银行年度考核个人总结范文

银行年度考核个人总结范文第1篇

思想、学习方面：

XX年以来，我端正思想和工作作风，树立“敬业爱岗、遵纪守法”的思想。在平时的工作和生活实践中树立正确的人生观、价值观、道德观和农行的主任翁意识，并能始终保持较高的工作积极性、主动性和责任心，在工作上兢兢业业，端正工作态度，认真履行岗位职责，积极进取，对待同事能顾全大局、密切配合，共同做好本职工作，在服务上意识上能摆正位置，积极为基层业务部门、为分行机关处室服务，促使我行的各项业务顺利开展。

工作方面:

XX年度我主要做了：

一、做好数据大集中前的数据清理工作。根据省分行关于做好集中工程综合业务数据清理的通知》文件要求，我从4月下旬开始着手此项工作，并陆续制定下发丽水市分行资产业务数据清理方案、综合业务数据清理方案及清理办法，要求各营业网点落实责任，信贷部门和会计部门要通力协作，各负其职，对每一次省分行的数据检查清理情况进行分解、分析、通报，对每一数据不规范问题写明处理步骤，对每一出错网点电话跟踪落实，对每一次数据维护能做到及时上报，到切换日全面完成了资产业务和综合业务的数据清理工作，为我行的数据大集中的顺利切换打下了良好的基础。

二、做好模拟演练和切换工作。一是在这次演练切换时间紧、培训少、任务重的情况下，我通过自学、边学边摸索、积极向省行技术人员请教等方式提高自己对新系统的认识。二是针对我行的实际情况，按照演练的要求，新安装调试了6台前置机和通讯机，作为演练切换用机，确保了模拟演练的顺利进行和实际门市业务的正常开展。三是每次实际演练和模拟切换演练前，根据省分行的统一布置和要求，结合我行的实际情况，确定各重点演练机构和重点演练内容，对演练业务量和演练要求进行布置。每天演练结束进行

问题分析、次日对问题进行汇总上报和解答，每期演练结束后进行阶段总结，解决、落实每阶段演练中存在的问题，保证每阶段的测试演练工作在量上和质上符合要求。四是优化系统配置，认真组织压力测试工作，除按照省分行压力测试时间安排外，在三次实际环境演练中还安排了4次压力测试，以检验前置设备的压力承受能力，确保各系统的正常投入生产。五是做好业务的测试联调和切换工作，在原业务系统管理人员在被省分行借用的情况下，我一方面认真做好老系统的清理和上线前的准备工作，另一方面与同事们一道尽快熟悉新系统业务的工作流程、上线技术要点和切换演练准备工作，同时尽力争取外联单位的支持，在上级行技术部门的大力支持、帮助下，系统核心业务、各项业务及自助系统的测试演练和正式切换顺利通过，并确保了上线后的正常运行。

三、做好系统切换后的后续维护工作，切换后由于新老系统的差异，网点应付门市业务刚开始还不是很顺畅，对此我一方面认真做好各业务系统的日常维护工作，及时解决网点在业务开展中碰到的问题，另一方面，对于一些异常问题，及时向省分行反馈，取得省行的支持和及时解决，另外在我行国际业务管理员产假后，我接过该项业务，认真做好国际业务a、b系统演练切换的技术支持和日常运行维护工作，确保了我行各系统正式切换后的基本正常运行。

四、做好制度的健全和落实，以安全运行促进我行的各项业务的发展。今年我以计算机安全大检查为契机修订完善了市分行机房出入、机房设备、中心维护、软件应用更新、中心运行管理、运行质量考核登记簿等，并基本得到了落实，使我行计算机应用管理的有关制度日趋完善，运行质量稳步提高，在省行的计算机安全大检查中得到了好评。

五、做好应用系统的升级及中间业务的应用推广工作。完成了cif客户信息系统升级、95599电话银行系统二期工程改造等大的项目系统升级、测试工作，新上了缙云支行的国际业务系统、6个支行营业部的cfe客户财富专家管理系统，撤并了缙云城郊分理处、丽水城区的天宁分理处的abis业务。3月份完成柜员认证系统的上线，将我行原来的柜员磁条卡已全部升级到ic柜员卡。

六、做好年终决算工作。为确保年终决算工作的有序进行，一是作好年终决算演练和实际年终决算的指导和协调工作。二是精心组织，抓好三次年终决算和科目结转的演练工作。三是严格按省分行年终决算时间表的要求，编制年终决算日操作步骤，对操作中碰到的问题进行了及时沟通、反馈、解决，保证了按时、按质量要求完成年终决算日各时间段的各项工作。

去年以来通过努力，取得了一些进步，也取得了一定的成绩，这是与行、处领导和同事们的关心、支持、帮助和配合分不开的，但我也存在许多不足之处，对此，我将在今后积极地、扎实地、高效地开展工作，切实提高数据运行质量和服务质量，以安全、高效运行促进我行各项业务的顺利发展。

银行年度考核个人总结（二）

刚刚过去的20xx年，是太白支行发展进程中极不寻常的一年，是机遇与挑战并存俱来的一年。面对复杂格局，支行在总部和管理行的坚强领导下，团结带领全体员工，敏锐抓取了百年不遇的马鞍山市南部新区大开发的良好机遇，将太白镇大部分征迁款存入我行，使支行的存款取得的巨大飞跃；同时也承受和克服了不良贷款急剧攀升所带来的艰难挑战，扼住了贷款质量向下迁徒的恶劣走势，并攻坚克难盘活不良资产，使资产结构得到了一定程度的提高。

到20xx年末，支行各项存款余额23，210万元，日均存款19，663万元；不良余额为734。09万元，比年初下降了130。17万元，现不良占比为9。0%；贷款利润584。91万元；此外积极扩展财税库等中间业务、大力推行银行卡、开办短信通等新业务品种。一年多来，经营稳健，在稳定中求发展，高度重视安全保卫工作，未发生一起事件和事故，各项工作取得一定的成就。

突出主题，抓住机遇谋存款：

20**年是马鞍山市实行南部大开发的开局之年。南部新区大开发，主要覆盖一乡（年陡乡）二村（太白镇太仓村、常韦村），对年（陡）太（白）地区来说，都是百年难遇大机遇。经济开发，是系一发而迁众家的敏感性地带。为争开发区这块经济蛋糕，从芜湖到当涂、马鞍山，工、农、建、中、交、邮政、徽商、扬子等各家银行，都使出浑身解数去营销。太白支行距南部开发区十多公里，与当涂、芜湖相比，不具有位置优势，且新桥、年陡明显近于我行，真是前有堵军，外有追兵。面对特殊的地理位置和激烈的竞争势态，支行全面分析，准确判断，建立市场快速反应机制，灵活调整经营策略，把存款作为压倒一切的首要任务来抓。因为这是稍纵即逝、再也无法挽回的机遇。所以支行的工作重心和宗旨是千方百计谋存款。一方面充分利用政府搭建“银企对接平台”和“企业帮扶年”之际，与镇政府建立起特别的沟通与互助机制，在太白镇农行、邮政、农商行三家银行中，我行成这政府的首选银行，太白镇的所有征迁款基本“花落我家”。另一方面我行还通过税务、工商以及其他个人和社会关系等各种途径，搭建多渠道的的沟通机制，多方面捕捉信息，谋取存款。同时我们也积极调整内部机制，加强服务，强化管理，整合金融产品，征迁款全部开列定活两使存单，实行惠民定位。极大程度地提高了客户的满意度。

（二）攻坚克难，直面挑战降不良

20**年是太白支行不良贷化解十分艰难的一年，到9月30日不良贷款不降反升，余额为922。35万元，比年初864。26上升了58。09万元。

面对于不良贷款急剧攀升所带来的艰难挑战，考验是严峻的，面临的困难是空前的，承受的压力是巨大。为扼住了贷款质量向下迁徒的恶劣走势，支行采用盯住风险、逐笔问责；支行班子与客户经理，抽薪挂钩，捆绑考核；同时加班、双休停休等一系列钢性管理方式和不换脑筋变换人的洗牌理念。不仅增强了客户经理的紧迫感、危机感，同时增强了支行班子人员的捆绑责任与管理力度。此外支行也积极采取与政府、村委、厂家、相关客户联系，着力寻求各种途径，多管齐下，攻坚克难，极力盘活不良资产。

（三）开拓金融品种推进业务发展：

（四）确保经营稳健主动尽责社会

为确保我行稳健经营，创造一个安全的经营环境，我行始终把安全保卫作为日常工作的重中之重来抓。从组织上、制度上、会议上层层落实。建立了以支行行长为组长，设立A、B角安全员为日常管理人员，全体员工共同参与的安全保卫领导小组的组织架构；建立重要节日重点检查，平时日日巡查的长效工作机制；实行晨会、例会、安全保卫专项会议多会结合的安全警示教育形式。建立110报警系统；营业间、ATM机全方位电子监控的先进的技防体系。实行人防与技防的互补结合。一年来未发生一起安全事故与事件。

在确保安全稳健经营的同时，我行还极积从事社会公益性活动。今年我行先后开展了反假、反洗钱、新农保、中国银行业公共教育日等公益性宣传活动。积极向社会普及相关银行业务知识，着力提高公众金融素质与理财水平。特别是在大街悬挂横幅进行新农保宣传、上街设展台散发中国银行业公共教育日宣传资料，受到地方政府与当地公众的一直好评。

在总结成绩的同时，我们也清醒认识到，工作中还存在一些不足和问题。因受贷款规模缩小的影响，20**年的贷款利息收入为584。82万元，较上年减少了83。89万元；贷款结构复杂、一些大额欠息的的中长期贷款将陆续到期、贷款中许多低端质量深层次问题将“水落石出”，不良贷款的清收与化解必将任重而道远；这些问题，已经引起我们高度重视，正采取有力措施加以解决。

二、20xx年主要目标及重点工作

20xx年是太白支行各项工作开展的关键之年。做好今20**年工作，对支行以后的发展工作，具有十分重要的意义。

从总体上看，20**的外部工作形式好于去年。南部开发区的纵深推进，为我行的存款营销提供了一个良好的市场；我们通过各种途径搭建的各种合作机制，正逐步开始发挥潜能。同时随着我们对现有各项业务及其走向的深层了解，对全体员工的整体素质全面掌握。为我们工作计划的设施和人力资源的整合，积淀了厚实的基础。

20**年预期目标为：全面贯彻落实总部下达给支行的各项经营指标。为实现上述目标，我们将着力抓好以下工作：

（一）聚焦人力资源整合，加快支行效能较变，构建开拓创新、务实求进、运作高效；讲形象、善竞赛、有素质的支行。

（二）强力实施“抓住机遇谋存款”战略，千方百计，抓好机遇，剩势而上，力争存款有一个更大实破。

（三）重点深化市场部考核机的改革力度，全力推进市场部业务向广度扩展（扩大资产规模，逐步开办银标、保理、保函等新型业务）；效益向深度延伸（提高收息率）。将客户经理的自身利益与支行的总体目标相结合，量化到人到月，加大考核力度，缩短考核频率，每月一次，适时考核。

（四）改善办公基础设施，着力优化营业环境。积极建议有关部门，为太白支行营造出适应现时代业务竞赛需要、又使顾客感到满意舒适、同时体现我行形象和文化底蕴、并兼顾到员工办公需求的软硬设施。

（五）扎实开展“一级行创建”活动，强化软、硬设施的建设，全员参与，按总部要求，努力完成“一级行创建”工作。同时以创建一级行为契机，全面提升支行的综合素质。

六）、进一步加强支行班子自身建设。复杂的经济形势，繁重的发展任务，对支行班子工作提出了更高的要求。只有不断加强班自身建设，切实提高工作水平和效率，把各项发展措施谋在先处、落到实处，才能肩负总部和同事们赋予的重任。同时我们还要认真落实行党委党风廉政建设责任制和领导干部廉洁自律预警机制。加强对人财物管理使用、关键岗位的监督和制约，防止权力失控、决策失误、行为失范。为此要求全体班子人员一定要严于律已、自警自励，堂堂正正做人，清清白白做事，努力树立为民、为行、务实、清廉的班子形象。

新的一年已来临，任务肯定艰巨而繁重，但我们坚信：在总部的正确领导下，紧紧依靠全行员工，同心同德，顽强拼搏，一定会全面完成20**年的各项任务！

银行年度考核个人总结（三）

20**年银行的各项工作基本告一段落了，在这里我只简要的总结一下我在这一年中的工作情况。

随着年龄的增长和各种工作经验的增多，我对我个人在XXX工作中的要求也在不断的提高。我所在的岗位是农行的服务窗口，我的一言一行都代表着本行的形象。我的工作中不能有一丝的马虎和放松。众所周知，朝阳支行有两个储蓄所是最忙的，我那里就是其中之一。每天每位同志的业务平均就要达到二三百笔。接待的顾客二百人左右，因此这样的工作环境就迫使我自己不断的提醒自己要在工作中认真认真再认真，严格按照行里的制定的各项规章制度来进行实际操作。一年中始终如一的要求自己，在我的努力下，20**年我个人没有发生一次责任事故。在我做好自己工作的同时，还用我多年来在储蓄工作中的经验来帮助其他的同志，同志们有了什么样的问题，只要问我，我都会细心的予以解答。当我也有问题的时候，我会十分虚心的向老同志请教。对待业务技能，我心里有一条给自己规定的要求：三人行必有我师，要千方百计的把自己不会的学会。想在工作中帮助其他人，就要使自己的业务素质提高。

我有渴望学习新知识的热情，在每一次行里发展新业务的时候。只要需要有人在单位加班，我都是头一个站出来。不论加班到几点，我都从来没有任何怨言。因为我知道，这也是单位领导对我个人的信任。我也会积极的利用好每一次学习新业务的机会，做好各项新业务的测试工作，不给整个支行的工作拖后腿。在这种想法下，我很好的完成了分理处交给的每一项工作。也受到了同志们的好评。

我所在的长营储蓄所是分行级的青年文明号。就象所里贾琳同志说的：是一个互敬互爱的大家庭。常听知道我们所情况的其他同志讲，从没见过有那个单位有我们这里这样同志间关系如此融洽的。不论是工作上，还是生活上，同志间都象一家人一样，从没有一点矛盾，如果有意见也是工作上的不同，这样的意见就意味着工作水准的不断提高。我一直认为我这个人的先天性格决定了我非常适合在储蓄做，因为我的脾气非常好，而且随着工作月历的增加，做事也越来越学会的稳重。好脾气对所里而言首先就意味着好的服务态度，我坚持以青年文明号的标准来要求自己。因此我工作到现在，从没受到过一次外面顾客的投诉。在平时有顾客对我们的工作有不同看法的时候，我也能把客户不明白的事情解释清楚，最终使顾客满意而归。

XXX位于城乡结合部，有着密集的人口。在储蓄所的周围还有好几所大学与科研所。文化层次各不相同，他们每天都要为各种不同的人服务。我时刻提醒自己要从细节做起。把行里下发的各种精神与要求落实到实际工作中，细微化，平民化，生活化。让客户在这里感受到温暖的含义是什么。所里经常会有外地来京的务工人员来办理个人汇款，有的人连所需要的凭条都不会填写，每次我都会十会细致的为他们讲解填写的方法，一字一句的教他们，直到他们学会为此。临走时还要叮嘱他们收好所写的回单，以便下次再汇款时真写。当为他们每办理完汇款业务的时候，他们都会不断的我表示感谢。也许有人会问。个人汇款在储蓄所只是一项代收业务。并不能增加所里的存款额，为什么还要这么热心的去做，我这里用XXX另处一名同志的话来解释。“他们来北京都不容易，谁都有不会的时候，帮他们是应该的。”我认为用心来为广大顾客服务，才是最好的服务。当我听到外边顾客对我说：你的活儿干的真快……那个胖胖的小伙子态度真不错……农行就是好……这样的话的时候。我心里就万分的高兴，那并不光是对我的表扬，更是对我工作的认可，更是对我工作的激励。

银行年度考核个人总结范文第2篇

平衡计分卡（BSC）在传统的财务评价指标的基础上，实现了长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标、内部群体与外部群体等的平衡，综合全面地评价了企业绩效，同时也为组织的发展提供了战略管理框架。M银行作为国内最早组建的股份制商业银行之一，由一家区域性银行成长为具有一定竞争优势和影响力的全国性股份制商业银行，遍及全国15个省市，设立了30多家分行。面对复杂多变的经营环境，M银行紧紧围绕“建设一流商业银行，打造中国最佳零售银行和最高效中小企业银行”的战略目标，注重战略规划的执行，主动经营风险，强化风险控制。为贯彻全行发展战略，建立健全良好的公司治理机制和以价值创造为导向的绩效管理体系，客观评价信贷风险总监管理层成员的工作业绩，促进其履职能力和经营管理水平提高，全行导入了基于BSC的信贷风险总监业绩评价体系。

二、基于BSC的商业银行信贷风险总监业绩评价体系设计

（一）明确战略目标，绘制总行战略地图 BSC贯穿于企业战略管理的全过程。M银行在应用BSC时，首先把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，从组织使命、核心价值观开始，对企业内外环境和现状进行系统而全面的分析，并绘制了总行战略地图，详见图1所示。

（二）构建银行BSC体系 在战略地图的基础上，M银行按照BSC和目标分解的原理，逐级分解战略目标，构建了总行业务部门、中后台支撑体系部门、分行机构、一线基层机构和员工个人的BSC绩效考核体系，将战略转化为每个人的日常工作，使各部门的目标和员工的个人目标都是围绕着整个银行的战略目标展开。既规范了绩效管理流程，充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用，又强有力地保证了M银行战略自上而下的贯彻落实。M商业银行明确的定位、清晰的战略目标和规划，为BSC的实施奠定了基础。

（三）构建信贷风险总监平衡计分卡 M商业银行建立一套运营管理和风险控制流程，需要加强对运营和风险管理人员的业绩评估和管理。信贷风险总监主要负责所在分行的风险管理及信贷审批工作，主要工作职责包括贯彻执行总行、分行发展战略，协助分行行长工作并参与决策所在分行经营管理事项；根据总行风险管理政策及授权，组织制定和实施所在分行风险管理实施方案，推动业务增长并做好风险控制；组织开展所在分行的信贷审批工作；负责分行的法律与合规事务、资产保全工作；培养本业务条线的队伍建设和人才培养等。信贷风险总监的关键绩效指标选取是根据总行的发展战略、年度经营目标和工作重点、职位核心职责等，从中提取最能影响该职位绩效目标达成的重要因素作为关键绩效指标。

（1）财务维度的业绩评价。财务维度的指标是体现银行的总体战略及其执行是否有助于利润的增加，实现股东价值的最大化。M银行财务维度主要包括经营效益、成本控制、资产质量、风险控制、资本运营、业务发展等方面的绩效目标。结合信贷风险总监岗位关键职责，构建了以下财务维度的业绩评价指标：一是不良贷款余额。反映期末五级分类贷款质量情况。不良贷款余额=次级类贷款余额+可疑类贷款余额+损失类贷款余额。具体计分方法是：根据不良贷款余额完成情况得分，实际值≤目标值，得分=目标值/实际值×权重，最高得分不超过1.2×权重；1.2×目标值≥实际值>目标值，得分=〔1-（实际值-目标值）/（0.2×目标值）〕×权重，实际值>1.2×目标值，得分=0。目标值来源于总行年度经营计划。数据来源于管理会计系统。二是新增不良贷款率。反映本年新发生对公和个贷不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。其中，新发生个贷不良贷款率反映本年个贷新发生不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。计算公式为：当年个贷新增不良贷款率=本年个贷新发生不良贷款余额/（上年正常、关注类个人贷款余额+本年个人贷款余额增量）×100%/目标值。新增对公不良贷款率反映本年对公新发生不良贷款与年初对公正常关注类贷款及本年对公新增贷款之和的比例。其计算公式为：当年累计对公新发生不良贷款率=当年累计对公新发生不良贷款金额/（年初对公正常、关注类贷款余额+当年新增对公贷款余额）×100%。三是不良资产清收处置。通过升级、现金回收、以物抵债、核销、打包出售等方式清收处置不良资产。全口径不良资产清收处置。计分方法为：汇总计划完成率×权重分，得分最高限为权重分的1.2倍。数据来源于资产管理系统/信贷管理系统/各单位报送。

（2）客户维度的业绩评价。M银行客户维度指标主要包括客户满意度、重点客户增长率、客户结构优化等方面的绩效目标。对信贷风险总监来说，其客户主要是银行内部客户，提高服务水平和工作效率，因此，在客户维度设置了以下绩效指标：一是总行分管领导满意度评价。总行分管领导对被考核对象在信贷风险、法律与合规条线管理方面的满意度评价。计分方法为：总行领导评价均值×权重。二是分行管理部门和网点负责人评分。采用满意度调查，由分行本部管理部门和分行经营机构负责人对信贷风险总监的工作效率、工作能力和业务水平进行打分。计分方法为：相关负责人评分均值×权重。

（3）内部业务流程维度的业绩评价。内部业务流程是直接或间接为客户提供服务的一系列相关逻辑活动的有序集合，直接推动银行各项业务的运行。M银行根据战略目标和规划，业务发展重点和产品特点，在内部业务流程层面设置了风险控制、产品和服务创新、法律合规经营、品牌管理等指标。信贷风险总监的工作流程维度指标主要体现其所在职位关键职责及其分管条线重点工作任务，把握业务发展与风险管理的平衡，能够及时发现和识别业务风险和合规风险等。业务流程维度主要考核指标如下：一是内控合规和法律事务管理。法律事务管理包括指导法律与合规部门管理分行诉讼仲裁案件、外聘律师管理、合同管理等法律事务工作，并对其提供必要的工作支持。内控合规管理包括指导分行法律与合规部门开展内控检查及整改追踪、转授权、信息科技风险管理等；开展合规咨询、合规审核、合规文化建设等；及时向总行法律与合规部汇报本地监管机构有关监管要求及其落实情况等。该指标采用等级评定法，得分最高为权重分。二是操作风险管理。操作风险管理包括指导、督促相关部门落实“操作风险管理体系完善及工具全行推广项目”工作，能够按照总行工作要求推进风险与控制自我评估、损失事件收集、操作风险管理系统上线等项目工作。该指标采用等级评定法，得分最高为权重分。三是当年贷款风险分类双降率。其中，贷款风险双降率是指当年度风险分类跨两类迁徙的占比情况。计算方式为：当年贷款风险分类双降率=当年度累计风险分类双降笔数/年初有授信余额的贷款户数×100%。四是反洗钱管理。主要是指导相关部门有效履行当年总行及监管机构要求的各项反洗钱管理职责，积极开展反洗钱自查，完成内、外部反洗钱检查发现问题的整改落实工作，并向履职部门提供必要的工作支持。该指标采用等级评定法，得分最高为权重分。五是信贷违规整改率。信贷违规整改主要是指对信贷人员在信贷流程各环节中违反本行信贷规章制度行为的整改跟踪完成情况。计算公式为：信贷违规整改率=已完成整改的违规现象笔数/检查发现的存在违规现象笔数×100%。违规计算范围为总行在全行范围内检查中所发现的信贷违规笔数，银监等外部监管部门检查发现的问题。该考核指标采用加减分计算。

（4）学习与成长维度的业绩评价。M银行高度重视人才战略，提升员工的学习和创新能力，在学习与成长维度的指标主要包括人才培养开发、核心人才流失控制、人力资本投资回报等。信贷风险总监在员工学习与成长维度的指标主要有：一是队伍建设。指导分行信贷风险相关部门合理配备信贷风险岗位人员，保障条线人员业务素质及工作能力胜任岗位要求；指导分行法律与合规部合理配备法律合规、内控、反洗钱和操作风险管理人员，保障条线人员业务素质及工作能力胜任岗位要求。采用等级评定法，得分最高为权重分。由总行风险管理部和法律合规部负责考核。二是员工培训。加强分行信贷风险人员培训，落实总行培训的再培训工作；审定分行年度信贷风险业务知识和专业技能培训计划，督促落实培训计划100%执行；组织分行法律与合规管理人员参加内、外部培训，提升专业技能；指导分行法律与合规部向辖内各级机构提供法律、合规和反洗钱培训。考核方法采用等级评定法。

（5）附加类评价指标。M银行加大风险管理力度，根据实际情况增设了附加类评价指标，该指标采用关键事件法进行评价，并采用扣分考核方法。如信贷风险总监在考核期内发生以下事件：因分行信贷风险管理、法律合规工作存在问题受到监管机构通报或处罚，或者出现案件等；分行审批人未按权限审批项目；未按审批条件执行且没获得审批人同意；未及时全面上报重大问题；稽核检查发现分管条线存在其他重大问题或重大问题未按要求及时整改等，均由总行分管行领导和总行相关职能部门进行扣分。

三、基于BSC的商业银行信贷风险总监业绩评价实施与改进

（一）绩效考核实施与辅导 平衡计分卡是先进的管理工具，M银行为保证正确推行和实施平衡计分卡战略工具，聘请了有资质的知名管理咨询公司，并成立了专门的总行领导小组和考核办公室，考核办公室设在总行人力资源部。考核办公室根据银行的战略目标和规划，按照平衡计分卡的原理和要求，对银行机构和相关人员进行绩效考核，定期总结，不断修正。对信贷风险总监的绩效考核采取现场考核和非现场考核相结合，以非现场考核为主的方式进行。现场考核每年进行一次，一般安排在年底进行；非现场考核以日常考核为主。围绕年初设定的绩效目标，上级管理者与被考核对象至少每半年进行一次绩效辅导与沟通，主要内容涉及其绩效目标进展情况、存在问题及困难、下一步的改进计划等。

（二）绩效考核结果应用与改进 M银行信贷风险总监年度考核结果划分为五个等级：优秀（S）、良好（A）、一般（B）、较差（C）、很差（D）。信贷风险总监的年度考核结果，作为其职位聘任、个人绩效奖金发放、职业生涯规划、强制退出等的重要依据。对于年度考核信贷风险总监的年度考核结果确定以后，总行分管领导应在规定期限内对被考核者进行反馈和面谈，并填写《绩效考核与反馈情况登记表》，双方签字并存档。考核结果与职位的晋升与调整、薪酬奖金、培养开发等密切结合。被考核者如对考核结果不同意，可在规定的期限内按照程序提出上诉。

综上所述，通过基于平衡计分卡的商业银行绩效指标体系的设计，既引导和强化了风险总监对业务发展的关注和联系，促使信贷风险总监提前介入和关注业务营销和拓展过程中存在的风险，从被动地风险管理转为积极主动地风险管理，又真正实现对战略目标管理的贡献。

参考文献：

[1]方长丰：《平衡计分卡在商业银行客户经理业绩评价中的应用》，《湖南财经高等专科学校学报》2010年第2期。

银行年度考核个人总结范文第3篇

关键词：发展战略；关键绩效指标；绩效考核

一、企业简介

京能集团财务有限公司（以下简称京能财务）是经中国银监会批准成立的一家非银行金融机构，注册资本金人民币15亿元，注册地北京。京能财务前身是东北制药集团财务公司，成立于1992年。2006年北京能源投资（集团）有限公司收购东药集团所持有的东药财务100%股权，完成更名、迁址、营业范围和增资等变更事项，2006年5月19日开业。京能财务是北京市国资委系统第一家财务公司，也是中国投资协会地方电力委员会第一家财务公司。

公司宗旨：依托集团服务集团；核心价值观：以人为本，追求卓越；战略定位：立足于集团的资金归集、融资服务、金融服务和财务调控四大职能，并努力提升公司战略定位。公司通过产业资本和金融资本的互动，为集团发展提供强有力的资金和信息保障；发展目标：创建“一流的金融服务、一流的风险管理、一流的经营业绩、一流的业务发展、一流的专业团；机构设置；公司设风险管理部、稽核部、综合管理部、资金计划部、结算部、业务发展部和投资部；人员队伍：公司在职员工30人，平均年龄30岁，硕士研究生学历占员工总人数的55%。

二、研究背景

本文旨在从京能财务的总体战略出发，结合公司实际经营环境，运用关键绩效指标法（KPI），根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标，科学设计绩效考核模型，运用PDCA循环改进的方法不断修订完善，目标是实现企业核心竞争力的不断增强。

（一）财务公司行业从业人员的基本特点

根据中国财务公司协会提供数据（2010年底），截止2010年12月31日，财务公司全行业机构总数为108家，从业人员5244人。行业特点：一是人员专业化：公司员工需要具备金融行业需要的专业背景和教育经历。需要上岗需要的银行业从业资格；二是人员年轻化：平均从业人员年龄集中在30-40岁；三是人员知识化：员工普遍学历高，能力强。本科及以上学历人员占比超过80%；四是用工形式多样化：行业普遍实行了多种用工形式，合同制，派遣制等用工形式成为常态。

（二）京能财务的发展战略定位

京能财务发展定位是：立足于集团“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略和“立足北京、依托华北、发展全国、走向世界”的空间布局战略，实施“增值服务”战略，深化集团资金集中管理、融资服务、财务调控和金融服务职能，完善和发挥资金平台和金融平台作用，打造集团高级财务管理人才和金融政策研究基地，巩固在集团产融结合战略中的重要地位，充分发挥在集团价值链中的重要作用，进一步推进集团金融产业与实体产业的深度融合。

（三）京能财务价值管理思想

贯彻“卓越的公司源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的团队”的公司价值理念，全面实施人才兴起战略和文化兴起战略，努力提升公司发展能力、管理能力和影响力，实现“学习型、创新型、健康型、外向型”的组织目标。树立人力资源是第一资源的观念，充分认识人力资源管理在提高企业整体绩效方面的积极作用。加大人力资源开发和人才队伍建设方面的投入力度，通过对人力资源的培训发展、阶段规划、有效配置和激励约束等一系列管理手段，不断提升员工素质，提高员工对企业的认同感和责任感，增强企业的向心力和凝聚力。

（四）绩效考核与发展战略的关系定位

企业绩效考核是对企业战略的执行进行测评和监控以确保其战略远景和战略目标的实现。战略是企业实现目标的途径、手段和方法。企业目标的实现要依靠组织全体成员按一定逻辑相关性职责和绩效要求的导向，通过发挥创造力和努力来实现。

京能财务绩效考核设计的基本原则：一是公平、公正、公开的原则；二是以发展战略为导向，年度目标为中心；三是以业绩考核为主，工作行为考核为辅，兼顾德、勤的原则；四是按照分级考核原则，考核分为部门考核和岗位考核；五是以复合型人才培养和团队意识树立为导向的原则。

三、研究的内涵

（一）理论框架

1.基本内涵。企业关键绩效指标（KPI：Key　Performance　Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

2.确定关键指标的原则。一般使用SMART原则可以使组织更成功的订立出合理的指标。

S（Specific）：指标要具体化，明确，不能笼统，含糊。

M（Measurable）：指标可以用数据测量、或其它方式评估得到。

A（Attainable）：通过统计，分析指标是切实能达到的。

R（Realistic）：指标与公司或部门目标是一致的，大家都认同的。

T（Time　bound）：所有指标要有时间的要求。

3.构建企业关键绩效指标流程。一是建立评价指标体系。按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；二是设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题；三是审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

4.构建绩效考核模型。

5.组织实施。成立绩效考核机构，制订实施方案，设置关键节点，客观公正全面实施绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。

（二）京能财务KPI关键绩效考核模型

1.考核的主体。京能财务的考核包括的主体主要有：直接上司、同事、自我评价、直接下属、客户和考核领导小组。依据不同岗位和测评人员的重要性进行权重和内容的设计，形成360度考核。

2.考核的内容。一是业绩考核。实现对企业贡献的衡量是业绩考核的核心；二是能力考核。考核员工在工作中发挥出来的能力，能力主要体现在四方面。常识、专业知识、技能和技巧；三是态度考核。考核员工为做工作付出的努力程度，态度是能力向业绩转化的中介；四是荣誉考核。考核员工在为组织取得荣誉方面取得的成果，是企业影响力的体现；五是廉正和安全维稳。考核员工在岗位涉及的廉正和安全方面的情况。廉正和安全维稳实行一票否决的机制。

3.考核关键绩效指标。首先，具体指标设计的方法。公司运用“均衡计分卡”的方法，从公司战略和企业愿景出发，确认公司KPI四个关键成功维度：利润增长、创新能力、优质服务、人力资源。从经营指标、创新、客户、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效；其次，指标设计。一级指标：（公司年度KPI指标）A.利润总额，B.净资产收益率，C.资本充足率，D.不良贷款率，E.廉正和安全指标。二级指标：（部门年度KPI指标）。A.重点指标：指经营指标的非解。确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求。B.创性指标：指创新工作的分解。体现提高业务产品的开发能力，建立创新体系，创新成为企业内化的一种能力。C.管理指标：日常管理工作的分解。体现管理执行力，作为企业成果的支持保障。D.服务指标：服务工作的分解。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。体现强化客户服务意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。三级指标：（指标分解到部门每个岗位）。按照责任人，完成时间，工作内容，考核标准将部门的各项指标分解到每个岗位。

4.指标改进完善的方法。考核利用PDCA循环改进的方法：主要流程为A.关键绩效指标由考核工作小组设计，B.设计稿上报公司领导班子审议，C.根据公司领导班子的意见进行修订，D.将修订稿交各职能部门讨论，E.将讨论意见集中再修订，F.上报批准下发。其中A-E项，实际工作中会有几个来回。

5.考核权重量化评分设计。A.考核全部分数100=60%×绩效测评+25%×民主测评+10％×态度考核+5%×荣誉考核+廉正和安全维稳（一票否决）。B.绩效考核由直接上司、自我评价、考核领导小组打分。C.民主测评由全员打分。D.态度考核由直接上司、直接下属、自我评价和客户打分。E.荣誉考核由本人申报，考核领导小组确认。F.廉正和安全维稳由考核领导小组确认。

四、项目的实施

公司自成立起就开始实施目标管理制度，每年修订完善考核的方案和指标设计。通过层层分解目标，将集团和董事会下达的经营管理指标分解到部门，部门再将指标分解到岗位和每个员工。以目标管理为基础，通过直线考核的方式，将员工个人目标导入公司总体目标的发展轨道。项目设计目标是通过建立以KPI为核心的绩效考核体系的实施，达到两个作用，一是建立企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。

（一）建立考核的组织机构

公司成立考核领导小组，小组成员为公司主要领导，负责考核结果的最终评定。下设考核工作小组，由人力资源主管领导和相关部门组成，负责考核具体工作。

（二）明确考核职责和分工

1.综合管理部作为考核工作归口管理部门，承担以下职责：一是负责考核工作相关制度和方案的制定与修订；二是负责考核工作的组织实施。

2．资金计划部作为考核指标的控制和年终奖金的发放部门，承担以下职责：一是负责对相关考核指标结果进行统计和明确；二是负责执行考核领导小组指令进行年终奖金的发放。

3．稽核部作为考核工作监督和评价部门，承担以下职责：一是负责对考核工作的公平性、公正性和公开性的监控和稽核；二是负责考核评分、计分系统的修改和校验；三是负责出具考核工作小组工作总结，对考核工作过程及其公正性进行鉴定。

（三）公开公布考核依据

1.年度目标责任书完成情况；2.领导交办工作的完成情况；3.考勤记录结果；4.年度民主测评结果；5.年度“健康标兵”、“学习标兵”和“文体标兵”三大标兵评选和公司“十大活动”评选结果。

（四）公开公布考核流程

1.综合管理部组织各部门填写部门考核表，并交公司主管领导；2.公司主管领导签署考核意见后，交考核工作小组参加考核；3.考核工作小组确认目标责任书完成内容并在办公协同系统中予以公示；4.召开部门述职会议，部门负责人代表部门述职；5.待考核测评结束后由考核领导小组评议确定部门考核结果。

（五）岗位考核流程

1.考核者填写岗位工作年度鉴定表；2.考核工作小组填写考勤记录，员工本人确认；3.部门负责人确认岗位目标责任书完成情况并签署意见；4.公司主管领导签署意见；5.进行年度考核测评，包括民主测评和绩效测评；6.考核工作小组统计员工测评结果；7.考核领导小组确认测评结果并填写岗位工作年度鉴定表；8.各部门负责人与岗位员工进行考核结果的反馈与沟通。

（六）考核测评

测评采取问卷测评与会议测评相结合的方式，先进行全体员工的360度民主测评，再由考核领导小组召开考核结果评定会议。考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五档，结果与岗位奖金发放系数挂钩。岗位年度考核综合评议实行双排名制度。首先进行全部考核人员的排名，其次进行同级别岗位人员的排名。

五、取得的成果

（一）全面超额完成“十一五”的规划目标

“十一五”期间通过不断完善目标考核的模型，特别是围绕考核关键绩效指标的设计，将公司战略与经营管理进行了有机结合，使战略目标分解落地，同时每年度通过考核设计引导年度工作方针的落实，从而全面保证了公司的健康平稳发展。“十一五”期间京能财务圆满完成了“十一五”主要规划目标，务总资产规模超过90亿元（含委托资产），净资产规模超过17亿元，实现收入超过11亿元，累计实现利润总额7.29亿元，全面超额完成规划目标。

（二）有力促进了发展战略转化为经营动力

首先，作为公司战略目标的分解，围绕KPI的绩效考核有力地推动公司战略在各部门的执行；

其次，上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保全员努力方向的一致性；帮助员工集绩效考核中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；

再次，绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

最后，通过定期计算、回顾和修订考核模型，管理层能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

（三）有力引导了团队建设，提高了公司的竞争力

京能财务作为非银行金融机构和集团“内部银行”，一方面具有金融机构的优势，涉及金融业务和专业管理相对较多，管理专业化要求也很高，另一方面在打造资金平台、发挥平台功能过程中，与集团化财务管理的关键环节紧密相连，通过逐步建立完善的“公平、公正、绩效”的人才激励机制，通过绩效考核的引导，结合后人力资源的开发，培养了一批专业化的高级金融人才和财务管理人才。

六、结论

综上所述，绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。要使绩效管理得到有效的实施，必须深入理解绩效管理系统理论，认真分析涉及绩效管理的诸多要素，特别是要研究形成符合企业特点的效考核关键点。绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，从而形成企业科学的内在发展机制，实现支撑企业战略目标的实现。

银行年度考核个人总结范文第4篇

关键词：管理会计；应用实践；经验总结

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-02

笔者深知管理会计对于改善企业经营管理有着重要的作用。现将在管理会计工作中的应用实践情况进行总结，与各位同行交流学习。

一、管理会计的应用实践情况

（一）完善基础工作

1.推进信息化建设。公司利用OA系统无纸化办公，实现数据及时性反映，有效地使管理过程数据透明化，便于及时追踪变化和分析。

2.推进全面预算管理。在预算委员会的主导下，预算管理体现以市场为导向的基本经营理念；预算目标的分解，体现出全员管理的概念。

3.推进绩效考核管理。公司把经营目标转化为一系列的部门目标和可衡量指标，绩效考核管理体系要保证预算目标的实现，获得价值的稳定增长，将考核落实到每个员工，并配合绩效考核奖惩激励机制，运用绩效考核办法客观评价各部门的经营管理业绩。

4.推进内部控制体系建设。公司建立了风险识别型内部控制流程，审计部门对业务流程进行内控审计，发现缺陷及时整改，根据公司发展和信息化管理需要，全面强化公司的内部控制管理体系建设工作。

（二）通过预测分析确定和分解目标任务

1.通过预测分析确定目标任务。每年都要对各省区和各品种产品的历史销售数据进行分析，对重点区域、重点客户进行走访，通过分析测算各省区和各品种产品销售前景确定年度目标任务，使目标任务不致于过高或过低，目标考核者都有信心通过努力完成任务。

2.横向和纵向分解目标任务。横向分解是将年度目标任务按部门、区域、主要产品品种进行分解；纵向分解是将部门、区域、品种的年度目标任务按月度、季度进行分解。从而可以每月、每季进行跟踪考核和奖罚，充分调动员工的积极性。

（三）细分责任中心，实行差异化绩效考核体系

1.根据责、权、利相适应的原则细分责任中心。对公司高层考核销售收入、利润、货款回笼3个定量指标和安全、环保、质量、计生4个定性指标。对生产车间考核产品产量、质量和成本。对销售管理层考核销售收入、货款回笼。对各区域业务员考核销售收入、货款回笼率、重点产品销售完成额。对公司其他部门重点考核工作效率，实行超过24小时不答复即问责机制。

2.实行差异化绩效考核体系。对公司高层以年度考核为主，实行年薪制，将年薪的60%按月预发，预留40%在公司年度财务报告经过会计师事务所审计后进行考核计发。对生产车间每月考核，按合格产品产量计发计件工资。对销售管理层和各区域业务员实行月度与年度考核相结合，月度计发70%绩效工资，年末根据考核结果计发预留的30%绩效工资。对公司其他部门按月计发绩效工资，绩效工资与公司经营业绩挂钩，并根据公司整体业绩计发半年奖和年终奖。对年度内有突出贡献的员工还另设技术创新奖、销售贡献奖和合理化建议奖等进行表彰激励。

（四）通过预算管理控制成本费用

1.根据预算制定销售政策控制销售费用。对企业的品牌创建和市场开发由公司统一规划，按预算执行；各区域、各主要产品的促销实行“限额包干，灵活使用，节约奖励”的销售政策，业务员在限额内有权根据市场特点决定做广告促销、会议促销、节日促销、买赠促销等推广方式。这样极大地调动了业务员的主观能动性。

2.按预算控制管理费用。公司各部门要按月编报下月资金使用计划，由财务部汇总并根据资金回笼情况进行调整，然后按资金审批制度报领导审批后执行。对预算外的开支一律按审批权限进行专项审批。

3.按定额控制产品生产成本。公司对每种产品制订有消耗定额和工时定额，车间根据生产计划进行限额领料，根据工时定额确定产品的计件工资单价，每月按合格产品产量计发各车间计件工资。

（五）建立预警机制控制经营风险

1.应收账款预警。财务部每月对应收账款按账龄编制预警表向公司领导和销售管理层报告，敦促经销商及时回笼货款。对欠款金额达到信用限额的，要经授权审批或收到货款后才发货。财务部还定期向经销商寄发对账函，核对往来余额。

2.成本变动预警。财务部每月编制产品成本毛利分析表向公司领导汇报，对成本变动较大的产品要分析原因，并采取解决措施。

3.定期进行经营活动分析。公司每季度以财务为主导编写经营活动分析报告，对公司各项经济指标完成情况、产品销售及市场竞争对手动态情况、产品成本毛利情况、利润及人力资本情况、货款回笼及应收账款情况、现金流量情况、质量环保安全情况、原材料消耗及采购价格动态情况等进行综合分析，发现存在的问题，提出解决思路，并拟定下季度工作计划。

（六）利用现代信息技术，提高工作效率

1.利用网银提高资金支付效率。公司所有银行账户均开通网上支付功能，网上支付除了按资金审批流程办理签批外，还需经资金会计和财务主管网上二级审核授权，以确保资金安全，提高资金支付效率。

2.利用U8用友财务管理软件和Excel表格处理工具快速收集和分析数据。财务人员通过U8用友财务管理软件把精力从繁琐的报账、记账中解放出来，快速收集所需的数据，并通过Excel表格处理工具对数据进行加工分析，将分析结论及时向公司决策层报告。

3.利用互联网收集和反馈信息。公司通过互联网等现代信息技术，实现部门间的快速沟通，各区域业务员可以及时掌握本区域的销售、回款和费用限额情况，从而可以对市场信息作出快速反应。

二、应用实践成果

1.有效控制成本费用。公司利用上述方法手段对产品成本和期间费用的变动作出快速反应，能时要分析原因，并采取解决措施，从而有效的控制了成本费用，每年均较好的完成目标任务。

2.工作效率进一步提高。公司实行差异化绩效考核体系，对销售收入和促销费用考核到产品品种和业务员个人，财务核算工作量大幅增加，就要求财务人员能熟练使用U8用友财务管理软件和Excel表格等管理工具，让大量的重复计算工作由计算机完成，提高各个环节的处理速度和重复利用率，工作效率得到进一步提高。

3.客户的满意度大幅提升。基于公司对产品质量和工作效率有信心，公司对客户提出3个月无理由退换货的承诺，业务员经常与经销商沟通确定产品推广策略，财务部定期与经销商核对往来账，使客户的满意度大幅提升，更坚定了与公司长期合作的信心。

4.应收账款风险得到进一步控制。通过强大的数据系统，公司对所有客户的应收账款都一目了然，同时可从客户签订合同开始，对客户付款方式、付款时间、结算方式等进行跟踪，控制客户信用额度，使应收账款的管理从滞后变为实时，把风险控制在最小的范围内。

5.销售业绩快速增长。公司年销售收入由2006年的3939万元增长到2014年的10054万元，增长了155.2%，8年年均增长率达19.4%。

三、应用实践经验总结

1.领导的重视与支持是开展管理会计工作的前提和保证。公司高层大力支持和推进企业管理以财务管理为核心的变革，积极学习现代企业管理的新理念和新方法，善于总结经验和改进工作，同时动员和发挥了公司全体员工参与管理，经常开展各种群众性的合理化建议活动，通过“挖、革、改”等各种措施来驱动发展。

2.做好财务核算工作为管理会计打下坚实的基础。财务核算做得更精更细，从而把精力从繁琐的报账、记账中解放出来，去快速收集所需的数据并进行加工分析。在推进管理会计过程中，帮助相关部门提供和收集财务数据，做好调查论证，发现规律，建立分析模型，最终形成可操作的方案。

3.依托企业全员力量实施管理会计。企业管理活动应立足全局，围绕企业的全价值链展开，管理工作也需要延伸到各个环节，才能发现薄弱环节，从而有的放矢做好整改完善。企业内部应群策群力，集思广益，完善组织体系和信息网络，并借助信息化手段，最终取得预期的效果。

4.需要重视和加强管理会计人才培养。处在实施和推行管理会计前沿阵地的财务人员，需要不断的及时更新自己的知识结构和技术手段，从繁琐的报账、记账工作中，抽出更多精力投入到管理会计工作方面，这就需要企业重视和加强管理会计人才的培养，给财务人员提供更多的学习培训机会，让财务人员不断更新知识结构和技术手段，提高工作效率，更好的为管理服务。

5.管理会计的方法、手段应与单位的实际情况相适应。管理会计的方法、手段多种多样，各单位因所在的行业不同，经营规模不同，在市场中所处的地位不尽相同，单位的人才资源和管理水平也不一样，所采用的方法、手段只有与单位的实际情况相适应，充分利用内部条件和外部环境，推广起来才既简单易行，还能极大地激发员工的主观能动性，从而很好的完成战略目标任务。

银行年度考核个人总结范文第5篇

公司治理包括外部治理和内部治理，外部公司治理或称外部监控机制，是通过竞争的外部市场（如资本市场、经理市场、产品市场、兼并市场等）和管理体制对企业管理行为实施激励约束的制度；内部公司治理或称法人治理结构、内部监控机制，是指由股东大会、董事会、监事会和经理层等组织机构及其权利职责形成的用来约束、激励经营者行为的制度。因此，公司治理是涉及资本市场、信用制度、法律框架、产权界定等诸多领域的庞大而复杂的问题。

由于法律制度、资本市场、政治体制的差异，各国公司治理结构不尽相同，银行是一种经营货币的特殊公司，其公司治理水平不仅对银行的业绩与稳健影响巨大，甚至对社会经济的持续发展也将产生重大影响。因此，研究银行公司治理结构，意义不可小觑。由于受时间和资料的限制，我们无法对国际活跃银行的公司治理进行全面研究，仅就最具代表性的美英德日四国活跃银行的内部治理作以分析。

一、美英德日银行公司治理考察

（一）花旗集团的公司治理考察

2005年英国《银行家》杂志的全球银行1000强出炉，花旗集团以核心资本794.07亿美元雄居榜首，同时以1.49万亿美元的资产规模位列第5，该集团普通股权收益率2004年为17.0%，2005年高达22.3%。

公司治理目标

花旗集团立志实现最高标准的道德操守：准确、及时披露信息，实现高透明度，遵守公司管理的法律、法规和监管当局法令。图1描述了花旗集团公司治理框架。

董事会的职责

图1花旗集团公司治理架构

董事会主要职责是从股东利益出发对公司事务进行有效管理，同时需要平衡公司全球各地利害关系人的利益，包括顾客、职工、供应商和地方社团。董事会采取的所有行动，都是董事出于公司最大利益，根据自己的商业判断进行的。要履行上述义务，董事应当依赖公司高层管理人员、外部顾问和外部审计人员的诚实与正直。

董事的产生方式与人数

董事会有权依法将董事的人数确定在13－19人之间（2006年6月为13名，其中独立董事10名，执行董事3名）其中董事的增加旨在接纳外部杰出人才为公司效力或者以适应公司业务的变化。董事会可以聘请名誉董事，他们可以列席董事会，但对讨论事项的没有表决权。董事会候选人应当由提名与治理委员会提名，报董事会审批。董事会审批时会考虑候选人的资格、董事会成员的多元化及新董事会成员所能提供的专业服务。董事由股东在年会上选举产生，任期一年，下一次年会召开时届满。在两次年会之间，董事会多数投票通过即可增设董事，任期到新一届年会召开为止。提名与治理委员会每年应当从董事会中提名一位董事担任董事长。

董事的选举

如果董事会提名的在任董事在董事会等额选举中，未获得到半数以上选票的支持，则该董事应该辞去董事职务。除非董事会拒绝该董事辞职或延迟了辞呈的生效日期，否则辞职在选举后60日内生效。董事会在拒绝该董事辞职或延迟了辞呈的生效日期时要以公司利益为重，并将其理由向公众披露。

董事会专门委员会

董事会的常设委员会包括执行委员会、审计与风险管理委员会、人事与薪酬委员会、提名与治理委员会和公共事务委员会。所有委员会成员，除执行委员会外，都应当符合独立性标准要求。委员会成员应当由董事会根据提名与治理委员会的推荐，在与各董事商议之后任命。委员会主席和委员根据提名与治理委员会的推荐轮流担任。

投票保密政策

根据公司规定，每位股东都有权要求公司对其投票结果进行保密，不管他或她是通过人投票、网络投票还是电话投票。如果股东在年会或专门会议上对某个事项进行了投票表决，则公司应当对他或她的投票进行永久保密，不得向其子公司、董事、管理人员、职工及其他第三方透露，但以下情形例外：（1）现行法律要求或为公司权利进行主张或辩护需要；（2）当竞争人请求时；（3）股东在人委托书上进行了书面评论或者将投票意向和与管理层进行了沟通；（4）允许独立的选举检查员对投票结果进行证实。

董事的独立性

至少三分之二的董事会成员应当保持独立，董事会制定了董事独立性标准以保证董事会决策的独立性。董事独立性标准应当遵守纽约证券交易所的公司治理规则和所有相关现行法律、法规及监管当局的法令。如果董事会要求董事与公司没有实质性关系，则董事需要符合独立性标准。

董事候选人的资格

董事会的重要职责之一就是甄别、评估和选拔董事候选人。提名与治理委员会对潜在董事候选人资格进行审查，然后向董事会推荐。委员会和董事会审查潜在候选人主要包括以下几个方面：

*候选人的行为是否遵守了最高道德准则、履行了应尽的责任；

*候选人是否拥有在企业、政府、非营利机构的任职经历，是否有在国际大公司担任董事长、CEO、COO或类似的决策、业务管理职位的履历，这些经历可以使候选人迅速为董事会在面临开展全球金融服务业务的复杂决策时提出有价值的意见和建议。

*候选人是否具有专业技能、专家资格和特定背景能够弥补现有董事会的结构缺陷，从而兼顾到公司各个团体的利益和不同地位业务的发展；

*候选人是否具备对全球多元化金融服务进行有效监督所需的财务专业知识；

*候选人是否在其商业、政府或职业经历中获得了杰出成就或建立了良好声誉，这些都能为董事会提供所需的重要、敏感的判断能力；

*候选人是否能够在决策时有效、一贯和合理地考虑、平衡股东及公司利害相关者的合法利益，而不是偏向于特定利益集团；

*候选人是否有意挑战管理层，而不是在共同管理、相互信任的工作团队中发挥建设性作用；

*候选人是否有充分的时间和精力来履行他或她的董事职责。

首席董事

董事会可以任命一位首席董事。首席董事的职责为：（1）当董事长缺席时，主持董事会会议，包括独立董事的管理会议；（2）担当董事长和独立董事的联络人；（3）核实提交给董事会的信息；（4）审核董事会的议程；（5）审核董事会日程安排以确保有充足的时间对所有议程事项进行讨论；（6）有权召集独立董事会议；（7）如果大多数股东要求，应保证他或她能直接对股东咨询，与股东沟通。

董事的兼职规定

公司董事在其他上市公司兼任董事的数量需要接受提名与治理委员会的审查，以确保董事有充足的时间履行他或她的董事职责。审计和风险管理委员会的董事不得在三家以上上市公司的审计委员会或审计与风险管理委员会中任职。

交叉董事限制

花旗集团内部董事或执行官不得同时在花旗集团外部董事担任执行官的公司中出任董事。

持股保证计划

董事会和高层管理人员应当遵守公司的持股保证计划，即董事会和高层管理人员在任期间应当至少保留他们接受持股保证计划之日所持有股票的75%及公司股权激励计划所发放股权比例的75%，这些持股下限必须满足。对于“高层管理人员”的范围包括执行委员会成员、管理委员会成员、业务规划小组成员及公司年报中所披露的高层管理人员。

2005年，花旗扩大了持股保证计划的范围，要求那些向管理委员会负责的职员及其下属必须保持其股票的25%。扩大的持股保证计划在2006年生效，花旗全球约有3000名员工接受此计划约束。

退休与任期限制

董事可以在董事会任职到新一届股东年会召开，但年龄不得超过72岁，除非此规定被董事会以正当的理由废除。花旗董事可连选连任，没有届数限制。

身份与责任的变化

如果董事的职业责任或兼职公司已变化了实质性变化，他或他应当向提名与治理委员会汇报，并向董事会递交辞呈。提名和治理委员会将对事实和环境进行评价，然后向董事会建议是否批准该董事辞职。

如果董事在一家非营利机构担任了重要职务，应当向提名与治理委员会汇报。

董事会绩效评估

提名与治理委员会应当对董事会的业绩进行年度评估，评估标准由该委员会制定，由董事会批准。评估的内容包括董事会整体能力、外部董事的资格与独立性、董事任职以来的职责变化及其他提名与治理委员会认为需要评估的事项。各个常设委员会，除执行委员会外，都应该根据自己的章程进行年度自我考评。董事会和各个委员会的年度考评结果总结后上报董事会。

董事长和CEO业绩考核

人事与薪酬委员会应当对董事长和CEO的业绩进行年度考核，考核依照委员会章程进行。董事会应当对人事与薪酬委员会的报告进行评估，以确保董事长和CEO在长期和短期内为公司提供最好的服务。

年度战略评估

董事会应当对公司长期战略和未来面临的主要问题进行评估，每年至少一次。

董事薪酬

董事薪酬的形式和数量由董事会根据提名与治理委员会的推荐决定。提名与治理委员会应当对董事的薪酬进行年度审查。在公司任职的执行董事不应当接受任何董事薪酬。非执行董事在未获提名与治理委员会批准的情况下，不得为公司提供咨询服务。在审计与风险管理委员会任职的董事不应当直接或间接接受因向公司提供会计、法律、投资银行或金融咨询等服务而支付的报酬。

董事入职培训和继续教育

公司为新任董事提供入职培训，包括高层管理人员对公司战略的陈述及重要的财务、会计和风险管理问题、应当遵守的程序、行为准则、管理结构、内部和独立审计师的介绍。入职培训同时包括对公司某些分支机构的实地考察。公司同时会对全体董事实施继续教育项目。

继任计划

人事与薪酬委员会（或小组委员会）应当就公司继任计划撰写年报，董事会成员应当配合人事与薪酬委员会的工作，提名CEO的继任者。CEO应当定期与人事与薪酬委员会沟通，从而使他或她对潜在继任者的推荐或评价更加可行，同时对承任者提出的发展计划进行评估。

内部交易

公司通常不允许收购其职员的普通股，但执行公司已有的职员股票期权和股权薪酬计划除外。董事和高级管理层不能在行政“管理期间”买卖本公司股票，因为这将影响公司的养老金计划。

（二）汇丰控股集团的公司治理

据英国《银行家》杂志2005年对全球银行1000强的排名，汇丰控股集团 （HSBC Ho*ding Group）以核心资本744.03亿美元位列第二，以1.50万亿美元的资产规模排全球第四，股本收益率2004年为16.3%，2005年16.8%。

公司治理目标

汇丰致力于实现公司治理的最高标准，全面遵守英国财务报告理事会颁布的《公司治理联合准则》和香港证券交易所的上市公司治理规则。

汇丰董事会根据英国金融服务局上市公司证券交易标准规范及香港证券交易所上市证券治理规则对董事交易汇丰股票制定了行为准则，主要考虑并接受了英国的实践，尤其是员工持股计划。每个董事应当保证他或她在全年的证券交易中遵守了汇丰公司的行为准则。

根据汇丰集团2005年年报披露，董事会由20名董事组成，其中独立董事13名，占董事会人数的65%，非执行董事2名，占董事会人数的10%，执行董事5名，占董事会人数的25%。

董事会的委员会主要包括：集团管理委员会、集团审计委员会、薪酬委员会、提名委员会、公司社会责任委员会。

董事会专门委员会

董事会任命一定数量董事、集团总经理、组成专门委员会，在社会责任委员会由特定董事和非董事成员组成。

集团管理委员会

图2汇丰集团董事会架构

集团管理委员会定期召开会议，在董事会直接授权之下履行一般管理委员会的职责，包括5名执行董事和7名总经理（Group Managing Directors）组成。

集团审计委员会

集团审计委员会定期与汇丰高级财务人员、内部审计人员、法律及例规管理人员及外部审计师召集会议，对财务报告、审计评估的性质和范围、内部控制和合规系统的有效性进行讨论。审计委员会由4名独立非执行董事组成。

薪酬委员会

薪酬委员会定期召开以讨论人力资源问题，特别是任期、聘用、再次提名、退休补偿、潜力职工的发掘和重要的继任计划等问题。2005年薪酬委员会由4名独立非执行董事组成，2006年薪酬委员会委员人数增加到了5名。

提名委员会

提名委员会负责董事会最主要的人事任命、鉴定和提名程序，提名董事候选人由董事会审批。在向董事会推荐候选人之前，提名委员会综合评价董事会的技能、知识和经验结构，根据董事会对人员能力和职责的要求进行提名。候选人遵照以上标准进行选择，特别需要考虑的是，要确保被任命人有足够的时间为汇丰工作。所有董事都应当由年度股东大会选举产生，至少每三年选举一次。2005年提名委员会由4名独立董事组成。

公司社会责任委员会

公司社会责任委员会负责对公司的社会责任和政策连续性进行监督，主要包括环境、社会、道德问题，并向董事会、专门委员会和管理层就这方面提供咨询。公司社会责任董事会由3名独立非执行董事和3名非董事人员（董事总经理）组成。

汇丰集团的内部控制

董事为汇丰的内部控制及其有效性评估负责。已有程序设计旨在保障资产安全，防止对资产的非授权使用和处理，保持合格的会计记录，保证财务信息在商业决策和信息披露中的可靠性。这些程序的设计目的在于管理而不是消除经营失败的风险，这些程序只能提供合理的保障，并不能绝对防止重大虚假陈述、错误、损失及欺诈的发生。这些程序使得汇丰集团能够履行金融服务局颁布的规则和指引手册中规定的义务。

汇丰主要的内部控制程序包括：

*董事会或集团管理委员会授权各集团下属公司CEO代表集团行使管理权，被授权者负责所经营公司合理的内部控制系统的设立和维护。汇丰内部大部分管理人员的任命需要董事会的批准。

*汇丰总部办公室建立统一的职责、操作、财务及管理报告标准。

*汇丰设立恰当的系统和程序来识别、控制和报告公司面临的主要风险，包括信用风险、市场风险和操作风险。各子公司由资产负债委员会和执行委员会负责此项工作，它们与集团管理委员会保持一致。由集团财务董事主持的风险管理会议每月举行一次。

*对客户部、全球产品部、关键支持功能和特定区域的战略计划定期修订应当在集团战略计划框架之内进行。

*对所有计算机系统的开发和操作都实行集中功能控制，普通计算机系统在可行的情况下，用于类似的业务流程管理之中。对分支机构衡量和报告的信用和市场风险进行加总，从集团全局角度进行集中管理。

*贯彻指导分支机构和各级管理人员的政策以确保汇丰集团的声誉不受损害。声誉风险可能由社会、道德或环境问题引发，也可能由操作风险事件导致。

*集中控制的内部审计功能对整个汇丰集团的内部控制结构的有效性进行监测，内部审计功能集中于根据特定风险衡量方法发现的风险最高的领域。

*管理层负责确保内部审计机构的意见和建议在合理的时间内得到采纳和有效执行，执行效果需要由内部审计机构确认。

集团审计委员会对内部审计系统的有效性进行评估，并定期向董事会报告。审计委员会评估的主要程序包括：听取主要风险部门的报告，对集团总部和各分支机构实施的内部控制框架进行年度评估，所有分支机构的CEO每半年要就有无重大损失、由内部控制、内部审计报告、外部审计报告、审慎评估和监管报告缺陷导致的或有损失进行确认。

集团审计委员会的所有董事都要对汇丰内部控制系统的有效性每半年评估一次，涉及所有重要控制，包括财务、业务和合规控制及风险管理系统。集团审计委员会要得到管理层采取必要措施对所发现公司控制框架存在缺陷进行补救的确认。

汇丰的声誉风险和操作风险管理

汇丰定期调整它的政策和程序以控制声誉和操作风险，考虑到英国保险业协会的最佳实践指引对社会、道德和环境风险的规定，声誉和操作风险管理将是一个演进过程。

要维护汇丰的声誉，最重要的就是要保持其稳健经营，并对每个员工负责。声誉风险由董事会、集团管理委员会、高级管理层、子公司董事会、董事委员会负责和评估，并制定汇丰的标准和政策。汇丰集团及子公司在所有主要业务方面都设有标准，这些标准形成了内部控制系统重要组成部分，它们列入手册和政策汇编之中，通过内部交流和培训为员工所熟知。

这些政策涉及道德、政策和环境问题和蕴藏声誉风险的所有领域的操作程序，包括反洗钱、环境影响、反腐败措施和员工关系。政策手册详细讲述了风险问题，总部与子公司应当坚决遵守汇丰的风险管理体系及其社会责任准则。

汇丰手册和政策汇编是实施内部控制的基石，为使内部控制有效运行，汇丰设计了严格的程序。任何严重的失误都需要通过内部控制机制、内部审计和合规部门向子公司审计委员会、集团审计委员会报告，这些机构负责对内部控制机构的有效性进行评估，并定期向汇丰董事会进行报告。另外，汇丰所有子公司和主要部门需要对他们的控制程序进行评估，并对操作风险造成的损失进行定期报告。

汇丰通过公司社会责任报告和网站提供它的社会、道德和环境风险管理政策，政策范围包括汇丰如何实施和遵守赤道原则来对融资项目的环境和社会风险、职员的多元化、环境保护和健康安全进行管理。

高级财务管理人员的义务

汇丰集团的商业原则和价值取向适用于所有汇丰职员，他们在代表公司的行动中必须遵守公司的基本标准。另外，对于集团商业准则和价值取向，集团董事长、集团财务董事、集团首席会计师或履行类似职责的职员应当遵守以下准则：

1. 每个高级财务人员应当遵守忠诚和道德操守，包括在个人利益与职业关系出现冲突时的道德准则；

2. 每个高级财务管理人员应当避免利益冲突，应当向集团审计委员会主席披露所有重大交易或他或她预期有可能产生利益冲突的重要关系；

3. 每位高级财务管理人员应当采取适当措施使汇丰遵守政府现行法律、法规和监管当局的法令，提供完整、公正、准确、及时和易理解的报告和文件进行信息披露。

每位高级财务管理人员应当向集团审计委员会主席报告他意识到的任何违反集团商业准则和价值取向的行为。

（三）德意志银行的公司治理

在英国《银行家》2005年全球银行1000强的排名中，德意志银行以1.17万亿美元的资产规模排名12位，以核心资本258.32亿美元位列23名，2004年股本收益率为16.3%，2005年股本收益率为24.3%。

德意志银行公司治理是典型的双董事会制，即监督董事会（中国称监事会）和管理董事会（即高级管理层）共同管理，监督董事会由股东和职工选举的董事组成，有权对管理董事会成员进行任免，管理董事会向监督董事会负责，监督董事会下设各专门委员会负责对具体领域进行管理。德意志银行公司治理基本框架如下：

图3德意志银行公司治理架构

管理董事会与监督董事会

管理董事会

管理董事会负责公司的管理事务，其成员共同为公司的管理负责。管理董事会的职能、责任和管理程序及专门委员会的设置根据其授权范围而定。管理董事会由4名成员组成，任期4年。

为了避免利益冲突，德意志银行管理董事会成员承诺不担任本银行之外公司的监督董事会的主席职务。

集团执行委员会

集团执行委员会的成员包括管理董事会成员、集团各部门、各子公司和地区业务经理，向管理董事会负责，执行委员会通过以下行动来协调地区间的业务：

* 向管理董事会提供当前业务发展和特定业务的信息；

* 就战略决定向管理董事会提供咨询和建议；

* 为管理董事会的决策提供支持。

监督董事会

监督董事会负责管理董事会的成员任命、监督和咨询，并直接参与银行的重大决策。监督董事会的主席担任监督董事会的协调工作，监督董事会的职责、程序和专门委员会的设置根据具体授权范围决定的。

监督董事会的股东董事在由股东在股东年会上选举产生，职工董事由职工选举产生。德意志银行监督董事会总共有20名董事，其中职工董事8名，占总人数比例为40%；股东董事12名，占总人数比例为60%。

监督董事会的常设专门委员会

董事长委员会（chairman’s committee）

由4名董事组成，职工董事和股东董事各2名，监督董事会董事长任委员会主席。董事长委员会负责对监督董事会就管理董事会成员的任命、解聘及管理董事会的长期继任计划提供决策依据；负责服务合同期限的决定和德意志银行与管理董事会成员之间合同安排事宜；对管理董事会的辅活动进行审批；审批法律要求的德意志银行、监督董事会、管理董事会成员之间订立的合同；为监督董事会公司治理决策提供支持。

审计委员会

由6名董事组成，其中职工董事2名，股东董事4名。

要求独立审计人员由年度股东大会选举产生；确定独立审计人员的薪酬并决定审计的优先权；监督审计人员的独立性；对临时报表、财务报表进行评估，与审计人员讨论审计报告；为监督董事会审批年度财务报表、合并财务报表提供支持；探讨审计、会计规则的变化；处理对会计、审计、内部控制方面的投诉；审批聘用审计人员人事非审计服务的合同。

风险管理委员会

由7名成员组成，其中董事5名，非董事2名，其主要职责包括：

负责依照法律规定或协会章程处理贷款，但需要有有监督董事会的决议授权；审批占银行监管资本2%－3%的对外投资；管理委员会向风险管理委员会提供有关法律风险、操作风险、声誉风险、信用风险及相关环境的信息，这些信息对风险或负债相当重要。

调解委员会

由4名董事组成，其中股东董事2名，职工董事2名，其主要职责是负责在监督董事会任免管理董事会成员时不能获得三分之二多数通过时向监督董事会提供处理建议。

与业绩挂钩的薪酬制度

管理董事会薪酬制度

监督董事会的董事长委员会负有决定管理董事会成员薪酬数量及结构的职责。德意志银行与管理董事会成员签订了聘用协议，根据协议管理董事会成员的薪酬主要包括以下几项：

工资管理董事会成员每月会领到当月工资，工资水平参照国际上同类银行执行董事的工资水平制定，月薪约7.4万欧元。

现金奖金德意志银行每年向管理董事会支付浮动奖金，主要根据集团股本收益目标的实现情况而定。

中期激励另一部分浮动薪酬称为中期激励（MTI），此奖励根据集团连续两年股本收益率相对国际竞争对手水平而定。中期激励奖金三分之一用现金支付，其余三分之二用股票支付，根据德意志银行的合作计划中期激励含有长期风险因素。

据德意志银行年报披露，管理董事会全体成员2005年总薪酬为 28,716,909欧元，其中工资3,550,000欧元，占总薪酬的12.36%，现金奖金和中期激励（现金和股票）合计24,560,000欧元，占总薪酬的85.52%，其他薪酬（保险费和税金）606,909欧元，占总薪酬的2.12%。

监督董事会薪酬制度

监督董事会的薪酬在德意志银行公司章程中有明确规定，股东大会可对公司章程进行修改。根 据最新修改后的规定，监督董事会成员固定年薪为30000欧元，之后2005年股东大会提高了董事的薪酬，普通董事会固定工资提高25%，为37500欧元，委员会主席提高50%，监督董事会主席提高75%，为52500欧元。

此外，德意志银行实行了与监督董事会董事薪酬与银行业绩挂钩的激励制度：（1）当德意志银行每股分红在0.15欧元之上每超过0.05欧元时，监督董事会成员全年奖金增加1000欧元；（2）德意志银行实行了相对与竞争对手银行业绩变化的奖金制度，竞争对手包括花旗、瑞士信贷、JP摩根、瑞银集团，通过把德意志银行的每股年收益与这些对手近三年的每股收益平均值进行比较，当处于竞争对手均值正负10%之间时，监督董事会成员每人每年可获15000欧元的奖金；如果德意志银行每股收益超过对手10－20%时，监督董事会成员每人每年可获25000欧元奖金，当德意志银行每股收益超过对手20%以上时，监督董事会成员每人每年可获40000欧元奖金。

除固定薪水和奖金之外，监督董事会董事还可获得出席会议的补贴（车马费），每次会议补贴1000欧元。

根据2005年德意志银行年报披露，公司监督董事会20位董事总收入为2,250,250欧元，其中固定工资为817,500欧元，占总薪酬的36.33%；奖金为1,280,750欧元，占总薪酬的56.92%；会务费为152,000欧元，占总薪酬的6.75%。

（四）三菱金融集团的公司治理

在英国《银行家》杂志2005年全球银行1000强的排名中，三菱（Mitsubishi UFJ Financia* Group）UFJ金融集团以核心资本638.98亿美元排名第五，在资产规模的世界排名中，三菱以1.509万亿美元雄居第三，2004年股本收益率为10.52%，2005年三菱股本收益率高达24.77%。

三菱UFJ金融集团拥有稳定和有效的公司治理框架。集团通过董事、公司审计人员和外部人士，包括各委员会进行公司治理。为了提高集团管理的透明度和对股东的责任，外部董事的观点应当采纳。

基于包含公司审计人员和董事的制度，三菱提升了外部人士在公司治理中的作用，目的在于建立稳定、有效的公司治理。董事会在引入外部董事（相当于独立董事）和咨询专家（主要集中在咨询委员会中）后，公司治理水平得到提升。

基本框架

图4三菱UFJ金融集团公司治理架构

内部控制

三菱UFJ集团是全球资产规模最大的综合类金融集团，将致力于更广泛的业务拓展。集团承诺以专家的水准、敬业的态度经营业务，从而获得顾客、股东和社会的信任和信心。

集团的内部控制和风险管理体系基于COSO委员会、美国萨班斯－奥克斯利法案和美国证券交易委员会的要求建立，控股公司股票将在证券交易所上市，因而需要遵守新巴塞尔协议的要求。

合规性管理

集团已经在控股公司建立了合规部，负责对集团合规性进行监督。集团建立了合规性管理框架，通过主要由独立董事组成的内部审计和合规委员会完善董事会治理，提高管理的合规性。集团为了及时发现违规行为，除建立了正常内部报告制度外，还有与外界保持联系的举报渠道，从而能够及时、准确向相关部门汇报，包括内部审计和合规委员会，以提高它们的自我纠错能力。

内部审计

三菱集团在控股公司建立了内部审计部，在商业银行中建立了内部审计与信用检测部，在信托公司建立审计部，在证券公司设有内部审计部和监检部。这些部门在公司监督中发挥了重要作用，并形成了控股公司董事会监督的基本框架。

控股公司的内部审计部对各子公司的审计部门进行监督，同时提供必要的指引、建议和管理，之外还设计整个集团的内部审计起动计划和建议。

为了加强董事会的监督功能，提升内部审计的独立性，各子公司建立了由独立董事担任主席的内部审计与合规委员会。此委员会旨在使各子公司内部审计部门独立于各业务执行部门，它们直接向内部审计与合规委员会性报告。

风险管理

集团为了进行全面风险管理，在控股公司内为商业银行、信托公司分别建立了风险管理部。控股公司决定整个集团的风险管理的基本政策。依据此政策，各子公司建立相应的风险管理制度。另外，控股公司建立了风险管理委员会向执行委员会就风险管理政策和集团风险管理框架进行报告和协商。

人事管理

集团为下属银行、信托公司和证券公司建立了不同的人事制度以反映其业务性质和成本结构的差异。当前，三菱集团拥有统一的人事管理平台，从而使各子公司的人事管理保持一致性。此平台将为集团战略实施提供有效的支持，有助于把职员整合成有凝聚力的工作团队，从而有利于建立新的公司文化。

强调贡献和专业技能的人事管理框架

银行、信托公司和证券公司将贡献和专业技能作为他们人事制度的基石。

把集团战略目标和个人业绩评估相结合

人事制度设计目标旨在提升集团战略顺利实施，获得成功的程度，因此人事制度通过把集团战略和员工的业绩考核相结合以鼓励集团员工理解集团战略，并为之实现做出贡献。（待续）