银行公司客户经理总结范文
时间：2023-03-17 00:41:51
银行公司客户经理总结范文第1篇
关键词:银行保险;银保销售;保险公司
中图分类号:F84.32 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)02-0121-03
近年来,银行保险业务在国内快速发展。根据保监会网站统计数据,2006-2008年,通过银行渠道(不含邮政渠道)销售的保险保费收入分别高达985.59亿元、1 410亿元和2 912.47亿元,分别占当年全国保费总收入的17.6%、20%和29.8%。但在银行保险业务快速发展的同时,银保市场也暴露出越来越多的问题,尤其以手续费恶性竞争、销售误导与欺诈行为频发、产品单一及售后服务差最为突出。
为解决当前银保市场上的顽疾,提高效益,昆明市建行某城区支行进行了有益的尝试,从2009年1月开始,在其所辖10个网点的保险销售中引入保险公司,并取得了较好的业绩。2009年1～2月份该行合计销售保险2 100万,共出有效保单280件,实现中间业务收入97万余元。所属十个网点中,有两个网点实现开口率(指已销售保单人员/网点总人数)达到100%,另有三个网点开口率在60%以上,员工销售保险的积极性明显增强,自主营销能力显著提升。同时,该行也一改趸缴型产品占主导的局面,所销售保险产品新增了年金险、健康险及家财险,使保险产品搭配更为合理,客户资源优势得以充分发挥。
本文对昆明市建行某城区支行银保销售中引进的保险公司制进行研究,希望通过对该模式的分析总结(主要针对具体销售实务中出现的问题,相关经济理论分析不在本文讨论范围之内),能带给银行和保险业相关各方一些有益启示,共同促进银保市场的健康良性发展。
一、银保销售中所引入保险公司的架构
(一)传统保险公司与银保销售中保险公司的差别
传统保险公司分别与各家保险公司签订协议,负责销售协议中的保险产品以及一些协议约定的相关服务,从保险公司处取得佣金;而银保销售中的保险公司却和银行签订服务协议,向银行提供各种策划、培训及售后等专业化的服务,不再从事具体的保险销售事宜,不从保险公司获取佣金,转而从银行获取手续费收入。协议签署的对象,服务内容和获得收入的对象均和传统公司不同。实质上这种保险公司已转变成为受银行聘用,利用自身专业化优势,为银行提供策划服务的咨询机构。
(二)引入保险公司后各方人员构成及职责
第一,保险公司方面。保险公司负责银保业务的人员由保险公司银保部门经理、驻点客户经理以及内勤构成。(1)保险公司银保部门经理主要负责分行一级保险销售方案的整体策划;负责日常各网点的数据汇总与分析;定期向银行主管部门领导提供保险销售分析报告,并提出合理化建议与相应对策;利用专业优势,初步选定合适的保险产品并进行组合搭配,提交分行主管部门作为选择保险产品的决策参考;按月与各保险公司对账,确保手续费的准确划转;同保险公司沟通协调,处理较重要或突发的事件。(2)保险公司驻点客户经理主要负责所驻网点员工的保险知识与销售技能培训;网点保险销售数据的收集整理与分析;定期向网点主管领导提供分析报告,并提出合理化建议;日常投保客户的维护与售后服务;各种单证的传递。(3)保险公司内勤主要负责日常销售数据的系统录入;与保险公司的单证传递;公司客户经理的考勤等。
第二,银行方面。(1)分行主管领导根据公司建议,最终确定所销售的保险产品品种和组合;制定保险销售考核与激励方案;根据保险公司建议确定各期保险销售方案;同保险公司联系、协调手续费率及各家保险公司各期销售方案等重大问题。(2)银行各网点一线员工则负责销售协议中规定的各种保险;接受公司的培训;与公司客户经理共同维护投保客户。
第三,保险公司方面。保险公司主要负责向银行员工提供高层次的保险培训;向银行提供保险市场销售报告并提出合理化建议;配合银行方面不定期提供各种销售活动的激励方案;确保手续费用的及时兑付和最终的保险销售售后服务等。
(三)引入保险公司后银保业务日常流程
第一,投保单与正式保单的传递。(1)对于“银保通”上线的保险产品,投保客户直接在银行网点领取正式保单,保险公司客户经理把需交送给保险公司存档的单证带回公司,由公司内勤交送保险公司存档;(2)对于没有开通“银保通”的保险产品,先由公司客户经理把投保单交送公司,由公司内勤转交保险公司,保险公司审核无误后签发正式保单,再由公司内勤带回公司,交给驻点客户经理,由客户经理最终将正式保单送达投保客户。
第二,宣传资料的传递。先由保险公司内勤到各保险公司集中领取相应保险产品的宣传资料,然后带回公司,再适当分配到各个驻点客户经理,由驻点客户经理带回各自银行网点。
第三,纠纷及退保的处理。首先由保险公司人员安抚接待客户,如能单独解决则不必再通知保险公司,如不能单独解决,则待客户情绪稍微稳定后迅速联系保险公司,再由保险公司专门负责售后服务人员作进一步处理。在此期间,公司客户经理必须尽力解答客户问题,努力化解矛盾纠纷,避免客户对银行造成负面影响。
之所以要严格控制投保单与各种资料的传递流程,严禁保险公司人员私自到银行网点,目的在于切断保险公司与银行网点的联系,避免再次发生保险公司私下的不正当竞争,维护正常的销售秩序,迫使银行员工能在无干扰的环境中迅速提高销售技能,全面开展真正意义上的自主营销,充分挖掘银行的销售潜力,最终确保保险销售的良性循环。
二、银保销售新旧模式对比分析
(一)手续费恶性竞争有所缓解,保险公司经营成本有所下降
原有模式下,一家银行往往会与几家保险公司签订协议,因其拥有选择保险公司及产品的权利,在与保险公司合作中处于强势地位。保险公司为能进入银行网点销售,常常不惜代价竞相提高手续费率;另外,除正常支付银行手续费外,由于在银行网点各家保险公司竞争激烈,迫使保险公司还要额外再支付银行销售人员一笔手续费,否则该网点银行销售人员会转而销售手续费较高的保险产品。在这两种因素的作用下,银保市场手续费竞争日趋白热化,价格战不断,导致各家保险公司实际经营成本居高不下,经营效益大幅下降。
引进公司制后,首先,保险公司不需要再向银行网点派驻驻点人员,可以节约大笔固定工资、费用和佣金;其次,保险公司不再直接与银行具体销售人员发生联系,避免额外的手续费支出;再次,由于公司的加入,公司和银行的利益一致,注重整体和中长期利益,在产品选择方面更注重产品的适销性,选择产品时手续费的功能有所弱化,间接地降低了保险公司的实际经营成本。从昆明市建行某城区支行实践来看,引入保险公司后,保险公司与银行签订的协议中名义手续费率提高约1%(其中部分用来支付保险公司服务费用),但事实上平均节约成本在0.5%～0.8%之间。手续费的公开透明,使银行相关人员寻租行为受到限制,降低了保险公司的经营成本,为银保市场的健康有序发展奠定了良好的基础。
(二)误导欺诈行为减少,售后服务质量有所提高
保险公司驻点人员更换频繁,迫于压力,驻点人员往往只重视短期利益,不仅在自己的销售中可能会出现误导与欺诈行为,而且还会在给银行销售人员的培训中灌输一些所谓的“先进理念”,诱使银行员工向自己的“有效行为”看齐,这样一来,银行部分员工也会在有意无意之间做出一些不恰当的行为,误导或欺诈的行为就会产生,良好的售后服务自然也就无从谈起;同时,保险公司高层往往把主要精力放在与银行关系的维护上,而对银保发展至关重要的售后环节却不甚重视,也是导致保险售后服务差的原因之一。
引入保险公司后,保险公司驻点人员全部撤出,不仅保险公司驻点人员原来在保险销售中的误导欺诈行为随之消失,同时对银行员工的不良影响也得以消除。基于自身的职业形象和长期利益考虑,银行销售人员会慎重地向投保客户推荐比较合适的产品,同时,保险公司从具体销售事务中解脱出来,也可以把较多精力放在投保客户的后续服务上,与保险公司一起做好售后服务,三种因素的共同作用使误导欺诈行为减少,并使保险的售后服务有了一定程度的提升。
(三)保险产品的选择更丰富,搭配更合理
原有保险销售模式中,由保险公司和银行直接确定所销售的保险品种,但银行负责人员往往并不具备较为专业的保险知识,在选择险种时往往偏重于手续费率的高低,所选品种单一,通常为一些趸缴型产品,相对而言期缴型产品很少,而且这些产品又近似于银行的某些储蓄产品,和银行产品构成潜在的替补关系,而非互补关系,隐含着冲突的可能。所以无法有效满足客户投保需求,无法充分发掘银行资源,使银保合作本应具有的规模效应与协同效应受限。
引入公司后,公司会根据市场的实际状况和各网点资源情况,充分利用自身的专业优势,站在客观立场上对保险产品进行选择并进行合理搭配。尽管最终决定权在银行手中,但毕竟会对银行有很大的影响,从而使所选定的保险产品更科学、更专业,搭配也更合理,银保合作的优势得以充分发挥,差异化营销得以实现,投保客户也能从更加丰富的保险产品中选择到适合自己的产品。
(四)银行员工自主营销能力得到提升
原有模式下,保险公司驻点人员参与销售,且因一个银行网点驻有多家保险公司销售人员,相互之间竞争激烈,往往会把自己的销售业务及业绩挂在网点银行员工身上。驻点人员的包办行为,人为制造了银行内部的矛盾和混乱,助长了银行员工不劳而获的思想,抑制了银行员工的能动性,导致银行在保险自主营销方面能力提升有限。
在新的保险销售模式下,保险公司驻点客户经理并不参与具体的保险销售,银行员工无从依赖也无从推诿,在任务目标合理明确分配以后,迫使银行员工不得不想办法提升销售技能,自己寻找客户,完成销售任务。自主营销能力的提升不仅对保险销售有十分有益的帮助,从长远看,还会促进基金、理财等产品的销售,对提高银行的效益和竞争力大有裨益。
三、新模式在实践中存在的问题及对策建议
尽管通过对比分析可以看出,保险公司在银保销售中起到了较积极的作用,并能部分解决困扰当前银保市场的一些难题,但在实践中这种新模式也出现了一些问题,本文就存在的具体问题与解决这些问题的对策,进行了有益的思考。
(一)保险公司人员素质必须要有相应提高
新模式下,保险公司实际成为银行聘用的专业咨询服务机构,从保险公司银保部经理到驻点客户经理均要求具有高度的专业素质和职业道德。尽管保险公司待遇较高,人员挑选也较苛刻,员工整体素质整体优于保险公司驻点销售人员,但现实中公司各阶层人员尚未完全达到这些要求,不能完全胜任其各自岗位,若欲在后续业务中取得更大的成绩,保险人员素质必须要有相应提高,必须努力掌握保险专业知识以及其他相关金融知识和法律知识,真正成为一个保险专家和理财专家。
(二)保险公司定位应清晰与固定
新模式中,保险公司最合理的定位是成为银行的智囊机构。但现实中银行往往已习惯过去所形成的强势地位,对保险公司的合理化建议有时不够重视;同时,一些基层网点在转型初期有抵触不满情绪,仍将公司驻点人员像原有保险公司驻点人员一样看待,保险公司为协调与银行的关系,不得不默许个别驻点人员在网点参与销售,对银行员工的销售技能提升起到负面作用,拖累银行全员自主营销进程,进而影响银行的整体和长远利益。所以,保险公司在其智囊定位上应强化并坚持,努力创新,不能半途而废,再走保险公司的老路。
(三)明确保险公司售后服务职责
理论上保险公司和保险人员共同负责保险的售后服务,售后服务水平会有更大提高。但在实务中却处于比较尴尬的局面,保险公司并没有与保险公司签订任何合同,保险公司是否有权利做售后服务,究竟做什么、做到何种程度,目前尚缺乏一种明确的说法。这个问题保险公司必须尽快与保险公司协商,寻求解决之道,签订具体的关于售后服务协议,明确保险公司在保险售后服务上的职责。
(四)基层网点思想转变困难,银行高层部门仍需强力推动
引进公司后,银行会把保险销售任务指标以科学合理的标准分配到网点,再由网点分解到个人。尽管分配过程公平公正,但网点人员没有了不劳而获的可能,也没有推诿的空间,不少以前未从事或很少从事保险销售的员工被迫接受任务并尽力销售,思想难免会有抵触情绪。此时,银行高层领导部门若不能强力推动,不能坚持或有所放松,员工马上会松懈下来,再想把员工的能动性调动起来就极为困难。因此在转型初期,上级银行必须强力推动,否则根本不可能达到新模式的效果。
(五)尽量保证保险公司和银行关系不致过度弱化
实务中,因保险公司的介入,比较有效地阻止了各保险公司之间的不正当竞争行为,扼制了银行各环节相关人员的寻租行为,对银行保险的发展起到一定的积极作用。但由于公司的介入,保险公司和银行接触机会也明显减少,尤其体现在银行基层网点的销售上。这样一来,保险公司无法从网点及时获得第一手资料,难以针对销售情况出台具体的措施,影响本公司的销售业绩;同时对于本公司保险产品的评价上可能产生偏差,进而影响后续保险产品的研究开发。可以考虑由保险公司每日向保险公司汇总数据,保险公司与银行或保险公司定期举办分析会等方式来及时获取信息,确保保险公司与银行的关系不致过度弱化。
四、前景与小结
尽管目前国内金融业仍处于分业经营的状态,但从长远来看,混业经营将是国内金融业发展的必然趋势。银保销售中的保险公司日后则极有可能被银行收购合并,成为银行所属保险公司的一部分。美国在放开金融混业限制后,银行大举收购保险公司即是明证。美国1999年实施了《现代金融服务法案》后,允许银行和保险公司相互收购或交叉持股,放开了混业经营的限制,在2001-2004年之间,银行掀起了收购保险公司的热潮,四年间银行收购保险公司数量就分别高达到:57个、64个、56个和54个。
作为一种新的销售模式,同原有的银行保险销售模式相比显示出一定的优越性,并且在实践中也得到了一定的检验。尽管在实务中也暴露出一些问题,但只要对具体问题认真分析,客观对待,采取适当的措施加以解决,仍不失为解决当前银保市场顽疾的一种有益尝试。在目前国内仍以普通关系为主导的银保合作模式下,对于创新银保销售新途径,推动银保市场健康稳定发展有一定的现实意义。
参考文献:
[1] 鲁明易,汤华.银行保险的跨国比较与分析[J].国际金融研究,2006,(1):47-53.
[2] 申曙光.现代保险学教程[M].北京:高等教育出版社,2003,(9):61-64.
[3] 柳翠 .关于发展我国银行保险业的几点思考[J].金融与经济,2008,(12):70-71.
银行公司客户经理总结范文第2篇
经过艰苦的选拔应聘，我终于成为一名银行的员工了，不过这只是开始，以后的路还长着呢，我对自己说，一定要珍惜眼前的工作，一定要将自己的工作做好，一定要在不断的前进中走的更远。就目前来看，我还是对银行的工作非常的不熟悉，所以我需要更多的发展，我需要更多的努力，我想我应该做的更好，我想我应该将自己的努力化为动力。我作为实习银行的员工，我必须要做好这一切。
2016年7至9月，我和另两名同事分配到**支行实习。**支行是省行老牌培训基地，它近年来连年在**市*行系统的绩效考核名列前茅，其中很大一部分是得益于其拥有**卷烟厂、**公司等优质客户，更不可忽视的是**拥有一支凝聚力极强的营销团队，一个和谐的工作环境以及一直延续下来的紧凑的工作节奏和良好的学习氛围。过去的两个月我先后在会计部和信贷部实习，在每一个部门都得到了领导的关怀和同事的帮助，这段宝贵的实习期是我从一名在校学生向合格的公司职员转变的关键阶段，现在我将这两个月来工作学习的情况做一下总结。
在非现金业务区的学习期间，通过看、问、思，我对会计部门核算的主要流程——记账、复核与出纳有了初步认识;另外我还有一段见堂经理的特殊经历，大堂经理是许多客户了解工行的第一窗口，我的主要工作是对客户办理的各项业务进行引导，及时处理客户的咨询和投诉，发放回单和对账单。在客户至上理念的指导下，我的用心服务，得到了客户的一致好评。在与客户面对面交流的过程中，一方面锻炼了我的沟通能力和交际能力，另一方面也使我能第一时间倾听到客户对工行的意见和建议，有助于我们不断地改进工作、完善服务。
八月份我被调到信贷部学习个人和公司贷款，期间我们向各业务经理学习信贷知识与营销技巧，尝试着与个人及法人客户进行沟通，学习办理个人住房、消费等贷款，学习使用***系统对公司客户进行评级授信。由于我行优质客户**与国外多家企业保持着频繁的业务往来，这使我们有机会接触到一部分国际业务，主要是关于开立信用证的相关流程。
以上是我在**实习期间的工作汇报，工作中的点点滴滴也让我积蓄了一些对*行发展的意见和建议，下面我将从以下三个方面谈谈我的认识。
一、企业文化
企业文化不是预设好的，它是经历一段时间的发展而形成的一种社会表象。它是硬、软件的组合。*行在近年逐步在倡导企业文化的建设，且在硬件方面投入了许多的力量，在全国同行中走在了前列。但在软件建设上感觉落后很多。例如企业文化中所必须体现的员工精神、员工认同感、员工归属感等等，可以说非常欠缺，这点尤其体现在基层员工身上。究其所以，我认为这就好比上层建筑与经济基础的矛盾关系一样，现今的薪酬分配方式使基层员工抱怨诸多，工资上涨的幅度跟不上物价攀升的幅度。 而当前*行长提出的创建“务实、敬业、创新、服务”的企业文化精神能有效的消除员工的消极情绪，使员工产生一股强大的凝聚力，推动各项工作实现质的飞跃。
二、授权管理
在会计部实习的时候经常听见的一个词语就是“授权”，据我了解柜面员工在业务处理中，若交易超过一定额度就要求专人授权，这种权力制约其设立初衷是好的，但是随着社会经济的发展，大额交易越来越多，这种制约的弊端就逐渐显露出来。我经常可以看到柜员急呼授权却迟迟不见应答，顾客怨声载道，严重时甚至引发顾客和柜员的摩擦，这给我行公众形象带来了极大的负面影响，我们因此不但会丧失现有客户，更有可能损失很多潜在客户;
再者从柜员自身感受来看，常有同事抱怨工作时缺乏安全感，工作时有来自四面八方的摄像头盯着，这些摄像头安装初衷是防范未知风险，而在平常它却担负着监督员工工作的职能。例如在办理特殊业务时，若被摄像头前的监督者发现其没有按照规定动作划卡授权便要受到批评，而这些所谓的规定动作往往只是流于表面形式。
三、信贷管理
存贷款是银行最原始也是最重要的一块业务，必须有效利用存款，用活存款为银行创造最大效益，因而我认为信贷管理是改革的重中之重。首先，人员配置亟需调整，应大力充实客户经理队伍。以都办为例，整个信贷部，个贷客户经理有7人而公司客户经理只有3人，相比之下，个贷业务量却远远不及对公业务量。
在这种情况下每个公司贷款客户经理往往要对口4-5个客户，客户经理常常分身乏术，直接导致服务质量降低，从长远来看更可能在无形中流失大批客户源，这对工行发展来说是一笔无法估量的损失;其次，营销意识有待提高，应加大客户和市场拓展力度，不能仅仅依靠领导营销，而需要在全体客户经理中树立营销意识，可以不定期的邀请营销精英深入支行开展营销技巧培训，同时鼓励业务人员实施“走出去”战略。
**是中部崛起的重要城市，近年来城市建设和经济发展的盛况有目共睹，在政府的各项优惠政策指引下，越来越多企业进驻**，这其中既包括诸如世界500强这样的大企业，更多的还有中小企业这支不容忽视的群体，潜在的优质客户数量自然不言而喻，*行应利用这个良好的外部经营环境，主动出击、抢先营销，源源不断的发展新客户，同时稳抓老客户，大家齐心协力共创*行稳健发展的新阶段;最后，风险管理常抓不懈。
放款的最终目的是为了利润，过去沉重的历史包袱给我们敲响了警钟，好军队不打无准备之仗，因而必须严抓风险管理，尤其要将事后控制转移到事前预防。(法律上事后惩治犯罪不如转移到事前预防犯罪上来)但严抓风险决不意味着牺牲利润，可在原则性理念的指导下为客户最大限度的提供金融服务。“以产品为中心”的无差别、单一化的信贷管理向“以客户为中心”的个性化管理的转变。
一个月来我学到的不仅仅是银行的相关业务，更学到了一种积极竞争、勇挑重任、兢兢业业的工作态度，所有这些成为了我人生中一笔重要财富。同事们在平时工作中、具体业务上给与我的巨大帮助让我难以忘怀，他们对银行业相关政策、具体业务知识的精通，与合作伙伴、具体客户关系维护的得心应手以及他们积极勤奋的工作态度都使我受益匪浅。
千里之行，始于足下，**是我工作的起点，在**的这段实习经历也为我今后的工作打下了坚实的基础。感谢省行领导给我们这个基层锻炼的机会，也感谢都办同事和领导对我们的栽培，在今后的工作中我将保持一如既往的热情，为*行的发展贡献自己的一份力量。
银行公司客户经理总结范文第3篇
关键词：分层营销；差异化服务
中图分类号：F83文献标识码：A
为进一步细分客户市场，提高对公司客户的营销服务水平，优化银行营销资源配置，适应客户的对等需求和效率要求，推动公司业务转型发展，商业银行应对公司客户实行分层营销管理。现就建立公司客户分层营销管理体系提出如下看法：
一、总体思路
通过深化改革，完善配套业务流程和绩效考核方式，形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。
按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则，各级行直接营销对应层次的公司客户，提高对客户的服务层次和效率；建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络，形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制；建立以客户为中心，由客户经理和产品经理组成的营销服务团队，为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。
二、分层联动营销
根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况，结合银行客户发展战略和相关信贷政策，将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等，由对应层级行组织开展营销服务。
针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点，各级行应树立大局观念，建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系，齐心协力做好集团公司客户营销服务，提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征，确定不同层级银行营销工作的侧重点。
总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略，制定有效的实施策略，推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略，进行中小型优良公司客户的攻关，组织开展具体营销和服务工作。
建立分层营销体系，就是要让各级行营销机构上下联动，形成合力，提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息，及时向上级行汇报，建立和落实重大经营情况上报制度；上级行也要主动多与下级行联系，及时了解和掌握有关公司客户情况，对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动，力求形成三股营销力量：一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作，实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销，形成一股中心营销力量；第二股力量就是针对某一区域情况，对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户，由一级分行或二级分行重点攻关，重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务，形成一股区域性多极营销力量；第三股力量就是支行的营销部门，立足于做好柜面营销和外勤工作，积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群，形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力，做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。
营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段，调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务，存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行，相应的层级行要根据业务贡献情况，将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资，在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下，相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况，组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团，避免为营销同一项目（客户）进行行内竞争。
三、差异化服务
商业银行要在有效防范风险的前提下，加强部门协调，减少业务流转环节，最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查（评估）流程、统一授权及个性化授权等方式，逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”，形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。
（一）直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级，直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务，完成尽职调查（评估）后，直接提交同级（或上级）审批部门审查，实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外，要建立直接营销客户和直接受理业务档案，开发公司客户营销管理系统，实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。
（二）优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率，对于符合条件的大型优质项目，商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程，提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作，不仅要保证针对分层营销客户的服务效率，更要保证针对分层营销客户的业务质量。
（三）以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户，积极探索授信项下授权审批制，适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权，减少审批环节，缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部，对于同业竞争激烈的特别重要客户，还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。
（四）优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识，优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求，选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时，要建立对分层营销客户的限时服务机制，在实质业务风险可控的前提下，提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量，努力缩短各业务环节的流转时间。
（五）个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上，根据客户个性化特征，制定个性化服务方案，包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时，为了确保个性化服务方案具有竞争力，可授予公司业务部门在一定的浮动空间内，为客户提供各种服务的定价权。
四、组织与协调
总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会，由公司业务主管行长任主任委员，公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员，负责本级客户的营销组织与协调，日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略，解决市场竞争和业务拓展中的问题，审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案，投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式，以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调，确保分层营销顺利进行。
五、营销业绩考核
根据公司客户整体营销服务需要，以客户综合价值评价为基础，以客户价值最大化为目标，以利益为纽带，以贡献度为依据，建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系，提高客户的综合回报。公司客户的综合价值既包括客户存贷款、投行业务、结算业务、对公理财、企业年金等现实的收益贡献，也包括已签约业务及其他未来业务合作机会等带来的潜在收益；既包括公司业务收益，也包括交叉销售相关个人金融等产品的收益；既要考虑风险拨备前的各项账面收益，也要参考剔除经济资本占用和风险拨备后的收益。
六、总结
建立分层营销体系是商业银行适应新形势下公司业务发展的需要，对公司客户营销管理体制实行的一项重大改革；是优化银行内部资源配置，提高客户营销服务水平和客户关系管理层次，提升银行在大型优质客户市场竞争力、有效防范信贷业务风险的重要举措；是促进基层行进一步拓展辖内中小企业和个人金融业务，推进全行公司业务转型的有效措施；是建立与一站式审批相适应的营销管理体制，进一步提高公司客户服务效率的必然选择。商业银行要充分认识分层营销体系改革的重要性，主动转变观念，积极推进公司客户分层营销体系改革。
（作者单位：中国工商银行湖北省分行公司业务部）
主要参考文献：
[1]姚木健.建立分层次营销体系实施客户分层营销[J].南方金融，2003.11.
[2]申家山.营销的启示[J].现代商业银行，2005.3.
银行公司客户经理总结范文第4篇
2009年7至9月，我和另两名同事分配到**支行实习。**支行是省行老牌培训基地，它近年来连年在**市*行系统的绩效考核名列前茅，其中很大一部分是得益于其拥有**卷烟厂、**公司等优质客户，更不可忽视的是**拥有一支凝聚力极强的营销团队，一个和谐的工作环境以及一直延续下来的紧凑的工作节奏和良好的学习氛围。过去的两个月我先后在会计部和信贷部实习，在每一个部门都得到了领导的关怀和同事的帮助，这段宝贵的实习期是我从一名在校学生向合格的公司职员转变的关键阶段，现在我将这两个月来工作学习的情况做一下总结。
在非现金业务区的学习期间，通过看、问、思，我对会计部门核算的主要流程——记账、复核与出纳有了初步认识；另外我还有一段见堂经理的特殊经历，大堂经理是许多客户了解工行的第一窗口，我的主要工作是对客户办理的各项业务进行引导，及时处理客户的咨询和投诉，发放回单和对账单。在客户至上理念的指导下，我的用心服务，得到了客户的一致好评。在与客户面对面交流的过程中，一方面锻炼了我的沟通能力和交际能力，另一方面也使我能第一时间倾听到客户对工行的意见和建议，有助于我们不断地改进工作、完善服务。
八月份我被调到信贷部学习个人和公司贷款，期间我们向各业务经理学习信贷知识与营销技巧，尝试着与个人及法人客户进行沟通，学习办理个人住房、消费等贷款，学习使用***系统对公司客户进行评级授信。由于我行优质客户**与国外多家企业保持着频繁的业务往来，这使我们有机会接触到一部分国际业务，主要是关于开立信用证的相关流程。
以上是我在**实习期间的工作汇报，工作中的点点滴滴也让我积蓄了一些对*行发展的意见和建议，下面我将从以下三个方面谈谈我的认识。
一、企业文化
企业文化不是预设好的，它是经历一段时间的发展而形成的一种社会表象。它是硬、软件的组合。*行在近年逐步在倡导企业文化的建设，且在硬件方面投入了许多的力量，在全国同行中走在了前列。但在软件建设上感觉落后很多。例如企业文化中所必须体现的员工精神、员工认同感、员工归属感等等，可以说非常欠缺，这点尤其体现在基层员工身上。究其所以，我认为这就好比上层建筑与经济基础的矛盾关系一样，现今的薪酬分配方式使基层员工抱怨诸多，工资上涨的幅度跟不上物价攀升的幅度。 而当前*行长提出的创建“务实、敬业、创新、服务”的企业文化精神能有效的消除员工的消极情绪，使员工产生一股强大的凝聚力，推动各项工作实现质的飞跃。
二、授权管理
在会计部实习的时候经常听见的一个词语就是“授权”，据我了解柜面员工在业务处理中，若交易超过一定额度就要求专人授权，这种权力制约其设立初衷是好的，但是随着社会经济的发展，大额交易越来越多，这种制约的弊端就逐渐显露出来。我经常可以看到柜员急呼授权却迟迟不见应答，顾客怨声载道，严重时甚至引发顾客和柜员的摩擦，这给我行公众形象带来了极大的负面影响，我们因此不但会丧失现有客户，更有可能损失很多潜在客户；再者从柜员自身感受来看，常有同事抱怨工作时缺乏安全感，工作时有来自四面八方的摄像头盯着，这些摄像头安装初衷是防范未知风险，而在平常它却担负着监督员工工作的职能。例如在办理特殊业务时，若被摄像头前的监督者发现其没有按照规定动作划卡授权便要受到批评，而这些所谓的规定动作往往只是流于表面形式。
三、信贷管理
存贷款是银行最原始也是最重要的一块业务，必须有效利用存款，用活存款为银行创造最大效益，因而我认为信贷管理是改革的重中之重。首先，人员配置亟需调整，应大力充实客户经理队伍。以都办为例，整个信贷部，个贷客户经理有7人而公司客户经理只有3人，相比之下，个贷业务量却远远不及对公业务量。在这种情况下每个公司贷款客户经理往往要对口4-5个客户，客户经理常常分身乏术，直接导致服务质量降低，从长远来看更可能在无形中流失大批客户源，这对工行发展来说是一笔无法估量的损失；其次，营销意识有待提高，应加大客户和市场拓展力度，不能仅仅依靠领导营销，而需要在全体客户经理中树立营销意识，可以不定期的邀请营销精英深入支行开展营销技巧培训，同时鼓励业务人员实施“走出去”战略。**是中部崛起的重要城市，近年来城市建设和经济发展的盛况有目共睹，在政府的各项优惠政策指引下，越来越多企业进驻**，这其中既包括诸如世界500强这样的大企业，更多的还有中小企业这支不容忽视的群体，潜在的优质客户数量自然不言而喻，*行应利用这个良好的外部经营环境，主动出击、抢先营销，源源不断的发展新客户，同时稳抓老客户， 大家齐心协力共创*行稳健发展的新阶段；最后，风险管理常抓不懈。放款的最终目的是为了利润，过去沉重的历史包袱给我们敲响了警钟，好军队不打无准备之仗，因而必须严抓风险管理，尤其要将事后控制转移到事前预防。（法律上事后惩治犯罪不如转移到事前预防犯罪上来）但严抓风险决不意味着牺牲利润，可在原则性理念的指导下为客户最大限度的提供金融服务。“以产品为中心”的无差别、单一化的信贷管理向“以客户为中心”的个性化管理的转变。
一个月来我学到的不仅仅是银行的相关业务，更学到了一种积极竞争、勇挑重任、兢兢业业的工作态度，所有这些成为了我人生中一笔重要财富。同事们在平时工作中、具体业务上给与我的巨大帮助让我难以忘怀，他们对银行业相关政策、具体业务知识的精通，与合作伙伴、具体客户关系维护的得心应手以及他们积极勤奋的工作态度都使我受益匪浅。
千里之行，始于足下，**是我工作的起点，在**的这段实习经历也为我今后的工作打下了坚实的基础。感谢省行领导给我们这个基层锻炼的机会，也感谢都办同事和领导对我们的栽培，在今后的工作中我将保持一如既往的热情，为*行的发展贡献自己的一份力量。
银行公司客户经理总结范文第5篇
一、总体思路
通过深化改革，完善配套业务流程和绩效考核方式，形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。
按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则，各级行直接营销对应层次的公司客户，提高对客户的服务层次和效率；建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络，形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制；建立以客户为中心，由客户经理和产品经理组成的营销服务团队，为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。
二、分层联动营销
根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况，结合银行客户发展战略和相关信贷政策，将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等，由对应层级行组织开展营销服务。
针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点，各级行应树立大局观念，建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系，齐心协力做好集团公司客户营销服务，提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征，确定不同层级银行营销工作的侧重点。
总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略，制定有效的实施策略，推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略，进行中小型优良公司客户的攻关，组织开展具体营销和服务工作。
建立分层营销体系，就是要让各级行营销机构上下联动，形成合力，提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息，及时向上级行汇报，建立和落实重大经营情况上报制度；上级行也要主动多与下级行联系，及时了解和掌握有关公司客户情况，对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动，力求形成三股营销力量：一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作，实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销，形成一股中心营销力量；第二股力量就是针对某一区域情况，对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户，由一级分行或二级分行重点攻关，重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务，形成一股区域性多极营销力量；第三股力量就是支行的营销部门，立足于做好柜面营销和外勤工作，积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群，形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力，做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。
营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段，调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务，存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行，相应的层级行要根据业务贡献情况，将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资，在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下，相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况，组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团，避免为营销同一项目（客户）进行行内竞争。
三、差异化服务
商业银行要在有效防范风险的前提下，加强部门协调，减少业务流转环节，最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查（评估）流程、统一授权及个性化授权等方式，逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”，形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。
（一）直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级，直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务，完成尽职调查（评估）后，直接提交同级（或上级）审批部门审查，实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外，要建立直接营销客户和直接受理业务档案，开发公司客户营销管理系统，实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。
（二）优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率，对于符合条件的大型优质项目，商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程，提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作，不仅要保证针对分层营销客户的服务效率，更要保证针对分层营销客户的业务质量。
（三）以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户，积极探索授信项下授权审批制，适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权，减少审批环节，缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部，对于同业竞争激烈的特别重要客户，还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。
（四）优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识，优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求，选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时，要建立对分层营销客户的限时服务机制，在实质业务风险可控的前提下，提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量，努力缩短各业务环节的流转时间。
（五）个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上，根据客户个性化特征，制定个性化服务方案，包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时，为了确保个性化服务方案具有竞争力，可授予公司业务部门在一定的浮动空间内，为客户提供各种服务的定价权。
四、组织与协调
总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会，由公司业务主管行长任主任委员，公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员，负责本级客户的营销组织与协调，日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略，解决市场竞争和业务拓展中的问题，审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案，投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式，以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调，确保分层营销顺利进行。
五、营销业绩考核
根据公司客户整体营销服务需要，以客户综合价值评价为基础，以客户价值最大化为目标，以利益为纽带，以贡献度为依据，建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系，提高客户的综合回报。公司客户的综合价值既包括客户存贷款、投行业务、结算业务、对公理财、企业年金等现实的收益贡献，也包括已签约业务及其他未来业务合作机会等带来的潜在收益；既包括公司业务收益，也包括交叉销售相关个人金融等产品的收益；既要考虑风险拨备前的各项账面收益，也要参考剔除经济资本占用和风险拨备后的收益。
六、总结
银行公司客户经理总结范文第6篇
我于××××年×月起担任授信管理部副总经理，分管授信管理部的审查组、出账审核组工作，主要职责包括：负责公司授信业务审查；授信出账审查的组织协调工作；负责制定公司授信业务的审查要点；负责对全行审查员业务培训和指导；负责市行贷审会组织协调工作；配合部门负责人完成本部门的工作，部门负责人交办的其它工作，向部门负责人负责。另外还主动担任了授信管理部的规章制度修订和全行客户经理培训的组织协调工作。
××××年×月经分行批准，担任授信管理部副总经理主持全部门的管理工作。主要职责除履行分管工作职责外，还承担对分行信贷管理部部门和市行领导负责，负责所辖城区支行信贷业务的正常健康运作；主持本部门全面工作，对上级行下达的各项计划指标和监测指标的完成情况负责；组织贯彻落实人行、银监会与总行有关信贷政策和管理规定，并组织制订实施具体实施细则和操作规程；组织对支行和各经营单位的信贷业务考核；对向人行、银监会和上级行报送的信贷业务报表；对信贷业务的分析报告的真实性和完整性负责；按上级行授权权限对有关信贷业务进行审核，负责组织本行贷审会日常运作；组织管理本部门的日常工作，负责规划实施本部门人员职能分工、岗位配置和职责考核；组织信贷从业人员的培训工作；上级行信贷管理部门和本行赋予的其他职责。
××××年本人主要管理工作为分管审查组和出账审核组的工作，主持全部门管理工作的时间较短，所以今年的述职主要对分管工作进行回顾和评估。就分管工作的岗位职责要求，本人基本上尽职地完成分管工作，保证了全行公司授信业务审查和出账审核工作顺利开展，配合分管贷后管理组和综合管理组的杨辽滨副总经理完成了授信管理部全部管理工作。现将20*年本人主要工作汇报如下：
一、具体分管工作完成情况
全年组织47次贷审会，审查420个授信项目，授信项目总金额140亿元。其中：审议通过289个项目上，总金额122亿元；上报上级行项目64个，总金额70亿元。
审核办理3700笔出账业务，金额223.9亿元人民币,外币1.25亿美元。其中：贷款260笔，金额83.55亿元；贴现450笔，金额38.8亿元；国际贸易融资450笔，金额1.25亿美元；承兑2500笔，金额110亿元；保函80笔，金额8.3亿元。
二、完善基础管理工作
××××年是全行“规范管理深化年”，总行针对公司授信业务管理工作下发一系规章制度和管理办法，本人立足于授信管理部的基础管理工作，主动承担了全部门基础管理工作的规章制度修订、增补工作。对提高授信管理部的基础管理工作，理顺内部业务流程，规范各项业务操作细则，明确各岗位责任等方面发挥一点作用。主要基础规章制度建设情况工作如下：
1、在上级行下发的各种零散信贷业务管理办法的基础上，吸收同业先进科学管理办法的基础上，结合我行现行管理框架，制定了《XX银行XX支行公司授信业务管理办法》，作为指导我行公司授信业务全流程管理的系统性法规，并在××××年进行了贯彻执行。
2、结合上级行对分支机构信贷管理部职能和岗位设置要求，信贷管理部及时修订了<<XX银行授信管理部组织管理框架和岗位职责>>,对信贷管理部的信用审查、贷后管理、数据统计、出账管理、系统维护、档案管理等管理模块进行明确的职能定位，落实各岗位管理人员，明确交叉辅助岗位，将本职岗位与对口管理、服务机构（部门）落实到具体的人员，明确部门内各岗位信息传递流程，将行内外由部门承担配合的工作指定到具体工作人员，实现授信管理部组织体系和信息传递的有序运行，实现了管理工作的落实到人。
3、通过总结上年国家宏观经济运行形势，对我行上年信贷业务管理中存在问题进行深入分析，依据总行下发下年年信贷指导意见，在对下年国家宏观调控政策和经济走势预测的基础上，我部及时下发《XX银行XX支行××××年授信业务指导意见》，从源头上指导一线客户经理进行业务开发，保证上半年我行信贷业务运行始终按照年初制定规划运行，实现了信贷风险管理工作风险前移、制度先行，保证我行全年信贷工作在国家宏观经济调控政策和监管政策下有序运行。
4、通过总结以往年度同行业在出账管理中发生操作环节风险，我行在上级行下发的出账管理要求基础上，对我行出账审核流程进行优化，明确了出账环节审核要求，通过相互制约的岗位控制操作风险，制定了《XX银行XX支行出账审核实施细则》，在各经营机构内建立独立的出账操作人员队伍，实现客户经理业务开发和出账操作环节的分离。对额度内频繁出账、低风险业务出账操作存在手续繁琐问题，及时下发《XX银行XX支行额度内出账集中处理的通知》、对符合再转授权条件的经营机构进行《低风险业务再转授权通知》。
5、针对当前各家银行依靠垒大户追求规模和对集团关联客户授信额度不能量化管理问题，防止对大客户的集中授信风险发生，及时规避集团客户的系统风险。制定了《XX银行XX支行公司客户授信额度测算管理办法》，以量化的数据模型测算我行对公司客户的授信额度上限测算方法，保证了我行对集团客户敞口授信总量理性控制。对总体债务超出我行所测算总体债务上限的客户坚决不进，对存量授信客户重新审定，对超出总体债务上限的客户制定逐步压缩计划。从源头和制度上防止对垒大客户和集团客户集中授信风险的发生。
6、依据“XX银行民营100”的指导思想，我行公司授信业务确定了“差别化”营销策略，将发展中小客户作为我行重要战略决策，制定了《XX银行XX支行中小客户授信业务操作指引》，作为中小客户开发、中小客户管理、中小客户决策全过程管理指导原则，有效地防范了我行公司业务授信风险的集中，促进了辽宁省中小客户发展，响应了国家宏观经济政策的要求。
7、进一步制度化、程序化我行授信业务集体决策体系，起草了《XX银行XX支行贷审会条例》和《XX银行XX支行授信管理部联审会议事规程》，明确集体决策组织的委员组成、委员职责、议事程序、惩罚规定、考核管理，确定授信管理部联审会专家意见作为贷审会的参谋地位，在制度层面完善了我行授信决策体系，保证我行集体审议、集体决策授信风险要求的全面落实和贯彻。
银行公司客户经理总结范文第7篇
为广大银行某某分行发展而努力奋斗
----学习《光大银行2013—2015总体战略》心得体会
近来，我和同仁们一道认真学习了《中国光大银行2013—2015总体战略》，对广大银行整体战略规划有了更加明晰的认识。20__年是实施银行三年战略总体战略的收官之年，作为一名对公客户经理，我同样产生一种紧迫感和危机感。我想，作为广大一份子，最关键的是，要立足本职岗位，加强学习提升履职能力，真正行动起来，勇攀高峰，为广大银行某某分行发展尽心尽力贡献一份力量。唯有如此，才算是为实现总体战略发挥一份建设性的作用。具体来说，应做到以下几点。
加强学习，提高履职能力。光大银行的发展目标是“三年改变面貌，五年形成自身特色，十年勇争同业前列”；发展愿景是“打造国内最具创新能力的银行”。银行的目标定位对每名员工的学习能力、创新能力和履职能力提出了较高的要求。我是一名对公客户经理岗位，负责联系客户、开发客户、营销产品及对公业务风险防控，在工作实践中越来越体会到：在激烈的市场竞争中，只有与时俱进地提升个人综合素质和工作能力才能出色完成任务，为银行发展做出一份积极的贡献。因此应结合分行开展的各类培训活动、企业文化建设活动、队伍建设活动等，进一步加强自我学习。一要强化对各类专业知识的学习。对公客户经理每天要与企业事业单位和银行内部部门人员打交道，需要广泛了解信贷、会计、风险防控、市场营销、谈判学、沟通学等方面的知识，因此要强化各类知识的学习，不断完善知识结构。二要加强对行业与企业的研究与了解。大大小小的公司客户分布不同的行业，有的是我行的现实客户，有的是我行的潜力客户，国家的行业政策会对企业产生这样那样的影响，而企业自身也要经历或强或弱的不同阶段，产生这样那样的需求，我想还应对行业政策的学习了解，深入掌握企业的需要，有针对地发展新客户，拓展对公市场。
务实工作，提高执行能力。正如总体战略中所强调的一样：“要采取有效措施进一步提高战略的执行力。”从宏观层面来讲，执行力是战斗力的基础，是确保战略发展目标实现的关键。从个人角度而言，执行力是与光大团队保持高度一致的保证，也是做好岗位工作的基本条件。对于自己而言，我想今后应重点增强执行力。首先，要树立执行意识。对于银行的各项政策要领悟透，严格按照单位的要求去做，在有效预防风险的基础上，树立“有条件要执行到底、没有条件创造条件也要执行到底”的意识，为完成任务而务实工作。近年来，在拓展公司客户的过程中，有的客户对我行不认可，态度冷淡，还有的公司负责人找各种理由推脱，但是面对上级交给任务，我没有气馁，而是详尽千方百计需找机会与他们沟通，终于发展了若干公司客户。这让我更加认识到，遇到困难时树立“锲而不舍、执行到底”的观念非常重要。其次，要贯彻好银行政策。为适应形势发展需要，总体战略提出：“对公业务要巩固大中型客户基础，同时推动客户结构适度下沉，逐年增加中小企业客户占比。”自20__年以来，我分行对公业务客户结构逐步优化，中小企业客户比重逐年增加。今后，我将坚决执行这一决策，加强与大中企业客户的交流，在巩固老客户、大客户的基础上，大力发展中小企业客户。另外，要主动工作。“一个具体的行动胜过千言万语”,从事市场营销，最关键的是身体力行去做。今后我将不怕苦、不怕累，以“行百里路、说百句话”的精神，更加积极地深入到各类企业中去。
积极探索，提高创新能力。作为一个团队来讲，需要创新管理与服务机制；作为一个光大员工来讲，需要创新工作方法与服务方式。唯有如此，才能实现“打造国内最具创新能力银行”的战略目标。围绕创新，今后我将积极探索行之有效的工作方法与服务方式，重点做好以下几点：一要注意学习借鉴先进经验。近几年来，各家国有商业银行在对公业务拓展方面可谓“百家争鸣、百花齐放”，营销策略与手段不断推陈出新，有的在信贷服务上下工夫，有的公关手段上提水平，还有的产品组合营销上显特色。在与企业客户打交道过程中，了解了很多同行信息。我想，今后应通过各种方式密切关注同行在对公业务中推出的新举措，及时搜集整理相关信息，及时上报分行，多提建议，力争为分行创新管理与服务提供有益的借鉴。对于一些同行的新举措，能复制的应当复制，不能复制的应结合我行实际进行创新。同时，我行同仁在对公营销方面有些先进经验，也要及时总结，并且运用到实际工作中，确保服务质量不断提升。二要不断改进工作方式方法。创新应该表现在方方面面，细微之处的改进也是创新的一种表现形式。“细节决定成败，”因此，应从细节入手，不断提升工作水平。比如，在与老客户沟通过程中，要讲究技巧，准确把握不同客户的不同心理，把话说到点子上，努力争取客户的理解、信任与支持。
银行公司客户经理总结范文第8篇
一、 客户经理是银行和客户之间的桥梁
众所周知，由于长期以来的历史原因和分业经营的限制，中资商业银行在对公司客户的营销工作中一直处于较初级的阶段，随着近年来金融业的逐步开放，国际银行进入中国并加大了在中国的业务开展，中资商业银行面对挑战也纷纷迎难而上，重新认识市场营销和银企关系。这两年各大银行纷纷开始大力提倡全方位的客户关系管理及营销。
从国际主流银行的现实和国内中资商业银行的发展趋势来看，大家已经普遍接受了以客为先和以客为重的客户管理指导思想。在具体的策略上表现为：选择正确的客户；随客户共同发展；以客户希望的方式提供服务；与客户的决策者建立关系；聆听客户的需求；以解决问题为导向。这些策略的具体实施一般都通过全方位的客户管理来实现。
我们可以看到，无论是全方位的客户关系管理及营销策略还是实施过程中的具体要求，都必须通过客户经理（包括其营销团队）来实现。而对于客户经理，如何把客户需求与银行方案有机的结合起来则是其工作任务的重中之重。
二、 客户需求和银行方案的动态平衡关系
客户需求一般由个人需求和机构需求构成，银行方案则由银行的产品和服务组成，两者相交形成了业务合作。两者关系可以通过下图来表示：
简单说，满足客户需求的同时为客户及银行都创造了价值。由于市场、经济环境、竞争以及客户和银行自身的原因，价值始终处于一个动态的平衡中。为了增加价值，客户经理需要进一步研究了解客户需求，并提供相关的银行方案，使交集的面积不断扩大，并抵消外来的不利影响。
三、 挖掘客户的潜在需求
客户的需求因紧迫性的不同而有所差异，可以根据紧迫性的强弱程度简单分为两大类：明确需求和暗示需求。客户发出的清楚要求或希望被视为明确要求，在日常交流中可以十分清晰的获得相关的信息，比如某客户因为营运资金缺乏，向银行提出流动资金借款申请。而更多的时候，客户仅仅表示对现状不满或陈述某些问题或困难，这些则属于暗示需求，比如客户提到最近有一点问题，但是还不要紧等等。
客户经理除了要满足客户的明确需求外，还应该能够充分挖掘客户的暗示需求，使客户从认为问题不要紧到认识问题的重要性，进而想采取行动解决问题。由此把暗示需求转化成为明确需求，增加了客户的需求面，为增加双方的价值打下基础。
要做到这一点，客户经理可以从四类问题的模式入手：
1、 状况性问题：该类问题可以发现客户运作和业务系统的背景和事实，该类问题主要是关于事实和数据的。
2、 问题性问题：该类问题是关于客户面临的问题、困难或不满。
3、 影响性问题：该类问题是关于客户存在的问题带来的后果或造成的影响。
4、 权衡得失性问题：该类问题涉及解决方案及方案的价值，是关于解决客户问题给客户带来价值、利益或重要性等。
通过举一个银行为集团公司服务的例子，可以看到通过四类问题模式，客户的暗示需求成为明确需求的过程。
首先是状况性问题：
* 整个集团的收支如何集中管理、投资？
* 总分公司之间资金财务如何往来？
通过这一类状况问题，客户经理可以了解整个集团的收入管理模式及总分公司之间的资金往来状况。
第二步，客户经理可以进入到问题性问题的阶段：
* 客户对现有往来银行提供的服务满意吗？
* 大量资金在途利息损失大吗？
* 财务核对困难吗？
通过问题性问题，客户经理可以了解到客户是否对现状有所不满、存在的问题或困难，进而了解是否存在暗示需求
第三步，客户经理可以进入到影响性问题的阶段：
* 没有网络化服务对客户造成什么样的影响呢？
* 资金分散造成的问题大吗？
通过影响性问题，客户经理可以了解客户存在的问题将带来的后果或造成的影响，评估暗示需求转变为明确需求的潜力，同时使客户进一步了解问题的重要性要比其所认为的要严重。这一步是相当重要的，因为客户对所面临问题的严重程度的认识将决定其是否对银行服务方案进行权衡。
最后一步，客户经理进入到权衡得失问题的阶段：
* 网络化服务的作用真的那么大吗？
* 资金集中管理对提高效率、降低成本的帮助怎样？
* 是否有助于提高资金的收益率？
权衡得失问题，是将客户暗示需求转化为明确需求的关键一步。前三类问题归根结底是为了能够跟成功的推出第四类问题，使客户认识到银行方案带来的价值，从而形成明确需求，但是没有前三类问题的层层推进，就无法总结客户的暗示需求，很难进入第四个阶段，即使进入第四个阶段，也往往由于无法提供良好的解决方案而功亏一篑。客户经理通过四类问题模式了解客户需求的成功率相对较高。这整个过程也就是我们常说的发掘客户潜在需求。
四、 能给企业带来利益的银行服务方案
就是有价值的
对于优秀的客户经理而言，仅仅发现客户的暗示需求，并将暗示需求转化为明确需求还是不够的，在发现之后如何设计有价值的银行服务方案是满足客户需求的必要条件。
客户经理在为客户设计银行产品或服务时，大多通过介绍特征、优势或利益作为方案的设计思路和方法。
以特征为切入点的方案设计通常以介绍产品或服务的特征为主，以优势为切入点的方案设计通常以介绍产品特征如何利用或如何有效为主，而以利益为切入点的方案设计则以介绍某一产品特征或优势如何满足客户表达的明确需要为主。
可以看出前两种设计思路和方法都着重以产品为焦点，而通过利益作为切入点则是以客户为焦点的银行方案设计思路和方法。也是现代商业银行一直强调的“以客为尊”的体现。
所谓“利益”，从客户角度而言，是银行提供的解决方案的价值，包括客户的收益及付出的对价，这里的收益是宏观的，包括投资收益、资金融通、形象提升、广告效应等，对价亦然。在付出同等对价的条件下，对某一客户带来收益越大的解决方案，其价值就越高。对客户需求调查了解的深入与否，直接决定了解决方案的价值高低。
在实际的营销活动中，客户经理使用不同的思路或方法来设计银行方案，获得成功的概率是完全不同的。面对一份以介绍特征为主的建议书或演示，由于纯粹从银行角度出发，以产品为中心，客户的第一反应往往是担心需要付出的代价，并不认为会带来价值，成功率最低；同样，单纯介绍优势的银行方案，虽然突出了产品或服务如何有效果，成功率有所提高，但该效果未必恰好正是客户的需要，非常容易引起客户的“挑刺”心理，导致抗拒或反驳的反应；而介绍利益的银行方案，由于是针对客户的需求而设计，最容易引起客户的兴趣，并获得支持和批准，相应的成功率也是最高的。
继续前面集团客户的例子，客户经理归纳了客户的需求，设计了如下的服务方案：
1、 基本业务：包括总分账户、电子对账/电子收付（企业银行）、集中客户服务中心等。
2、 组合业务（高层次）：包括资金管理、对公理财、账户透支等
上述服务方案基本满足了客户对于网络化服务和资金集中管理方面的需求，肯定会引起客户的兴趣，比起简单的介绍银行的结算产品，游说客户办理结算往来业务，这样的银行方案将大大提高获得相关业务的机会。
五、 客户经理应努力具备的素质
客户经理既是客户需求的了解者，也是银行服务的提供者，同时更是为双方提供价值的实施者。一名优秀的客户经理应努力具备以下的素质：
敏锐：当与客户打交道时，应始终保持高度敏锐，并精神集中；
外表：保持整洁的外表并给客户留下积极的印象；
沟通：提问和聆听有关答复；
礼貌：传递尊重和正确的态度；
共鸣：理解客户的感受和观点，并表达关注；
果断：针对客户的需要和担忧做出决定并立即采取行动；
灵活：根据客户的需要和个性改变服务的方式方法；
跟进：根据对客户的承诺，按时负责的为客户提供服务；
主动：所采取的行动始终能达到或超出客户的期望；
知识：充分了解银行的各项产品和服务以及针对客户的各 项业务政策和程序；
积极：通过与客户交往，满足他们的需要和解除他们的担忧而得到满足和完成自身的工作；
银行公司客户经理总结范文第9篇
在非现金业务区的学习期间，通过看、问、思，我对会计部门核算的主要流程——记账、复核与出纳有了初步认识;另外我还有一段见堂经理的特殊经历，大堂经理是许多客户了解工行的第一窗口，我的主要工作是对客户办理的各项业务进行引导，及时处理客户的咨询和投诉，发放回单和对账单。在客户至上理念的指导下，我的用心服务，得到了客户的一致好评。在与客户面对面交流的过程中，一方面锻炼了我的沟通能力和交际能力，另一方面也使我能第一时间倾听到客户对工行的意见和建议，有助于我们不断地改进工作、完善服务。
八月份我被调到信贷部学习个人和公司贷款，期间我们向各业务经理学习信贷知识与营销技巧，尝试着与个人及法人客户进行沟通，学习办理个人住房、消费等贷款，学习使用***系统对公司客户进行评级授信。由于我行优质客户**与国外多家企业保持着频繁的业务往来，这使我们有机会接触到一部分国际业务，主要是关于开立信用证的相关流程。
一个月来我学到的不仅仅是银行的相关业务，更学到了一种积极竞争、勇挑重任、兢兢业业的工作态度，所有这些成为了我人生中一笔重要财富。同事们在平时工作中、具体业务上给与我的巨大帮助让我难以忘怀，他们对银行业相关政策、具体业务知识的精通，与合作伙伴、具体客户关系维护的得心应手以及他们积极勤奋的工作态度都使我受益匪浅。
以上是我在**实习期间的工作汇报，工作中的点点滴滴也让我积蓄了一些对*行发展的意见和建议，下面我将从以下三个方面谈谈我的认识。
一、授权管理
在会计部实习的时候经常听见的一个词语就是“授权”，据我了解柜面员工在业务处理中，若交易超过一定额度就要求专人授权，这种权力制约其设立初衷是好的，但是随着社会经济的发展，大额交易越来越多，这种制约的弊端就逐渐显露出来。我经常可以看到柜员急呼授权却迟迟不见应答，顾客怨声载道，严重时甚至引发顾客和柜员的摩擦，这给我行公众形象带来了极大的负面影响，我们因此不但会丧失现有客户，更有可能损失很多潜在客户;再者从柜员自身感受来看，常有同事抱怨工作时缺乏安全感，工作时有来自四面八方的摄像头盯着，这些摄像头安装初衷是防范未知风险，而在平常它却担负着监督员工工作的职能。例如在办理特殊业务时，若被摄像头前的监督者发现其没有按照规定动作划卡授权便要受到批评，而这些所谓的规定动作往往只是流于表面形式。
二、信贷管理
银行公司客户经理总结范文第10篇
过去的两个月我先后在会计部和信贷部实习，在每一个部门都得到了领导的关怀和同事的帮助，这段宝贵的实习期是我从一名在校学生向合格的公司职员转变的关键阶段，现在我将这两个月来工作学习的情况做一下总结。
在非现金业务区的学习期间，通过看、问、思，我对会计部门核算的主要流程——记账、复核与出纳有了初步认识；另外我还有一段见堂经理的特殊经历，大堂经理是许多客户了解工行的第一窗口，我的主要工作是对客户办理的各项业务进行引导，及时处理客户的咨询和投诉，发放回单和对账单。
在客户至上理念的指导下，我的用心服务，得到了客户的一致好评。在与客户面对面交流的过程中，一方面锻炼了我的沟通能力和交际能力，另一方面也使我能第一时间倾听到客户对工行的意见和建议，有助于我们不断地改进工作、完善服务。
月份我被调到信贷部学习个人和公司贷款，期间我们向各业务经理学习信贷知识与营销技巧，尝试着与个人及法人客户进行沟通，学习办理个人住房、消费等贷款，学习使用系统对公司客户进行评级授信。由于我行优质客户与国外多家企业保持着频繁的业务往来，这使我们有机会接触到一部分国际业务，主要是关于开立信用证的相关流程。
一个月来我学到的不仅仅是银行的相关业务，更学到了一种积极竞争、勇挑重任、兢兢业业的工作态度，所有这些成为了我人生中一笔重要财富。同事们在平时工作中、具体业务上给与我的巨大帮助让我难以忘怀，他们对银行业相关政策、具体业务知识的精通，与合作伙伴、具体客户关系维护的得心应手以及他们积极勤奋的工作态度都使我受益匪浅。
以上是我在实习期间的工作汇报，工作中的点点滴滴也让我积蓄了一些对行发展的意见和建议，下面我将从以下三个方面谈谈我的认识。
一、授权管理
在会计部实习的时候经常听见的一个词语就是“授权”，据我了解柜面员工在业务处理中，若交易超过一定额度就要求专人授权，这种权力制约其设立初衷是好的，但是随着社会经济的发展，大额交易越来越多，这种制约的弊端就逐渐显露出来。我经常可以看到柜员急呼授权却迟迟不见应答，顾客怨声载道，严重时甚至引发顾客和柜员的摩擦，这给我行公众形象带来了极大的负面影响，我们因此不但会丧失现有客户，更有可能损失很多潜在客户；
再者从柜员自身感受来看，常有同事抱怨工作时缺乏安全感，工作时有来自四面八方的摄像头盯着，这些摄像头安装初衷是防范未知风险，而在平常它却担负着监督员工工作的职能。例如在办理特殊业务时，若被摄像头前的监督者发现其没有按照规定动作划卡授权便要受到批评，而这些所谓的规定动作往往只是流于表面形式。
二、信贷管理
存贷款是银行最原始也是最重要的一块业务，必须有效利用存款，用活存款为银行创造最大效益，因而我认为信贷管理是改革的重中之重。首先，人员配置亟需调整，应大力充实客户经理队伍。以都办为例，整个信贷部，个贷客户经理有7人而公司客户经理只有3人，相比之下，个贷业务量却远远不及对公业务量。在这种情况下每个公司贷款客户经理往往要对口4-5个客户，客户经理常常分身乏术，直接导致服务质量降低，从长远来看更可能在无形中流失大批客户源，这对工行发展来说是一笔无法估量的损失；
其次，营销意识有待提高，应加大客户和市场拓展力度，不能仅仅依靠领导营销，而需要在全体客户经理中树立营销意识，可以不定期的邀请营销精英深入支行开展营销技巧培训，同时鼓励业务人员实施“走出去”战略。是中部崛起的重要城市，近年来城市建设和经济发展的盛况有目共睹，在政府的各项优惠政策指引下，越来越多企业进驻，这其中既包括诸如世界500强这样的大企业，更多的还有中小企业这支不容忽视的群体，潜在的优质客户数量自然不言而喻，行应利用这个良好的外部经营环境，主动出击、抢先营销，源源不断的发展新客户，同时稳抓老客户，大家齐心协力共创行稳健发展的新阶段；
最后，风险管理常抓不懈。放款的最终目的是为了利润，过去沉重的历史包袱给我们敲响了警钟，好军队不打无准备之仗，因而必须严抓风险管理，尤其要将事后控制转移到事前预防。（法律上事后惩治犯罪不如转移到事前预防犯罪上来）但严抓风险决不意味着牺牲利润，可在原则性理念的指导下为客户最大限度的提供金融服务。“以产品为中心”的无差别、单一化的信贷管理向“以客户为中心”的个性化管理的转变。
三、企业文化
企业文化不是预设好的，它是经历一段时间的发展而形成的一种社会表象。它是硬、软件的组合。行在近年逐步在倡导企业文化的建设，且在硬件方面投入了许多的力量，在全国同行中走在了前列。但在软件建设上感觉落后很多。例如企业文化中所必须体现的员工精神、员工认同感、员工归属感等等，可以说非常欠缺，这点尤其体现在基层员工身上。
究其所以，我认为这就好比上层建筑与经济基础的矛盾关系一样，现今的薪酬分配方式使基层员工抱怨诸多，工资上涨的幅度跟不上物价攀升的幅度。而当前行长提出的创建“务实、敬业、创新、服务”的企业文化精神能有效的消除员工的消极情绪，使员工产生一股强大的凝聚力，推动各项工作实现质的飞跃。