体系年度工作计划范文
时间：2023-03-13 04:57:37
体系年度工作计划范文第1篇
[关键词]医院 预算管理体系 构建
一、公立医院预算管理存在的一些问题
1、预算管理以财务预算为主，缺乏系统性的预算管理体系
医院的资金运动来源于医院的经营活动，医院的财务预算与医院的业务活动是相辅相成的关系。而在目前的医院预算实践中，由于缺乏系统性的预算管理体系，医院的财务预算往往与医院的业务活动有一定的脱节，普遍存在为预算而预算，预算与实际执行分离的情况。
2、预算管理以短期预算为主，缺乏中长期的发展规划
由于医疗资源的相对不足，公立医院往往是人满为患，为了解决短期存在的业务瓶颈，医院的经营管理层的短期目标行为比较明显，这也是目前各个医院普遍存在的投资冲动、建设冲动的重要动因。
3、预算目标与资源分配没有有效挂钩，医院预算的全员参与度不高
目前医院的预算管理以财务及相关职能科室为主，而真正从事生产一线的科室则参与度不高；预算编制的目标与资源分配没有有效的挂钩，造成一线生产科室在确定年度业务指标时，不愿接受有效的增长，而在争取人、财、物等资源的投入方面更为积极。
4、重预算编制，轻预算执行的过程管理和结果管理
目前公立医院的年度预算需要经过职代会、卫生行政主管部门、财政部门及人大的审核、审批，因此医院的财务预算在编制环节普遍比较重视，但在预算执行过程中和预算执行的结果上则存在关注不够的情况，预算执行的结果普遍没有+有效的考核、评估机制。
二、构建医院预算管理体系的主要内容
1、真正重视预算管理工作，并自觉将预算管理工作作为引领医院经营活动的主要机制
预算对―个单位的经营管理者来讲，就是对单位一定时期经营活动前瞻性的―个判断。一个单位预算管理执行的效果如何，除了组织机制的保障之外，与医院经营管理者对预算管理的认知有直接的关系；一个单位预算管理的效果也直接关系到―个单位经营管理的效果。作为医院的经营管理者，应该从“要我做预算”向“我要做预算、我要执行预算”方向转变，即要从政府要求医院做预算、政府要求医院执行预算转变到医院从自身的经营和发展出发要做预算、医院自身要求严格执行预算、医院自身要求分析预算、评估预算执行的效果。
2、建立、健全医院预算管理的组织保障体系
组织保障体系的建立和完善是医院预算管理工作的制度性的保障，预算管理工作要能取得实质性的效果，组织保障体系起着十分重要的引领作用。
(1)建立、完善医院预算管理委员会。医院的预算管理应改变目前的普遍存在的财务搭台、财务唱戏的局面。医院预算管理委员会应由单位主要领导牵头，职能科室负责人、主要业务科室负责人组成的―个管理型的机构。医院预算管理委员会主要负责：医院中长期发展规划；医院年度、短期经营目标的制定或确定；医院年度、短期经营目标的调整；医院预算执行情况的分析、评估；医院预算执行结果的考核等。医院预算管理委员会可下设具体的办事机构。
(2)按照业务性质、科室分工等方式确定预算管理核算单元。医院预算管理核算单元是医院预算编制、执行、考核的最基础的计量单位，医院预算管理核算单元根据医院的业务性质、业务流程确定为科室、班组、业务线等组成，在收入或成本比较明确的业务活动，预算管理核算单元也可以是一个病种。医院预算管理核算单元负责本预算单元各项预算的编制、执行、分析等工作。其既是医院预算执行的主体，又是医院进行预算评估、考核的主要对象。医院预算管理核算单元应覆盖医院预算管理的全部内容。
3、建立、完善医院预算管理的业务流程，确立责权利相对比较明确的资源分配及绩效考核机制
(1)确立医院中长期发展规划。医院的中长期发展规划不仅对医院的长期投资计划有直接的关联，同时对医院短期预算的制定也有直接的指导作用。医院的中长期发展规划确定后，有利于集中人力、物力、财力等资源有计划、有步骤地投入到有发展前景、符合医院发展方向的学科建设中，有利于避免医院的短期投入冲动。医院的中长期发展规划确定后，也有利于医院的短期预算能够有预见性地寻求业务收入的增长点。
(2)确立医院年度工作计划。医院年度工作计划是医院中长期发展规划的细化体现，医院年度工作计划的确定，有利于医院年度收支预算、投资预算的制定，医院年度预算的制定是医院年度工作计划的资金、资源的重要保障。
(3)确立资源分配与医院预算结合的基本原则，促进医院业务部门积极参与医院预算管理机制的形成。资源分配与医院预算相结合应重点关注医院现有工作人员的重组与年度工作计划的关系、医院增量人力资源的投入与年度工作计划的关系、医院场地资源的重组与年度工作计划的关系、医院现有设备资源的重组与年度工作计划的关系、医院增量设备资源的投入与年度工作计划的关系、医院绩效考核和分配与年度工作计划的关系等。资源分配与医院预算相结合原则的确立，有利于医院合理调配资源、合理投入资源，也有利于业务部门积极参与医院预算管理工作机制的形成。
(4)确立医院预算民主化决策机制。医院经营管理层依据医院中长期发展规划确定的年度工作计划及由此形成的年度预算应充分与医院预算管理核算单元进行充分的沟通、协调，形成一个一致性的工作目标。医院年度预算应在职工代表大会上进行宣读、解释、讨论、审议并作出决议，形成一个具有广泛共识和约束力的预算工作目标。医院预算民主化决策机制的形成，有利于医院预算制定的科学化、预算管理的规范化、有利于全员参与预算管理的积极性。
(5)医院年度预算的再分解工作。经过院职工代表大会审议确定的年度工作计划、年度预算应以预算管理核算单元为对象进行再分解，院长与科室负责人签订《综合目标管理责任书》。《综合目标管理责任书》应明确科室的工作任务、工作指标、工作绩效和工作质量等要求，《综合目标管理责任书》应体现责权利相结合的原则。科室或预算管理核算单元应在所属的范围内将相关指标再分配到具体的班、组和相关人员。
(6)预算执行的定期分析、总结。医院预算管理委员会下设的具体的办事机构应按月或季度对医院预算执行情况进行跟踪、分析；医院预算管理委员会应定期对医院预算执行情况进行分析、总结，提出下一步的预算管理重点；医院预算执行进度应定期在院周会或相关会议上进行通报和点评。
(7)医院的综合目标考核与预算执行情况的挂钩。医院的综合目标考核主要包括工作指标完成情况(如数量、质量)、预算指标的完成情况(如成本控制、经营收入等)、医德医风、劳动纪律等。医院预算执行情况应与医院综合目标考核挂钩。
(8)医院、科室、预算核算管理单元的年终总结应包括年度预算执行的情况。
4、建立、健全医院预算管理工作指标
预算管理指标是制定医院预算、评估医院预算执行效果和绩效的重要指标，一个比较完善的医院预算管理指标体系应包括以下内容。
(1)业务指标。如传统意义上的门急诊诊疗人次、出院人次、病床周转率、占用床日等，业务指标体系对编制医院收入预算起着十分重要的作用。
(2)收入预算指标。如每门诊诊疗人次费用、每门诊人次医疗费用、每门诊人次药品费用、每出院人次费用、每出院人次医疗费用、每出院人次药品费用、药品比例、每床日费用、每床日医疗费用、每床日药品费用、门诊每处方费用等。
(3)支出预算指标。如每百元业务收入支出、直接成本率、管理费用率、单病种成本等。
(4)资产运行指标。如每百元固定资产业务收入、资产负债率、净资产收益率、流动比率、速动比率等。
(5)薪酬指标体系。医疗行业是个知识密集型的行业，一个良好的预算薪酬指标体系不仅对促进、保护员工的劳动积卡及性具有十分重要的作用、在市场竞争的条件下，也是保持一个医院核心竞争力的重要保障。一个良好的预算薪酬指标体系不仅包括人力资源成本总量的预算、评估，如人员费用的总额预算、人均年度薪酬预算、人员费用占业务支出比例的预算等，还应包括形成与医院业务量变动直接关联的薪酬增长预算、医护及医护各个层级的薪酬规划等。
5、绩效评估指标体系
(1)资源利用率。医院资源利用率主要包括两类资源利用率。一是医疗资源利用率，根据医院(或科室)占地面积、建筑面积、人力资源配备、病床、诊室等硬件条件，计算出医院(科室)可以承担的诊疗人次，将实际的诊疗人次与可承担的诊疗人次比较，得出医疗资源利用率。二是大型设备使用率，即医院的核磁、CT等大型医疗设备按每月的理论工作量与实际工作量的比较。
(2)预算完成率。如工作量的预算完成率、单位成本预算的完成率、预算收入完成率、预算支出完成率等。
(3)劳动生产率。劳动生产率主要将理论的劳动生产率与实际的劳动生产率进行比较，确定实际劳动生产率的绩效。理论的劳动生产率=医院(科室)可承担的诊疗人次÷医院(科室)平均员工人数。实际的劳动生产率=医院(科室)实际的诊疗人次÷医院(科室)平均员工人数。
体系年度工作计划范文第2篇
（一）、技术质保部经理工作职权
1.受副总经理委托，组织领导全公司技术工作、质量管理工作。
2.主持技术质保部日常工作。对部门员工有工作分配、指挥调度、绩效考核、奖惩建议的权力。
3.审核、审批技术文件、本部门文件报表，依据质量奖罚文件做出质量奖罚决定。
4.公司有关管理制度授予的权力
（二）、技术质保部经理工作职责
1.组织指挥、指导督促技术质保部全体人员忠于职守、努力工作，全面履行技术质保部职能，完成各项本职工作任务。
2.根据公司发展规划和年度经营目标，结合行业发展动向，主持制定年度工作计划（含新产品开发计划、技术改造计划、质量改进计划），并组织实施；根据年度工作计划和公司生产经营实际需要制定月度工作计划并组织实施。
3.主持制订修订、审核（审批）、宣传贯彻、监督执行出厂产品、工序产品、原辅材料、工装设备、工位器具、计量器具企业标准和操作规程、作业指导书等技术文件。
4.审核助理工艺师所编制的工票（配方）、工艺流程、作业指导书；跟进助理工艺师日常工艺、工序质量问题的处理。
5.密切监控质量管理体系的适宜性和有效性，组织内审和管理评审；主持修改质量管理体系三层文件；持续改进公司质量管理体系。
6.协助经营部、出口部了解市场需求，评审订货合同和供应商，处理客户投诉；协助人事部技术培训工作；协助生产部设备管理工作。
7.跟进原辅材料检验员、质量检验员的工作，主持重大质量事故的调查处理；主持制定纠正、预防措施并监督执行和评估。
8.设计各种技术试验方案并组织实施。
9.分析日常监视测量数据和技术试验数据，不断改进配方、工艺、原材料控制指标、工艺控制参数。
体系年度工作计划范文第3篇
截至2012年8月底，我国高速公路通车总里程突破了3万公里，比世界第三的加拿大多出近一倍。加强高速公路管理，提高效益，已成为高速公路建设发展中的一项重要任务，作为承担高速公路管理任务的高速公路企业，建立有效的激励和约束机制是提高高速公路效益的主要途径。企业绩效考核制度是企业激励和约束机制的外部表现形式，是企业激励与约束机制在企业管理实践中的行为延伸。
一、绩效考核指标设计要求
1.考虑和贯彻战略性原则。企业绩效评价应该围绕企业的战略目标，从全局出发系统地设计指标，适时反映、评价经营效果，实现战略目标。
2.具有针对性。在设计考核指标体系时必须明确每一个指标需要解决的具体问题，引导经营活动沿着有利和可控的方向发展。
3.落实企业目标规划。按照企业战略目标对企业远期规划和短期目标的要求，逐步落实到指标责任主体，确定考核对象。
4.建立完善的指标体系。注重财务指标与非财务指标的均衡，包括静态指标、动态指标、物质指标、精神层面的指标，建立全方位、多视角的绩效评价体系。
5.体现责、权、利相统一的原则。考核指标既要明确考核对象的职责，更要赋予相应的权利，并配套相关的奖惩措施，使责、权、利协调一致。
二、高速公路企业绩效考核设计的基本思路
高速公路企业的经营效益水平主要表现为其盈利能力、资产运营能力和后续发展能力等方面。高速公路企业经营者的业绩，主要通过经营者在经营管理企业过程中对企业经营、成长和发展的成果，以及所做贡献的大小来体现。所以，高速公路企业绩效考核应该包括企业经营效益和经营者业绩两方面。
1.高速公路企业绩效考核的主要原则
绩效考核要真实反映高速公路企业对以高速公路为主的资产的运营效果、管理水平和企业财务效益状况。绩效考核应通过科学、规范的评估方法，对高速公路企业一定经营期间的资产效果、管理水平和财务效益等状况，进行定量及定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合评判。绩效考核指标体系的制定应以高速公路企业效益为核心，多方面评估，争取“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”。
2.高速公路企业绩效考核组织和对象
一般应由高速公路企业主管副总经理任组长，与来自企业人力资源、财务等部门，具有一定理论基础和政策水平，熟悉评估方法和业务，专业知识和综合能力较强的人员组成绩效考核组。每一经营年度结束，高速公路企业按照评估指标进行自我例行评估，在此基础上由企业上级部门或董事会对企业绩效进行年度例行评估。高速公路企业领导班子进行重大调整时，应由企业上级部门或董事会对企业领导班子进行特定评估。
三、公路企业绩效考核KPI指标体系的建立
关键绩效指标即KPI是指，企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，也就是说，KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁。企业经营绩效计划是自上而下的，从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，员工将企业与部门的目标融入到个人绩效计划之中，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。
1.年度工作计划的主要内容
（1）确定公司KPI。每年初领导小组召集相关职能部门研究与集团公司签订的业绩考核责任书、公司重点工作和重大改进创新项目。按照职责分工，相关职能部门分别提出公司年度KPI方案，由企划部负责汇总，报请领导小组审核、批准后确定。
（2）制订公司年度工作计划。首先由公司分管领导牵头，召集分管职能部门将分管的公司KPl分解到部门，然后由企划部汇总整理，形成公司指标，报领导小组讨论，通过后输入绩效管理信息系统，作为年度工作计划控制的基础依据。
（3）签订年度业绩考核责任书。领导小组审定各部门年度KPI和CPI项目及考核标准，与各部门签订部门年度业绩考核责任书。签订工作与年度工作会议结合。签订准备工作由企划部负责。
2.年度工作计划执行与监控
（1）年度工作计划的执行。公司制定的月度重点工作计划应与年度工作计划对应。企划部对有重大偏差的地方应进行分析，并说明原因，滚动改进年度工作计划，各部门的月度KPI应与公司月度重点工作相对应。年度工作计划的监控：中期述职，每年中期7月由人事部组织各部门正职进行述职，分系统进行。述职人应对照部门年度业绩考核责任书，总结上半年各项指标的完成情况，说明差距和原因；对下半年各项KPI做出承诺，提出实现目标的具体策略措施和资源要求，形成中期述职报告。KPI评价会：领导小组每年组织召开一次针对关键业绩指标的评价会议，对各部门月度KPI进行抽查，以促进规范KPI的设定标准，平衡各部门KPI的实现难度和权重，确保其合理性、科学性、可行性，促进各部门不断提高KPI完成质量，减少KPI指标制定的偏差。领导小组全体人员，各部门主管、绩效办全体人员参加KPI评价会议。
（2）周边评议。每年第四季度，由人事部组织实施部门满意度评议。参加评议的人员由该部门的服务对象组成，即该部门的上级、直接接受服务的部门和员工，有条件的单位可以加入外部客户。人事部对评议情况进行统计汇总，得出部门满意度评议成绩，并对整个评议情况进行分析，发现问题，提出改进建议，对评议结果进行反馈。被评议部门在接到评议结果后，应针对评议反映出的问题，分析原因，提出改进措施，报人事部。
（3）年度考评。次年1月中旬，各部门收集资料，对承担的公司层KPI进行分析，对照部门年度业绩考核责任书，按标准提出考核意见，由分管领导审核后，提交企划部。企划部汇总各部门意见并核实后，经分管领导审核，提交领导小组审定，在公司年度绩效考核会议上公布考评成绩。
3.考核结果与奖惩机制有机结合
绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。
（1）公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时不奖不罚，考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：本月（或本季度）绩效工资实发额=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）。
（2）公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资相挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资，考核为优良等次以下的可依次扣罚10％的绩效工资，考核为不合格等次的扣除全额绩效工资。企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。
（3）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等相挂钩。对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等相挂钩。对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核同期，考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等相挂钩。
总之，绩效考核是提升企业管理水平，增强企业市场竞争能力和盈利能力，推进企业机制转变和管理创新的非常有效的管理方法，绩效考核是一个繁杂的、持续改进提高的过程，必须坚持循序渐进、动态改进的原则，根据企业自身特点，不断完善提高，才能发挥更好的效果。
参考文献：
[1] 张大为.企业绩效考核指标体系的设计[J].城市建设理论研究，2011，（30）.
[2] 何仲文.高速公路营运企业如何实施绩效考核[J].粤港澳市场与价格，2007，（10）.
[3] 王海莉.如何做好高速公路运营企业一线员工绩效考核[J].现代经济信息，2012，（11）.
作者简介：陈晓芳（1973-），女，河南洛阳人，经济师，从事人力资源管理研究。
体系年度工作计划范文第4篇
关键词：事业单位；建设行业培训；预算编制；建议
中图分类号：D630.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-02
事业单位预算是指事业单位根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是年度经费收支所汇编的预算。事业单位通常根据财政部门下达的预算控制数，结合单位下一年度工作计划，参考前几个年度预算执行情况，充分考虑收入的增减预期，测算编制收入预算；根据事业发展需要与财力情况，测算编制支出预算，形成单位年度预算建议数，报送财政部门审核，经审定批复后，严格执行。当上级行政主管部门下达的单位事业计划与任务有较大调整，对预算执行有较大影响时，事业单位可以向财政部门申请预算调整。
事业单位预算编制是事业单位财务管理的重要组成部分，它决定了事业单位下一个年度资金的使用情况，是确保单位完成各项计划和任务的有效手段，在加强事业单位内部管理过程中起到非常重要的作用。科学合理、全面准确的预算编制有利于增强预算观念，促使部门重视行业规划和项目研究论证，统筹合理安排资金，提高单位管理水平；有利于加强单位资金全方位管理，提高资金使用效益，做到办事花钱心中有数。
一、事业单位预算编制过程中存在的问题及不足
作为一名长期从事建设行业培训工作的财务管理人员，笔者在多年组织编制单位预算的工作实践中，积累了一些经验，也发现了一些存在的问题和不足之处。
(一)预算编制时间短、任务重，影响了预算编制的质量
财政部门往往每年9月份下达预算编制任务，要求10月份就必须完成下一年度的单位预算编制。预算的编制需要大量的基础数据来支撑，牵涉到业务、项目、财务、管理、人力资源等方方面面。预算编制需要编制人员主动加强与各业务科室(部门)的沟通，在较短的时间内搜集并整理出基础数据。然而很多科室(部门)对于预算管理和预算编制工作的重要性认识不足，普遍认为编制预算只是财务部门的事，与其他人无关，缺乏应有的参与意识。基础资料薄弱，导致财务人员在编制预算过程中，一些科目的设置得不到很好的论证，只是单纯地为获取预算结果而编制预算，因而存在大量不尽科学合理的地方，使得预算结果与实际工作存在较大差异。
(二)年度预算与单位年度发展计划脱节
年度预算不只是为了控制成本费用支出，而是要保证单位全年工作计划和目标的实现。建设行业培训主要是组织全市建设系统关键岗位、应急性岗位、操作技能的培训；对本行业新技术、新工艺推广应用组织技术操作规范的培训；根据建设行政主管部门委托承办建设行业技术等级培训；协助人事部门做好全市建设系统各类专业技术等级培训；落实建设教育“九五”发展计划，做好全市建设系统教育培训的具体事务性、服务性工作。同时负责全市建设系统企业、事业单位的各种专业工种技术工人的职业技能鉴定。建设行业培训工作的特点决定了培训年度工作计划的不确定性，只有到每年的年底单位才能根据本年度培训班次拟出下一年度的工作计划。而预算编制10月份就必须完成，年度工作计划跟年度预算编制时间上的不一致，年度工作计划不能为预算编制提供科学的指引，造成了预算编制不能完全体现年度工作计划的需求。另一方面，各基层单位都是根据当年年度工作计划测算下一年度的收入和支出，如培训办班支出是按上年的班次来编制下年度的预算，而从上年10月到预算年度的12月培训班次增减变动非常大，当年年度工作计划没有包含这部分，造成了预算编制不完整，预算编制数和实际发生数存在着较大差异，也影响了预算收支的准确性。
(三)科学的定额标准体系尚未建立
预算编制要求在编制预算时要实行严格的预算指标管理制度，公用经费支出实行分类分档综合定额管理。如建设行业目前大多数事业单位由于业务需要聘用临时人员，而单位公用经费定额为在职每人每年5000元，有些单位由于正式人员编制少、业务量大，公用支出定额标准并不能满足业务发展支出的需要。如汽车费用定额预算，建设行业培训人员多为一线工人，单位开展送教下乡活动、培训办班及教师接送等都需要用到车辆，车辆定额经费实际支出存在超标准现象，通常采取的办法是用专项经费来弥补。过分强调预算定额的统一，对各事业单位职能的特殊性考虑不够，不利于单位工作开展。
(四)单位预算编制方法还不够科学
预算的编制方法往往决定了预算管理的科学性、有效性和合理性。现在很多单位预算编制的方法比较单一，大多采取的是“上年基数加增长”的方法，虽然较好地发挥了财政总量控制的优势，但单位习惯地以上一年度的基数为基础，根据单位的职责、任务和目标测算安排本单位的预算，导致预算结果不切合实际，从而影响到预算的执行。单位在编制预算时，采用“上年基数+本年调整数”的预算编制方法也存在较大的漏洞，无法全面综合考虑业务计划变动等各种不确定因素的影响，忽略了事业单位发展的规模和速度，必然造成预算编制数与实际发生数存在较大的差异。
二、编制事业单位预算的几点建议
针对工作中遇到的问题，结合多年的工作经验和思考，笔者试着就如何更好地编制事业单位预算，提出几点建议。
(一)高度重视预算编制工作，提高预算编制质量
体系年度工作计划范文第5篇
助理年度工作计划 ：第一篇：公司行政助理年度
在主任的带领下，本人在20XX年度，基本完成了相关工作任务。今年，我将一如既往地按照主任的工作布署，在去年的工作基础上，本着“多沟通、多协调、积极主动、创造性地开展工作”的指导思想，发扬慧康人“精诚团结，求真务实”的工作作风，全面开展2005年度的工作。现制定工作计划如下：
一、人力资源：
（一）建立人力资源规划工作机制。
1、协助主任调查和分析公司目前的人力资源配置情况，为招聘、加班、合理配置、定员定岗、管理层的人事决策等提供依据。
2、根据公司发展规划，提出与之相匹配的的人力资源规划。（此为工作设想，根据公司实际情况而定）
（二）招聘与配置：
1、协助主任建立特殊人才（如售后工程师、研发人员、海外销售人员等）的储备机制及长期招聘渠道。
2、计划与国内重点高校建立优秀人才长期供应关系。
3、收集和关注国内知名招聘网站（如深圳、Job88等）的人才信息。
4、在实际应用中完善已制订的《员工招聘操作规程》、流程及相关表单。
5、协助各部门实施招聘。
6、建立招聘档案。
（三）培训：
1、在实际应用中完善已制订的《员工培训教育管理办法》、流程及相关表单。
2、巩固已初步建立的员工培训机制。
3、制作一份新进员工培训教材。
4、建立培训档案。
5、邀请深圳市专业培训机构（如管理顾问公司）为公司部门主管或相关人员作1～2次培训。培训内容根据实际工作需要而定，如时间和目标管理、人力资源管理、工作任务分配、沟通协调、领导艺术等。
（四）绩效考核：
1、协助主任制定绩效考核管理办法，为绩效考核工作的具体实施提供依据。
2、协助主任在全公司推行新的绩效考核标准。
3、继续做好绩效考核的其他相关工作（如每月跟催、汇总等）。
（五）劳动关系管理
1、退休
（1）在实际应用中完善已制订的退休流程及相关表单。
（2）协助主任制订员工退休、资遣管理制度（正在制订），为办理退休、资遣事项提供依据。
2、辞职
（1）在实际应用中完善已制订的辞职流程及相关表单。
（2）协助主任制订辞职管理制度，为办理辞职事项提供依据。
（3）具体执行工作。
二、行政事务。
（一）车辆管理
助主任开展相关工作。
（二）公章管理
1、协助主任做好相关审核工作。
2、制作公章管理登记薄。
（三）会议安排
协助主任安排会议议程及相关准备工作。
（四）公司大型活动的组织策划。
协助主任策划，并做好具体实施的相关工作。
（五）公司邮箱管理。
三点原则：
1、按时收取邮件；
2、妥当处理邮件；
3、慎重对待重要邮件。
（六）部门预算。
准确、详细登记每月发生的费用，按要求提交每月预算。
（七）宿舍管理
1、及时收取、交纳每月宿舍费用。
2、合理进行卫生安排，确保宿舍干净舒适。
三、对外事务：
（一）证照的申办、年审。
协助主任进行资料准备及提交工作。
（二）政府扶持项目的申报。
协助主任开展相关工作。
（三）与政府部门、行业协会的日常沟通。
协助主任填制和递交相关报表、资料等。
四、其他临时交办事项。
四点原则：
（一）主任交办事项，按重要紧急程度分别按要求办理。
（二）董事长、总经理交办事项，汇报主任后办理（或办理后知会主任）。
（三）其他同事交办事项，让其请示主任，征得同意后再办理。
（四）其他领导交办事项，本人请示主任，同意后再办理。
第二篇：推广助理年度工作计划
一个好的网站如果没能为人们所知，那么这个等于没有存在的必要。所以网站推广便成了重中之重。
鉴于我是电子商务专业的学生，加上之前在电子商务网站兼职过网络推广员的工作，所以对网站推广的方法和技巧有一定的认知。网站类型多种多样的，不同行业的网站有着相对不同的推广方式，我本着积极进取的心态，竭尽全力让更多的客户知道本网站，提高网站访问量，最终达到营销的目的。
在公司，我身为一名推广助理，我将对我的工作计划做出以下计划：
1、认真配合主管完成既定的工作内容，工作过程中要做不懂就问，对主管安排的推广方案，有想法或建议要及时与主管进行沟通交流；
2、要有网站推广的推广知识体系，做到能为公司的推广工作独挡一面；
3、主动学习并补充相关推广知识，能为网站推广提出建设性的意见；
4、及时做好网站推广相关性，对已经执行推广方案做到“取其精华,去其糟粕”从而为下一次推广方案的实施起到借鉴作用，进一步提高推广效率。
第三篇：人力资源助理下半年工作计划
（对于刚刚设置人力资源部的中小企业）
自来公司的三个多月，对公司各部门、业务和员工概况有了比较明晰的认识；就公司目前的情况来讲，人力资源部成立不久，人力资源管理工作还没有规范化起来。因此，2007下半年的主要工作计划是完成并完善人力资源管理工作的日益规范化，并完成其它一些日常的人力资源管理工作。
1、试用期人员管理规范：
包括新进人员的引进、入职、试用、培训、转正、辞退等一系列流程的管理；
2、员工培训与开发：
首先积极动员各部门提交2007上半年工作总结、培训情况和下半年工作计划、培训计划；
①人力资源部会同用人部门完成新员工入职培训、部门内岗位技能技巧培训、部门间交叉培训以及中高层管理班子培训方案，人力资源部负责组织并保存记录；
3、员工绩效考核管理规范
①首先引进公司全员对工作计划和总结的接受意识，养成良好的工作习惯，对工作讲求日清日结、月清月结，不拖拖拉拉；
②推行将年度计划分解成半年度工作计划，再分解成月度工作计划，然后考虑是否引进“工作日志”的办法？并且每月初制定月工作计划，并在月末提交月工作总结，长此下来，公司各部门的工作才能日益规范化；
助理年度工作计划(2)
注：也许大部分的员工还没有形成这种工作意识，只是今天做今天的，明天来之后继续做，刚开始会排斥，会觉得公司管理的太严了，但考虑到我们一周五天工作制，周六周日不也可以对本周或下周工作进行个大概的规划吗？
4、薪酬结构设计、调整及管理办法：
对于员工来讲，最有效的激励方式就是工资；所谓“重赏之下，必有勇夫”，并不是说大家都是钱的奴隶，但公司可以为职工提供高工资的条件的话，员工才有希望和前景去努力，当然一切取决于公司的经营；
对于公司的薪资制度和结构设计，应该是人力资源管理工作中最难的部分；既要强调外部竞争性和内部公平性，还需要很多数据和各方面的资料，才能设计个比较大的轮廓；既要考虑薪酬体系（职位/技能），又要考虑福利政策、绩效奖励计划；另外还要涉及到薪酬预算、成本控制与薪酬沟通等因素。
在新的财务年度，管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩及生活成本的变动情况等各种要素，并将这些要素在加薪中分别占据的比重进行权衡。
体系年度工作计划范文第6篇
【关键词】工作计划 科学管理
一、部门（单位）简介
博州公司作为业务密集型单位，除了要做好电网方式安排、二次专业管理、电网事故抢修指挥、新能源厂站调度等业务工作，还要服从省调和公司其他生产管理部门的各项工作要求，工作量大、业务种类繁多，稍有计划不周，就会出现工作任务未按时完成，造成上级部门的考核；所以工作计划制定是否得当、科学，管理部门是否动态跟踪基层单位工作计划完成情况，对完成情况是否进行督办，都是目前基层单位存在的问题。
二、具体问题描述
（一）工作计划制定颗粒度不够精细、全面，工作计划制定流于形式
年度工作计划的科学制定与否直接决定着来年各项工作任务的完成效率。基层单位的年度工作计划应总结本年度工作中存在的问题和短板制定来年工作思路，再将上级部门下达的重点工作任务纳入其中，这样制定出的工作计划才基本全面。可现实呢，往往是不结合自身实际提出下一年工作思路，等靠上级单位下发全年重点工作任务，从源头上忽略了自身存在的短板，然而上级单位下发的重点工作往往具有广泛性、代表性，这样制定出的年度工作计划不够全面，流于形式。
目前，各部门上报的工作计划大致有周、月、年度及专项工作计划，除了少数部门需要上报日计划外，工作计划上报周期颗粒度已经比较精细，就周工作计划来说，应该是从年度、月度工作计划及临时工作计划分解而来，但现实情况很难做到这一点，更多的是制定周工作计划时，眼光只放在下周，甚至没有将月度计划体现出来，更不用说临时重点工作，周工作计划是部门、单位的最小工作计划颗粒，是能否完成全年重点工作任务的关键点，还是各部门单位进行年终总结的重要资料；工作计划制定没有层次，未对省公司、地州公司工作以及部门日常工作重要性进行划分，造成基层单位工作没有重点，没有方向，表现为上报的工作计划只有日常工作及不需要各部门配合完成的工作，这就是制定工作计划时未提前谋划引起的，在基层单位屡见不鲜，已经严重影响工作效率。
（二）计划完成情况未形成监督、考核闭环管理
对于工作计划的监督和考核应该是确保公司各项任务和指标完成的重中之重，目前并未形成闭环管理机制，往往对于工作计划都是缺少督办，只注重考核，对于未完成工作任务引起的考核都是随着考核的结束而结束，未对考核原因进行分析评估，这些都是工作计划完成情况监督、考核闭环管理体系缺失造成的，是影响计划制定刚性、影响工作效率的主要矛盾之一。
（三）工作计划完成情况反馈、监督处于托管状态
工作计划完成情况的监督是一个动态的过程。基层工作计划管理部门大多存在只注重工作安排，轻于工作任务过程管控的现象，往往造成工作计划处于托管状态，影响年度工作任务完成率，会对公司造成业绩考核风险；工作计划执行单位大多存在等靠思想，不主动上报、反馈工作计划完成情况，久而久之形成了上级安排的工作只要没人过问，只要没有考核没干完也没有太大影响，极大地破坏了工作计划的执行刚性，对形成好的工作习惯产生了非常不利的影响。基层管理部门对于工作计划完成情况没有进行持续跟踪，不了解重点工作完成进度，没有对未完成计划工作的部门或单位进行考核，或者是不了解工作未完成的原因，这些都是工作计划处于托管状态的体现。
三、解决问题的思路和方法
（一）利用星级区分工作计划重要层级
基拥ノ灰在年初要对各项工作进行梳理，按照省公司重点专项工作、省公司一般工作、公司“两会”或专项重点工作、公司一般工作或部门重点工作、部门或单位一般工作（临时工作也按照以上等级区分），按照重要程度依次设置为五、四、三、二、一颗星，在制定计划时就通过星级对工作的重要程度进行区分，这样有利于基层单位有的放矢、抓住重点，将工作计划上报至管理部门，对于管理部门也是一种提醒，形成管理部门与基层单位良好的业务沟通体系。
（二）利用24“节气”表分解月度重点工作
各单位可以利用24“节气”表将上级和本公司年度重点工作分解至每月，加上上一年制定的重点工作思路，再将临时下达的重点工作任务滚动列入节气表中，每一个“节气”间根据实际情况安排2-3项重点工作，这样全年的重点工作任务在年初基本制定完成，将制定好的月度工作计划再分解到每周，这样就达到了年度计划分解至月、周度计划的目的，形成了工作计划闭环管理机制，避免了遗漏重点工作引起的风险。
（三）加强工作计划完成情况过程及考核监督管理
管理部门对于未完成的工作任务要格外注意，一定要搞清楚工作未完成的原因，如果是由于人员责任心造成的一定要加重考核，并要求责任人限期完成工作计划；对于少数确实由于不可抗力造成的可以不予考核，但事后一定要尽快制定后续工作措施，尽量将不利影响降到最低。基层单位、部门要主动向上级部门汇报工作进展情况，按时上报工作完成情况的佐证材料，对于工作中存在的问题要及时与上级部门沟通，争取问题解决的时间，尽量在计划时间内完成工作，养成良好的工作习惯。
四、效果分析和经验总结
通过利用不同星级和24“节气”表制定的工作计划将更有针对性，各部门、单位在年底就开始谋划第二年的工作思路，同时结合公司下达的年度重点工作任务，制定出各专业年度重点工作计划，再将年度重点工作任务分解到每一个月，再将上级管理部门和公司临时安排的工作任务补充到计划里，列为临时工作，这样以来从根本上解决了基层班组没有重点、盲目性的工作，管理部门对于基层班组的管控也变得更有针对性，提升了年度工作任务完成率。
体系年度工作计划范文第7篇
一、目标概述：
协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。xx年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。
人员流动控制年度目标：正式员工(不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员)年流动争取控制在10%以内，保证不超过15%;
劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。
二、具体实施方案：
1、xx年元月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。
2、xx年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。并严格按合同执行。
3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。人力资源部在xx年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。
三、实施目标需注意事项：
1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。
2、人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展;但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。
四、目标责任人：
第一责任人：人力资源部经理
协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)
五、实施目标需支持与配合和事项和部门：
1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助;
体系年度工作计划范文第8篇
关键词：企业；绩效考核；关键绩效指标
绩效考核，是针对企业中每个员工所承担的工作，用科学的定量和定性相结合的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。
绩效考核是企业人力资源管理的重要内容。从企业角度来说，绩效考核可以作为激励、培训和人事调整的重要依据。从部门主管的角度来说，可以帮助下属建立职业工作关系，借以阐述对下属的期望。从员工角度来说，可以了解自己的职责和目标。
一个有效的绩效考核体系首先要对岗位进行工作分析，其次绩效与薪酬之间可用量化方式予以转化，再者通过绩效考核可以准确了解员工优势与不足，实现“按需施教”，改善员工素质结构，提高其工作能力，为企业培养和选拔出合乎要求的人才，最后，绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。
一、南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系。
1、工作分析。南京东车辆段现有专业技术人员199人，现实行专业技术人员岗位管理，
根据实际工作需要设置，“以事定岗、因事设职”，详尽分析每个岗位的工作内容，编制出与岗位对应的岗位说明书。
2、考核对象。经公开竞聘，单位与受聘专业技术人员依据岗位说明书签订聘约。受聘签约的专业技术人员定期进行绩效考核。
3、考核内容、方式及程序。专业技术人员考核内容主要包括职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等，侧重考核工作业绩。
职业道德，包括思想品质、大局观念、工作作风、敬业奉献和团结协作精神。工作业绩，包括履行岗位职责、完成年度工作计划和任期目标情况。业务能力，包括技术创新成果、新技术的推广应用，开展科技攻关和技术人才培养情况。学识水平，包括学习培训，学术交流，和业内同行评价意见及引用情况。
专业技术人员考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。平时考核是对专业技术人员专业技术工作情况的日常评估，一般一个季度进行一次；年度考核是对专业技术人员过去一年工作的考核评价，一般在每年年末或翌年年初进行；聘期考核是在年度考核的基础上，综合各年度考核情况确定考核结果，在聘约规定的任期届满时进行。
平时考核程序如下：①专业技术人员对工作进行写实；②专业技术人员应在每季度末的次月10日前，认真填写《专业技术人员平时考核表》交直接主管（指岗位说明书中“直接主管”，下称“主管”）定期审核，提出考核意见；③主管与被考核人直接沟通，反馈结果，肯定成绩，指出存在的不足，共同制定整改措施；④《专业技术人员平时考核表》经分管领导审阅后，由科室、部门集中交劳动人事科；⑤平时考核结果的认定，参照本实施细则第四章确定考核结果。
年度考核程序如下：①个人自评。专业技术人员以岗位说明书为依据，填报《专业技术人员年度考核表》，对年度工作完成情况、工作质量等进行总结，结合平时考核，对照岗位职责进行自我评鉴，并提出下一年度继续履行岗位职责的基本设想和努力方向；②述职测评。在由主管组织本部门和相关部门人员参加的述职会上述职，并接受测评；③考核评估。主管结合述职测评情况对被考核人的个人自评进行考核评估，肯定成绩，指出履行岗位职责和完成年度工作计划方面的不足；④领导审定。人事部门汇总主管提出的考核结果、考核评语以及复核情况等，报领导集体审定；⑤结果反馈。由主管用谈话的方式与被考核人进行沟通，反馈考核结果，提出意见或建议；⑥材料归档。专业技术人员的考核结果及在考核工作中形成的各类材料，由人事部门归入专业技术人员业务考绩档案。
聘期考核应当经过下列程序：①聘期届满时，由主管综合被考核人各年度考核情况，确定聘期考核结果，提出是否续聘的建议；②由人事部门汇总，报领导集体审定。
4、考核结果的确定及运用。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职。考核结果为“优秀”的比例一般控制在专业技术人员总数的10%左右。考核结果“优秀”人员名单须报人事部门备案。
4.1年度考核结果的确定。出色履行岗位职责和完成年度工作计划，在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现突出的，可确定为“优秀”；较好履行岗位职责和完成年度工作计划，在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现较好，工作无差错的，可确定为“称职”；基本履行岗位职责和未完成年度工作计划，工作上有差错或失误，但经帮助能弥补或改进，且未造成较大损失的，可确定为“基本称职”；未履行岗位职责和未完成年度工作计划，业务水平低，不能胜任本职工作，工作中出现较大失误，造成较大损失；因个人直接责任受到党纪政纪处分的，可确定为“不称职”。
4.2聘期考核结果的确定。聘期内各年度考核结果均为“优秀”的，或聘期内年度考核结果中只有一次为“称职”，其余均为“优秀”的，可确定为“优秀”；聘期内各年度考核结果均为“称职”及以上，或聘期内前1-2年考核结果中只有一次“基本称职”，其他均为“优秀”或“称职”的，可确定为“称职”；聘期届满当年考核结果为“不称职”的，可确定为“不称职”； 除上述以外的，可确定为“基本称职”。
人事部门认真分析专业技术人员的考核结果，提出专业技术人员业务培训、岗位交流和后备人员培养计划。并把考核结果与续聘、解聘、资格评审和实施其它奖惩挂钩。
4.3考核结果的运用。
4.3.1年度考核结果运用。确定为“优秀”或“称职”的，可作为续聘、资格评审的重要依据，其中对确定为“优秀”的，进行张榜公布，给予一次性奖励。确定为“基本称职”的，进行劝诫，劝诫期为6个月。劝诫期间岗位津贴减半，次年不得进行资格评审。连续2年被确定为“基本称职”的，视作“不称职”。被确定为“不称职”的，作低岗位安排，易岗易薪。连续两年被确定为“不称职”的，作待岗处理，经培训后重新竞争上岗。
4.3.2聘期考核结果的运用。确定为“优秀”的，经本人同意，单位可直接续聘。在选拔学科带头人、中青年科技人才、首席工程师等专业技术骨干和后备队伍时，可优先推荐。符合中层及以上管理岗位任职资格和条件的，可优先提拔使用。确定为“称职”的，可申请续聘原专业技术岗位，并优先竞聘。任现职年限和学历达到评审高一级专业技术资格的，可申报评审。确定为“基本称职”的，一般不续聘同一专业技术岗位，可参加其他岗位的竞聘。
确定为“不称职”的，作低岗位安排或调整到非专业技术岗位。
二、南京东车辆段专业技术人员绩效考核情况分析。
进行平时考核时，各部门专业技术人员能够以岗位说明书中岗位职责为考核指标，结合工作实际进行写实和自评，部门主管则根据写实和自评情况进行审核，提出考核意见结果，之后部门主管与被考核人直接沟通，反馈结果，肯定其工作成绩，指出不足。
进行年度考核时，各部门专业技术人员以岗位说明书为依据，对其整个年度的工作完成情况、工作质量进行全面总结，同时提出下一年度工作设想和努力方向。在由部门相关人员参加的测评会上进行述职，并进行测评。部门主管结合述职测评情况对被考核人进行考核评估。考核结果、评语汇总到人事部门，报领导审定。部门主管则通过谈话方式与被考核人沟通，反馈结果，肯定成绩，指出不足，提出意见建议。以南京设备车间2012年度考核为例，车间共有4名专职专业技术人员，车间组织相关15人参加了测评会，经述职测评，四人民主测评得分分别为92.5、85.7、84.7、83.2，经部门主管考核评估后得分92.5的考核结果为优秀，另三人考核结果为称职。部门主管及时与四人进行了沟通反馈，并提出了具体建议。
聘期考核则是在聘期届满时，由主管综合被考核人各年度考核情况，确定考核结果，提出续聘建议。近年来，各部门专业技术人员聘期届满，经考核均正常续聘。
总的来看整个考核体系在各部门都能按既定程序、方式有效进行，专业技术人员在考核过程中能够加深了解自己的职责和目标，通过沟通反馈，主管可以阐述对下属的期望，了解下属对其职责和目标的看法，而下属则获得说明和解释的机会，双方还可以共同探讨员工培训和一些工作计划，有利于整个专业技术人才队伍的建设。考核结果作为员工培训和职称评审的重要依据。
三、关于南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系的思考。
1、从绩效考核目的来看。绩效考核有两大目的，一方面要帮助员工的绩效发展，促进员工绩效方面的不断提升和改变，另一方面为人事决策提供依据。我们目前的绩效考核体系还是在员工完成工作后，再来对其工作业绩进行评价和衡量，这样就无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的辅导和改进计划，考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，这就会导致部分员工对绩效考核认同度较低，绩效考核的贯彻力度减弱。在人事决策过程中，目前的考核结果作为依据的作用有限，与决策挂钩不紧密。
2、从绩效考核的指标来看。目前的绩效考核体系经各部门进行了详尽的工作分析，编制了岗位说明书，以此作为考核的基本指标，但对于关键指标过于空泛化，没有根据企业的规则、业务流程、工作特性、员工特性等进行深入分析，考核指标具普遍性，由此会导致考核结果不够精确，员工认同度不高。
3、从考核角度来看。有些部门在考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，从管理角度来看会带来不可忽视的结果。首先它会导致员工培养“个人主义”，并可能不惜牺牲同事的利益，破坏内部的协调合作关系；其次会产生“木桶效应”，影响整体承重能力。因此，考核时应兼顾集体和个人层面的考核。
4、从考核结果与其他体系的联系来看。通过考核，我们能够了解岗位人员知识能力的优势和不足，从而适时、有目的地培训岗位人员，有效改善员工素质结构并提高其工作能力水平。对于考核结果为优秀的员工，在称职评审和专业技术人才队伍推荐方面都会予以优先考虑，在激励体系方面发挥着良好作用。目前考核结果与薪酬体系联系仅体现在专业技术岗位津贴，还有待加强。
综上所述，如何使绩效评估更有效率，保证员工对评估系统的认同度，真正实现员工和企业业绩提高发展，是否可以考虑引入关键绩效指标考核。
四、关键绩效指标考核。
关键绩效指标，是指用于评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系，通俗地说，是对于企业的生存和发展起关键作用的一些员工行为和表现，体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。它由三个层次构成，分别是企业关键绩效指标、部门关键绩效指标和岗位关键绩效指标。
首先，确定企业的关键绩效指标，其由企业的价值观、使命和战略目标决定。对我单位而言，企业关键绩效指标应是：安全第一。
其次，确定部门的关键绩效指标，它是根据企业关键绩效指标和部门职责来确定的。
第三步，确定岗位关键绩效指标，它是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的衡量指标。由部门主管与人事科人员一起将部门关键绩效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效指标及各岗位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。一般来说，关键绩效指标有4种类型：数量、质量、成本和时限。在建立指标时，明确岗位更侧重哪一方面，我们怎么衡量，如果没有数量化指标，则要描述出工作完成好是什么状态，可以通过行为性的指标体系，用以衡量绩效，如一个月内因错误返回文件次数不超过5次等。
关键绩效指标确定后，还要制定相应的标准，即在各个指标上分别应该达到什么样的水平。在确定关键绩效指标的具体标准时，最好全员参与，这样可以使员工对关键绩效标准有更好的理解，同时可以提高员工工作的积极性。标准有了，还应与薪酬系统挂钩，如一个月内因错误返回文件超过5次，在薪酬上应能有所反应。
关键绩效指标、标准确定后，经定期考核评估、反馈沟通，形成良好的绩效考核运行体系。
如果合理引入关键绩效指标考核，则目前的考核指标会进一步细化，并与薪酬体系进一步挂钩，保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，从而使我们的考核体系更加完善，企业的业绩和员工的绩效也会不断提高。
参考文献：
体系年度工作计划范文第9篇
关键词：落实 水资源 管理制度 保障措施
中图分类号：TV67 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）10（c）-0108-02
1 保障措施
1.1 加强领导，确保工作落到实处
节水型社会建设是一项全社会参与的系统工程，工作涉及面广、任务重，必须提高认识加强领导。县级成立由主管副县长任组长，各乡（镇）主要领导及成员单位“一把手”为成员的领导小组，并建立起统一有序、运转灵活的工作机制，积极协调处理各成员单位及上下级之间的关系，真正做到职责明确，协作配合，沟通及时，工作高效。将该项工作纳入政府效能考核，考核结果作为领导干部综合考核评价的重要依据。
1.2 依托科技，保障节水型社会建设科学发展
建设过程中，应积极借鉴参考先进市县的节水型社会建设试点经验，广泛吸纳邀请区内外科研单位，配置形成比较稳定的技术队伍，组成专家指导委员会作为技术咨询和协调机构，对节水型社会的总体规划、政策措施和重大技术问题提供指导，同时也负责开展相关科学问题研究，为节水型社会建设提供相关技术支撑。
1.3 建立奖惩机制，促进节水工作
将节水型社会建设工作任务完成情况纳入对乡镇、部门工作考核的重要内容。对工作开展扎实、任务完成好的乡镇、部门进行表彰；对工作拖拉、敷衍、完不成任务的，将通报批评，追究责任。
1.4 注重宣传引导
充分利用各种媒体和载体开展全方位、多层次、多形式的水资源知识宣传教育，形成节约用水、合理用水的良好风尚。完善公众参与机制，建立公众参与的管理和监督制度。
1.5 明确职责，完成各项任务
县节水型社会建设工作领导小组职责：领导全县节水型社会建设工作；决定节水型社会建设重大事项，确定重大建设任务和重大研究项目，解决节水型社会建设中遇到的重大问题；审定成员单位节水型社会建设年度计划，部署年度全县节水型社会建设工作，下达节水型社会建设年度任务；组织开展全县节水型社会建设工作的检查、评比、考核和奖惩，负责节水型社会建设任务与重大研究项目的验收，督促成员单位认真完成节水型社会建设工作任务。
县节水型社会建设工作领导小组办公室职责：承办隆德县节水型社会建设工作领导小组日常管理事务，负责召集并组织节水型社会建设领导小组工作会议，督促成员单位落实会议决定事项；负责编制县节水型社会建设中长期规划、实施方案，编制全县节水型社会建设年度工作计划、工作总结；按照领导小组审定的年度目标，督促成员单位完成节水型社会建设年度工作任务；指导创建节水型灌区、企业、学校、社区等节水型社会单元载体；负责联络有关部门或组织有关专家，讨论成员单位提出的有关节水型社会建设的重大问题，提出解决问题的方案；负责起草节水型社会建设相关法规、政策，制定有关制度，建立节约用水激励机制；负责制定节水型社会建设工作考核办法，承办全县节水型社会建设工作的检查、评比、考核和奖惩的组织与实施；承办县节水型社会建设领导小组下达的重大建设任务和重大研究项目的验收组织工作。
县委宣传部：负责制定详细具体的节水型社会建设宣传工作方案，开展并指导节水型社会建设宣传工作，组织协调新闻媒体做好国家有关节约用水的方针、政策、法规宣传报道。
县发展和改革局：负责协调各项节水规划与国民经济社会发展总体规划及有关专项规划的衔接工作，负责落实节水型企业准入制度；制定工业水价机制改革方案，会同水务局负责制订水价管理制度，适时适度调整水价。
县财政局：负责节水型社会建设经费的保障落实和资金使用的监督管理，确保资金专款专用。
县环境保护局：编制水环境保护规划，做好全县河流水质监测、监督工作，制定和出台污染物排放管理制度；全面落实该县水功能区限制纳污控制指标；实施地下水、水功能区与水环境保护，保障饮用水源地及河道水质安全。
县住建局：负责县城居民和工矿、企业节水型社会建设工作；编制节水型社会建设县城居民节水规划和节水工作、年度工作计划、实施方案、工作总结；完善节水型社会建设城镇居民节水制度，建立高效协调的节水型社会建设工作机制；做好县城居民节水和城区管网改造工作，组织开展节水宣传。
县国土资源局：负责节水型社会建设所需第二次全国土地调查成果和地下水文地质资料的协调保障工作。
县水务局：负责该县节水型社会建设的日常工作，组织编制相关规划，核定用水总量控制指标，优化配置水资源，推广节水技术、器具；组织开展节水宣传。
县农牧局：编制该县节水型社会建设节水农业规划、年度工作计划、实施方案、工作总结；加大农业种植结构调整力度，大力发展节水农业；充分发挥示范园区带动引领作用，加大抗旱高效节水技术推广，示范推广节水栽培技术，普及地膜覆盖；组织开展节水宣传。
县林业局：编制我县节水型社会建设林业用水节水规划、年度工作计划、实施方案、工作总结；加大育苗微喷灌节水技术推广力度；编制并组织实施植树造林和封山育林规划，配合水务局做好小流域水土流失治理工作；组织开展节水宣传。
县教育体育局：编制我县节水型社会建设教育系统尤其是学校节水规划、年度工作计划、实施方案、工作总结；负责在全县学校开展节约用水宣传教育工作，建设节水型学校，做好学校节水工作。
县商经局：编制该县节水型社会建设工商业节水规划、年度工作计划、实施方案、工作总结；做好工业产业结构调整，推广各种工业节水技术、设备和器具；大力推广节约用水技术，组织工商企业实施节水技术改造，发展节水型工商企业，建设节水型工厂；加强工商业非常规水利用；做好万元工业增加值用水量指标控制和考核工作；组织开展节水宣传。
城关镇：编制该县节水型社会建设县城绿化用水节水规划、年度工作计划、实施方案、工作总结；在社区积极组织开展节水宣传，建设节水型社区。
各乡镇人民政府：积极调整经济结构、产业结构和农业种植结构，大力推广节约用水技术，在本辖区积极组织开展节水宣传，建设节水型乡镇；配合相关单位做好辖区内节水型社会建设的协调保障工作。
1.6 完善监管体系
加强水资源监测能力建设，建立健全水资源信息管理网络，建立规范的水资源管理统计制度，加强水资源公报等信息，强化公众监督，加强水资源管理队伍建设，建立和完善水资源管理和节约用水管理机构，落实管理责任，加强培训教育，不断提高队伍素质。强化基层水利服务机构建设，充分发挥基层管理人员在水资源保护领域中的作用。加大执法力度，依法打击各类涉水违法行为，维护良好的水事秩序和水资源开发利用秩序。
2 结语
隆德县一方面水资源严重紧缺，另一方面用水效率低下，浪费严重，导致水资源供需矛盾突出。从长远利益考虑，有计划、有目标地利用水资源，建立适应社会经济发展的水资源供需结构，对于提高隆德县水资源利用效率、改善地区生态环境、保障社会经济的持续发展具有十分重要的现实意义。
参考文献
[1] 程小娟.宁夏水资源安全评价研究[D].银川：宁夏大学，2015.
[2] 陈欣，姚水萍，沈仁英.国家实行最严格水资源管理制度[J].浙江水利科技，2014，42（1）：14-15.
[3] 河南省全面部署实行最严格水资源管理制度[J].河南水利与南水北调，2014（1）：12.
体系年度工作计划范文第10篇
一、目标概述：
协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。
人员流动控制年度目标：正式员工（不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员）年流动争取控制在10％以内，保证不超过15％；
劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。
二、具体实施方案：
1、年元月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。
2、年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。并严格按合同执行。
3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。人力资源部在年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。
三、实施目标需注意事项：
1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。
2、人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展；但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。
四、目标责任人：
第一责任人：人力资源部经理
协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员）
五、实施目标需支持与配合和事项和部门：
1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助；