新员工工作辅导总结范文
时间：2023-02-28 14:29:12
新员工工作辅导总结范文第1篇
名称：广汽本田汽车有限公司
行业：汽车行业
规模：10000余人
人才培养特色：广汽本田汽车有限公司（以下简称为“广汽本田”）为了培养出契合公司文化的新员工，实行“任务式培养”模式，将传统面授课程与导师辅导、体验式学习等多种学习方式相结合，启动了公司的“新人才引擎”。
新员工培养是企业人才培养的首要环节。对于广汽本田来说，这也是引导新员工从学生或社会人转变成为“广本人”的重要过程。为了帮助新员工顺利完成职业化转变，广汽本田进行了深入调研、系统规划，设计了基于任务的新员工培养体系，将传统面授课程与导师辅导、体验式学习等多种学习形式相结合。通过创新的人才培养模式，启动了公司的“新人才引擎”。
任务式培养
快速完成职业蜕变
广汽本田在新员工培养项目中引入了“任务式培养”的学习模式，让新员工在短时间内了解公司文化，同时大幅度提高对汽车生产工艺的认知和对岗位工作的理解，进而迅速进入工作状态。
任务式培养两步法
以任务为导向的培养模式是广汽本田在新员工培养方面的首次尝试。经过长期的调研和设计后，广汽本田确立了“任务式培养两步法”。首先，确定任务式培养规划，按照“确定典型任务―制定标准―设计学习方案”三个步骤实施培养计划；其次，确定任务式学习内容，对现有培养资源（包括课程内容、授课老师等）进行分类梳理，从学习资源和各部门工作现状及业务需要中提取学习内容。同时，通过对各部门的走访和调研，确定目前新员工上岗时需要面对的典型工作任务，从而有针对性地设计课程内容。
三大任务 全副“武装”
新员工培养的关键在于尽快实现其从“新人”到“广本人”的转变。广汽本田发现，要达到这个目标需要完成三个任务：学习企业文化及工作手法、树立职业化心态以及学习岗位专业技能（见图表1）。通过这三大任务，可以引导新员工熟悉和融入公司，掌握基本的工作方法和岗位技能，全副“武装”，快速完成职业蜕变，达到岗位胜任力要求。
阶段性支持 确保最佳效果
为了保证三大任务的严谨执行和顺利完成，广汽本田设计了完善的培训支持工作，阶段性地确保最佳培训效果。
培训前期，通过新员工入职报到计划制作、课程讲师预约、任务式学习流程制订、新员工接待这四大主体工作，保证新员工培训的有序、有效推进。
培训中期，确定新员工的成长主线为“文化认同―团队意识―工艺认知―工作手法―敢于担当―分享成长―部门培养”。根据主线设计相应的学习任务，循序渐进地进行系统培训。
培训后期，跟进学员的工艺实习日记、结业考试和课题成果汇报等。为了确保培训的卓有成效，广汽本田特别注意两方面的工作：一是及时进行培训后的回访，保证培训的有效性；二是每年进行PDCA回顾（计划―执行―检查―纠正），保证下一年度培训工作的顺利展开。
两轮实习 梳理职业化心态
新员工培训第一阶段的理论学习课程以 “企业文化类”“工作手法类”为主，以“规章制度类”“安全教育类”等为辅，共计11门课程。通过授课培训、模拟实操、拓展训练，使新员工认识并践行广汽本田的企业文化，掌握基本工作方法，初步具备一个合格“广本人”的素质。
从“广本人”到“广本人才”，还需要进一步的修炼和提升。因此，广汽本田将新员工培养第二阶段的中心任务设置为“树立职业化心态”，设计了两个阶段的车间实习――顶岗实习和工艺实习，切实让新员工到真实的工作环境中去感受、发现和磨炼“职业化心态”。
顶岗实习 练就“广本素质”
为让新员工进一步理解公司哲学，认同公司文化，实践工作手法，养成职场人的基本素质，每一个初入公司的新员工都要接受为期16周的车间顶岗实习，每8周完成一个车间的完全顶岗实习。
广汽本田会为每一个新员工指定一个一线岗位，同时安排一线班长与一线师傅共同对新员工顶岗期间的工作进行指导与管理。新员工需要在4周内完全达到顶岗胜任状态，并在8周内提出两条“改善提案”，即针对现有工作流程、方法或管理模式等，提出各种有助于现状完善的提案。“改善提案”可以提高员工对于工作改善的意识，促进公司效率提升和成本降低。
广汽本田还会定期召集新员工进行车间实结与交流辅导，帮助他们总结实习收获，并及时进行心态辅导。广汽本田希望通过主动承担工作的方式，帮助新员工褪去校园里稚嫩的书生气息，让他们通过顶岗实习期间的一项项任务，养成“自立心态”“顾客意识”“改善意识”等“广本素质”。
工艺实习 打造“硬实力”
新员工培养的工艺实习持续时间长，涉及生产领域所有部门，培养难度及挑战较大。如何保证学员能力提升，并得到具体成果？广汽本田从“研讨企划、分配导师、计划实施、成果展示”四大步骤出发，保证每一个环节的有序进行。
广汽本田将“生产工艺培训”加入到新员工培养项目当中，制订了包含冲压、整车品质等15个生产科所有生产工艺知识的培训方案，并设计了为期21天、168小时，覆盖15个科室、173名讲师、88次课程的“工艺实习地图”（见图表2）。同时，每30人组成大班级，并配备班主任，定期收集、分析和考核每位学员的表现，为员工的后续发展提供数据支持。
两轮实习共涉及生产领域150多个班组，几乎覆盖整个生产领域。与此同时，还要配合完成公司级NGH课题（见副栏）的推进，帮助新员工掌握公司的工作思路和方法。
“分享・成长” 共筑未来
为了给新员工搭建总结与分享的平台，加深他们对企业文化的理解，感受大家庭的团结和温暖，在实习培训的尾声，广汽本田会举办“新员工迎新晚会暨座谈会”活动。座谈会以“我们的公司：分享・成长”为主题，分“我在公司的成长”“我与公司的未来”两大模块，通过互动交流、风采展示，分享新员工的成长，表达对未来发展的信心和期望。
晚会的所有环节都由新员工自编自导自演，通过舞蹈、歌曲串烧、话剧、魔术、相声等多种节目形式，在舞台上尽情展现他们的青春与活力。
不间断辅导 持续注入动力
伴随着新员工迎新晚会和座谈会的落幕，所有新员工都将进入各自的部门和岗位，部门级岗位培养工作又将继续紧锣密鼓地进行。岗位培养紧密衔接前两个阶段的学习任务，实现不间断的学习与辅导。
“辅导”辅导员
在新员工进入各部门之前，广汽本田会为每位新员工指定一名辅导员。为避免辅导员指导水平参差不齐，造成部门培养的效果达不到预期，公司还制定了严格的“辅导员评选标准”。为了确保选拔出的辅导员的指导水平能够得到不断提升，公司启动了部门辅导员培养计划，引进了“90后员工管理”等课程，结合“辅导员评选标准”对其进行了系统的指导与培训。
除此之外，各部门还会举行导师见面会，由部门领导担任见证人，正式确定辅导员与新员工的师生关系。既可以让新员工感受到公司对其学习与成长的重视，提高学习积极性，也可大大提升辅导员的带教热情。
拟“导向” 明确辅导计划
辅导员在培训过程中，为学员提供理论知识、沟通技巧和工作手法方面的指导，传递自身丰富的工作经验。同时，还需要为新员工拟定培训计划――“新员工职位培训导向”，明确每个阶段的子任务，根据培训导向开展辅导工作，如帮助融入部门团队、传授岗位工作知识、指导独立顶岗工作等。“新员工职位培训导向”会作为部门培养阶段的重要指引，直属领导和辅导员都能据此清晰地掌握新员工部门培训的进度和效果。
专项培训 保驾护航
除了在岗带教和辅导之外，公司还会开展新员工专项能力提升项目，帮助新员工强化工作认识、提升内容呈现技巧、加强项目管理能力等。新员工可根据自身的培养计划，自由选择参与专项能力提升课程，如“时间管理”“项目管理”等。新员工还可利用课堂时间分享彼此的经验和感悟，互通有无，共同成长。
任务式的新员工培养契合了广汽本田的业务需求，能够帮助新员工在历练中走向自立，为公司事业的发展开启“新人才引擎”，提供源源不断的新动力。
副栏 New GuangQi Honda活动（简称为“NGH”）
NGH是广汽本田独具特色的改善活动。它以小团体为单位，以解决问题为导向，要求员工通过打开“脑洞”、施展个性，同时寻求与同事的沟通与合作，解决工作中的一个个实际问题，从而营造一个能实现自身价值的最佳环境。
新员工工作辅导总结范文第2篇
如何实施全员导师制
选拔“导师”企业需要从系统中选择具备良好素质和技能、认同企业文化者担任导师。核心员工承担着辅导新员工的责任，中高层管理者则成为了核心员工的导师，逐渐形成了全员导师机制，保证辅导者提升管理能力而被辅导者迅速成长，从而保证绩效的不断提升。对于调入新岗位的老员工，也需要有导师指导。导师的选拔不分年龄和资历，符合对应岗位导师的任职要求并通过选拔的，就有机会担任导师。
另外，公司需要倡导导师制的文化，引导员工之间的沟通与交流，减少沟通摩擦和成本，缓和员工之间或者上下级之间的紧张气氛，建立高绩效的团队，高调地宣传分享、共赢的理念。导师在辅导他们的同时被辅导着，有利于其认识到自身劣势并不断改进，用榜样的力量带动他人，有力地推动了公司的骨干员工培养计划和梯队建设。
导师辅导计划在选拔机制下产生的导师更能言传身教，但由于导师本身也担任着繁重的工作任务，往往比较难以平衡自身工作和培养他人之间的关系。这时，企业应该为导师提供多种指导的便利条件，通过制定《辅导规程》、《导师指导手册》等形式以指导导师更规范化、职业化，同时培养导师的沟通、分析与总结等技能，让导师在辅导中获得成就感和超越自我的自豪感，让导师更主动地将知识与经验进行分享，并带动团队的分享和进步；另外，可以组织导师一起分享辅导中的经验教训，拓宽思路，激发导师在思考和总结中提高管理水平。
导师激励计划从被辅导者的角度来评价导师；并明确只有担任过导师且被辅导者认可的导师才可以获得在管理通道上晋升。对被辅导者考评的结果作为导师日常考评的重要参考依据，公司将不定期地对员工进行访谈、抽查导师辅导记录，从而保障导师制的效果。对不合格的导师将严格限制其晋升干部的资格，让导师觉得这是一种荣誉、一种责任，也是成长为管理者的必经之路。企业每年对导师进行考评，评选出优秀导师并对其进行适当奖励。
建立学习型企业的文化氛围当导师和被辅导者都从导师制获益时，我们除了强调“工作中的师生关系”外，更强调企业的学习氛围。随着员工对环境的适应、对文化的认同，他们渴望构建新的挑战和提升自我价值。全员的导师制带动了员工的学习热情，鼓励员工实现时间和努力的最大化，将所学所思用于实现企业目标，在与同事、导师沟通与交流中增强信任感和团队合作精神，从而加深对企业价值观的理解。而作为各个层级的导师，也在分享、讨论、指导中获得了团队的信任、下属的理解以及管理水平的提升。
推广全员导师制的注意事项
实行新员工的“引导人”计划新员工对文化、团队和业务融合的速度影响着业务的发展，同时新员工个人也迫切希望迅速实现从导入期向成长期的转变。此时，由特定的“引导人”在日常工作生活中进行零距离的沟通，通过帮助新员工熟悉公司环境、企业文化、行为规范、业务流程等工作引导，通过沟通、定期的正式面谈和“入职引导记录”等工作，保证新员工按照《引导报告》独立完成相关工作，使其在入职后迅速融入公司。
以有效的机制推动导师制
首先，公司需要将对被辅导者考核记为导师考核的一部分，鼓励导师从辅导中获得相应的回报，这种回报不仅在于可以获得相关的物质奖励，更在于获得超越导师需求的能力提升等方面的回报。
其次，导师必须以自发和非正式的辅导形式出现，并不定期地回顾辅导中的方法、进度安排等问题，从辅导的形式、频率、方法、周期等方面“自检”，寻求更有效的沟通方式，获取更明确的目标及更高的满意度。避免导师制流于形式，定期的回顾和总结可以让辅导者和被辅导者明确辅导的界限，保证导师获得强烈的自我满足感，提升领导能力和培养新的思维模式，保证被辅导者能不断进步、克服职业生涯发展中的障碍。
新员工工作辅导总结范文第3篇
一、如何实施全员导师制
1.选拔“导师”
企业需要从系统中选择具备良好素质和技能、认同企业文化者担任导师。核心员工承担着辅导新员工的责任，中高层管理者则成为了核心员工的导师，逐渐形成了全员导师机制，保证辅导者提升管理能力而被辅导者迅速成长，从而保证绩效的不断提升。对于调入新岗位的老员工，也需要有导师指导。导师的选拔不分年龄和资历，符合对应岗位导师的任职要求并通过选拔的，就有机会担任导师。
另外，公司需要倡导导师制的文化，引导员工之间的沟通与交流，减少沟通摩擦和成本，缓和员工之间或者上下级之间的紧张气氛，建立高绩效的团队，高调地宣传分享、共赢的理念。导师在辅导他们的同时被辅导着，有利于其认识到自身劣势并不断改进，用榜样的力量带动他人，有力地推动了公司的骨干员工培养计划和梯队建设。
2.导师辅导计划
在选拔机制下产生的导师更能言传身教，但由于导师本身也担任着繁重的工作任务，往往比较难以平衡自身工作和培养他人之间的关系。这时，企业应该为导师提供多种指导的便利条件，通过制定《辅导规程》、《导师指导手册》等形式以指导导师更规范化、职业化，同时培养导师的沟通、分析与总结等技能，让导师在辅导中获得成就感和超越自我的自豪感，让导师更主动地将知识与经验进行分享，并带动团队的分享和进步；另外，可以组织导师一起分享辅导中的经验教训，拓宽思路，激发导师在思考和总结中提高管理水平。
3.导师激励计划
从被辅导者的角度来评价导师；并明确只有担任过导师且被辅导者认可的导师才可以获得在管理通道上晋升。对被辅导者考评的结果作为导师日常考评的重要参考依据，公司将不定期地对员工进行访谈、抽查导师辅导记录，从而保障导师制的效果。对不合格的导师将严格限制其晋升干部的资格，让导师觉得这是一种荣誉、一种责任，也是成长为管理者的必经之路。企业每年对导师进行考评，评选出优秀导师并对其进行适当奖励。
4.建立学习型企业的文化氛围
当导师和被辅导者都从导师制获益时，我们除了强调“工作中的师生关系”外，更强调企业的学习氛围。随着员工对环境的适应、对文化的认同，他们渴望构建新的挑战和提升自我价值。全员的导师制带动了员工的学习热情，鼓励员工实现时间和努力的最大化，将所学所思用于实现企业目标，在与同事、导师沟通与交流中增强信任感和团队合作精神，从而加深对企业价值观的理解。而作为各个层级的导师，也在分享、讨论、指导中获得了团队的信任、下属的理解以及管理水平的提升。
二、推广全员导师制的注意事项
1.实行新员工的“引导人”计划
新员工对文化、团队和业务融合的速度影响着业务的发展，同时新员工个人也迫切希望迅速实现从导入期向成长期的转变。此时，由特定的“引导人”在日常工作生活中进行零距离的沟通，通过帮助新员工熟悉公司环境、企业文化、行为规范、业务流程等工作引导，通过沟通、定期的正式面谈和“入职引导记录”等工作，保证新员工按照《引导报告》独立完成相关工作，使其在入职后迅速融入公司。
2.以有效的机制推动导师制
首先，公司需要将对被辅导者的考核记为导师考核的一部分，鼓励导师从辅导中获得相应的回报，这种回报不仅在于可以获得相关的物质奖励，更在于获得超越导师需求的能力提升等方面的回报。
其次，导师必须以自发和非正式的辅导形式出现，并不定期地回顾辅导中的方法、进度安排等问题，从辅导的形式、频率、方法、周期等方面“自检”，寻求更有效的沟通方式，获取更明确的目标及更高的满意度。避免导师制流于形式，定期的回顾和总结可以让辅导者和被辅导者明确辅导的界限，保证导师获得强烈的自我满足感，提升领导能力和培养新的思维模式，保证被辅导者能不断进步、克服职业生涯发展中的障碍。
新员工工作辅导总结范文第4篇
实施导师制前的准备工作
获得公司领导的支持。新员工导师制利用企业内部优秀骨干资源，实现对新员工的快速传承帮带，投入少、效果好，本身是一项很好的人才培养机制，但是要在企业内获得好的实施效果，必须先取得公司领导支持，以获得工作所需的人力、物力、财力等资源。因此在实施之前，人力资源部应做大量的调查研究工作，认真学结企业导师制的背景、原理、意义和国内外企业的成功实施经验，结合本企业实际制订详细的实施方案，向公司领导做出解释说明，以获得公司领导的支持和认可。
制定科学合理的实施制度。无规矩不成方圆，科学合理的制度既是管理思路的体现，同时也是考核评估、选优评先的依据，能够规范员工行为，提高机制政策的实施效率和质量。为配合新员工导师制的实施，企业人力资源部应制定并印发实施制度，在制度中明确新员工导师制实施的目的、原则、工作流程、职责分工，选拔导师的原则，以及导师的职责、辅导要求和考核奖励，对新员工的要求和考核评价等，为新员工导师制的实施建立制度保障。
营造有利于实施的企业氛围。以笔者就职的中国进口汽车贸易有限公司为例，在企业转型过程中，逐渐形成一套行之有效的“选、用、育、留”人才机制，吸引不少兄弟公司前来交流学习，有的公司甚至把整套的制度、工具和表格全盘套用，但并未取得预期的实施效果，主要原因在于没有形成一个有利于制度实施的企业氛围。机制政策虽好，但如果不被员工所熟悉、了解和认可，则根本无法实现融合，自然也就无法取得好的实施效果。
转型升级后，企业应坚持在实施任何新的机制政策前都先做好氛围营造，为制度的实施奠定好群众和舆论基础，新员工导师制也不例外。建议采用以下两种措施：一是多次利用公司OA（Office Automation）、内刊等内部宣传平台进行新员工导师制的宣传贯彻，使公司全员熟悉、了解新员工导师制的机制和原理；二是组织新员工导师制培训，邀请具有丰富导师制咨询经验的外部老师进行培训。培训对象包括部门责任人、拟选拔的导师和新员工，培训内容包括新员工导师制的作用、职责分工、实施要求及制度解读；部门责任人如何进行监督指导；导师的辅导技巧和方法；新员工如何配合学习等内容。通过培训，让各级实施主体都对新员工导师制获得更深入的认识，让疑问和顾虑得到沟通和解答，以调动员工参与的积极性。
确定“师生”关系
确定“师生”关系的核心是为新员工选择导师，重点要解决的是选择导师的原则及条件，经过借鉴外部成熟经验并结合公司实际情况，建议制定以下导师匹配原则：
每位导师可同时辅导的新员工最多不超过三名；
为辅导方便，选择与新员工业务相近、工作地点相同的资深员工担当导师；
选择岗位级别高于新员工的资深员工担当导师。
需要注意的是，导师辅导新员工的数量要适宜。
考虑到导师本身也有繁重的工作任务，如果辅导人数过多，导师的精力不够用，辅导效果就会大打折扣。
导师的任职资格也应结合公司实际提出明确的要求：首先要认同公司的文化理念，具有良好的个人素养和道德品质；其次要业务精通、知识面广、业绩优秀，具有丰富的工作经验和较强的工作能力；第三要具有良好的沟通、激励和知识传授能力；第四要性格开朗、心态积极、乐于助人、责任心强、善于引导，有较丰富的人生阅历。
确定以上的原则和任职条件后，组织各部门责任人为本部门当年新入职的员工选定导师，并与导师和新员工双方沟通同意后即可确定“师生”关系。
新员工导师制的实施
制订辅导培养计划
组织导师根据新员工的岗位职责要求，并结合其自身情况，与新员工一起研究制订培养目标和计划，最终形成新员工辅导培养计划书。内容包括：培养周期、培养目标和培养措施。培养周期一般是一年。培养目标不要太简单，也不要制订得难以实现，应重点围绕企业文化融入、制度流程、专业知识、职业能力、业务能力、岗位技能等方面设定。培养措施要围绕培养目标有针对性地设计，最好能把任务精确到每月。
按计划开展辅导培养，促进新员工成长进步
导师与新员工根据既定的目标和计划开展辅导培养工作。导师要担起培养责任，帮助新员工成长进步；新员工要积极主动地寻求发展空间；人力资源部和部门责任人要提供必要的支持和指导，并检查和监督培养情况和效果，共同推进新员工导师制的实施。此环节的重点在于导师要发挥好角色作用，成为新员工的良师益友，全方位指导新员工的工作。
导师职责包括：帮助新员工尽快熟悉公司环境，学习管理制度、工作流程及注意事项；关心新员工思想动态并积极有效地做以引导，将公司文化理念和价值观传递给新员工；对新员工在工作中遇到的困难和问题，要及时给予帮助，或向其主管领导反映，为新员工创造良好的工作条件；关注新员工的工作绩效并提供辅导，使新员工在实践中积累工作经验，提高工作水平，提升综合素质和能力；帮助新员工自我诊断，找出不足之处，制订学习、培训计划，引导职业发展；评估新员工的成长效果，对其试用期转正、晋升提出建议；每月坚持听取新员工的思想、工作、学习汇报，给予指导评价，分享工作、生活感悟和体会，提出改进建议和下月的计划安排。
对新员工的要求：要有成长意愿，积极接受辅导；服从组织安排，遵守公司纪律；在导师的辅导启发下积极思考，不断积累工作经验，提高业务技能、发挥潜能、更快成长；尊重导师，当好学生，在月度总结会上如实向导师汇报自己的思想、工作和学习情况，提出遇到的问题和困惑，按导师提出的计划开始下个月的学习提升。
在新员工导师制实施过程中，企业要特别注重引导新员工树立正确的认识和观念：导师的职责是教练和引导，员工遇到问题时首先要自主解决，而不是把问题和责任推给导师。
导师制考核评价
对新员工培养效果的考核评价
为保证培养效果，设计考核评价机制是非常必要的。考核周期最好设置为每季度一次；考核内容为计划执行情况，新员工学习态度和能力及整体培养效果；考核结果可以作为新员工试用期转正、奖励评优、晋升的重要依据，如果新员工连续多次考核不合格，则表明其学习态度不端正、学习意愿不强烈，应终止其导师制培训。
对导师的考核评价和奖励评优
定期对导师的辅导培养态度、方式方法、沟通与交流能力进行考核考查，考核周期一年或半年一次为宜，不宜太过频繁。每年末根据新员工的培养效果，对新员工导师进行评优奖励，以达到奖优罚劣和调动导师积极性的目，从而有效保证培养效果。
新员工工作辅导总结范文第5篇
关键词：新员工；企业文化；培训；激励；职业生涯规划
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0099-02
福建海峡科化股份有限公司是国家定点民用爆破器材生产企业，“十一五”期间公司获得快速的发展，综合指标进入全国民爆行业前五名。公司每年根据需要招聘了一些不同层次的新员工，人力资源部通过采取一些新员工管理工作策略，留住并培养了一批优秀新员工，为企业可持续发展提供人才保障。近五年来，公司招聘新员工近百人，有50%的新员工成为技术、管理骨干，有些已经成为各分公司中层管理干部，离职率不足0.05%。笔者结合工作实践，就新员工的管理工作谈一些体会，供同行参考。
一、新员工管理工作中存在的误区
海峡科化受所属行业限制，地处偏远地区，很难吸引优秀人才加盟，即使招聘来了，新员工离职率也较高，主要是因为新员工管理工作存在一些不足。
1.有些管理者错误地认为，新员工随着时间推移，会逐渐适应环境而胜任工作，以后新员工成功与否，基本上取决于其自身的适应能力。
2.把新员工入职培训当过场，敷衍了事，内容单一、枯燥，照本宣科，缺乏企业文化及企业基本情况介绍，使得新员工对即将从事的工作抱有轻视，疏忽感。
3.在新员工实习阶段，把新员工安排到车间就撒手不管，没有安排相应的辅导工作，使新员工不知道该如何定位自己的工作重点。
4.对新员工职业生涯规划不够重视，使新员工对自己未来的职业发展感到茫然不知所措。
二、改进新员工管理工作应采取的策略
（一）情感留人
重视人才从尊重人才开始。为了让新员工来到企业第一天就觉得备受欢迎和重视，海峡科化人力资源部都会特别举办一个欢迎仪式，企业高层领导参加仪式，并由总经理致辞，其最重要的作用在于向新员工传达以下信息：你加入企业是正确的决定，你有幸成为企业的一部分，你的加入令企业增光不少，值得企业为你骄傲，以此激发新员工对企业的自豪感和归属感。
衣食住行是每个人最基本的需求，要留住来自五湖四海的新员工，首要条件是满足其基本需求。为此，企业特别筹措资金，盖人才楼，统一装修，配备家具，让新员工找到家的感觉。人力资源部还派专人对新员工进行事务管理、指导，带领他们领取工作服、劳保护具等，熟悉工作和生活环境，使新员工消除陌生感、孤寂感。
（二）入职培训
成功的新员工入职培训可以起到传递企业价值观和核心理念、塑造新员工行为，在新员工和企业以及新老员工之间架起沟通和理解的桥梁，为新员工迅速适应企业环境并与其他团队成员展开良性互动打下基础。
1．企业文化培训。主要采取集中上课的形式，一般由企业高层领导担任讲师，培训中一方面通过讲述企业历史，企业典型，企业未来发展规划，表达企业需要怎样的员工，鼓励怎样的行为，树立怎样的标杆。另一方面海峡科化还通过组织新员工参观厂史展览室，使新员工对课堂内容有直观的感受，从而加深理解。在培训中应注意：（1）告诉新员工真实信息，把企业的相关情况，如组织结构、专业技术与优势、发展与激励机制如实相告，帮助新员工正确、全面、客观地看待企业发展，尽快消除担心与顾虑，做到心里有底。（2）鼓励新员工说出心里话。培训过程应改变以往那种单纯“我说你听”的模式，通过课堂互动，营造民主自由的氛围，鼓励新员工勇敢地说出自己的真实想法，有助于激发新员工的主人翁意识，也便于对新员工进行区分，做个性化引导。同时新员工提出的建议和意见，会给企业带来新的活力，收到意想不到的效果。（3）培训结束一周后，要对培训效果进行评估，主要采取总结性评估形式。为此召开新老员工座谈会，企业高层领导参加座谈。在座谈会上，新员工一方面通过师兄师姐的亲身感受理解企业，另一方面可以让新员工讲述自己通过培训学会了什么，该如何把学到的知识和技能应用到工作中去以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息，并为以后修订培训内容和方式以及进行培训需求分析提供依据。（4）邀请新员工献计献策，参与制定与其工作相关的决策。开办“海峡科化通讯”作为新员工献计献策的“绿色通道”，鼓励新员工积极投稿、提合理化建议，对新员工提出的意见和建议，能够采纳的给予奖励，没有采纳的，则及时将原因反馈给新员工，并做好相应的解释工作，让新员工感到受尊重、受重视。
2．实习培训。新员工经过系统的岗前培训将进入实习培训阶段，边实践边学习。在这个阶段可以采用辅导员制度，辅导员由生产车间领导担任，车间领导一般都富有管理和专业技能，能够对新员工进行有针对性的指导。人力资源部会严格跟踪辅导过程，首先是在新员工实习一周后，根据新员工的个性特点、行为习惯、心理状态，由新员工和辅导员共同制订个性化的辅导计划。其次是在新员工实习一个月之后，要对实习培训效果进行评估。主要采取建设性评估的形式，建设性评估是在培训过程中以改进为目的的评估形式，评估结果将作为培训项目改进的依据，其优点是有助于新员工实习培训的改进，帮助新员工明白自己的进步，从而使其产生满足感和成就感，这种满足感和成就感在新员工后一阶段实习中，会发挥巨大的激励作用。评估人员要与新员工和辅导员分别进行面谈，了解辅导计划实施情况以及辅导过程存在的问题，是否需要调整，由评估人员间接反馈给新员工和辅导员，帮助他们进行改进。辅导工作结束后，人力资源部要对辅导工作进行考核，考核主要由三部分组成：辅导员的自我评价，新员工对辅导员的评价和人力资源部的评价。根据考核结果对优秀辅导员给予物质和精神的奖励，营造一种尊重辅导员，争当优秀辅导员的氛围。
（三）薪酬激励
对新员工来说，薪酬是维持生活，提高生活质量的重要前提，薪酬能极大地影响新员工的行为和工作绩效，是留住新员工的第一要素。在制定新员工薪酬等级前，要先进行薪酬调查，薪酬调查分为市场薪酬水平调查和新员工薪酬期望调查。市场薪酬水平调查主要采取企业之间相互调查的形式，以本地区、同行业人员的工资标准为参照，制定一个对外有竞争力、高于市场水平的薪酬标准。新员工薪酬期望调查可以采取问卷调查的形式，为企业提供支付薪酬的空间和制定薪酬的依据。
海峡科化在给新员工制定薪酬等级时主要考虑的因素：（1）生活费用，如果工资不能够让新员工保持基本的正常生活，肯定留不住新员工。（2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平，为新员工定的工资应保持对外竞争性。（3）新员工的实际工作能力。在满足前两个条件的基础上，要尽量兼顾内部分配的公平性。新员工的工资与同等能力的老员工持平，但体现工作年限的年功工资可以比老员工低一些。海峡科化在新员工薪酬分配中除了可观的固定收入，还给实习期满的新员工每人每月发放400元的技术津贴。在福利上，除“五险一金”外，为新员工建立“企业年金”、“补充医疗保险”、“员工意外险”等商业保险，增加新员工对企业的忠诚感和依赖感。
（四）职业生涯规划辅导
新员工进入企业，最初的动机大多是获得稳定的工作，但工作稳定后，就会考虑个人的发展前景。近几年发现新员工在进行职业生涯规划时存在一些问题：（1）不能准确评估自己，缺乏自我分析，未能从全面的角度对自我进行客观、准确的评价，这也就会造成新员工进行职业目标确定时，产生盲目自信或者失去信心妄自菲薄的心态；（2）缺乏实践经验，对职业环境不熟悉。当前企业新员工的社会实践薄弱是一个不争的事实，由于社会实践环节薄弱，新员工群体整体缺乏对职业环境的关注与了解；（3）职业生涯规划方法不明、方向不清。从新员工内在需求分析，他们正处在职业生涯的探索阶段，要对自己的未来职业生涯做出决策，对于自我定位、职业生涯路径选择、人生设计和规划，单凭他们个人的经验和能力是很难把握的，需要企业专职人员的帮助和辅导。
对新员工职业生涯规划进行辅导，首先要帮助新员工认识自己，了解其真正的职业兴趣、工作能力、特长、优点及不足之处，掌握其心理需求，然后有针对性地进行引导，使新员工保持兴趣、发展能力、丰富经验，让其取得成功体验，为今后更好的融入企业、开展工作奠定良好的基础。为此海峡科化人力资源部指定专人主动与新员工进行沟通，帮助新员工制定令他们满足、具有针对性的职业生涯规划，为他们提供一个好的成长平台。采取如下措施：（1）为新员工提供有挑战性的工作，例如根据新员工所学专业布置相应课题，让新员工带着课题到生产车间实习，了解实习期间工作重点，培养新员工解决实际问题的能力。实习期结束后人力资源部会同相关部门对课题完成情况进行评估，并把评估结果及时反馈给新员工。（2）实习期间为新员工提供阶段性的工作轮换，尽量让工作内容更丰富一些，通过在不同专业领域中进行工作轮换或通过对新员工工作的丰富化让新员工获得一个评价自己资质和偏好的机会，便于新员工对自己的职业生涯发展路线作出正确选择。（3）对新员工提供以职业发展为导向的工作绩效评价，并将评价结果及时反馈给新员工，帮助新员工一步步达成自己最终的目标，实现企业和员工的双赢。
参考文献：
[1] 夏志琼.留住技术与留住人才[J].四川经济，2005，(2).
[2] 李志刚.对人力资源管理在新员工职业生涯规划中导向作用的思考[J].科技创业月刊，2008，(7).
[3] 苏丽.注重新员工管理 为实现“人才强企”战略提供合格的人才队伍[J].沿海企业与科技，2010，(12).
新员工工作辅导总结范文第6篇
关键词：医院 岗前培训 辅导员制度
新员工是医院的新生力量，做好新员工的岗前培训工作是人力资源管理的一项重要工作。新进人员从学校步入医院面临着身份转换、环境适应、心理适应等诸多问题，成功的岗前培训能帮助解决这些问题。在岗前培训中引入辅导员制度，能够加强巩固岗前培训的效果，帮助新员工转变角色，使其自觉、主动、尽快地适应医院工作，承担起工作责任和社会责任，更好地服务于社会。
一、岗前培训辅导员制度体系的建设
根据十多年来岗前培训的经验教训，针对近年来岗前培训中出现的新情况，我院适时进行相关的人力资源培训需求分析和可行性调研，逐步建立完善了新员工岗前培训辅导员制度，制度化后的辅导员帮扶模式在具体的运行过程中更加规范、高效，并能相对有效地控制人力资源成本。
1.岗前培训辅导需求分析
培训效果的好坏，很大程度上取决于人力资源需求分析工作是否准确与有效。在引入辅导老师帮扶模式之前，必须先评估我院参加培训新员工的人数、专业岗位、学历层次等因素，再分析其需求。培训需求确定后，进一步去设计培训目标、辅导计划、辅导方式等内容。
2.岗前培训辅导员制度的主要内容
（1）岗前培训辅导员制度的概念。岗前培训辅导员制度是指在为期一年的新员工岗前培训辅导过程中，为每个培训小队配备一位辅导员，辅导员老师对本队成员工作、生活上进行全方位指导和帮扶的一项制度。
（2）岗前培训辅导员的招募。辅导员老师应具有较强的责任心、奉献精神和良好的职业道德，并对培训辅导工作充满热情；辅导员老师要具备引导团队内成员进行有效交流沟通的能力，组织协调新员工开展各项活动；参加培训的新员工大部分都是临床一线医务人员，辅导员老师应具备较强的业务能力和丰富的临床工作经验。
（3）岗前培训辅导员的职责。辅导员的职责主要有以下几点：第一，介绍医院的相关情况，尽快了解和熟悉新员工，帮助他们尽快融入新环境。第二，积极组织并参与培训期间各项集体活动，帮助新员工完成阶段性的实践课程。第三，帮助解决新员工在工作生活中遇到的困难，做好他们的心理调适辅导工作。第四，协助创建新员工与院部交流沟通的平台，发挥好桥梁纽带作用。第五，积极开展各项业余集体活动，增强新员工的凝聚力和归属感。
3.岗前培训辅导效果的评估
分析培训是否给受训者带来知识的改变和能力的提升，最终给组织带来效益，这是培训效果评估的关键要点。为了评估岗前培训辅导员的辅导效果，我院通过发放调查问卷、要求新员工写一篇岗前培训心得体会等形式来收集参训新员工的意见和建议。此外，我院不定期地进行岗前培训回访交流会等活动，通过与新员工的互动沟通，更加全面、准确地进行效果评估。
二、岗前培训辅导员制度的实践应用
辅导员老师在岗前培训中具体的辅导工作，是岗前培训辅导员制度的重要内容。岗前培训辅导员老师的辅导工作主要有以下两方面。
1.岗前培训课程中的辅导
岗前培训课程由通识理论课和户外拓展训练组成。
第一，通识理论课培训一开始，辅导员老师就要进行团队破冰，采用自我介绍、才艺展示等方式让团队成员相互之间熟悉起来，使他们尽快融入集体，并针对课程组织进行小组讨论等集体活动，引导新员工深入思考、积极发言。同时，辅导员老师也以“老员工”的身份积极解答新员工在工作生活中遇到的问题和疑惑，让他们更好地了解医院的政策、制度、医院文化等相关情况。
第二，户外拓展培训是我院岗前培训中的重要组成部分，团队活动贯穿其始终。在拓展训练正式开始前，辅导员老师要进行团队建设。辅导员老师指导队长召集本团队成员，确定队歌、队名、队训，完成一系列的团队展示。在户外拓展培训过程中，辅导员老师要配合拓展教练指导新员工认真高效地完成各项拓展任务。遇到完成难度大的拓展任务，辅导员老师要迅速地组织本团队成员展开讨论，引导并鼓励他们积极出谋划策，充分发挥团队的力量。每项拓展训练课程结束后，辅导员老师召集本团队成员组织开展分享交流活动，引导大家畅所欲言，相互分享拓展过程中的心得体会，使他们充分感受团队意识和合作精神的重要性。
2.岗前培训课程结束后的后期跟进辅导
后期的跟进辅导充分体现了辅导工作的长期性、持续性。辅导员老师后期的跟进辅导主要由以下几方面。
第一，不间断地开展新员工岗前培训交流会，相互分享培训心得，建立起交流沟通的平台，及时了解新员工岗前培训结束后投入岗位工作后不同阶段的心理、思想状态，帮助他们排疑解难。
第二，与外部培训机构合作，不定期举行户外拓展训练后的回访会，针对拓展训练中体现的团队精神、突破自我等职场道理对新员工进行进一步的深化培训。
第三，为锻炼新员工实践操作能力并提高服务社会的意识，组织带领团队成员下一线、进基层做志愿者，进行义诊、免费量血压等义工活动。
第四，在业余时间，积极组织新员工开展团队内、团队相互之间各项丰富多彩的集体活动：每月举行新书分享沙龙活动；每逢中秋、春节等重大节日举办新员工文艺汇演晚会；定期举行团队间篮球、羽毛球等体育比赛；不间断地开展聚餐烧烤、踏青出游等各种联谊活动。
第五，为进一步增强情感交流，利用QQ群、微博、微信等网络工具，建立起新员工即时沟通交流的网络平台，通过此平台分享工作和生活中遇到的有探讨价值的话题。
三、岗前培训辅导员制度的应用效果分析
我院自2009年起开始建立岗前培训辅导员制度，经过持续四年的具体施行，其间有过细节的完善，通过四年来的培训后观察评估，岗前培训辅导员老师的辅导工作取得了良好的效果。
1.岗前培训课程的实际效果得到了更好地发挥
在辅导员老师全程积极地帮扶和引导下，新员工有了更深一步的思考、讨论、总结，使他们更好地吸收了各项培训课程的要义。
2.新员工适应期缩短，加快了投入岗位工作的进程
通过辅导员老师的破冰指导，团队成员之间的熟悉速度加快，加上后期的跟进辅导，缩短了新员工适应新环境的心理过渡期。根据相关科主任、护士长反映，这几年经过辅导后的新员工进入工作状态要快于之前没有辅导过的新员工。
3.外地新员工离职率有所下降
辅导员老师意识到外地新员工在我院工作具有客观的不稳定性，更多地与他们交流沟通，并通过后期跟进辅导开展的各项集体联谊活动，加强了情感上的融合，使他们逐渐融入医院大家庭，从而降低了离职率，同时也减少了人力资源成本的消耗。
4.团队意识增强，提供了构建团队、非正式组织的资源平台
通过户外拓展训练有针对性的团队构建、组织活动，再加上后期跟进辅导中形式多样的团队集体活动，让每个团队的成员有了较多相互沟通、合作的机会，这为他们今后工作中更好地参与团队活动打下了基础。
5.新员工对医院的归属感加强，有利于医院的长远发展
辅导员对新员工的悉心辅导始终贯穿于岗前培训的各个阶段，既为他们在工作上答疑解惑，又加强了生活中的情感联系，这无疑增强了新员工的归属感，能让他们以高昂的情绪投入到岗位工作中去。
参考文献
[1]张金荣.临床医学生毕业实习岗前培训制度的研究[J].中外医学研究，2010，8（24）：65-66
[2]边江红，郑春华.谈医院新员工岗前培训[J].中国医药导报，2012，1（2）：159-160
新员工工作辅导总结范文第7篇
在这种机制下，职业导师将根据个人能力素质、业绩成果、专长经验，结合培养对象自身情况及企业自身的实际工作需要，本着组织安排与自主选择相结合的原则，采用“一对一、一对多”两种方式，按照“统筹规划、突出重点、分步实施、逐步完善”的思路推进。
前期工作
建立工作办公室
开展“职业导师制”工作，首先要建立“职业导师制”工作办公室，由公司领导以及各部门负责人为办公室成员的组成。“职业导师制”工作办公室职责为监督职业导师制的实施；负责职业导师的选聘和审批，并建立、维护职业导师资源库；负责职业导师制的组织实施；负责制定职业导师与培养对象的考核评价标准，并进行考核；负责表彰和奖励优秀职业导师；负责职业导师制经验总结、交流与推广工作。
选拔聘任职业导师
以公司具有丰富工作经验和良好工作业绩的资深人员为职业导师的选拔对象。职业导师应认同企业文化熟悉企业各项规章制度，具备一定的表达能力、人际交往能力、较强的实际操作能力和相关理论水平。职业导师选拔方式可以分为直接认定和选聘产生，公司各有意担任职业导师的高级管理人员、各专业专家可以直接认定为职业导师，其他有经验并有做职业导师意愿的员工也可通过自荐的方式，经职业导师制工作办公室审批通过的职业导师，可进入职业导师资源库。
导师职责：为所培养的新员工提供及时的帮助和指导，使其尽快融入企业文化，提高综合素质，养成职业化工作习惯，缩短技术、技能成熟期，迅速提高岗位胜任能力，促进职业发展；签订《职业导师指导协议》；制订并落实《职业导师指导计划》，完成各阶段培养目标，提高培养对象分析问题、解决问题的能力；指导培养对象尽快掌握岗位业务和技术知识，达到岗位要求的技术、技能水平。
培训职业导师
电力企业职业导师选定后，并不意味着已能够完全胜任自己的职责，还需要对其进行相关的培训，提高职业导师自身的素质，通过外出聘请高级培训师以及邀请公司高级管理人员，对职业导师进行培训，主要培训内容为沟通技巧、辅导技能、管理技巧、职业导师胜任素质提升培训等。通过定期对职业导师进行培训，使导师本身经常处于知识充电状态，提高职业导师的胜任能力。
培训机制
新员工提交培训申请
新员工以及有良好发展前途的青年职工，根据自己的实际条件，向“职业导师制”工作办公室提出培训申请，也可以由各部门负责人，根据本部门工作需要，为部门内一些骨干成员提出聘请职业导师的申请，“职业导师制”工作办公室根据工作需要，为新员工选取相应专业的职业导师。在选取职业导师工作中，除了业务技能和管理能力外，还要考虑新员工和职业导师之间能否相处融洽，良好的师徒关系也是“职业导师制”能否发挥作用的重要前提。
确定培养期
职业导师根据培养目标和培养对象的需求确定培养期。职业导师制工作办公室组织签订《职业导师指导协议》，经职业导师、培养对象及职业导师制工作办公室三方签字后生效。
开展职业辅导
职业导师与新员工进行职业辅导，履行《职业导师指导协议》，职业导师一般长期与新员工在一起工作，通过前期沟通、课堂辅导、现场演示等多种培训方式，对新员工进行生产技能的培训。同时通过和新员工进行深入沟通交流，为新员工进行职业生涯的规划、发掘新员工的潜力进行相应的培训，为新员工创造展示能力的发展的机会。
考核评价
《职业导师指导协议》履行期满，培养对象向职业导师制工作办公室提交培养期总结、技术总结或论文，职业导师提交培养期总结；职业导师制工作办公室组织对培养对象和职业导师进行考核评价。
考核目的为深入了解和回顾导师制执行情况，及时有效地对职业导师进行业绩考核和指导能力。明确导师制取得的成绩和存在的问题，突出对导师的激励措施，全面提高导师制的运作效率和实施效果。对职业导师的评价要全面、准确、客观，在遵循客观标准的同时还要考虑培养对象个体差异。
考核评价内容分为过程评价和工作效果评价。过程评价指“职业导师制”工作办公室通过对培训次数的检查，导师辅导记录表、培训记录、授课课件的检查情况等内容进行检查，得出评价结果。工作效果评价分为导师自我评价、指导部门、指导对象对导师的满意度以及指导对象成绩综合排名等。导师自我评价、导师指导对象评价、指导部门评价采用问卷形式进行，指导对象成绩主要通过公司的普考以及技能鉴定成绩进行统计。导师考核分为：优秀、良好、及格和不及格四个标准。公司根据考核结果，对导师进行相应额度的奖励。对于表现不佳的职业导师，要认真总结其经验教训，找出问题的根源。
新员工工作辅导总结范文第8篇
【关键词】新员工；离职时间点；心理辅导
目前90后进入社会工作，90后员工的个性化给企业人力资源部门的工作带来了前所未有的挑战。新员工一年内的高流失率给企业带来了较大的损失，以至于社会对90后的新生一代产生了担忧。我们通过这几年的探索研究与实践，发现新员工在一年内离职是有一定规律的。我们找出了新员工离职的时间节点，并针对时间节点上产生的问题做了大量的实践工作。
1 离职率高的第一时间节点原因与心理辅导
新员工入职后的第三周是离职的第一个时间节点。一般情况，新员工入职后第一周是企业培训，新人带着新奇的心理，努力学习适应新的生活环境与工作环境。第二周后半周企业会要求新人到岗位进行实习工作。第三周会产生“学校学习生活环境与公司工作生活环境差异而带来的适应性矛盾”，这个矛盾不能很好解决，新员工将会在一个月左右离职。
由于学校生活与公司工作环境的差别太大，公司工作与在学校时想象的不一样，新员工不适应问题主要有：公司工作的时间与学校时间的差别，公司工作制度的严格与学校较松的管理，对公司产品价值观的认同度等。部分新人在学校自由散漫惯了，自认为责任心达不到公司的要求，加上企业总有一些做的不到位的地方，抱怨情绪就会产生。
1.1 特征
这部分新人半年内每个工作都做不满二个月。
在学校就业指导课时，老师就已指出公司与学校不同点，学生踏入上岗实习工作后才切身体会到，心理准备不足，在出现困难产生情绪时，没有专业人员给予指导，只能同学之间交流，同学也都遇到相似的问题，大家在QQ群里一聊，都有同感，越说越生气，发牢骚，加上没有工作经验，压力大，或与同事产生了一点摩擦，不能忍受，选择离职。新人如果不明白这一点，过不了这个坎，就会在半年内不断换工作。
企业对这类人最是头痛，刚培训一个月可以开始工作了，却离职了，部分新人离职手续也不办理就走了。企业对此无可奈何，只能感叹一下，现在90后的孩子啊。这样90后的学生给社会留下了负面印象。
其实，每位即将踏入社会的新人，他们也抱着要好好工作，好好表现的心态。如果在这个时间节点上给予指导妥善处理出现的问题，正确疏导情绪，绝大部分人都可以过这个关。
1.2 心理辅导
在工作十天左右，指导教师与学生当面聊天二、三次，或组织倾听会，听他们的讲述，抒发的情绪。每天发一短信指导鼓励，到第十六天左右就可以了。
2 离职率高的第二时间节点原因与心理辅导
新员工离职率高的第二个时间节点是3个月左右。离职的主要矛盾是：同事之间，与上司之间的矛盾。
2.1 特征
工作中沟通能力欠缺。部分新员工性格内向，不善于主动与人沟通。
通过二个月的磨合，新人适应了企业工作生活环境后，开始关注与上司的关系，与同事的融洽度。这阶段新人开始独立完成工作，但由于工作经验不足，会出现错误，做事跟不上工作进度，胆战心惊。被领导批评后，会与学校老师的批评比较，学校老师多数是呵护式批评，公司领导是结果厌弃式批评，批评的语言要比老师的批评严厉得多，有些新人心理接受不了，情绪低落，还有些女孩子当场就会哭了。由于沟通不够，还不知道自己错在什么地方，很茫然。如果同事间关系比较冷漠，新人会觉得此工作环境不适合自己，辞职而去。
2.2 心理辅导
公司人力资源部门需开设些讲座，“如何与同事、领导沟通”、“如何做好实际细致的工作”、“企业中工作（任务）的沟通环节”等等，对有抑郁倾向的员工还要单独做心理咨询。
3 离职率高的第三时间节点原因与心理辅导
新员工离职率高的第三个时间节点是半年后。这时的新人自己认为已不是新人了，他们的目光向老员工看齐，关注公司、产品、行业的发展，自己认为有工作经验。这时的矛盾是：公司的薪资待遇与工作强度不相匹配。
3.1 特征
研究公司制度，政策，与其它公司比较，对自己的待遇不满意，多有埋怨。跳槽率较高。或要求与老员工相同，他们觉得自己可以为公司创造价值，公司应当提高相应的待遇。有些人学习能力提高，自认为有点水平了，用高傲的姿态点评公司管理中的问题。
3.2 心理辅导
职业指导，客观地帮助他们分析自身与工作岗位的匹配度。提升新员工的感恩心态，指导他们看到公司的付出，学会感恩同事领导公司的付出，不能只看到自己，要看到团队的合作，自己的提升、获得的能力是别人的付出。同时，也尊重他们去留的选择。
例如一学生通过多方面的调查与思考，在就业时很慎重地选择了一个发展前景较好的行业，选择了该行业中与学校合作的一家企业顶岗实习，从事渠道开发工作。该学生工作很认真，各方面能力提升很快，第4个月，成为区域经理，可以独立开展渠道招商工作。这家企业成立刚一年，各方面的管理并不完善，该公司的渠道开发人员每天食宿出差补贴只有65元，公司给省区定的是7人完成的销售指标，实际只有4人工作，每月只能刚刚完成基本销售指标，超额销售量提点的销售奖金拿不到。区域经理们把自己工资贴入，还不够开销。公司内部管理流程不够顺畅，每次报销要拖延半至一个月，出差在外时，经常还要家里紧急寄钱。第6个月，他与同事向公司提出要求提高出差补贴，或补充每个省区的人员，都得不到解决。8个月后只能很痛苦选择离职，离职时与同事喝酒，大哭一场，后来休整了一个多月，才重新找工作。访谈时，他说，其实我们每个人在做第一份工作时都对其抱有很大的希望，对自己的职业生涯都做了很理想的规划，带着信心想在社会上大展拳脚，大干一场，他表示很喜欢这份工作，同事相处也很好，但他已经工作，应该经济独立，不能再向家里要钱了。离职时心里也很难受，最后他用网络语做了总结：理想是丰满的，现实是骨感的。
4 离职率高的第四时间节点原因与心理辅导
第四个时间点是工作一年左右，辞职率也是高点。这时的矛盾是：理想中的职业方向与现实中职业发展的矛盾；企业改制后的管理制度与员工心里预期的差异。
心理辅导：职业规划指导，帮助员工分析，使理想（下转第94页）（上接第47页）中的职业与现实中的职业对接。主要由公司人力资源部门或第三方创业就业服务机构来执行。
例如一学生，在学校里是学生干部，到公司三个月后即被公司派往开拓山东市场，半年后成为山东省办事处负责人。一年后与公司签合同时，公司调整工资结构，发现自己的基本工资比新进一个月的实习员工只高出100元，故辞职了。辞职前很矛盾，现在在公司做得很好，有较好的业绩与职位，同事关系也较好，依依不舍，经多次咨询后，决定辞职。辞职后到了苏州一家公司工作，二年后达50万年薪。
5 学校、企业、社会、政府共同关注新员工成长
5.1 学校老师及时的关心、关爱是学生顺利渡过前三个时间点的关键因素
学生从学校刚踏入社会，就像小孩子进入幼儿园，环境的转变较大，学校的老师就像是家里的大人，学生对学校有种依赖与信任感，学校要成为他们这段时间的心理家园。
5.2 企业对新员工的培训和工作团队的关怀是新员工顺利成长的主要因素
人力资源部门要关注四个时间节点员工的成长变化，在每个时间段给予相应团队辅导或个体指导，帮助员工认清自身的闪光点，指出这些闪光点会成为哪些能力，与哪些工作岗位相匹配，能在企业与自身的发展起到什么作用。特别是在第四个时间节点上，处理得好，企业将会有一支忠诚度较高的员工队伍，有利于企业的稳定发展。
5.3 社会有志人士的关心在新员工成长中起调和与催化作用
学生进入社会后，工作上很多问题是学校老师不能解决的，还有很多道理企业不方便培训，特别是在第三、第四时间节点的问题，最好是第三方人员来讲解的，可由有培训公司或就业创业服务机构来完成。这些机构可以建立新员工心理指导项目，组织懂心理咨询，有一定就业创业经验的社会有志人士为新员工个体服务。
5.4 政府的支持是新员工稳定工作的基石
关心下一代的成长，一直是我们政府工作的要点。在政府的引导下，现在每所大学都很重视学生的职业生涯规划。但是到了大学再做职业生涯规划，留给学生思考与准备的时间太少，大部分学生的职业目标不明确，心理躁动很大，影响就业后的工作情绪。
因此我们建议政府作长期发展规划，设立指导机构。初、高中就引导学生做职业生涯规划，让学生思考，确定目标，学生更有学习动力。
目前我们正在努力运用各方面资源，尝试建立一个由学校、企业、就业创业服务公司三方结合的新员工心理咨询服务平台，帮助新员工顺利渡过工作的第一年。希望能发动社会力量，共同培养优质员工。
【参考文献】
[1]孙正元.管人就是管心理：调节员工心态的心理学方法[M].电子工业出版社，2013，07.
新员工工作辅导总结范文第9篇
1、 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气
2、 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望
3、 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台
4、 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感
5、 使新员工更进一步明白自己工作的职责、加强同事之间的关系
二、 新员工培训内容
一）、就职前的培训（由部门经理负责）
主要是对新员工的到来表示欢迎，指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师，解答新员工提出的问题。
二）、部门岗位培训（新员工实际工作部门负责）
介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容、部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流程以及工作待遇，指定1名老职工带教新员工；1周内部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工1周的表现进行评估,给新员工下一步工作提出一些具体要求。
三）、公司整体培训（内部培训师负责）
分发《员工培训手册》——(简述公司的历史与现状，描述公司在XX市地理位置，交通情况；公司历史与发展前景，公司的企业文化与经营理念；公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；公司有关政策与福利，公司有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。)
三、 培训对象
__公司全体新进员工。
四、 新员工培训教材
《员工培训手册》、《XXX公司规章制度》
五、 培训地点
公司办公大楼。
六、 培训时间
公司可根据员工实际情况安排，一般7天为宜。
七、 新员工培训实施
1、 召集公司负责培训人员,就有关公司新职工培训实施方案,征求与会者意见,完善培训方案。
2、 尽快拿出具有针对性的培训教材,落实培训人选,配合公司组建从上至下的培训管理网络。
3、 公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。
4、 所有新员工在正式上岗前,都必须在公司集中培训1次(培训内容见中心岗前培训)，然后再到具体工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训)，公司可根据新员工基本情况实施相应的培训教材，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。
八、 培训反馈与考核
1、 培训所进行的公司部门培训应在公司选定培训师指导下进行，公司每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表。
2、 训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。
3、 培训结果经公司相关人员抽查后，统一发放培训结业证书，对新员工培训情况每季度给公司总结反馈一次
一、培训目的
1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。
2、让新员工熟悉岗位职责，工作流程，与工作相关业务知识以及服务行业应具备的基本素质。
二、培训对象
公司所有新进员工
三、培训时间
新员工入职培训期1个月，包括2-3天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。
四、培训方式
1、脱岗培训：采用集中授课的形式。
2、在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式。
五、培训教师
行政 人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长和特殊技能的老员工
六、培训教材
公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例
七、培训内容
1、公司概况（历史、背景、经营理念、愿景、价值观）
2、组织结构图
3、公司福利待遇方面（保险、休假、请假等）
4、薪酬制度（发薪日、发薪方式）
5、绩效管理制度
6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧
7、内部员工的熟悉（本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等）
8、仪态仪表服务的要求
八、培训考核
1、书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。
2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。
九、培训效果评估
新员工工作辅导总结范文第10篇
关键词：农村商业银行；新员工；岗前培训
中图分类号：F830.33 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2016）02-0091-02
一、岗前培训的意义
对新人职员工而言，岗前培训能让他们了解农商行管理理念、服务理念、管理模式和企业文化，掌握基本业务组成、流程和规章制度，学习柜面业务基本知识及操作技能，调整职业心态并尽快融入新的环境。
二、岗前培训的组织与实施
（一）制定培训计划
根据业务发展实际，结合当年度招聘的新员工人数、专业、学历层次等各方面因素综合考虑，制定详细的岗前培训计划。实施计划主要包括：培训目标、培训对象和人数、培训时间、培训地点、培训师资、培训方式、培训课程安排、授课讲师、费用预算等。
（二）岗前培训形式
一般采用全脱产、集中培训、理论与实践培训相结合、内部培训师与外部培训师相结合的培训形式，由人力资源部统一安排，为期2～3周左右。
（三）岗前培训内容
一是农村商业银行发展历程及企业文化建设，包括农商银行发展历程、市场定位、经营理念及未来发展，使新员工了解农商银行的基本情况、现状和未来发展，快速融入新的环境；二是人力资源相关规定及制度讲解、培训考核管理制度；三是职业素养的培养、职业心态的调整、职业角色的转换，通过培训使新员工能尽快调整职业心态，尽快转变职业角色；四是支付结算管理办法和会计核算原理，包括银行支付结算办法、存款业务、现金业务、凭证管理、会计基础知识等；五是业务技能培训，包括单指单点、多指多点练习、机器点钞、中文录入与翻打传票业务技能，由行内有业务技能比赛经验的业务能手为新员工讲述各项技能的规范操作流程、操作要点、提升技巧。采取业务比赛、传票翻打练习、模拟银行上机练习等活动，充分锻炼业务技能，为快速上岗做好准备；六是柜面业务实战模拟操作、公文写作、设备管理知识、安全保卫知识，为新员工正式上岗做好业务知识储备；七是银行服务礼仪规范课程，通过课堂讲授和观看教学示范片，使新员工掌握柜面服务礼仪的基本规范；八是培训结业考试、营业网点晨会PK赛和新员工团康活动，为新员工提供展示自我的平台，促进新员工之间的交流，提升新员工团队意识。
兰、目前新员工岗前培训存在的不足
在总结历年新员工岗前培训经验的基础上，人力资源部不断创新新员工培训形式，充实培训内容，详实培训计划，但仍存在一些不足。
一是集中培训一般为10～15天左右，时间短、内容多，新员工在短时间内掌握接受大量的业务知识，较难达到最理想的效果。
二是培训以讲师教授为主，因受系统安全性和资源条件的限制，业务系统模拟环境的席位数量和可实现功能有限，新员工模拟练习的机会较少，短时间内难以掌握柜面基本的业务操作流程。
三是培训缺少全面的效果评估，员工培训的效果很难具体量化评估，目前较多是在学习层面（会计业务基础知识测试）方面进行评估，缺乏反应层面、行为层面、结果层面的效果评估，考核评价一直以来都是人力资源以及培训工作的难点。
四是岗前培训以技能培训、业务培训、规章制度为方向，考虑了银行的上岗基本要求，没有把员工培训与职业生涯发展相结合，可能会造成人才流失。
五是内部培训师队伍尚不健全。内部培训师是从行内临时抽来的业务人员，未经过系统的培训，缺乏培训的专业理论知识；外部聘请的培训师的针对性、实用性，培训效果的可持续性较弱，具有一定的不确定性，培训方面存在一定的成本风险。
四、新员工岗前培训的探索性建议
新员工是农村商业银行的新生力量，是加强人才队伍建设的重要途径，应将新员工培训作为一项长期事业来看待，为使岗前培训更加合理、有效，基于农商银行培训工作中存在的问题，结合银行业务发展方向和人才培养战略，本文重点从优化培训时间、实行“导师制”、推广多媒体网络教学形式、着力培养员工的归属感、着力培养员工的归属感、加强内训师队伍制度化、规范化建设、加强培训效果评估、优化新员工培训体系建设等方面提出探索性的对策建议，以期实现新员工岗前培训效果提升的目的。
（一）优化培训时间
现有银行的新员工岗前培训多为集中培训，时间较短，笔者建议优化新员工培训时间，延长新员工培训期，延长到12个月，其中，1个月为集中培训期，根据业务发展实际，之后11个月为在岗培训期。按照培训阶段不同，设计不同的责任人，形成分层分类的培训管理系统。集中培训期主要由人力资源部组织实施，其他职能部门积极配合，在岗培训期由各个支行负责人、业务主管或授权具备一定传授能力的人员，负责对本单位的新员工进行指导和培训。
（二）实行“导师制”，一对一跟踪培训
新员工分配到网点后，各支行为新员工配备导师，一对一跟踪辅导培训，主要是辅导新员工熟悉柜面业务操作流程、掌辑岗位所需要的技术技能、指引未来发展的方向。导师帮助新员工确立培训目标，为了达成此目标，制定3～12个月的学习计划，在培训期间帮助员工完成这一目标。导师月末要向支行和人力资源部汇报辅导新员工的业务技能测试成绩和工作中的现实表现。为了使导师作用能更好发挥，激励导师不断提升辅导效果和辅导水平，人力资源部和各支行要对导师进行考核，按年度评定出优秀导师，获得优秀导师称号的可以作为年度评先评优、岗位竞聘、内部培训师选拔的依据。
（三）推广多媒体网络教学形式