此企业内部应当对使用供应商货物上账过程（主要是ERP系统的数据录入）做出程序规定。事先确定上账的前提条件和登记入账的时间规定。在确定应付供应商货款时，应当制定付款计划。付款计划将根据企业的实际现金状况，采购合同规定以及供应商重要性等若干因素制定。付款计划通常由财务部编制，然后经过采购管理委员会审核后由总经理批准执行。企业应该从政策上对采购人员介入采购付款做出明确的规定，严格禁止采购业务人员为供应商联系催促货款。支付货款业务由财务部按照付款计划安排支付。
以上介绍的各种预防采购舞弊风险的方法，也还只是众多办法中的一部分。还有比如对采购-付款业务展开专项内部审计、内控检查等。笔者要特别说明，上述各种方法和措施没有那个方法是绝对有效的，必须根据本企业自身的实际情况配伍使用。发生在企业层面的一些舞弊问题，需要站在国家层面、社会道德层面和公司治理的高度来考虑解决。
采购-付款业务中的舞弊风险只是企业舞弊风险的一部分。根据风险转移理论，一些企业的采购舞弊风险正在向销售-收款业务领域转移。舞弊风险的不断转移，正像人体癌细胞扩散一样损害企业的正常运营，因此从理论上说，舞弊风险在短期内难以根除。
企业商务采购篇8
领先企业通过采用供应商驱动的创新、风险管理以及其他方法，加大对供应商资源的资金投入，实现竞争优势，使其与普通企业相比，可获得双倍可量化的成本降低。
从2011年开始，（采购）在普通企业取得的进展已呈现平缓趋势，这使得高级管理层不禁要问：“下一步，采购该做些什么？”
领先企业将采购当作催化剂，通过出色的品类、供应商和团队管理，为企业实现可持续且卓越的商业绩效。
2014年AEP调查是自1992年以来进行的第八次调查，调查对象包括来自超过185家公司的采购和供应链部门的管理人员，行业分布为制造业（33%）、加工业（41%）和服务业（26%），平均年营业收入约为150亿美元。参加调查的企业来自世界各地：欧洲、中东和非洲占43%，美洲占41%，亚太地区占16%。
通过对比世界领先企业和中国企业的AEP调查结果，我们发现中国企业主要存在以下三大不同：首先，中国企业普遍关注的是如何在短期内满足需求部门对于采购的要求，而缺乏基于供需双方博弈力关系的长期（一般为2～3年）品类管理策略规划。其次，中国企业的采购人员往往对多元化的采购方法和非传统性的采购工具缺乏了解和实践，例如改变需求性质、管理采购支出以及寻找与供应商的共同利益等。 再次，采购团队在跨部门沟通与合作中的“被动”心态阻碍采购在企业内最大程度地发挥作用，因此采购部门需要从原有“被动”的心态转变为“主动”，在跨部门的合作中主动提出问题与挑战。
普通企业的采购绩效增速趋于平缓
需要明确的是，自上一次AEP调查至今，大多数公司的采购绩效并没有下降。采购一直保持其在高级管理层的席位，并与整体业务战略保持一致。大部分企业已经认识到采购的独特能力，并实现了大规模的成本降低，掌握了开发新供应商的基本方法及合同签订的原则。许多企业甚至意识到评估采购绩效的必要性。
但是在2011年的调查结果中，收益率增长未达到我们的预期。从采购获得的收益之所以已经放缓，是由于过多采用较为“粗暴”的采购方法，如采购量捆绑、供应商整合，以及竞争性招标等，导致供应商出现抵触情绪，造成收益的递减。采购带来的收益，即采购部门占可支配支出的比例，已退回到继2009年、2010年达到高峰后的历史平均水平（见图2）。 企业未能大幅度推进采购的领先实践，这限制了企业为降低成本而开发新方法，以及通过供应商关系管理（SRM）提供价值的能力。最后，在很多企业中，采购都缺乏所需的额外影响力和覆盖面，以实现更高的绩效表现。是什么阻碍了他们前进？其原因包括：企业缺乏可以管理所有主要支出类别及价值创造机会的职责权限，采购与其他业务间战略和组织联系薄弱，以及在企业内较难沟通关于采购部门的投资回报率（ROI）。简而言之，许多公司的采购部门在本该继续提高业务影响力的时候都只是维持现状。
领先企业正在引领道路
相反，自2011年调查之后，领先的采购组织已经逐步取得了优势，并且发挥更大的影响力。通过与业务部门和地区更紧密地整合，采购部门增强了与其他业务部门的相关性和影响力。他们通过扩大对领先实践的运用，在实现卓越采购的旅程中继续迈进。这些组织在采购方面取得了突破性的财务成果――与普通企业相比，产生了双倍的供应管理投资回报率（ROSMASM），获得的收益是采购部门花费在人力、技术和外部支持的总成本的10倍。
领先企业通过以下方法取得了良好的绩效：
建立高绩效团队，使其作为与其他业务部门达成共识的催化剂
通过卓越的品类管理降低成本利用供应商能力创造竞争优势
投资采购团队，力求达到持久且优质的绩效以下各部分将对这四个关键方法进行探讨 。
建立高绩效团队，使其作为与其他业务部门达成共识的催化剂
领先的采购组织通过在内部和外部同时提高绩效，以达到最大化收益的目的。他们正密切地在公司、事业部和区域层面，促使采购与公司业务取得一致。首先，他们开发了一个引人注目的卓越采购愿景，并共享给企业内所有层级。高层领导在制定本年度预算时，展望并详细陈述他们将如何维持目前的收益，同时超越传统的采购方法，想方设法创造出单纯的成本节省以外的价值。作为公司整体利益和价值讨论的一部分，采购部门的领导应该以商业环境所熟悉的、容易被人理解的方式，阐述采购部门为公司实现的价值。典型的方式是通过使用财务语言来衡量和共享绩效数据。高层领导还需定期与整个采购职能部门进行互动，保证其领导的部门业务将与整个公司未来三至五年的愿景保持一致。
领先企业通过一些实践（如与事业部、地区组织，以及多个利益相关部门，共同制定目标），专注于实现对内部和外部组织的紧密协调，并利用奖励制度鼓励多方合作。
我们应意识到，利益相关者间关系的发展和管理的卓越性是成功的重要基础，无论在个人还是部门层面都要加以培养。
对采购部门所带来的价值进行更加透明的沟通，将帮助领先企业获取可以继续推进其业务增值所需要的支持。采购部门的领导赢得了更广泛的授权和来自组织更大的认可，可为企业创造价值。采购部领导在其部门以外共享采购绩效的数据，以确保全公司的利益相关者可持续了解到来自采购的贡献。
最后，与普通企业的采购组织相比，领先企业的采购组织的领导者有更高的信誉度――因为他们已经对系统、数据管理和采购人员能力进行了投资，以确保他们的收益报告和其他数据获得企业内部的财务部门和其他高层领导的信任和认可。
通过卓越的品类管理降低成本
为了更好地描绘从采购角度可以用来降低成本并提高价值的全部方法，科尔尼公司创造了采购博弈棋盘，该矩阵涵盖了64种采购方法――包括先进的数据分析方法――这些方法可对应于市场中各种不同的供需双方博弈水平。AEP调查结果显示，领先企业比普通企业更广泛且更系统地运用各类采购方法，如图3所示。领先企业广泛地使用这些技巧，从而对外充分利用竞争，对内进行支出管理。
更重要的是，当供应方博弈力较高时，领先企业运用先进的方法以改变需求的性质，或与供应商合作以寻求联合优势。
除了将采购博弈棋盘的方法应用到企业目前的支出情况，领先企业为保障自己长期成功的定位，正致力于开发“战略手册ii”――为主要品类设定计划，可以更好地帮助公司满足其未来的需求，并尽可能将市场的供需平衡调整到对公司有利的局面。领先企业在战略手册中运用并融入了广泛的元素，其中包括对供应市场和公司需求进行连续监测、对替代性供应源的识别和开发、对供应链和物流方面（包括应急计划在内）的考虑。
除了跟踪常规的供应和需求状况，采购领先企业还对那些可能会改变终端产品和服务需求的颠覆性技术进行密切监测，并着手准备应对这些技术。同时，他们还积极地寻找可以增加市场竞争的新技术和非传统性供应商。此外，他们认识到对供应风险进行管理的重要性：几乎所有的领先企业都采用了以下方法，如持续性风险监测、情景规划、价值链模型、灾难应对规划和多头采购。与他们相比，几乎只有不到一半的普通企业采用了这些方法。
中国企业对于采购品类管理的重视程度较高，甚至可以说，在AEP体系的8大模块中最看重的就是品类管理。但即便如此，相比于世界领先企业，中国企业仍然存在较大差距。
利用供应商能力创造竞争优势
采购的领先企业正在想方设法利用供应商的能力，通过与他们开展合作，从而获益并取得竞争优势。领先企业从他们的供应商关系管理的工作中获得可观的收益。事实上，在领先企业所创造的价值中，有三分之一来自供应商关系管理，而普通企业只有约四分之一的价值创造来源于此。
要实现较高的供应商关系管理绩效，需要在整个企业范围内，对我们称之为“TrueSRMSM” 的实践达成共识，从而在供应商全生命周期中驱动商业价值。领先的采购组织通过使用已受到企业与供应商拥护的一套统一且可被复制的流程和工具，开发并不断实践着他们对供应商关系管理的理解。通过采用SRM，领导者可在持续性供应和降低单位成本的基本业务的基础上，实现更多的业务目标，包括创新和增长、资产优化和降低风险。
成功的战略性供应商关系管理也需要选择合适的供应商。最适合的供应商可以与公司的商业战略取得长期一致，并且他们有能力帮助公司成长。在识别出合适的供应商的过程中，领先企业提出共同价值创造的潜在机会的前提假设，并与供应商就该假设进行洽谈，与供应商共同商定实施计划及改进建议。
领先企业通过将供应商整合到自己公司的流程中，实现了超过SRM成本的价值。他们使用各种方法来简化与战略供应商间的供应链，包括协作性产能管理、协同性成本削减、整合性运营规划，以及虚拟库存管理。此外，采购领导者邀请关键供应商参与企业的创新和成长计划。所有参与2014 AEP调查的领先企业对采购都设有一个创新的目标，而且将近一半的企业正在进行较大的开放式创新，即将供应商整合到创新实践中。
中国企业一直习惯于一种“零和思维”，一种存在于采购和供应商之间强烈的竞争意识。采购人员通过粗暴地向供应商压价实现目标，却往往忽略了利用供应商潜能可以创造更多的价值。在这方面，中国的一些领先企业已经开始关注供应商关系管理。科尔尼公司近期为中国一家领先的食品公司设计了全生命周期的供应商管理，为该企业制定了详细的供应商关系管理的体系，包括对流程、组织，以及绩效管理系统的设计，从而确保企业可以更加高效地对不同类型的供应商进行差异化管理。科尔尼公司还基于对最佳实践的总结， 建立双方的“镜像组织”，从而确保企业与供应商双方的各对应部门的负责人可以实现持续性的有效沟通。
投资采购团队，力求达到持久且优质的绩效
为了确保采购部门继续实现并维持优异的业绩，领先企业都在对自己团队的能力、技术和绩效管理进行投资。
领先企业加大对采购人员能力的投资，包括专业知识、分析能力、领导能力及团队合作能力。他们使用已设计好的培训和发展路线图，对团队成员进行投资以确保其能力得到提升，并定期审核这些为实现采购愿景所需的能力。随着供应市场和客户市场的持续全球化，领先企业都在积极应对多元化和分散的劳动力需求。他们通过采用不同方法，吸引在每个市场中最优秀的人才，并促进世界各地的沟通和协作。领先企业不遗余力地将交易流程的职责划分到采购职责之外（一种是通过转移至外包供应商或者共享的服务中心，另一种是通过自动化），从而释放资源以支持高价值业务。
为了提高团队能力，领先企业正在利用有效的技术，以加强分析技能，支持更广泛和更深入的知识管理。由于支出可视性对成本管理的至关重要性，他们对可提供当前支出数据以便进行持续性分析的系统进行投资。几乎所有的领先企业都会捕捉和共享采购相关的知识，并投资智力资本的开发。这些领先企业培训内部团队使用支出分析、供应市场分析，以及其他与采购相关的信息技术工具。调查中超过一半的领先企业已采用了与优化相关的新工具以及其他新兴技术。
相比普通企业，领先的采购组织更广泛、更充分地利用绩效管理指标。它们不只是简单评估定量的结果，他们还评估了实现这些结果的基本流程的有效性和效率。领先企业使用的指标和评估表可提供深入的洞察，有助于推动持续改进。为了加强团队合作，领先企业还将薪酬与工作绩效进行挂钩，以同时反映出团队和个人表现。领先企业设置高、低绩效分别对应不同的薪酬水平，将两者拉开差距。领先企业还对标其他企业的薪酬水平，确保在吸引和留住人才方面保持竞争力。
在采购运营模式方面，领先企业专注于战略性活动，并在品类管理、供应商关系管理（SRM）、分析、流程设计和实施等领域培养人才。采购外包应专注于向更加战术性和运营性活动的方向发展。
中国企业的采购团队主要存在两方面差距：第一，采购团队严重缺乏采购经验；第二，在日常运营的执行中，往往将采购与供应混为一谈。这导致采购人员无法专注于对品类的战略采购，而需花费较大精力于事务性工作中。究其原因是因为企业对员工的岗位职责定义不明确。不过令人欣慰的是，中国的一些领先企业已经意识到这些问题，同时也非常重视对采购人员能力的培养。
未来之路
采购组织面临着一个选择：维持现状或释放供应商资源的全部潜力，从而达到更高水平。在未来几年中，对普通企业而言，如果保持目前发展的轨迹很可能会降低采购部门对公司业绩的影响，同时削弱采购部门的内部影响力。
而第二条路径则可以使采购部门异军突起，部门将由公司公认为重要资产的采购专业人士组成，成为一个具有强大内部品牌效应和掌握先进技术的团队，而且将对公司战略和总体业务做出战略性贡献。
若采购组织保持当前的航向继续前进，未来会发生什么？不作为不仅会削弱一些近期取得的收益，而且可能还会带来更深层次的影响。普通企业的财务部门已对采购部门的报告刮目相看。根据科尔尼公司最新调查，发现只有不足三分之一的财务执行官普遍接受了这些报告。因此采购部门若达不到更高的绩效水平，将会失去信誉。此外，采购不作为也有可能破坏采购组织的形象，这将改变上下级汇报关系，也可能导致企业将战略性采购活动进行外包。更糟糕的是，不作为将带来采购部门的财政贡献大幅度降低的负面影响，最终阻碍了公司整体业务表现。若没有采购作为发动机提供持续的收益，用于支持重要的增长举措（如创新和市场拓展）的资金就会变得更少或直接提高每股收益。
那些采用最优的采购方法的企业，将有一个更加光明的未来。在采购领域的领先企业对如何采用世界一流的采购实践以实现团队、品类和供应商的卓越性提供了洞察，同时证明了这样做的经济收益。持续改善和成长将培育一个强大的采购品牌形象，因为企业的高管们开始认可采购是一个强大的、可以持续不断产生价值的部门，这将为采购部门提升部门形象、提高影响力，并拓展影响范围。关键供应商将会认识到，可以信任该企业，并与其合作获得长期的联合优势。采购部门会因吸引、培养和留住人才而出名。利用领先企业从采购投资中获得的一部分增加的收益，可继续对高级采购技能、采购工具和采购人员能力进行投资。卓越的采购有助于产生效益，并有更大的商业影响，企业会更倾向于释放更多的资金用于创新、成长，以及提高股东价值。