税务绩效管理范文

税务绩效管理范文第1篇

1.绩效文化的组成

一般意义上认为文化的组成结构有四个方面，分别是物质文化、制度文化、行为文化与精神文化，当中精神文化是在人们长期的社会实践活动中总结演化出来的一种思维模式与价值观念，也是人类文化的核心组成。从绩效管理的一般演变过程分析绩效文化的组成，包含了物质、行为、制度与精神四个方面的内容。

物质层。这是绩效文化最表层的一部分，属于一种物质表现形态存在形式的表层绩效文化研究对象，也是形成绩效文化精神层面与制度层面最基础与最本质的前提，借助工作、学习与生活的方式表现。物质层面的绩效文化其存在的目的是为了建设一个优秀的绩效管理气氛。

行为层。也就是绩效行为文化，其属于组织工作人员在工作、学习以及生活过程中出现的活动文化，在绩效文化中属于一个较浅显的一部分内容。其工作的中心是行为文化，也是组织工作的形态、作风与表现和人际处理关系的一种动态表现形式，其反映的是一种绩效文化的核心价值理念。

制度层。这在绩效文化中属于一个中间层级，主要是对组织与当中的成员行为出现的规范性与约束性的影响，其属于组织绩效有关的各种规章制度、道德要求与工作人员的行为准则之和。集中表现了绩效文化的物质层与精神层对组织和当中成员约束行为的一种要求，包含有组织领导制度、组织架构与绩效管理制度等等多方面的内容[1]。

精神层。简单的说就是绩效精神文化，其属于组织在长时间的实践过程中所得到的心理定位与价值取向，其所反映的是全体的工作人员一同追寻的目标与共同的认识，也是组织的道德观、价值观与绩效观的综合表现。绩效精神文化属于绩效价值观的中心内容，指的主要是组织等下上下一同保持的基本理念、价值标准、职业道德与精神风气等等，也是保持组织生存与发展的动力和源泉。

2.绩效文化和税务系统绩效管理之间的联系

绩效文化和绩效管理间互相促进，若说绩效管理是一棵大树，绩效文化便是树下的土壤，其借助绩效沟通与绩效信息，持续不断的为绩效供给养分。同时绩效这棵树上的树叶和果实又落到地上，改良土壤组成结构，为土壤增加肥力。只有在良好的绩效文化环境中，绩效管理才能够得到有效实施，绩效这棵大树才可能不断发展。

绩效文化和绩效管理制度。绩效制度和绩效文化之间互相渗透，彼此之间一同促进绩效的有效提升。绩效制度文化和绩效管理制度之间重叠的部分，有着彼此的侧重点与各自的组成内容，可是二者之间的最终走向是一样的，都是为了能够完成组织的战略目标[2]。绩效管理要想发挥真正的价值，必然需要在加入合理绩效管理的过程中，重视培养绩效文化，将绩效文化的约束能力发挥，从而更好的将管理制度中的缺陷弥补。

税务单位绩效管理的体系之中，绩效制度起到的是保障性总用，重视的是外界的监督与调控，属于税务组织提倡的文化底限，简单的说就是要求每一位税务工作人员都需要严格执行各项规定的制度与决定，比如岗位的调配或者奖惩措施等等，这些全部都是税务范围发展的正确性战略指导方针，借助各种有效制度的运行，为每一位税务工作人员传达明确的组织需要的内容，并且在一定程度上影响着税务绩效文化的发展脉络。绩效管理制度形成之后，便会依照其运行规律指导与决定税务组织的操作行为。针对此，需要借助正当的利益驱动，调动税务工作人员的工作积极性，约束税务人员的行为。

绩效文化和绩效管理环境。绩效文化要求税务单位将绩效管理的关注重点从具体的管理环境优化转移至绩效文化建设之中，真正的在组织体系内部制造浓厚的绩效文化气氛。这种高绩效的文化气氛形成之后，势必会在税务组织当中形成一股强大的凝聚动力，让税务共组人员出现一种优越感与自豪感，并且其会自行积极主动的加入到绩效管理过程之中，绩效考评中争优创先，从而得到精神上的激励与满足，并且获得绩效提升的原始动力。并在这个过程中，借助绩效文化方式辨别整个体系的宣传与包围圈，这项要求势必也是会得到社会大众一致认可的，能够大大的减轻来自行政执法单位的压力，有效提升纳税人和公众人士对税务单位的满意程度，为税务单位的深入发展形成一整套良好的社会发展环境。

3.绩效文化观念下的税务单位绩效管理创新渠道

开展文化制胜的绩效管理战略。绩效管理的内在动力是绩效文化，假设把绩效管理有效运行的各项组成体系、操作制度、单位设置等各项客观要素称作硬要素，那么各种和人的思想、观念、意识等等有关的文化要素则是软要素，绩效文化对工作的结果、运行的过程以及未来的发展方向等有较高的重视，在绩效文化的影响作用下，税务单位饿绩效管理需要始终贯彻坚持整体评估、潜能开发的观念，不但要重视工作的结果，还要重视绩效考核结构的实际使用，同时也不能够忽略绩效过程，保证个人职业与组织战略之间的统一性目标。绩效文化会慢慢的对绩效管理的主客双方造成影响，对绩效管理的成败起着决定性的作用。所以税务单位的绩效管理创新需要开展文化取胜的制度，有效的建设和绩效管理相适应的各种高绩效性文化内容。

重视良好组织绩效文化的培育。绩效文化的出现和发展不是随意形成的，而是在特定的组织环境下出现的，怎样的组织环境便会造就怎样的组织文化，建设良好的组织绩效文化是开展绩效管理的一项有效基础，税务单位能够借助心理契约或者实际的管理参与行为，打造一项高绩效性的文化构成气氛，将传统行政过程中领导决定一切的局面打破，打造一个和谐、共有的创新管理机制，有效的激发税务工作人员工作的热情[3]。

加强税务工作人员的职业素质教育。绩效文化的角度下，人属于影响事业发展的一项决定性因素，人们的各种综合素质与工作能力的强弱对组织绩效的高低会造成直接影响。工作人员的职业化程度也是绩效文化的一项主要外在表现。税务单位需要建立起高绩效的组织，首先离不开税务工作人员的专业技能支持，因此有效提升税务工作人员的职业素养与工作能力是十分必要的。

建设税务绩效文化不但要重视组织绩效价值观，同时需要对其他文化组成要素和文化外在因素的影响有所重视。未来有关税务单位绩效管理文化的构建，还有很长的路需要探索，以便更好的建设起税务单位的绩效管理支柱。

（作者梁正系贵州省黔西南州税务学会副秘书长）

税务绩效管理范文第2篇

关键词：税务绩效管理；实现途径；结果应用

中图分类号：F810.42 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-0000-01

一、税务绩效管理概述

（一）税务绩效管理的内涵

绩效管理，是指各级管理者和工作人员为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。从本质上讲，绩效管理就是一个过程管理，是一个持续沟通、反馈的过程。这个过程是个人行为和结果与组织目标保持一致的过程，其主要目的就是为了持续提升组织的绩效。

税务绩效管理，是指税务部门运用绩效管理原理和方法，建立符合税务系统绩效管理制度机制，对各级税务机关围绕中心、服务大局、履行职责、完成任务等方面，实施管理及考评。

（二）税务绩效管理的环节

税务绩效管理是一个组织动态运行完整的各绩效管理环节之间相互依存、相互融合的系统。主要包含以下环节：

1.组织绩效计划的制定。绩效计划就是管理者和被管理者的沟通，形成对工作目标和工作标准的一致意见，并最终形成绩效契约的过程，其实质就是对组织目标的一个整合过程

2.组织绩效目标的实施。组织绩效目标的实施包括两个部分，一是绩效计划的执行，二是绩效评估。组织绩效计划的执行就是严格按照预先的计划完成工作任务，对单位和部门工作进行优劣评价，根据实施过程中出现的新变化对计划进行及时调整，增强计划的实用性。组织绩效评估是对单位和部门在前一段考核周期内实现绩效计划程度的一个评价。

3.绩效结果反馈与改进应用。绩效管理的根本目的是不断改进和提升组织的绩效。管理者就被管理者的绩效评估结果不断地沟通，帮助组织或个人找出工作中的差距，并且为职工在培训、职业生涯管理方面提供帮助，起到激励组织和个人作用，为组织或个人在今后的工作中更好的提质增效。

（三）税务绩效管理要求

税务绩效管理的总体要求是：围绕实现税收现代化目标，把握“提升站位、依法治税、深化改革、倾心带队”主线，以转变职能、改进作风为出发点，以过程管理、强化执行力点，以持续改进、提高效能为落脚点，建立完善绩效评价和激励约束机制，促进法治、廉洁、服务、创新型税务机关建设，保证党中央、国务院及税务总局重大决策部署贯彻落实，推动税收事业科学发展。

二、税务绩效管理实现的途径

（一）科学建立指标体系。这是实施绩效管理的核心。绩效指标的设定应当符合SMART原则。即：S―明确性（Specific），指标考评标准和目标设置要清晰、明确，让考评者与被考评者能够准确的理解目标和考评标准；M―衡量性（Measurable），目标、考核指标要量化、量化考评标准，对于非量化指标，也应该制定分档考核标准，便于考核双方指导作用；A―实现性（Attainable），目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低，指标的目标值设定应结合本部门情况、岗位情况、历史数据情况来设定；R―客观性（Relevant），要对每个部门职责进行分析，考核内容要和岗位职责一致，增强考核标准的针对性和操作性；T―时限性（Time bound），目标、指标的完成都是要有时限性，要在规定的时间内完成。

（二）构建岗位责任体系。这是实施绩效管理的保障。现代绩效管理建立在完善的岗责体系和明晰的职务定位基础上。因此在推行绩效管理前，必须对组织职能层层分解，建立岗责体系，制定职位说明书，为绩效目标的设定及量化提供依据。

（三）加强组织队伍建设。这是实施绩效管理的基础。绩效管理一项系统工程，为确保顺利开展，应建立健全绩效管理组织体系，让一支专业化的绩效管理队伍来组织实施，否则效果将大打折扣，流于形式。

（四）强化信息技术保障。这是绩效管理工作的着力点。绩效管理工作所需信息量大，涉及部门多，信息来源渠道广，应建立有效的信息传递网络，并建立与之配套的运行、管理和监督制度，提高绩效管理效率。

三、税务绩效考核结果运用

绩效考核结果运用，是税务绩效考核的目的所在、动力之源。为了更加科学合理地发挥绩效评估的作用，必须广拓渠道、狠抓实效，大力推动绩效结果的有效运用，真正发挥其改进管理、推动事业发展的功能。

（一）强化考核结果分析。对完成较好的工作项目进行分析，总结其成功经验或创新做法，及时指导其他部门进行学习推广，以达到提速增效的目的。对完成情况不好的工作项目进行分析，找出问题，谋求解决问题的方法和途径，以推动其工作改进。

（二）注重绩效持续改进。绩效管理的目的，不仅在于确保目标任务的完成，更在于组织绩效与个人绩效的改进、提升。因此，考核结束，并不等于管理过程的结束，而是要通过绩效评审和问题分析，确定整改方案，明确改进计划，为今后工作打好基础，并以此开启下一阶段管理过程。

（三）完善激励约束机制。考核结果运用的主要方面包括单位和个人的评先选优、福利待遇、工作调配、职务晋升和培训机会等。进一步建立完善干部的选拔、培养、任用、交流、锻炼制度，以绩效考核结果为重要依据，把有能力的干部选用到合适的岗位，为优秀人才的脱颖而出提供机遇，搭建平台。对违反政策法规、工作绩效低下的工作人员区别不同性质，给予不同程度的处罚。通过奖勤罚懒、奖优罚劣等措施，使一些无功也无过的“平庸”者、混日子的无为者的切身利益受到影响，迫使工作人员认真勤勉。

参考文献：

[1]郑方辉，张兴.中国政府绩效评价红皮书（2013）[M].新华出版社，2014.

[2]范柏乃.政府绩效管理[M].复旦大学出版社，2012.

税务绩效管理范文第3篇

关键词:绩效管理;绩效文化;税务组织

中图分类号:F810.42文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)31-0016-03

绩效管理在税务组织的探索与实践已经日益普遍,有的成效显著,有的流于形式,也有的成为“鸡肋”。褒扬者有之,怀疑者有之,诟病者有之。为什么同样的管理方法会产生迥然不同的效果,原因是错综复杂的,但从成功的范例和失利的案例中我们发现,是否拥有绩效管理所依赖的文化基础是绩效管理成效高低的深层次原因。因此塑造基于绩效管理的税务文化,对于税务组织更好地履行“聚财为国,执法为民”的神圣使命,加强税务人力资源管理具有十分重要的现实意义。

文化是组织的灵魂,绩效文化是绩效管理的灵魂。塑造基于绩效管理的税务文化就是要建立税务绩效文化。绩效文化是一种以评判政府治理水平和运作效率为核心的文化价值观,是行政文化在新时代的发展,它将起到稳定或变革政府绩效管理体系,规范、引导和调整政府绩效管理行为,变革政府绩效管理方式的引导作用,它的存在是政府绩效管理存在的精神之源、动力之源。税务绩效文化是指税务组织基于长远发展的愿景和战略考量,建立、完善绩效管理体系,让税务干部逐步确立起组织所倡导的共同价值观,逐步形成以追求高绩效为核心的优秀税务文化。它潜移默化地影响着税务干部对绩效活动目标和价值追求的认同,会导致良好的绩效管理效果。与此同时,绩效管理的有效运行又会强化绩效的理念和负责而有效的行为,为绩效文化的形成提供制度保障。

一、绩效管理需要绩效文化基础

绩效管理不仅仅是一种管理模式和方法,而是一种绩效导向的管理思想。绩效管理在运转中传达的是一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念,并由此形成组织中管理者与被管理者之间的新型关系,即把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促组织成员提升绩效的关系。可以说绩效管理是躯体,绩效文化是灵魂。只有管理者对这种思想充分理解,绩效管理才会在组织中真正发挥作用;如果对这种思想没有充分理解,而把绩效管理当做一种管制手段,那么即使工具和方法再完美,它对组织的实际发展、尤其是战略目标的实现都未必有益。

西方政府的绩效管理有其适宜的绩效文化基础。始于美国的新公共管理运动,就是以市场经济为背景对政府部门进行绩效评估,促使政府产生高的绩效结果和行为。政府绩效评估在西方国家的兴起与发展有其深厚的文化历史因素。一方面,西方国家具有崇尚民主、平等、自由的文化土壤,行政人员都愿意彰显自己的能力、个性,期望组织能客观公正地评价自己的价值,所以他们能够积极参与绩效评估体系制定、评估指标选择以及评估活动的开展,政府绩效管理得以积极推行并且取得了成功。另一方面,政府再造运动从根本上改变了对政府行政能力的要求,各国政府不仅提出了许多管理的新方案,在管理体制、机构设置、资源分配等方面也提出了许多新原则、新观念和新措施,促使政府各部门及其公务员树立浓厚的绩效意识,从而孕育了至少包含了绩效观念、公共利益至上意识、服务理念、民主参与理念、法治理念和现代契约精神等内容的行政文化。这些管理理念和价值取向建构了西方政府绩效管理运行的文化环境即绩效文化基础,并由此形成不断发展的动力源泉。

绩效管理在企业的运行具有良好的文化生态。绩效文化来源于企业文化,企业倡导的是以绩效为导向的文化,这种文化表现为“优胜劣汰”、“注重业绩”、“动态平衡”等主要特征,符合绩效管理的思想,因此绩效管理在企业运行良好。比如新IBM文化的内核就是“高绩效文化”,董事长郭士纳认为,“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”;GE的前CEO杰克・韦尔奇也认为,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”两位管理巨头的话揭示了GE的企业文化与IBM的企业文化背后的共性――绩效,这是成功企业相同的价值主张。

税务组织绩效管理的有效运转,不只是技术和方法的跟进,更重要的是需要我们对现有文化现状进行深刻思考,重构以高绩效为导向的税务文化基础。

二、税务组织绩效管理的文化阻碍

文化对一个组织的影响是强大的,优秀的文化是组织发展的牵引力,不良的文化则是组织发展、管理制度实施的障碍。事实证明,绩效文化对组织成员具有很强的渗透力和引导、激励的作用。绩效管理所强调的理念、所主张的价值观,在西方和企业的文化土壤中能够生根,因此绩效管理在西方和企业运转良好、成效显著。东方文化系统以稳定为导向,其亲情价值取向、中庸之道的思维习惯、“树大招风”的传统观念等在当前的税务文化中如影随形。受传统行政文化中浓厚的“官本位思想”、“人治”思想、封闭保守思想的影响和市场经济的冲击,部分税务干部价值观是扭曲的,加上尚未形成组织共同的价值取向,致使“拜官主义”、“拜金主义”、“唯上主义”、“好人主义”、“不求有功、但求无过”较为流行,存在“员工为利干,干部靠钱管,有钱事好办,无钱玩不转”的“个人利益至上”、“公共责任缺失”的状况。以上这些不良的组织文化极大地影响了税务组织绩效管理的效果。

绩效管理需要实事求是、客观公正地评价组织成员的业绩、能力和态度,而税务管理者在绩效考核评估时却难过“人情关”;绩效结果需要差异化地加以运用,体现“干多干少、干好干坏不一样”,而税务人员“不患寡而患不均”的心态依然作祟;绩效管理强调“绩效导向”作为人力资源管理开发的依据,而税务组织缺乏职业生涯规划的绩效考量,晋升复杂且通道单一;绩效管理需要针对绩效的持续沟通,而税务组织领导者与税务人员之间存在 “权力距离感”,沟通不畅;绩效管理关注组织战略目标,关注“顾客满意度”,而税务机关急功近利于短期业绩指标和创优指标,公共利益至上意识、纳税服务理念跟进不够。凡此种种,绩效评估、强制分布、360度考核、目标管理等西方绩效管理工具在税务组织或流于形式、或遭遇障碍就不足为怪了。

三、税务绩效文化的塑造路径

基于西方政府和企业的绩效管理都是与组织成员的文化背景和认知模式等密切相关,都有绩效文化基础的这样的一种事实,税务组织在引入并实施绩效管理时就必须构建绩效文化,以保障绩效管理系统顺畅而有效地运行。绩效文化的概念目前在中国尚无统一定义,我们认为,税务组织的绩效文化是税务文化的组成部分,是通过对绩效管理的倡导和实施所形成的顾客满意的思想、服务思想、承担责任的思想、强调效率和效益的思想等为基础的价值观念、行为准则以及道德观念等的总和,它们将会对税务组织的绩效产生强大的推动作用,能够带动税务人员树立与税务组织一致的目标,营造出积极的工作氛围。因此,要成功实施绩效管理系统,就必须致力于建立与税务组织绩效管理系统相融合的绩效文化。绩效文化不是自然形成的,需要理念的倡导、良好氛围的营造和绩效管理制度的保障。

(一)倡导绩效文化应有的基本理念

税务组织的绩效文化作为一种行政文化,它具有的基本理念是整个行政文化的核心和精髓,是税务文化发展的导向,是税务文化价值的体现。税务组织与其他政府组织一样,应构建以“经济、效率、效能、公平”等理念为核心的共同价值取向,形成一种健康的行政文化。

1.顾客满意理念。满意是税务组织追求绩效的评价尺度。就税务组织而言,其顾客有两类:一类是任务顾客,为上级税务机关和政府;另一类是条件顾客,即社会公众和纳税人。辞海中对“满意”的解释为“满足自己的愿望,符合自己的心意”。满意是人的一种感觉状况水平,是在比较人的期望与现实状况后的感觉。顾客是否满意直接反映他们认识的税务工作实际状况与他们的期待值之间的差距,直接关系到税务组织的生存改进与发展。顾客满意理念要求从顾客尤其是从纳税人的角度出发,站在纳税人的立场上,从外部考核税务工作、管理服务水平,要把纳税人满意不满意作为税务工作好坏的衡量标准。深圳国税、南京地税等税务机关运用平衡记分卡进行绩效管理,围绕顾客维度,设计了电子化税务服务、纳税人对服务的体验、上级机关和地方政府的满意度等作为评价指标,较好地体现了这一基本理念。

2.服务理念。服务是税务组织追求绩效的前提观念,因为只有以服务为前提观念时才会为了实现顾客利益而追求绩效。国家税务总局提出新时期治税思想要由“监督打击型”转向“管理服务型”,伴随着税务组织角色和工作职能由原来的“监督打击”向“管理服务”转变,提高税收征管效能、提高服务效能和加强组织基础资源能力建设成为税务组织绩效管理驱动的主要目标。税务组织在明确自身公共服务定位的前提下,要以绩效思想为核心,确立纳税服务供给的内容、方式、标准和制度,保障纳税服务的质量,提高纳税服务的效益。许多税务机关推出的一窗式服务,一站式服务,一门式服务,延时服务、预约服务、绿色通道、零距离服务就是这种理念的良好体现。

3.责任理念。责任是税务组织追求绩效的支柱信念。负责任地工作是税务组织的一种基本价值理念,它要求税务组织及其公务员履行职责和社会义务,完成组织目标和任务,保障纳税人的需求公正且有效地实现。所以税务机关绩效管理中既要保证管理人员及其行为对团队负责,对评估结果负责,又要提高税务人员的工作自主性,做到“在职有为”;既要保证管理和服务的质量,又要提高管理和服务的效率,只有在效率保证的条件下,绩效才能得以改进;建立执法责任追究制度,从而保证税收执法责任的有效实现。

4.等级差别理念。等级差别是税务组织追求绩效的必然结果。税务人员由于能力、态度的差别导致绩效的差别,绩效差别导致职位、职务的差别,职位、职务的差别导致回报和机会的差别,并且这种差别还比较大。有差别,就能实现差异化管理,体现奖惩,引入竞争机制,促进优秀人才脱颖而出。税务组织要把这种理念传播到组织上下,使每个工作人员都能够接受,并能以极大的热情投入到工作中去。

(二)营造良好的绩效管理文化氛围

营造良好的绩效管理文化氛围,是塑造税务组织绩效文化的前提。绩效文化的产生与发展是处在一定的组织环境之中的,有什么样的组织环境就孕育出什么样的组织文化。

1.加强宣传。绩效思想的推广与传播要紧紧围绕四个基本理念,展开“立体攻势”。经常灌输高绩效文化的好处,说明调整某项政策、实施某种管理制度的背景和原因,让税务组织从上到下充分认识到绩效管理的重要意义和作用,并积极开展对绩效管理的学习和培训的活动。借助内部网络平台组织文化沙龙,进行专题讨论。举行演讲、辩论赛等活动全面动员,形成税务人员对追求优秀绩效的认同。由此为绩效管理系统运行打下坚实的文化基础。通过一定的组织活动和宣传教育,把广大税务人员的思想意识、价值观念、行为方式引向优秀税务文化的主流。

2.树立标杆。在税务组织内树立清晰的价值判断,明确什么是先进的,什么是落后的,什么是应该倡导的,什么是应该摒弃的。把荣誉和先进赋予那些服务观念强、团结协作意识好、责任感强的人员,大张旗鼓地表彰优秀,弘扬正气,形成乐于进取、积极向上的氛围,使服务、协作、责任、敬业等成为税务组织的主流文化。

3.完善沟通。在部门和科室里对税务人员定期进行一对一的绩效沟通,通报考核结果、加强绩效分析,对优秀的不吝表彰、对落后的令其明确差距、认识不足,并提出真诚帮助。形成人人关注绩效结果、人人在意绩效结果、人人期待优秀绩效的局面。

我们已经看到一些税务组织的绩效文化对绩效管理的有力影响。比如,南京地税在多年的发展历程中沉淀出了良好的执行文化、诚信文化和改进文化。现在,南京地税正逐步建立以自评为主的评价机制,共同努力建立“真实的绩效、真实的评价、有效的改进”这样一种绩效文化。真正做到尊重人、相信人,切实防止“考评与被考者对立情绪”的产生,切实建立“确定绩效、评价绩效、提升绩效都是我自己的责任”的心智模式,防止“考评抗拒效应”的产生。所有这些都为南京地税实施现代绩效管理体系,推行公务员考核创造了良好的文化氛围。

(三)加强绩效文化的制度建设

绩效文化的建设必须经历一个由表及里、制度固化的过程,通过构建税务绩效管理制度把绩效管理思想及模式等内化为税务人员自己的思想观念和行为准则,从而建立起绩效管理体系的精神支柱和灵魂。

1.税务组织要在评价制度中体现高绩效的价值追求。税务组织的高绩效就是上述基本理念在组织使命和目标直至每个税务人员工作职责上的体现。绩效文化必须与组织的价值评价体系和价值分配体系形成有机的联系,价值评价体系的关注点和报偿体系的激励点,必须转移到高绩效结果以及高绩效行为上,将考核评价与个人能力发展相结合,将绩效结果与人事决策、培训体系相结合,多元激励、回报优秀绩效,求得绩效文化与绩效管理制度的良性循环。

2.税务组织要在监督约束与奖惩机制中强化责任感与使命感。我们主张进行严格的绩效结果和绩效行为的评估,对组织绩效定期督查,对个人绩效“下考一级”,制定相应的评估机制和奖惩机制,强调“在职有为”,让管理者及其下属承担起各自的责任与使命,把工作压力转换为动力,作出令“顾客”满意、政府满意的工作业绩和表现。

3.税务组织要在沟通机制中彰显绩效改进思想。任何一种制度的实施,在很大程度上取决于组织成员真正理解和认同这项制度的价值,如果税务组织实施绩效管理,却将税务人员推到抵触和不合作的对立面,造成上下级相互的不信任,真正的沟通就无法建立。因此,在确定绩效指标、实施绩效管理、运用绩效考评结果、进行绩效改进提升等各个环节需要建立沟通机制,保持平等、开放的沟通,使得上级对下级经常指导、提供帮助、创造成功条件,下级对上级信任、尊重、支持配合,形成合作、双赢的良性互动关系。因此沟通机制的建立,有利于改变传统管理中重检查、督促不重指导、沟通,重结果不重过程的弊端,有利于创造鼓励人人努力提升绩效和能力的氛围,绩效管理顺畅循环,绩效改进思想得以贯穿始终。

参考文献:

[1]方振邦.战略与战略性组织绩效管理[M].北京:经济出版社,2005.

[2]刘旭涛.政府绩效管理制度、战略与方法[M].北京:机械出版社,2003.

[3]唐检云,李美华.政府绩效评估的文化基础分析―― 一种基于中西方公共行政文化差异的视角[J].江西农业大学学报:社会科学版,2006,(1).

税务绩效管理范文第4篇

全国税务机关全面推行绩效管理两年来，税务稽查机关就如何做好绩效管理进行了许多有益的尝试，通过有效的绩效管理，很好地激发了税务稽查一线干部的潜能和热情。但从运行情况和基层稽查干部反映看，基层税务稽查机关绩效管理的效能还参差不齐，许多单位还存在一些不可忽视的问题。本文是在调查了解和全面梳理、分析思考的基础上，就基层税务稽查机关在绩效管理中应把握的问题进行探讨。

关键词：

税务稽查；绩效管理

绩效管理作为一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，已被现代企业和各级政府机关广泛运用。自2014年全国税务机关全面推行绩效管理以来，各级税务机关在围绕中心、服务大局、履行职责、完成任务等方面积极开展绩效考评，取得了长足的进步和成效。作为专司偷、逃、抗、骗税的税务稽查机关，通过组织开展绩效管理也较好地发挥了服务税收中心工作“以查促收”、完善税收管理“以查促管”、震慑税收违法行为“以查促改”等作用。但从两年来各单位绩效管理运行情况看，基层税务稽查机关绩效管理还存在一些不可忽视的问题。突出表现在：绩效管理机制不够成熟，考核指标设置不够科学，开发人力潜能作用不明显，管理目标与整体建设融合度不够高。为此，笔者对有关单位绩效管理的总体情况进行深入调研，在总结分析的基础上，提出税务稽查机关在绩效管理中应把握的几个问题。

一、克服思想认识误区，不断培养稽查干部正确的绩效观

税务稽查机关的工作特别是税务稽查岗位的工作，融入了稽查干部以及有关人员大量的智慧和技能，这些智慧和技能往往难以用具体数字进行考量，加上税务稽查本身所具有的工作特性和长期形成的工作思路、工作方法和工作习惯，一些稽查干部对绩效管理、绩效考核存有一定的认识误区，甚至产生抵触情绪。有人认为，对于税务稽查来说，每一个涉税案件中的企业规模不同、案情复杂程度不同、查处结果不同，把这些不确定因素案件去量化，可操作性不强，也存在很多不公平性。还有人认为，稽查工作从选案到执行融入不同部门和很多人的智慧和精力，很难界定哪个人为此付出工作量或贡献的多与少，对案件承办人的办案情况进行量化考核，其结果难以“服众”。也有不少人感到，就天津市地税稽查干部队伍来说，大部分人思想觉悟较高、担当意识也较强，在大家的共同努力下，近几年天津市地税稽查收入由2010年的10.85亿元猛增到2015年的28.7亿元，而且选案准确率、结案率、入库率也都逐年提高，税务稽查震慑效应在各领域纳税人中得以显现，根本用不着再投入大量财力、人力和时间搞绩效管理。这些认识和观点无疑影响和阻碍了税务稽查机关绩效管理的推动和深入。因此，各级领导和有关部门要教育、引导广大干部转变思想观念，消除片面认识及抵触心理，主动支持和参与到绩效管理工作的方方面面。

（一）不间断地开展对绩效管理重要性的宣传教育

各级领导及有关部门要利用各种时机，就当前税务机关推行绩效管理的目的和重要性进行不间断的宣传教育，让每个干部切实认识到绩效管理是保证各项目标任务落实的重要保障，是加快职能转变、改进作风、提高效能的重要途径，是激励党员干部始终保持良好的精神状态、充分调动工作积极性的有效手段。同时，要在税务稽查干部中强化绩效管理理念、培育绩效管理文化，大力营造人人关心、参与、运用绩效管理的氛围，逐步构建上下联动工作格局，使绩效管理真正成为抓重点工作落实的“指挥棒”，税务稽查干部改进工作、提升素质的助力器，不断促进税务稽查工作质效的持续提升。

（二）适时与稽查干部就绩效考核考评情况进行分析、沟通

绩效沟通是绩效管理的核心环节。事前沟通可以明确绩效目标，事中沟通可以做到事半功倍，事后沟通可以促进有效整改。因此，税务稽查机关的每一位领导者要针对所分管部门、干部的实际，有重点、经常性地与税务稽查干部进行有效沟通，特别是绩效计划制定与执行、日常管理与考评、绩效分析与改进等环节的沟通，要做到及时周到、细致入微，并通过这些重要节点、关键环节的分析与沟通，找出绩效差距和提高绩效的途径，使广大稽查干部在推进绩效管理过程中不断刷新自我“存在感”和成就感，进而逐步克服和扭转思想认识上的偏差，提高参与绩效管理的主动性，增强自身工作绩效的创新、创造意识。

二、克服考评指标权重失位，不断优化绩效考评体系

目前，一些基层税务稽查机关的绩效管理，只是把方方面面大量考核考评指标简单累加后再进行量化，甚至依靠单纯的、细化和量化的指标来进行绩效管理，并在绩效考评中过分强调工作完成量的考核，忽视了工作质效和潜在的对整体建设具有重大影响以及长远发展的指标考评。比如：就涉税案件查办方面，往往对易于掌握的案件查结数量、查补税款金额、涉案企业处罚率等考核占比大，但对办案质量高低、办案经验总结、查办案件影响和干部能动作用发挥等带有税务稽查可持续发展、稽查干部潜能挖掘以及促进税收秩序规范这些指标占比少、权重低。基层税务稽查机关在绩效管理中所存在的指标权重失位、考核目标值失衡、指标设置与总体建设偏离等突出问题，应在今后优化绩效考评指标时加以注意和克服。

（一）考核考评指标的设置要考虑全局性

绩效考评既是对税务稽查机关整体工作绩效的考评，也是对全员干部绩效的考评，因此，绩效考评指标设置要兼顾机关工作上的整体性，也要考虑人员岗位、工作性质上的差异性，不能顾此失彼。尤其是那些在岗位职责中没有明确或难以细化量化，但又决定稽查工作质效、提升建设水平，甚至是打造机关品牌、创新机关文化的工作，更不能被忽视和遗忘。比如：工作经验的总结推广、查办案件的质量影响、各类培训的效果运用以及机关正气的树立扶持等，如果在考核考评指标设置中被忽略了、淡化了，甚至被遗忘了，广大干部的士气就难以激发，稽查干部的潜力也难以挖掘，机关整体建设及税务稽查中心工作也就永远在低层次上徘徊。

（二）考评指标的设置要突出中心工作

税务稽查机关的职能就是打击涉税违法行为，保障税收收入，维护税收秩序。因此，绩效考评指标体系的建立必须紧紧围绕税务稽查中心工作。不仅在指标设置上不能让税务稽查这一权重失位，在分值设置上也要突出税务稽查的中心地位，不能没有重点地面面俱到和求全失重，更不能偏离中心另辟蹊径。对其他工作绩效考核指标的设置，也要围绕税务稽查这一中心工作去进行，也就是从保障税务稽查工作的效果、服务税务稽查工作的质量、维护税务稽查的地位等去设计考核考评指标、分配考核权重，并通过对其工作绩效的考核考评，提高其服务保障水平，最终达到促进税务稽查工作的提升和长远发展。

（三）考核指标设置既要相对稳定又要适时、适度调整

考核指标的设置既要立足于税务稽查机关日常工作的完成，又要着眼于税务稽查的发展和形势任务的变化，只有这样才能做好与上级机关对自身绩效考核的对接，并且很好地应对由于时间、空间转换所带来的工作重心和任务变化。因此，考核指标设置一方面在日常工作指标上要保持相对稳定，另一方面要随上级乃至中央重大部署和税制战略调整以及重点工作转换，适时、适度调整考核指标、权重分配等。通过考评指标设置上的动静结合，确保在全面系统地对日常工作绩效考核考评、实现税务稽查中心工作稳步发展的同时，也能保证同上级重大部署调整、重点工作转换的融合及统一。

三、克服与税务稽查机关全面建设脱节，提升机关整体水平

税务稽查机关绩效管理的目的不是绩效考评结果，而是税务稽查工作的持续性改进、税务稽查质效的不断提升，从而最终实现税务稽查机关整体建设水平的提高。因此，要克服撇开机关整体建设只强调抓绩效管理和只重视考核考评结果的唯绩效观，也要克服空泛地追求机关整体建设和长远发展，认识不到日常绩效管理、绩效考评的作用。

（一）要防止孤立地看待和追求绩效考评结果的行为意识

绩效考核考评是绩效管理的重要环节，但过分地强调绩效考评结果、追求绩效考核名次，势必会削弱绩效管理开发潜能、激励干劲、推进工作提升的作用，也容易让考核对象将注意力集中在如何规避绩效“犯规”被罚失分上，最终导致干工作、抓落实只为取得较好的考核考评结果，不考虑工作质效和整体建设水平的提升。

（二）要把绩效管理与其他管理模式相融合

尽管绩效管理是现代企业和政府机关都公认的一种科学的管理模式，但就税务稽查工作和机关整体建设来说，绩效管理不是管理范畴的全部，单靠绩效管理也不可能实现税务稽查工作整体建设的持续发展。因为税务稽查各环节工作以及机关的有些工作，难以在短时间内看到工作的绩效，还有一些工作也难以用具体数字去衡量多与少、大与小，难以靠量化去评价优和劣、高和低。这就要其他的管理方式去弥补、去辅助、去完善，以实现税务稽查机关的正常运转、维护和整体建设水平的提升。比如：主观能动性的发挥，工作中精力付出的多少，干部思想觉悟的培育，争先创优氛围的营造等等，这些都难以去量化和用数值去评判，就需要靠传统的、情感式的和人性化的管理方式去推动、去补救、去完善，也只有把这些管理方式与绩效管理有机地融合，才能达到相互弥补、相互促进的效果。

（三）要把绩效管理目标和税务稽查整体建设相统一

绩效管理是一种管理手段、也是一个管理过程，其根本目的和目标就是提高税务稽查机关的整体建设水平。因此，绩效管理的推进和各个环节的把控都要紧紧围绕税务稽查机关整体建设做文章，不能片面追求绩效管理中的量化考核结果，更不能人为地把绩效管理与整体建设割裂开，否则就有可能出现绩效考核结果很好，但干部队伍人心涣散、领导班子没有凝聚力、机关整体缺乏合力等现象。所以，在抓日常工作落实中要以绩效考评为抓手，把注意力放在发现问题短板上，不断强化自我管理和自我完善，同时，还要把绩效考评作为整体工作上水平的一个抓手，通过完善的内部运转流程和顺畅的协调沟通，把绩效考核考评融入整体建设之中，有效地解决绩效管理与税务稽查机关整体建设“两张皮”的问题。

四、克服与干部利益、升黜背离，营造挖掘潜能、争先创优的氛围

税务总局要求年度绩效考评结果作为评价业绩、改进工作和激励约束的重要依据，主要运用于干部任用、评先评优、公务员年度考核等方面。就是说绩效考评须与个人利益、个人升黜、个人荣辱同步推进，与稽查干部的物质追求和精神需要相一致，否则，就难以激发稽查干部的工作动力和工作热情，就不可能有强烈的工作责任感和使命感，也就更谈不上提升税务稽查工作质效和税务稽查整体建设水平。“事业兴衰，关键在人”，税务稽查机关绩效管理充分挖掘开发人力潜能、激励激发主观动能、营造争先创优氛围势在必行。

（一）与稽查干部的成长进步挂钩

绩效考评结果与稽查干部的成长进步挂钩，是对稽查干部工作绩效的再次肯定，也是对稽查干部的不间断激励，因此，各级组织要按照各年度绩效考评优秀名次和个人的政治思想表现、能力素质水平、廉洁自律状况，结合后备干部培养使用规划等，有计划、有梯次地做好稽查干部的培养、选拔，让能干事、会干事、能干成事的干部有所为、有其位，实现人尽其才、才尽其用，为优秀人才脱颖而出提供机会。反之，对个别部门和个人连年考评较差、能力素质较低的干部，应及时予以诫勉谈话、免职或降职，逐步构建“能者上、平者让、庸者下”的良好用人机制。

（二）与稽查干部的荣辱羞耻挂钩

充分发挥绩效考评对税务稽查干部正向激励和反向约束作用，将有助于形成个人与部门同发展、共荣辱的良性循环。要按照年度绩效管理评估考核结果，分析评价各部门、个人的工作落实和绩效指标执行情况，并充分利用奖惩机制，对目标完成度高、成绩突出者采取通报表扬、发光荣榜、授予荣誉称号等褒扬措施，在一定区域内进行全覆盖、高规格的宣传，使之时时处处感受到工作成绩所带来的自豪和荣耀。对工作懈怠、考评不佳的采取通报批评、取消评优资格、责令限期改进、诫勉谈话和调离岗位等惩罚性措施，让其切身体会到工作懈怠所带来的羞耻。通过旗帜鲜明的奖勤罚懒、奖优罚劣，积极营造树先进、学先进、赶先进的良好风尚，逐步完善充满活力、持续激发正能量的内生动力机制。

（三）与稽查干部的物质利益挂钩

不可否认，物质利益是关系每个干部工作热情和事业成就感的基本动力之一，尤其是在改革开放持续深化和市场经济不断发展的今天，考评结果脱离了个人物质利益将无法全面发挥绩效管理指挥棒和风向标的导向作用。因此，税务稽查机关各级领导要客观看待干部物质利益需求上的满足，克服吃大锅饭、人人有份的平均主义思想。在绩效结果运用上一方面按照各部门和每个干部考核结果优劣分开档次，进行年终绩效奖金的评定、发放。另一方面，在严格遵守中央“八项规定”前提下，对部分业绩突出的干部，采取奖励健身卡鼓励干部加强身体锻炼，保持健康的体魄和旺盛的工作干劲；奖励图书卡降低干部读书学习和自我充电的成本；报销一定比例学习培训费用鼓励干部主动提升素质能力，更好地服务于税务稽查工作。通过这些公益性质的物质奖励，逐步形成广大干部加强学习、完善自我，提升素质、追求进步的良性循环，推动税务稽查工作提质增效。

税务绩效管理范文第5篇

【关键词】绩效管理；税务部门；信息化；税收管理

绩效，从管理学的角度看，是企业组织期望的结果，是员工成绩与成效的总和，是一定时期内企业员工的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。而所谓的绩效管理是指通过激发所有员工的工作热情来提高员工的能力和素质，以达到改善企业绩效的效果。从而实现企业组织目标的管理方法。所以绩效管理现在常常作为人力资源管理的重要内容之一。税务部门作为国家重要的行政机关，并不是单纯的企业，在信息化下进行绩效管理，具有很重大的意义。

1.税务部门信息化下进行绩效管理的意义

1.1将考核置于阳光下，严禁暗箱操作

充分的坚持“公平、公开、公正”原则，最大限度地尊重和维护基层单位的意见与权利，鼓励基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。实行绩效管理，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、以及考核结果公布等都直观地反映到每位干部面前，充分解决和避免以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”、“相互扯皮”、“协调涂改”现象，不仅将考核结果置于阳光下，各级领导也要随时对干部工作中存在的问题及过失进行提醒和改进。

1.2税务部门实施绩效管理具有技术手段信息化的优势

税务部门实施绩效管理是一项重大任务和系统工程，没有科学技术的支撑是行不通的。21世纪科学技术不断在发展的同时税务总局也开发了绩效管理信息系统并进入到运行阶段。通过信息技术手段的支持，不仅大大增强了税务部门绩效管理信息化程度，还充分发挥信息保障、技术支撑、业务引领的作用，不断提高了绩效管理工作质量和效率。

1.3绩效管理可大大帮助员工提升自己的能力

根据员工基本的需求满足规律，员工希望通过自己的绩效水平来满足自己尊重和自我实现的需求，以便为了今后的发展而明确自己需要努力的方向。如果没有考核或考核不准确不真实，员工就会消极的处于盲目状态，失去努力工作的目标和方向。绩效管理信息化的一个重要意义就是帮助员工提升能力、改善业绩、实现自己的价值。

2.在信息化下税务部门进行绩效管理出现的问题

2.1将绩效管理简单的理解为考核奖惩

特别是在基层的地方税务部门会把绩效考核管理理解为例行公事，每每接到上级通知后，填表上报、考核打分、人员排序、划分等级等，员工不是对此重视，反而是敷衍应对。最后导致制定考核办法的部门往往花费大量的时间和精力关注考评细节却成了无用功。纠其原因是当税务工作人员面对几十条甚至上百条的考核指标已经产生反感与抵触情绪，把填表视为游戏，草草应付。再加上考核的结果也没有同薪酬、奖金挂钩，所以大家更加没有重视的意识！

2.2日常的监督和反馈不足

在信息化的条件下，作为一个良好的绩效管理系统必须将反馈将评估结果向员工仔细说明，把打分的结果、依据和相关的数据资料都要向员工一一列出，特别是一些地税局，作为地税系统的管理核心，他们往往不会思考考核结果所暗含的员工绩效问题，也不会及时的及给出正面回应，看不到员工绩效不佳的方面，更不主要积极地找出这种绩效不佳的原因，完全没有发挥到绩效管理考核的积极作用。

2.3绩效管理的指标不合理，激励制度不完善

国家税务局系统的机构设置为四级，即：国家税务总局，省（自治区、直辖市）国家税务局，地（市、州、盟） 国家税务局，县（市、旗） 国家税务局。不同的税务部门工作内容不一样，考核指标当然就不一样，绩效管理的考核指标的设计本要根据定量分析和定性分析。而一些税务部门却常常采用“一锅煮”办法，完全忽视个别优秀税务人员的工作业绩，严重影响到其他税务工作者的工作积极性，每天无激情的应对各种例行公事，大大降低了税务工作人员的工作效率和工作质量水平。

3.在信息化下税务部门如何有效的进行绩效管理的措施

3.1完善税务部门岗位责任制

首先，我们应该向税务工作人员大力宣传税务部门绩效管理的重要意义，使各级税务领导和税务人员对绩效管理在思想上有一个正确的认识。其次是正确树立绩效管理的考核目标和计划，建立健全税务部门岗位责任制。特别税务部门的一把手，要加强对自己的约束管理，各级各部门主要领导也将制度落实到行动，分管部门领导要具体抓，一级抓一级，一级带一级，抓重点，抓关键，责任到岗到人。对开展工作不力的部门要按规定实行问责，促进税务工作有效开展。

3.2建立健全激励机制

人力资源管理作为绩效管理的部分之一，要将人力资源得到最优化的配置，这是重中之重的工作。不仅要进一步完善人员选拔考核制度，还要对一些优秀的税务人员进行不吝啬的表彰奖励活动，探索建立“能者上、平者让、庸者下”的干部人事管理制度，把有能力的人放到合适的位置上，为有为者提供制度上的保证，严厉淘汰那些守着死工资吃大锅饭滥竽充数的员工。税务部门领导应该适当下放权力，让下级特别是基层税务部门在绩效考核过和结果运用中有更大的操作空间，以进一步增强绩效考核的激励作用。不仅可以在“人、财、物”的管理权上进行下方权力，还可以对干部子女、家属的关心和管理。

3.3各部门密切配合，通力协作

很多人认为绩效管理的事只是人力资源管理部门的工作，而并非其他工作部门人员的事。事实上，在税务部门实行绩效管理是一个特别庞大的系统工程，它需要税务局下的办公室、政策法规处、人事教育处、信息技术处、综合规划处、财务监督处、预算处、国库处、政府采购管理处、教科文处、经济建设处、农业处、社会保障处、企业处、会计处、涉外经济处、税政处等整个部门人员的通力协作。税务工作者积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的重中之重，所以一个制度从制定到落实必须切实可行，从单位到个人要密切配合，通力协作，才能发挥正面最大作用和效果。

3.4注重结果反馈，发挥考评导向作用。

首先，我们要将税务工作人员与税务部门职位的提拔任用直接联系在一起。税务部门领导根据考核结果，及时对税务部门工作人员的工作效率和服务质量进行反馈，把优秀的员工安排在有利于发挥其优势的最适合的岗位上。其次将考核结果与税务人员的奖惩直接联系在一起。对成绩突出、排名靠前的税务工作者进行通报表扬、予以精神或物质奖励；对考核不称职的予以通报批评、予以物质上的惩罚，较好地调动了税务工作人员的积极性、主动性和创造性，激发了税务工作者的工作热情。

4.小结

21世纪是知识经济蓬勃发展的新时代，人力资源管理越来越成为不可替代的部分。在信息化下，通过绩效管理能使税务部门工作人员得到不断成长，提高税务工作人员的工作效率和工作质量已迫在眉睫。 [科]

【参考文献】

[1]陈浩，李咏娟，陈禹.中国企业人力资源管理信息化实施绩效的影响因素实证研究[J].软科学，2009，1（第23卷）（1）.

[2]严学军.地税部门实施绩效管理中存在的问题及对策[J].淮海工学院学报[J].2011，12（第9卷）（24）.

税务绩效管理范文第6篇

1.1绩效

“绩效”的英文单词是performance，根据《牛津现代高级英汉词典》的解释，绩效指的是“执行、履行、表现、成绩”。不同的学科对绩效的概念有不同的理解。从管理学的角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是通过人员个体绩效实现的，离开个体绩效，也就无所谓组织绩效，但个人绩效实现并不意味着组织是有绩效的。从经济学的角度看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。一个成员进入组织的前提是必须对组织所要求的绩效作出承诺。当员工完成了对组织的承诺时，组织就以相应的薪酬实现其对员工的承诺。这种关系体现了市场经济运行的基本规则，即等价交换原则。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员应按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。成员间的相互协作构成整个社会，完成个人绩效是其作为社会成员的义务。简而言之，绩效是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。其主要包括两个方面：一方面是工作结果相当于通常所说的业绩，如工作效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。

1.2绩效管理

绩效管理专家罗伯特·巴克沃在其专著《绩效管理：如何考评员工的表现》中对绩效管理做了如下定义“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他／她的主管之间达成的协议来保证完成，协议包括：期望员工完成实质性的工作职责；员工的工作对组织实现目标的影响；以明确的条款说明‘工作完成的好’是什么意思；员工和主管之间应如何努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。”具体来说，税务部门的绩效管理，是指在确定了一级税务机关的绩效目标后，再依此制定每个干部的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对单位和员工的绩效目标完成情况作出评估和反馈，以改善干部工作绩效并最终提高整体绩效的制度化过程。由此可见，绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进等环节构成的系统的过程。绩效计划：就员工做什么、做到什么程度、为什么做、什么时间做、何时完成、资源支持等进行识别、理解、共识的主管员工合作的过程。绩效辅导：双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程。绩效考核：绩效表现的评价确认的过程。绩效改进：结果、要求、如何改进等信息的传递过程。人们习惯于将绩效考核与绩效管理等同起来，其实两者有着明显的不同。绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节。绩效管理过程中考核的主要目的不是对员工的奖励与惩罚，而是用于员工的绩效改进计划。绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。在绩效管理过程中，管理者不是下属的监工，是合作伙伴，管理者和下属有共同的目标和任务，只是分工不同。管理者应在绩效管理中好5个角色：合作伙伴；辅导员；记录员；公证员；诊断专家。管理者需要下属的大力支持，因为他们的业绩需要通过下属的努力去实现，下属业绩的好坏直接决定了管理者业绩的好坏。同时，下属业绩的提高更离不开管理者的辅导帮助，下属需要在管理者的悉心指导下明确明确目标，提高能力，获取各种支持，进而达成和实现目标。

2税务机关推行绩效管理的必要性

2.1推行绩效管理是政府职能转变的必然要求

绩效管理起源于西方。20世纪80年代，西方发达国家面临的普遍问题是：政府规模不断扩大、职能体系臃肿、行政成本太高、行政效率低下，并由此引发财政危机、管理危机、信任危机。针对传统的管制型政府暴露出的种种弊端及政府“失灵”的现状，各国开始着力转变政府职能，加强内部的行政体制改革。由此，绝大多数国家相继掀起了以提升政府绩效为目标的轰轰烈烈的政府再造运动。在政府再造运动中，各国将企业管理中已经运用得相当成熟的绩效管理理念引入到政府管理中，引用“企业化”的运作模式来改造政府绩效，从而帮助政府逐渐摆脱危机。我国政府现阶段面临着与当时的西方发达国家相似的问题，因此推行和应用绩效管理是政府实现职能转变的必然要求。

2.2推行绩效管理是强化部门职责机制的需要

推行绩效管理，能够对重点工作进行全程监控和结果考核，税务机关根据绩效指标体系框架，对照要求分解任务和目标，落实工作责任，细化工作流程，确保每一项重点工作都有明确的责任主体，加强过程管理，强化督促检查，及时研究解决出现的新情况、新问题，推进实现绩效目标。在绩效管理中，不仅考核各部门贯彻落实上级部门工作规定和要求的及时性，考核其对解决下属提出问题和为下属服务的及时性，还对其工作的主动性进行考核，从而促进各部门职能的发挥和效能的提升。

2.3推行绩效管理是加强干部队伍建设的需要

推行绩效管理，能在税务干部队伍中树立正确的导向，督促其积极履行岗位职责。绩效指标体系是对岗位职责、目标和任务的提炼。每一项考核指标的内容都是每个税务干部日常的具体工作，只有积极努力工作才能完成本职任务；在管理实践中，税务机关内部很长时间存在着“干多干少一个样、干与不干一个样、干好干坏一个样”的平均主义倾向，每年的“评先评优”测评方式经常陷入领导决定或轮流坐庄的误区，很难起到应有的激励作用，而绩效管理的考核是以业绩为衡量标准，考核更加全面、客观和透明。绩效管理建立了一个公平公正的平台，体现了多劳多得，少劳少得，不劳不得的分配原则，提高了干部职工的责任意识，使其在自身岗位上变“无为”为“有为”；绩效沟通是绩效管理中的关键环节，通过定期将绩效评估结果反馈给干部职工，使其及时了解自己工作的成效和不足，管理者可以根据评估结果，帮助下属分析原因，研究改进措施，使下属不断提升工作业绩，激发其工作的内在积极性。

2.4推行绩效管理是改善纳税服务水平的需要

纳税服务工作贯穿于税收管理工作的全过程。绩效管理过程中相关指标体系的完成程度，一定程度上影响了纳税人满意度。因此，绩效管理引入外部评价机制，使得税务干部更加重视管理与服务的价值取向和社会效应。税务机关通过各种媒介和渠道，广泛征集纳税人意见，做到问计于民、问效于民，根据纳税人的服务需求，将责任分解落实到具体部门和人员身上。通过纳税人满意度测评，税务机关可了解干部职工履职情况的满意程度，对其工作的质量和效果作出实事求是、客观准确的评价，从而有效地增加了透明度，提升了税务机关的公信力，对不断改善服务环境、提高服务水平、增进和谐征纳关系都有积极作用。

2.5推行绩效管理是提高税收执法水平的需要

绩效管理落实了执法责任制，确保责任到人，要求每一项执法都必须按照标准和程序进行，尤其要责任追究纳税人投诉、廉政问题、税收执法不作为等行为，使每一次不规范的执法行为都付出沉重的代价；通过绩效监控，对税收执法可实施全方位的控管，强化税收执法系统监控和预警的提示力度，利用绩效沟通，对执法系统运行情况进行监控，通过执法信息管理系统，可查看预警信息和过错信息，及时进行预警提示、整改过错信息。从机制和源头上最大限度地提高税务干部的执法水平。

3税务机关绩效管理存在的问题

3.1缺乏科学的指标体系

3.1.1绩效指标设计的主体单一

税务机关在规划绩效管理的目标时，往往是自上而下制定指标体系，其他群体只有有限的参与权。由上级为下级制定标准，下级只能被动地按照上级的评估标准工作，很大程度上降低了绩效评估的科学性。

3.1.2定量与定性指标未能有效结合

一方面，基层的绩效指标体系设计偏重于定性考核，即对工作完成情况进行综合评价打分，评价往往凭经验、凭印象，忽视定量考核，导致考核的主观性，出现“多做事多出错，少做事少出错，不做事不出错”的不良现象；另一方面，绩效指标体系的设计出现两种极端，或在考核项目的设置上，内容太多、太细，落实起来难以操作；或考核指标大而笼统、不明确，无法衡量税务干部的真实工作绩效。

3.1.3绩效指标体系的权重不合理

考核指标所占权重是否合理对后期的绩效考核非常重要。在绩效目标设定时，往往对“关键目标”把握不准，未能结合工作的次重点，设置不同的权重；在个人绩效目标的设定上，岗位职责不同,业绩要求也不同,所采取的考核指标及其权重也应有所差别，但实际操作中由于缺少科学的方法，很难做到合理地确定分值和权重。

3.2缺乏清晰的岗责体系

第一，在制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，使得税务干部的实际工作内容与应尽职责出现不相匹配的情况。尤其是为突出某项重点工作，经常会脱离原有岗责体系随意设置岗位或要求税务干部承担很多临时性工作。而这些岗位和临时性任务，如何结合岗责体系确定绩效考核标准是税务机关实施绩效管理中需要解决的问题。第二，许多岗责体系的编写没有经过科学的程序，都是凭经验来写出这个岗位所从事的工作、所应具有的技能，导致岗位职责说明不规范：有的突出工作流程，有的突出工作目标，有的突出工作任务，各有侧重不尽相同，未能形成统一的编写标准；有的岗位职责说明语言深涩、语句表达含糊，不便于理解和实际应用。第三，岗责体系中未能理顺部门之间的协调关系，在纵向和横向的协作和衔接方面不到位。尤其是横向的部门协调沟通中，由于职责划分不清，加之部门之间没有相互约束的指标，容易出现本位主义的倾向；对牵头部门的职责和阶段性协作事项没有清晰标准和界定，配合部门职责中缺少对部门协作的说明，其工作并没有完全被纳入岗责体系。

3.3缺乏有效的沟通体系

反馈和沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通贯穿于整个绩效管理的全过程。但在税务机关绩效管理实践中，绩效沟通难以落实到位。

3.3.1观念上不重视绩效沟通

有的管理者认为沟通没有必要，只要给出员工绩效考核的分数就可以了，即使沟通也不会改变结果；有的管理者认为沟通是浪费时间，他们更倾向于抓业务管理，将主要精力放在提升业务指标上，只关心考评结果以及相应带来的奖惩或惩罚，忽略员工的绩效改进和提升；有的管理者虽然想进行绩效沟通，但不知道如何进行有效的沟通，因此提起绩效沟通总是望而生畏。

3.3.2绩效沟通未充分体现在管理的各个环节

在绩效计划阶段，缺少与员工的沟通，员工参与度低，对绩效管理的心理认可度不高；在绩效实施阶段，不对过程进行控制，不能及时地反馈绩效考核结果和辅导员工，导致员工不能做出及时调整；在绩效改进阶段，忽略和员工沟通或者未能进行有效沟通，难以实现促进员工改进的绩效目标。

3.4缺乏完善的配套体系

3.4.1缺少绩效管理的专业人才

推行绩效管理需要一定的人力资源保障，绩效管理的设计和实施需要经验丰富的绩效管理专业人员来负责。但目前税务机关的绩效管理工作往往是由非专业人员主导，由于缺乏经验，对绩效管理的实质理解不到位，在推行过程中往往流于表面形式，收效甚微。

3.4.2相关的配套制度不健全

推行绩效管理需要其他相关的配套制度来支撑。目前国家税务总局的绩效管理体系是由一个意见（《国家税务总局关于实施绩效管理的意见》）、两个办法（《国家税务总局机关绩效管理办法》《税务系统绩效管理办法》）和若干配套制度，以及两套绩效考评指标构成。其基本内容可概括为“一大战略、四类内容、十项指标、百个考点、千分衡量”。但由于绩效管理起步较晚，基础相对薄弱，体系和配套制度还需要不断完善和改进。

3.4.3信息化平台有待完善

推行绩效管理需要强大的信息化平台做支撑。国家税务总局于2014年1月开始上线运行绩效管理信息系统，但还需要在实践操作中不断完善。尤其是在基层税务局，受到硬件软件设施的制约，有的绩效管理工作只能用手工形式开展，严重影响了绩效管理的效果。

3.5缺乏合理的结果运用体系

3.5.1绩效考核的结果缺乏沟通和反馈

员工没有机会评论考核结果，只能被动接受，很多情况下不知道自己哪些方面做得好，需要未来继续保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取措施加以改进，严重制约了员工积极性和主动性的发挥。

3.5.2绩效考核的结果运用不充分

由于受公务员管理体制和薪酬制度等的制约，税务干部的工资、津贴待遇基本上是利益均等，使得绩效结果无法客观公正的反馈到到薪酬的分配上来，只是用来作为等级评定和评优评先的依据。同时，在实际操作层面，绩效考核的结果与任用提拔、职级晋升、工资晋升、培训等方面没有做到真正挂钩，使考核流于形式。

4税务机关绩效管理工作优化建议

4.1绩效指标体系

4.1.1绩效指标体系与战略目标相一致

绩效管理的最终目的是实现组织的战略目标，如果没有战略目标作为基础，绩效考核体系就没有了依托，绩效考核指标的设置也无法确保科学合理性，也就无法发挥绩效考核体系应有的效用。因此，税务机关推行绩效管理，必须在确定战略目标，即组织使命的基础上，将目标分解为组织绩效、部门绩效和个人绩效3个层面。这样能有效防止指标之间的矛盾和冲突，同时有利于指标之间的内在逻辑和体系的整体性和一致性。

4.1.2坚持民主参与性与科学性相结合

绩效管理体现组织和个人的共同利益，是双方双向沟通不断进步的过程。因此，绩效指标体系不应只由管理者设计制定，要拓宽民主渠道，扩大民主参与，保证指标体系的客观性和科学性。在制定绩效指标的时候，税务机关应加强与干部的沟通，消除他们的顾虑和偏见，争取他们对绩效管理工作的理解、支持和积极参与。积极采用面谈、会议、书面征求意见、开放式讨论等多种方式，广泛动员全体干部参与讨论绩效目标的制定，就绩效指标的内容达成共识，为绩效考核工作的顺利实施提供坚实的基础。

4.1.3坚持定量指标为主，定性指标为辅的原则

绩效指标体系的设计应坚持定量与定性相结合，定量为主、定性为辅。定量的指标采用电脑自动生成和人工检查考核打分；定性的指标则由几个层面进行全面的综合评价打分。例如，采用360度绩效评估法，让管理者全方位搜集员工的绩效信息，包括员工的主管、下属、同事、内部和外部纳税人评价等，使定性评估更加客观。

4.1.4坚持统一性和灵活性相结合

尽管税务机关各部门的职能不同，但对一些共性的指标必须坚持统一的原则，对常规的、普遍性、循环往复的日常工作设立统一的考核标准；对一些临时性的、差异性的工作要求，可设立个性化指标。例如在税务部门，由上至下，其对绩效管理的关注点逐渐从税收收入总体情况转移到偏重执法程序、工作规程的遵从度，所以对基层局的考核可更注重征管质量和稽查质量指标。同时，在指标设计中可根据工作重点，设置不同的考核分值的比重。

4.2绩效岗责体系

4.2.1规范岗位设置

税务机关必须按照每个单位的工作性质和职责进行综合评估，合理确定出需要设置的岗位数，并依此确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求。通过规范岗位设置，合理配备人员，压缩分工过细的岗位，使每个系列考核具有可比性、能进行工作绩效的测量和分析。

4.2.2明晰岗位职责

税务机关必须准确分析和评价各个岗位，制定岗位职责说明书，划分相应类别与等级，明确各岗位的职责、权利和义务，督促各岗位人员严格履行岗位职责。例如，江苏省海安县国税局为每个工作岗位“量身定制”了说明。岗位说明书除了详细列明岗位职责、工作标准之外，还明确了工作流程、内外部协作关系、风险提示、内控措施等；并从核心能力、通用能力、专业能力3个方面详细列举了岗位准入资格；岗位说明书为每个岗位设置了关键业绩指标、一般业绩指标、共性指标和个性指标。这些指标都是根据各岗位所承担的组织目标任务而分解设定的。

4.2.3理顺岗位关系

为防止出现各部门职能重叠交叉、工作量分配不均的现象，税务机关在绩效管理中需要处理好纵向和横向管理的关系。纵向管理主要是从上至下层层设定绩效考核指标，加强监督管理；横向管理需首先分清上下级的责任、部门或科室之间的责任和每个人的责任，然后找出其业务交叉点，按照业务流程和关联工作建立横向管理的联动机制。

4.3绩效沟通体系

4.3.1全过程的绩效沟通机制

税务机关需建立全过程的绩效沟通机制。在不同阶段绩效沟通的侧重点有所不同。在绩效计划阶段，主要是对绩效目标和指标体系进行沟通，达成共识；在绩效辅导阶段，管理者对下属出现的问题进行辅导和纠正，同时了解和掌握下属在工作中遇到的困难并给予帮助；在绩效评估和改进阶段，主要是检查绩效目标的完成情况并做出评价、提出改进建议。

4.3.2有针对性的沟通方式

绩效沟通中需采用有针对性的沟通方式。在绩效管理中采用的正式的沟通方式一般有书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。每种沟通方式都有其优点和缺点，都依其当时的情景而定。同时，运用不同的沟通技巧可提升沟通效率。在沟通过程中，管理者要学会做一个好的倾听者，鼓励下属表达自己内心的真实想法，并给予下属积极的反馈和指导；要注重沟通的时效性，发现问题及时与下属进行沟通；学会赞扬下属，针对考核中表现好的方面要及时、即时予以鼓励，对于出现的问题，帮助其分析原因，讨论改进的措施。

4.4绩效配套体系

4.4.1广泛宣传培训

绩效管理的推行需要税务机关内部广大干部职工的广泛参与，也需要来自外部的社会各界和广大纳税人的支持，开展广泛宣传和培训将为绩效管理的实施营造良好的舆论氛围。针对绩效管理人才匮乏的情况，税务机关需加强绩效管理工作人员的专业培训，打造专业化的绩效管理队伍。提高绩效管理工作人员的业务操作技能，帮助其理解评价指标、评价标准，了解具体的评价程序，尽可能地消除误差与偏见，保证绩效管理的有效性。

4.4.2完善配套制度

绩效管理的推行需要相应的制度保障和运行机制。税务机关在配套制度建设方面，可从绩效管理的应用制度、持续改进制度及组织文化、沟通机制、培训机制和监督机制着手，进一步保证绩效指标体系的可行性。同时，为保证绩效评估的客观性，税务机关还需导入第三方评估机制，即来自于税务系统外部的评估，以提高整体的纳税服务质量和水平。

4.4.3搭建信息化管理平台

税务机关必须大力推进绩效管理的信息化管理平台建设，建立完善的信息收集、处理和反馈机制，不断提高绩效管理工作质量和效率。按照整合资源、增值利用的标准，把绩效管理信息系统与税收综合征管信息系统、税务办公信息系统等有机衔接。积极实行计算机考评，全程跟进绩效的执行情况，切实增强绩效管理的客观性、透明性和公正。

4.5绩效结果运用体系

绩效考核的目的不是单纯的奖励和惩罚，税务机关在绩效管理中应实行人性化管理、个性化管理，允许员工在实际工作中出问题、犯错误。管理者需帮助下属分析指标未完成的原因，并在此基础上制定有针对性的绩效改进计划，促进组织和个人的效率提高。同时，在绩效结果的运用过程中，要把握以下几点：第一，将考评结果与薪酬、晋升和培训等直接挂钩。建立业绩导向的薪酬体系，实行绩效分配，奖金挂钩，体现奖勤罚懒的精神。第二，将考评结果与税务干部教育培训挂钩。依据考核结果，针对问题和不足，分析原因，制定有针对性的培训计划方案，提高税务干部的素质和能力。第三，将考评结果作为岗位调整的参考依据。根据绩效考评结果，优化人员配置，使每名干部都能各尽其才，在合适的岗位上创造高绩效。

税务绩效管理范文第7篇

一、基层税务机关实施绩效管理的必要性

市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、ISO质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程；在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程；在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、日常监控多维考核的过程；在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程；在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。

国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”；二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内容太多、太细，淡化了税收工作的目标；三是考核忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征，不利基层因地制宜发挥创造开展工作；考核过程不够透明，扣分理由不公开，基层对“暗箱操作”意见大，对考核结果不甚服气；考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。要突破传统管理模式对国税工作绩效提升的桎梏，必须立足工作实际，引进以“目标管理”和“过程控制”为核心的绩效管理理念和行为模式，应用通畅的网络和成熟的业务应用系统信息化平台，构建符合国税部门实际的绩效管理模式。

二、市国税局在绩效管理方面的尝试

市国税局结合多年来对绩效考核工作的不懈探索和具体实践，确立了“双轮驱动，无缝隙、全覆盖”的绩效考核管理体系。

（一）机关与基层绩效管理“双轮驱动”，逐层渗透实现三个覆盖。我们将全市国税系统的绩效管理工作定位于“基层机关两条线”。对基层单位，主要针对市局考核管理的各县区国税局和直属单位，制定了《市国税局绩效管理考核办法》和《2010年考核指标及评分标准》，参照关键业绩指标（KPI）、平衡记分卡的理念和工具，年初根据省局要求，并结合各个目标的重要程度设置了160多个权重不等的税收执法、行政管理和服务质量绩效评估指标，然后将它们按工作职责分解分配到各处室进行责任控制和监管落实。考核手段主要分为网上监控考核、信息交流监控考核、民主测评考核、实地抽查考核、利用社会评价等；考核方法主要有日常考核、综合考核、党组综合评价、特别加减分和一票否决等；办法对绩效考核结果奖惩进行了明确，与经费奖励和公务员评优挂钩。各区县国税局也制定了对各税务分局、办税服务厅的绩效管理办法，开发并运用相应的考核软件，通过设定权重和系数进行相应考核管理。对机关部门，我们尝试突破机关绩效管理指标难确定、考核难操作、容易得罪人的瓶颈，制定了《市国税局机关处室工作创新和绩效管理考核办法》，年初下发《市国家税务局机关年度工作目标及任务汇编》，机关部门考核以设定的目标和任务为基础分，并确定为阶段性工作和随机性任务、创新工作项目、民主评绩、党组成员评议、上级表彰进行加分，年末确定各部门绩效考核的得分。初步形成了“确保制定目标，鼓励创先争优，倡导积极和谐”的机关绩效管理机制。实现了绩效管理“三个覆盖”，即覆盖包括税收征管业务和内部行政管理在内的所有税收工作，覆盖领导层、中层和一般干部在内的所有人员，覆盖包括决策、实施、落实和监督在内的所有工作环节。

（二）绩效管理以信息化为依托，考核评价以信息数据为依据。我们今年开发了《市国税局绩效管理考核系统》，搭建了集部门责任明确、系统资源共享、流程化操作运转和绩效指标评估“四位一体”绩效管理信息化平台。18个考核责任部门依托绩效考核软件按职能划分对被考核单位的工作项目作动态性监控和评价，评估依据主要是综合征管软件、公文处理系统、税收执法管理信息系统等应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台，绩效考核软件每月按部门提取的自动生成数据对应打分，经考核办审核、分管领导审批、网上公示、被考核单位申辩确认、考核信息、督查整改和信息反馈等流程操作运转一次。月考只发现和通报存在的问题，不生成考核结论，年末对全年数据考核生成年度绩效评估的结论。为了公平公正评价工作绩效，通过引入数学回归模型，根据各县区局所属分局数、职工数和纳税户数的不同，计算出相应的系数，有效解决了“业务量大的失误多，失误多的扣分多”的弊端，把实际情况不同的各被考核单位合理地放到一个平等的考核平台上进行。基层税务分局和办税服务厅的绩效评估软件，也将纳税户、工作量、工作难易程度设定为系数，并将工作场景、工作态度、纳税人评价等指标具体化，力求做到公平公正。真正实现了“抽象考核”到“具体考核”的转变。初步实现了管理精细化、工作规范化、办事流程化、考核自动化、监督常态化。

（三）将考核置于阳光下晒干水份，充分听取被考核单位意见建议。我们以确立一个让大家都“接受和服气”的绩效考核办法为目标，这就要求我们必须把“公开透明”作为首要突破口，确保绩效管理考核走出“黑匣子”，在“阳光”下进行操作。考核软件的开发运行，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，有力地保障了各类打分依据充分，很大程度上解决和避免了以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”的问题及“相互扯皮”、“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。从被考核单位的角度看，软件针对考核部门打分，设置了不同周期的申辩调整，在每次考核信息时，被考核单位的扣分项用红色显现，点击可直观地看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和分管领导重审，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明。此举最大限度地尊重和维护了基层单位的意见与权利，也激活了基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。

三、关于在基层税务机关实施全面绩效管理的几点思考

（一）处理好三个关系，在推进中求深化

一是处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标，横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标，使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来，各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位，融入到每项具体工作中，形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。

二是处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则，建立由点到线、由线到面，贯穿上下，辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核，横向各级国税机关考核职能部门对机关各科（处）室所承担的绩效指标随机监控，打破以往定期组织检查和事后监督的模式，实现更加严密、科学过程控制，有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。

三是处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁，是绩效战略得到实现的重要保证，执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要，组织得力、组织有效、组织客观，会激活绩效管理的各个子系统，调动基层实施绩效管理的积极性和创造力，从而产生绩效管理的凝聚力。

（二）在四个方面推陈出新，在创新上求突破

一是始终围绕国税部门的重点目标与核心工作，每年开启新的绩效管理思路。管理是一个大课题，况且我们不段面临着应对和解决新情况、新问题的新挑战，不能陷入将绩效考核等同于绩效管理的误区，而要在绩效指标科学、绩效评价公正、绩效反馈通畅、绩效成果应用等方面进行探索和完善。

二是始终瞄准重点工作和重要指标，每年定新的考核办法和考核方式。一套相对稳定或一成不变的办法容易使组织者和执行者产生管理疲惫，一种相对稳定或一成不变的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新办法会使组织者和执行者有清新感，增加学习力和探索力。

三是始终以调动工作积极性为出发点，每年调整新的绩效管理考核评价体系。为了显现绩效评价的公正性和公平性，管理者习惯把评价体系设定为多元式，但事与愿违的是多元评价中经常会至少有一元大家意见最大。毕竟绩效评价标准不像经久留传的度量衡，不断调整会产生一种“轮动公平”效应。

四是始终要密切结合当地国税工作实际，每年为基层国税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地国税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。

（三）把握好五项原则，在实效上下功夫

税务绩效管理范文第8篇

关键词：税务绩效；结果运用；绩效分析；管理方法

中图分类号：F810.42 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）03-0150-06

一、当前绩效内涵的拓展与绩效结果运用的个性化特点

20世纪80年代新公共管理思潮出现以来，政府绩效考核与评估已经成为各国行政发展的最新主题，而公务员绩效考核与评估也成为政府绩效管理的重中之重。绩效，最早来源于经济方面的定义，主要以可计算的利润来表达。随着社会经济和企业管理发展的需要，绩效的含义逐渐拓展为“组织对资源的有效、高效及安全的运用，与运营和功能的有效性相关”。绩效可以指效率，也可以指工作结果或者产出。

管理绩效是政府履行其管理职能的效果和效率。首先，市场经济基础上的政府职能决定了政府应当更重视管理绩效的宏观性，所以，应当更多地从长远、整体、全局的角度来分析政府的管理绩效，而不能只看眼前、局部的得失。如城市化、产业结构升级、企业制度创新、引进外资、发展高等教育等方面，地方政府却少有作为，由此带来影响地方发展的诸多深层次问题[1]。公务员绩效考核一方面能检验和评价公务员工作的现状，另一方面能起到改善和提高工作效率的作用。因此，当今世界各国都十分重视公务员绩效考核问题的研究。绩效考核结果的运用，在不同程度地强调了绩效结果运用的重要性。由此纳入完整的绩效体系，通过强化奖惩、强化绩效结果应用，便于增加压力、激发活力。绩效结果运用主要集中在：一是系统内部通报。将年度绩效管理综合得分报党组会审定后，将绩效考评结果以适当形式在一定范围进行内部通报，一般采用下发文件、会议通报形式；对绩效评估中被评为先进的，绝大部分单位都采取在系统大会等场合颁发奖牌予以集中表彰。二是薪酬奖金调整。对绩效结果优秀与不良的人员，在绩效工资、奖金发放上予以区分，进行合理调整。如单位考核中，对先进单位和该单位干部奖励一定数额的奖金；个人考核中，根据绩效评估中人员的年度考核等次，按照奖优罚劣的原则制定分配方案，经上级审定后发放到个人。部分单位还采取与月奖金挂钩的激励方式，加大对税收收入完成情况等中心工作业绩的考量督促。三是评先评优挂钩。各单位的考评结果与领导班子和干部考核适当挂钩，如先进单位的主要负责人当年公务员年度考核定为优秀等次，并授予嘉奖以上荣誉；对干部连续三年绩效考核为“优秀”的，记三等功表彰。四是人事调整依据。将考评结果作为干部人事调整的重要依据，对于连续考核优秀的干部，多给予晋升机会；对于连续绩效不良的人员，考虑进行降级或调岗处理；在领导干部选拔任用中，历年绩效考核情况都明确作为主要考评因素之一。五是行政绩效问责。在绩效结果运用中逐渐开始注重绩效问责，对绩效管理和评估中发现的一些机关工作人员不认真履行职责、推诿扯皮、效率低下、贻误工作甚至“吃拿卡要”等问题，严格进行责任追究；对被一票否决或者考核结果居末位的单位，下达整改通知书并对该单位主要负责人进行诫勉谈话。

二、绩效管理技术层面的问题和误区

《政府业绩与质量测评：问题与经验》由三部分组成，即荷兰概念与运用、美国视角和国际经验。业绩与质量测评是PPBS（Plan-Project-Budget System，计划程序预算系统）仍然在起作用和有活力的标志[2]。宏观上说，从政府绩效的运行过程看，有决策绩效、执行绩效和监督绩效[1]。但我国的政府绩效管理无论是从思想体系来看，还是从具体的操作层面看，都还处于发育阶段，尤其我国正处于转型发展的关键时期，推行政府绩效管理还会遇到政府公职人员观念转变滞后，市场机制不健全的特殊困难。除存在思想认识、制度设计、体制机制等层面的问题外，实际管理中还存着大量具体的技术性问题，主要表现在：

（一）绩效管理指标可操作与可评价性不强

绩效管理首选要确定好绩效目标，再利用相应的绩效指标来对目标进行衡量测度。政府要实现其社会管理目标，首先需要把其目标进行细化，通过可操作化的设计将细分目标构建成可以测度的管理指标体系。改革开放以来，我国已初步建立了一系列的政府绩效评价和测度指标体系，但各项管理数据采集、监测体系尚未建立健全，政府绩效目标的选择有很多难点。

（二）人员绩效测量缺乏客观性的标准

人员绩效的测评基础是工作岗位和个人能力的有效匹配。而目前对政府公务员所从事的工作并没有进行深入的职位分析，对人员也没有进行深入的个性化职业能力和职业素质测评，没有建立系统而全面的岗责体系、岗位能力模型，无法做到岗能匹配。因此，对公务员个人绩效考核还处于传统的人事考核阶段，只能依据“德、能、勤、绩、廉”几个大的方面设立比较笼统的绩效指标。这种考核的弊端显而易见。首先，绩效考评内容与公务员个人的工作职责没有明确的联系，很难反映公务员个人的实际工作状况。由于考核标准和依据不清，考评主体也无法向考评对象解释考核的结果。其次，很难将评估结果应用于对干部的奖励、晋升或降职、岗位调整，因而在实际执行的过程中大多都流于形式，没有达到应有的激励和鞭策效果。更重要的是，无法告知被评价者到底如何才能改善自己的绩效。

（三）缺乏科学的绩效管理和分析工具

一项管理制度如果没有技术做支撑，就会流于形式。正如生产工具的改革会带来生产力的变化，绩效管理技术的发展会促进绩效管理制度的优化和提升。目前的政府绩效管理实践中，绩效分析和评估技术还很粗放，缺乏精细化分析和管理工具，不仅影响到绩效管理本身推进的效率和效果，更重要的是在很多时候引起了对绩效管理效果的质疑，担心绩效管理变成新的噱头和走过场。

三、西方发达国家税收绩效管理的借鉴和绩效分析的现实作用与影响

（一）西方发达国家税收绩效管理的借鉴

1.美国国内收入局的平衡测评体系。管理学的创始人彼得・德鲁克（Peter F.Drucker）在长达六十多年的职业生涯中，出版了30多本著作，2002年被授予美国“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。说他是英雄，就是因为他完全结合美国的管理实际，尤其是结合美国的社会、文化和环境来探讨和研究管理的各种问题，揭示管理的规律。也正因为如此，美国各行各业的管理者才深深感到德鲁克的管理理论和管理，方法能够解除他们的困惑，解决他们最为棘手的问题[3]。

2.澳大利亚税务局的绩效测评体系。澳大利亚税务局与其他政府机构在实施绩效产出和效果测评的基础上，开始实行绩效财政预算，以推动公共行政部门最有效地管理和使用各种资源。所有公共机构必须按照澳大利亚联邦财政部的要求明确它们的绩效产出和绩效效果，并必须确保其绩效产出的实际效果与预期效果、设计效果和战略目标相一致。

3.主要经验与借鉴。从西方国家税务机构工作绩效测评体系，可以总结出以下经验：一是税务部门的职责和工作目标在绩效测评中始终占据主导地位。要测评的目标是那些社会、政府、公民和纳税人最希望取得的目标。二是测评的观念和原则要贯彻彻底，从始到终，从最基层到最高决策指导层。三是设置的指标必须精心选择、含义丰富、深刻和互相不矛盾、不冲突，而且相关信息和数据必须是能够被及时、准确、客观地测量或调查到。四是绩效测评中不能过分强调一、两个指标的重要性，平衡测评应该受到重视。五是绩效测评是一个不断重复的过程，有必要建立绩效测评循环体系，这样不仅税务部门工作绩效可以得到不断改善，绩效测评体系本身也可以得到不断改善。

（二）绩效管理最终结果体现绩效的评定

随着政府与社会的关系、角色定位的不断变化，单纯把效率作为政府评估的综合性最终尺度具有很大的局限性，确立什么样的政府管理理念，成为当今政府管理与改革的核心问题。建立一个能够科学评估、有科学指标体系，对评估结果能够回应的政府已经成为当今世界各国政府改革的大趋势[4]。政府绩效管理是根据管理效率、服务质量、公共责任、公众满意度等方面的评判，对政府在公共管理过程中投入、产出、最终结果所体现出来的绩效进行评定和认可。“当组织评估它们干得如何时，即与过去的业绩相比，与其他组织（基准尺度）相比，它们取得这些陈述的目的和目标时，将业绩测评考虑为测评和程序的一个过程或系统是有益的。”政府实行绩效管理正是基于战略目标，通过各个关键管理环节进行评价测度，达到提升效能、改进工作的目的。税务系统在国家税务总局的统一安排和部署下，全面推行绩效管理，推进服务政府、责任政府、法治政府、廉洁政府建设，以改善行政管理、提升行政效能、增强税务部门执行力和公信力为核心，不断提高行政管理的科学化、规范化水平。

（三）绩效分析方法成为绩效管理各阶段的重要工具

利用绩效管理，积极推动有关税收的重大决策部署的落实，促进税收工作持续发展，需要相应的科学管理方法和工具的引进。绩效分析方法是绩效管理各阶段不可或缺的管理工具。首先，绩效分析方法可将税务各项任务和要求落到实处。让“提升站位、依法治税、深化改革、倾情带队”和“三个三”的要求变成可测的指标体系，避免空喊口号、模糊笼统，达到可衡量可控制的目的。其次，绩效分析方法可以在管理过程中提供发现问题的手段和工具，以达到及时纠偏，改进工作机制。再次，绩效分析方法可以进行绩效差距分析，提供改进的相应对策建议。正是由于关注和重视绩效分析方法和工具，将会使得税务的绩效管理工作真正区别于以往的各种运动式、口号式、形式化管理，真正体现出税务系统在管理精细化、流程化和规范化方面的特色。

四、常用政府绩效分析方法的内涵与评价依据

政府绩效评估是根据管理效率、服务质量、公共责任、公众满意度等方面的判断，对政府在公共管理过程中投入、产出、最终结果所体现出来的绩效进行评定和认可。政府绩效评估系统应包括绩效目标系统、绩效比较系统、绩效测定系统、绩效反馈系统。提升政府绩效的核心在于，降低政府成本，提高政府效率，充分发挥市场在资源配置中的基础作用[5]。为了很好地解决政府绩效管理的技术层面问题，让绩效管理和分析技术在税务绩效管理中发挥关键作用，需要对政府绩效分析方法进行深入研究。在政府绩效管理实践中，有很多成熟的企业管理方法可以借鉴和引用，具体到进行政府绩效分析，有如下几种常用的方法。

（一）标杆管理法

标杆管理是一种不断认识和引进最佳实践，以提高组织绩效的方法，与企业再造、战略一起并称为20世纪90年代三大管理方法。以行业内外一流的领袖型组织为标杆，从组织机构、管理机制、业绩指标等方面进行对比评析，在对外横向沟通、明确绩效差异形成原因的基础上，提取本组织的关键绩效指标，制定提升绩效的策略和措施，在对内纵向沟通、员工达成共识的前提下，定性、定量评价相结合，通过持续改进追赶和超越标杆，最终达到提升组织绩效水平的目的。

（二）平衡计分卡

平衡记分卡强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。要求政府将短期目标与长期目标、组织战略与评估指标体系相结合，从而达到政府内部绩效和外部绩效的平衡。平衡计分卡的核心理论是通过系统内部各方面指标及指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核―绩效改进以及战略实施―战略修正的战略目标过程，要求政府绩效应该从公众满意、政府产出、政府的流程效率、自身建设等多个维度进行衡量，且最终的目的应立足于公众满意。

（三）关键业绩指标法

关键绩效指标（KPI-Key Performance Indicator）法是目标管理（MBO-Management By Objective）法与帕累托定律（“20/80”定律）的有机结合。它通过对组织的战略目标进行全面的分解，分析和归纳出支撑组织战略目标的关键成功因素（CSF-Critical Success Factors），继而从中提炼出组织、部门和岗位的关键绩效指标。

（四）多元统计分析法

多元统计分析方法是统计学领域中专门用来处理多指标、复杂相关等问题的一种方法。利用多元统计分析方法能很好解决政府绩效管理和评估过程中存在着指标数目众多、选择困难、权重设置不科学、主观性太强、评估程序复杂、计算困难等问题。具体来说，又有层次分析法（AHP方法）、线性回归法、数据包络分析法（DEA方法）等多种方法，涉及到数理统计基础理论在政府绩效领域的具体应用。

（五）360度分析法

现有的绩效分析工具中360度分析法是其中相对客观、全面、科学的一种方法，是从所有可能的渠道收集信息，又称为“360度反馈”或“全方位法”，是运用“多方反馈”（multiple-source feedback）技术，由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和服务对象匿名对其进行评价，被评价者自己也对自己进行评价。

五、税务绩效分析方法的具体应用和绩效分析效果的进一步确认

政府绩效管理不是简单的数据统计过程，而是由许多环节与步骤所组成的系统工程，是一个PDCA的工作循环，遵循一定的流程和方法，由诸多的工作流程所组成。有学者提出，政府绩效评估系统应包括绩效目标系统、绩效比较系统、绩效测定系统、绩效反馈系统。坎贝尔认为绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并是能观察得到的。按照税务总局的“税务系统绩效管理办法”和“税务机关绩效管理办法”，税务推行绩效管理的流程是绩效计划制定、绩效管理监控、绩效考核评价和绩效结果运用。在这些关键的流程中，各种绩效分析方法和工具都有不同程度的应用。

（一）制订计划中的绩效分析

1.战略引领下的绩效目标和指标制定。公共行政部门如何科学地开发与管理人力资源，不仅对自身工作质量和效率的提高有着举足轻重的作用，而且对全社会人力资源的开发和利用有着重要的影响。同时公务员素质的高低，公共行政部门人力资源能否得到合理利用和开发，直接关系到行政管理体制改革的成败[6]。按照战略绩效管理要求，管理活动主要包括两个方面：一是根据组织战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引组织各项管理活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对管理团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值和权力分配。因此，首先要对税务的管理活动进行细分，在总的价值目标之下，细分并确定各管理对象的绩效子目标，并细化成可衡量的测度指标，形成一个指标体系，把总局的战略思想、目标、核心价值观层层传递给各级税务部门和干部职工。具体的绩效分析工具可以使用绩效目标树的方法，利用战略地图分解、鱼刺图等管理工具，将总系统目标与子系统目标之间、子系统目标与子系统目标之间的内在关联直观、形象地标示出来，建立层层分解、逻辑分明的税务绩效指标体系。

2.进行差异化管理和评估。在管理对象的选择上，税务绩效管理应该注重差异化。对可量化计算的工作事项，应该计算效率，对一些难以量化计算的工作，主要利用定性的方法或使用“效益”的概念。例如，韩国主要是对具有事业性、执行性特征的公共部门进行绩效管理，而那些所从事的项目的结果比较有偶然性的（比如防止犯罪、火灾、疾病等）公共部门则不纳入[3]。同时，针对税务人员绩效，评价目标的设定常常是依靠主观评价，而不是无可争议的数据。因此应该将德、能、勤、绩分成若干要素，并配以合适的分值，按照工作业绩、工作能力、工作态度从多个维度和细节来设定定性评价的标准。

3.应用标杆管理法确定绩效目标。标杆管理法是确定标杆作为税务部门奋斗的目标，在每一个实施阶段结束后都把结果与确定的标杆相比较，进行阶段性的总结评估，以对下一阶段的方法做出调整，直至最后达到标杆水平，确定更高的标杆，充分发挥标杆的引导和激励作用。

（二）管理监控中的绩效分析

1.编制绩效任务实施方案。根据标杆比对中发现的差距，编制实施方案并以此开展工作，进行监控、评估与调整，必要时返回进行检查，甚至调整原组织，直到调整达到最理想效果。坚持问题导向原则，针对主要问题，设计有针对性的解决方案，有持续改进和创新的策略，有最佳实践的策略，重视管理沟通，与相关责任单位、责任人充分沟通，明确责任，确保可行性，并进行绩效承诺。在编制实施方案的过程中，综合采用项目管理技术、甘特图、因果鱼刺图、时间计划倒排法、网络计划技术、管理沟通、头脑风暴等各类手段，进行科学决策。其步骤有：第一，使用项目管理法，确定方案必需的要件；第二，确定项目和工作任务；第三，确定事情和责任单位；第四，用倒排节点和网络图（关键路径法），确定每一环节产出工作的质量标准。

2.进行过程管理分析。一是总体情况分析。对各个被考评单位的情况分析，条件允许的情况下可以获取往年同期数据和上季度数据的指标，还可从同比和环比两个方面进行比较判断，尤其是重要的税收业务类指标和执法监管、服务满意度类指标。在此基础上，从成绩和不足两个方面总结出本阶段工作的主要特点。二是工作现状的主要原因分析。从内外部环境对工作的影响、目前的工作进展等方面对各项管理指标的基本情况进行深入分析，查找其深层次原因。对工作出现明显异常的情况，还应开展更细致的调研。三是明确有效工作措施。通过对本阶段的工作形势进行研判，提出下一个阶段主要的工作措施。可以继续年初的计划和方针不变，也可以按照目前形势进行调整。涉及到重要变动的，应该经过必要的报批程序。而过程管理分析中要重视数据和事实，注意平时的工作台账和记录的准确性，不能凭感觉或推理来进行判断。同时，要重视趋势分析，注意使用数学手段和管理工具，对一些趋势性的现象进行提前分析判断。

（三）考核评价中的绩效分析

政府绩效管理和绩效评估，是当代公共行政改革和发展的热点之一，它作为一种基本的行政管理模式，贯穿于政府管理的各个方面，影响各国政府行政改革的政策方向。我国要形成廉洁高效的行政管理体制，落实科学的发展观，应树立以绩效为导向的行政理念，建立科学的政府绩效评估制度[7]。绩效考评是对绩效目标和指标的衡量与认定，利用标杆管理法将引进最佳实践后产生的工作效果与预期达到的目标进行对比，找出不足之处，实现工作的改进，在此基础上继续寻找表现优于自己的税务组织作为绩效比较的对象。发掘新标杆，继续改善绩效。

1.充分收集绩效信息。绩效是指从过程、产品和服务中得到的输出结果，并能用来进行评估和与目标、标准、过去结果以及其他组织的情况进行比较。税务部门绩效评估所需要的信息量大，信息来源渠道丰富。要有准确、客观、完整的评估材料以及有效的反馈、扩散机制，必须采集、整理、储存评估信息，这是税务绩效测定的基础性工作，借此形成绩效信息库。税务绩效管理要收集相关的征管、稽查、服务等信息，包括横向比较与纵向比较所必需的信息，并且加工整理，分类更新，测定储存。

2.确定绩效测定主体。360度分析的理论基础是当代心理测量学中的真分数理论（True Score Theory）。真分数理论中最重要、最基本的关系式可以用如下的数学公式表示：X=T+e，X为实得分数，T是真分数，e是误差分数。由于360度分析着眼于各个不同侧面，在一个组织中对任何一位成员都经过多次测量，平均误差E（e）渐趋于零，测量误差的变异数也趋于零，实得分数就会趋于真分数。因此，360度分析与其他方法相比具有较高的信度与效度。而按照360度分析方法要求，税务绩效评价的主体可以是上级税务主管部门和地方政府，也可以是税户和公众，这与国家税务总局的“三个服务”是相对应的。因此，从服务大局、服务税户、服务基层角度出发，可选择多角度对税务组织进行深入分析评价。

3.绩效多元分析评价。利用多元统计分析方法，对税务部门绩效评估分析结果进行收集整理、统计和运用。除了对评估总分或总指标进行分析外，对评估对象相对独立的维度指标的等级分数进行分析，将体量化指标与参与评估同级税务的指标得分进行横向比较，结合定性指标的评估标准，找出评估对象的优势和存在差距。在比较过程中，还必须考虑外部环境的变化对各级税务组织产生的各种不同的有利影响和不利影响，从而对其绩效做出较为客观公正的有效判断，对绩效预期提出科学设想。健全完善各项配套措施，确保绩效考评体系的约束激励性。

（四）结果运用中的绩效分析

立足于强化公共部门人力资源绩效考核的效用，提升其对广大公务员队伍激励、引导的价值，使之成为能切实评估公职人员工作业绩、工作能力、发展资质等的高效管理工具[8]绩效考核的目的不仅仅是作为确定税务部门或员工奖惩、任免的标准，其根本目的是通过绩效管理发现工作绩效的不足和差距，查明问题原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，促进税务部门绩效的持续改进与员工能力的不断提高。

1.撰写绩效分析报告。绩效分析报告也称为绩效整改报告、绩效评估报告等，从基本情况介绍、工作完成情况分析、下一步工作建议等方面制定税务绩效整改报告。基本情况介绍应包含绩效管理主体方案制定原则、依据，考评对象及分类情况，考评内容及指标体系，考评方法、流程与数据获取来源等。工作完成情况分析应包含年度目标任务完成情况、未完成目标及原因分析等，可采用比例分析法、对比分析法、均值分析法等多种分析方法，分析过程可配以饼形、柱状、条形、雷达、趋势等多种类型的图表，增强报告的直观性、生动性与可读性。主要是针对存在的薄弱环节和工作部署提出具体的工作建议。

2.进行绩效系统整改。绩效管理在于通过绩效任务制定、过程管理、考核评价和结果应用，促进目标的贯彻执行，促进税务绩效的不断提升，而绩效整改正是结果应用的重要组成部分，确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高工作水平。绩效整改是连接绩效考评和下一管理循环中绩效目标制定的关键环节。通过开展绩效整改，要求各税务部门深入分析各个绩效指标的考评结果，找出其中存在的关键问题，有针对性地制定详细的改进方案，促进绩效的不断提升。通常方法和措施有：（1）分析绩效差距，明确管理短板。一是目标比较：将考评期内实际工作完成情况与绩效目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足。二是历史比较：将考评期内实际工作完成情况与上一期的工作完成水平进行比较，衡量和比较其进步或差距。三是横向比较：在不同部门或单位之间，分类进行横向比较，或者同一部门不同地域进行跨省或市进行比较。（2）开展绩效反思，制订改进计划。税务部门在内部需要针对绩效管理短板，开展绩效反思，进行教育培训。一方面检查工作过失，另一方面进一步加深绩效改进意识。同时，根据上述方法，结合年度绩效管理指标表，有针对性地分析，制订具体改进计划，改进计划的制订要紧密结合实际，按照由易到难循序改进原则进行。（3）考评绩效整改，督促整改落实。将绩效整改计划纳入下一年度绩效管理过程，对具体整改过程进行跟踪指导，并对整改目标的完成情况进行考核评估。同时，建立完善的、符合税收科学发展的绩效管理机制，制定详细管理制度及激励政策，进一步推动绩效整改有效落实。

参考文献：

[1] 何力平.政府绩效分析的不同视角[J].浙江社会科学，2004，（5）.

[2] [美]阿里・哈拉契米.政府业绩与质量测评[M].广州：中山大学出版社，2003.

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[4] 黄大薪，王晓庆.中韩政府绩效分析方式比较[J].中国商界，2009，（5）.

[5] 臧乃康.政府绩效评估及其系统分析[J].江苏社会科学，2004，（2）.

[6] 刘岩.公共行政部门如何进行人力资源开发[J].中国人才，2004，（10）

[7] 曹树武.建立科学的政府绩效评估制度与方法[J].中国人才，2014，（7）.

税务绩效管理范文第9篇

【关键词】基层税务机关；绩效管理；激励；困境

绩效管理最早运用于企业人力资源管理中，科学的绩效管理在促进企业战略目标的实现和企业发展方面发挥了巨大作用。20世纪80年代，借鉴企业绩效管理的思想，英国和美国率先在公共部门实施绩效管理，并取得了一定成就，在其影响下，政府绩效管理在其他国家得到广泛运用。随着公共管理运动的兴起，我国政府的管理理念也发生了深刻变化，绩效管理作为一种先进的管理理念和管理方法得到重视[1]。中国共产党第十八次全国代表大会报告提出“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”。税务机关承担着国家财政收入、调控经济运行、调节国民收入、发挥宏观调控等重要职能，其绩效的好坏直接影响政府绩效。2014年，国家税务总局开始探索全国税务系统的绩效管理模式，7月1日起，绩效管理在全国税务系统全面展开。基层税务机关是税务工作的具体落实者，是连接国家税收体制和纳税人的纽带，对其实行绩效管理意义深远。从实施过程来看，基层税务机关在绩效管理推行过程遇到不少困难和问题，分析基层税务机关在执行绩效管理过程中存在的问题，可以帮助税务系统加快绩效管理推进速度，提升行政管理能力和水平。

一、税务绩效管理的基本概念

自20世纪70年代起，绩效管理体系在西方经济管理活动中得到广泛应用和发展，绩效所涵盖的内容越来越广泛，绩效管理的概念和理论也在实践中逐步完善，可以从不同学科角度进行解释。从管理学角度看，绩效管理是指为实现组织战略目标的管理手段，它包括绩效计划（Plan）、绩效实施与辅导（Do）、绩效考核（Check）、绩效改进（Action）四个方面，形成PDCA循环系统。从经济学角度看，绩效与薪酬是组织和员工之间对等的承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。当员工完成其绩效承诺时，组织就以相应的薪酬实现其对员工的承诺，这种关系体现了市场经济运行中等价交换的基本原则[2]。从社会学角度看，绩效管理体现了责任分工，组织中的每个成员都承担着相应的社会角色和工作职责，而组织成员的管理层级划分和相互协作构成了组织工作的有机统一。从本质上讲，绩效管理就是一个过程管理，是一个持续沟通、反馈的过程，这个过程是个人行为和结果与组织目标保持一致的过程，其主要目的就是为了持续提升组织绩效。税务绩效管理，是结合税务工作的特点，运用绩效管理的相关原理和方法，通过制定合理的考核指标对各级税务机关围绕中心、服务大局、履行职责、完成任务等税务管理过程中的业绩和效果进行考核和评价，建立科学的绩效反馈机制，提升税务管理能力和服务水平。税务绩效管理是一个组织动态运行完整的各管理环节之间相互依存、相互融合的系统，涵盖了税收工作的全过程，包括税收执法、纳税服务、税收征管等外部行为和勤政、廉政、工作效率、创新意识等内部管理各方面的指标要求。通过绩效管理，最大限度地发挥干部职工的积极性、主动性和创造性[3]，达到创新模式、提高税收征管和服务质效的目的。

二、基层税务机关绩效管理之困境

（一）基层税务机关绩效管理过程失控

按照现行的绩效管理体系，税务系统绩效管理的环节可大致分为绩效指标制定———指标分解（定责）———绩效申报与过程监控———业绩评价和反馈四个环节。绩效指标制定是绩效工作的起始，指标具有指明中心工作方向、明确工作重点和工作要求的作用。业绩评价和反馈是绩效管理的终端，通过对绩效落实过程中存在不足的完善与优化，孕育和启发下一轮绩效管理目标计划。从起始到终端流程的管理被统称为绩效控制，也是对整个绩效管理过程的动态控制。绩效管理控制能效的发挥是影响绩效实施效果的核心因素，贯穿整个绩效管理过程。目前，在基层税务机关，绩效管理落实过程中存在着一些阻力和困难，究其原因多是在绩效控制方面出了问题。1.绩效指标制定不合理绩效评估指标是政府有效实施绩效管理的标准，也是政府绩效管理的核心问题[4]，对绩效管理起引领作用。目前，很多基层税务部门借全国推行全面绩效管理的契机，旨在以绩效管理4.0版系统为载体，以持续推进绩效管理为抓手，通过发挥绩效指标的引领作用，让绩效管理成为改进工作流程、促进部门合作、提升税收治理能力、推进税收现代化的科学管理工具。但在实际操作中，部分基层税务机关图省事，照搬照抄上级单位绩效指标，与实际情况脱节，或是过于“神化”绩效考核的作用，给绩效指标无限加码，追求“大而全”，面面俱到，使得指标重点不突出，不但造成指标缺乏导向性和引领性及重复考核的问题，同时也降低了原本的工作效率，最终导致考核难以落地。2.绩效管理过于被动绩效管理是一个上下级双向沟通互动、持续调整的动态过程。而目前在基层税务部门绩效管理中，绩效指标基本上一年制定一次，过程中几乎不做任何调整。税务系统垂直管理模式对确保中心大局稳定发挥了重要作用，但在开展绩效管理的实际过程中，很容易产生绩效管理“指令化”的现象，基层税务机关对于本单位绩效指标制定、计划调整、绩效分析、结果反馈等过程都只能被动接受上级部门的安排，使绩效变成一个自上而下传达工作指令的工具，不利于绩效作用的发挥。3.绩效评价过程不科学由于经验导向以及不同管理者之间的水平差异，有时基层税务部门在对内设机构和干部职工进行绩效评价时会出现偏差，导致被评价对象对考核结果的真实性、客观性打了问号。在绩效评价时，时常出现两种现象：一是考核主体单一。在基层税务机关存在一言独大的现象，领导意见大于客观事实，绩效结果常为单位领导班子研究讨论得出或者由领导直接“拍板”，而不是从绩效指标的实际完成情况与目标数据分析研判的客观事实得出。二是重结果轻过程，以某县税源管理分局为例，由于工作考评的要求基本为数据指标考核，可能会使得这些部门过于看重考核结果，只注重税款的入库目标、预缴率等指标的完成，而忽略了对风险管控的过程。重结果轻过程可能还会造成科室、分局之间发生扯皮和推诿的状况，容易偏离绩效管理的相关原则要求，也无法达到实行绩效管理的目的。

（二）基层税务机关绩效管理激励乏力

美国学者格里芬认为，个体绩效一般由激励、能力和环境（有资源用于完成工作）三项因素决定。能力和资源的缺失，可以通过培训、调整配置等方式予以解决。而激励，则是把员工内心的成就欲、责任感充分激发出来，让他们按照组织需要的方式积极、创造性地运用资源和能力，最大化地实现组织预期目标，并使个人的需要得以满足，成为未来工作的动力。因此，绩效开展的关键是研究组织和个人的需要，通过绩效激励让职工干部更愿意把工作干好。但当前基层税务部门在实施绩效管理过程中存在激励不足问题。1.绩效动力认知差异，绩效推行受阻在企业中，绩效管理强调个人付出与回报匹配，有些甚至把“绩效制胜”作为企业核心价值观，组织认可、个人发展、薪金待遇均与绩效挂钩，可以更大程度地满足职工不同层次的需要。而税务部门是国家行政机关，在推行绩效管理时更为强调工作需要、责任担当，对组织以及个人实施绩效带来的益处宣传力度不足，有时甚至只谈考核，不谈激励，由此导致部分干部职工对绩效的认识存在偏差，参与绩效管理的积极程度较低，影响绩效工作顺利推行。2.绩效结果运用局限，削弱绩效公信力绩效管理最重要的功能是鼓励先进、鞭策后进，其中，绩效考核结果是改进工作的“校对尺”，是完成工作的“风向标”。当前，全国税务机关系统从上至下全面开展绩效管理工作，致力于将绩效管理打造成日常管理的重要工具，而基层税务部门在年终考评、晋升、评先评优时，绩效考核结果的运用体现不明显，考核的结果被束之高阁。与此同时，绩效实施考核结果很少向被考核对象反馈，被评估对象对自己的绩效是否得到认同、自身存在的问题、如何进一步改进都不知晓，精神层面渴望关注和认可的需求得不到满足，使干部职工对绩效管理是否“有用”产生了质疑。3.激励手段单一，奖惩机制功能弱化对于基层税务部门来说，绝大部分是科员及以下级别的基层公务员，税务系统垂直管理的性质决定了基层公务员跨部门流动性小，晋升空间有限。同时，公务员的工资薪金严格按照国家人事制度发放，用于激励的可操作空间较小，绩效考核结果很难与物质回报挂钩，造成基层公务员缺乏上进的动力。此外，其他激励手段运用也十分不足。在部分基层税务部门，大多没有建立一套科学合理的激励约束制度，造成奖与不奖差别不大，奖励力度不足，奖励基本平均发放或“轮流坐庄”，从而导致税务人员奖励疲劳，这严重削弱了绩效管理的激励作用。在日常工作中，基层税务部门对税务人员的优良表现奖励非常少，且因更多地强调责任，往往造成只惩罚不奖励，甚至出现干得越多出错风险越大，承担不良后果可能性越大的现象。在这种体制下会使税务人员对奖惩的公正性和准确性失去信任和信心，其工作积极性和创造性也逐渐被磨灭。

三、基层税务机关绩效管理困境破解之道

（一）基层税务机关绩效管理失控之解

1.科学设定指标，指明目标方向（1）组织绩效指标设定遵循“四结合一调动”一是定量指标和定性指标相结合。在制定组织绩效考核指标时，应遵循定量指标为主，定性指标为辅的原则，在设置具体指标的时候还要体现SMART原则。定量指标以结果为导向，得出的评价结果公正直观；定性指标以行为为导向，一般通过考评部门评价得出。在为指标定义评价标准的同时尽量避免重复设计，控制评估的主观因素，最大程度减少主观因素影响。二是结果导向和过程导向相结合。绩效指标是完成工作和持续提升的“指挥棒”，在设置具体指标时，可融合目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）和关键业绩指标（KPI）三种方法，取三者之长，避三者之短，建立科学的绩效考核指标体系。首先，根据目标管理将税务机关的总目标进行层次分解，最终分解到个人层面。然后，运用平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度分解细化指标。最后，提取关键业绩指标。与此同时，不但要关注目标结果，更要关注工作实施过程。尽量避免年底的“一揽子”考核，防止基层税务机关在追求高效完成目标的同时，滋生执法风险，也要避免仅凭结果论英雄，忽视工作努力和改进的过程。三是质量考核和数量考核相结合。考评标准的描述要兼顾工作完成的质量和数量，既要避免有数量没质量，又要避免重质量轻数量。在质量上，应从基层税务机关的战略目标或岗位重要职责或阶段性重点任务中提取关键业绩指标，确保组织目标的实现。在数量上，指标选取要“少而精”，一般每个岗位的考核指标不超过八个。四是个性指标和共性指标相结合。在国家税务总局4.0版绩效指标的前提下，基层税务部门要根据自身的管理现状，结合不同阶段的工作任务、不同部门的实际情况和不同岗位的特性，探索适应本单位的个性指标，从而使绩效考评符合本单位实情，具有本单位特色。五是充分调动部门和个人参与绩效管理工作的积极性，让绩效指标成为共同目标与愿景。例如，某县地税局在指标体系制定过程中，通过让管理分局之间互提工作要求，让行政股室代表县局提出共性指标，让员工参与到绩效指标制定工作中，有效避免了在后期多部门协作和个人完成工作中推诿扯皮、被动拖沓的情况。（2）个人绩效指标设置做到“三个必须”一是必须以工作分析为基础。现代绩效管理建立在完善的岗责体系和明晰的职务定位基础上，因此在推行绩效管理前，必须对职位进行工作分析，对组织职能层层分解，按照工作岗位间协调配合原则，从工作全局和全过程出发，研究所有工作岗位是否实现有机配合。通过岗责体系设置确保每一项工作都有人承担，每项工作任务都落实到人。二是必须突出岗位职责。在税务部门，各岗位的职责不尽相同，既有涵盖纪律监察、党风廉政、工作效能、行政管理等共性指标，又有涵盖部门主要职责、年度重点工作、跨部门协作要求等个性指标；既有业务指标，也有政务指标、党务指标。在设置考核指标时，要突出岗位特点，增强考核的针对性，促进工作的高效完成。例如，某县地税结合县局实际，制定了《某县地方税务局2016年绩效指标》，其中，共性指标9条，个性指标31条，指标内容涵盖工作督办、行政管理、党风廉政、部门业务等，指标设置时注重结合工作职责，突出重点任务，因职位、部门、岗位区别设置，既考虑共性指标的统一约束，又考虑个体之间工作性质、工作量及衡量标准的客观差异，增强指标的辨识度，体现“对不同的人、考不同的事”。三是必须将个人绩效与组织绩效挂钩。把税务人员所属单位或部门整体的组织绩效考核结果，分别以不同的比例与其个人绩效考核结果直接挂钩，目的是为了形成组织和个人的责任利益连带机制，促进干部职工增强团队意识、大局意识，形成一种组织绩效与个人绩效良性促进、共同提升的管理格局。2.注重过程监控，掌握绩效动态在绩效实施过程中应做好过程监控工作，通过痕迹管理、实时监控、数据对比、差异分析和定期通报等方式，及时发现偏差、及时纠正偏差、持续改进和提高绩效，解决绩效管理过程中“重部署、轻落实”的问题。一是总体情况分析。可以将当期指标数据和往期进行比较分析，特别是税收业务类指标和执法监管、服务类指标。二是工作现状分析。对目前各项指标的执行情况进行分析，对指标完成明显异常的情况，应开展更细致的调研，查找原因及时调整策略。三是重视趋势分析。注意使用数学手段和管理工具，对一些趋势性的现象进行提前分析判断，提出下一个阶段的主要工作措施[5]，既可以继续原定指标计划不变，也可以根据形势进行必要的调整。此外，可通过建立并落实效能督察、执法检查、督查通报、责任追究等制度，促使各级干部职工采取有效措施完成既定目标任务。例如，某县地税，每月由分管领导组织召开绩效讲评会，通报绩效指标完成或进展情况，绩效办公室按照部门进行点评，有针对性地指出存在的问题，提出绩效改进建议，并督办组织绩效和个人绩效的填报工作。每季度及时根据绩效考评情况编制《季度绩效分析报告》，并召开绩效专题会议，对绩效管理工作进行系统分析，查缺补漏，弥补短板，改进提升。对绩效考评结果进行横向、纵向全面对比，掌握绩效动态，深挖影响绩效结果的因素，对推进工作不力的，由主要领导和主管绩效管理的领导约谈指标定责部门负责人，并责令限期整改，确保各项工作有效落实，促进绩效不断进步。3.科学评价业绩，确保考核有效一是规范绩效评价环节。将考核部门与考核人员相结合，做到考核前有部署，明确分工和要求；考核中有监督，成立考核委员会组织，设立现场监督、结果公示、复议等环节循序渐进；考核后有总结，对问题要查找原因，根据原因进行整改，如是制度问题则及时进行修改[6]。二是完善绩效考核运行机制。综合考虑各部门业务性质、工作量、技术要求、工作复杂程度等因素，将加分、减分因素有机结合，形成激励、约束相结合的运行机制，使考核结果公平客观。

（二）基层税务部门激励乏力之解

1.转变思想认识，构建健康的绩效文化坚持以人为本，树立绩效价值导向，把税务绩效管理与组织文化有机结合起来，以税务绩效管理推进组织文化建设，促进绩效管理与税务文化的相辅相成。通过完善绩效管理机制，建立绩效管理平台，规范绩效计划制定、绩效考核和实施、绩效监督和反馈等一系列管理行为，引导税务人员树立正确和健康的绩效价值观，调动员工凝聚思想共识，激励税务人员正气，追求工作绩效的主观能动性和创造性，实现行政效能持续提升。某县地税在2016年组织了多次全局干部职工的绩效工作培训会，为干部职工全面介绍绩效管理体系、操作模式和结果运用，此外，还转变过去以工作任务、责任担当为主的绩效宣传导向，把绩效与职工荣誉联系起来，用绩效说话、用业绩比赛、用结果证明，使大家认识到绩效管理不仅不会成为负担，反而可以促进工作，干部职工参与热情明显提升，良好的绩效氛围逐步形成。2.强化结果运用，注重正向激励绩效管理能否促进税务人员完成工作业绩、提高工作效能、推动税务部门和人员共同发展，关键取决于结果的合理应用，因此，基层税务部门应建立一套有效的基于绩效管理的激励约束机制。结合税务系统的特性，树立战略性人力资本管理的思想，将绩效管理系统与公务员的选拔任用、培训开发、薪酬激励以及职业发展系统等紧密结合起来，协调一致地共同促进公务员个人绩效以及政府整体绩效的改善[7]。在考核结果的运用上注重正向激励，为优秀人才的脱颖而出提供机遇，搭建平台，真正发挥绩效改进管理、推动税务事业发展的功能。3.创新激励机制，充分用好“胡萝卜”和“大棒”斯金纳强化理论认为行为依赖于其结果，即个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而不重复那些伴随不利结果的行为。强化包括正强化和负强化，即奖惩。《公务员法》第八章和第九章分别对奖励和惩戒作了规定。基层税务机关要用好奖惩还需进一步创新。一是丰富精神奖励和物质奖励。在精神奖励层面，可开展绩效认可计划、改善工作条件、工作交流、职位升迁、挑战性的工作、给予学习和成长的机会、明确的职业规划等，还可以建立税收管理业务各个领域的荣誉，如针对税收业务可设立专业化人才、业务骨干、业务标兵、专项工作先进个人、人民满意公务员等荣誉称号，对此进行专项奖励，同时，将激励方式固化、常态化。在物质奖励层面，可采用调整薪酬等级、奖金、奖品等方式进行奖励。二是针对踩法律法规高压线的行为，要及时发挥“大棒”的“威力”，充分利用绩效管理工具，使行政问责具有更加可靠的事实及数据，提高行政问责的科学性和合理性。大力推行政务公开、廉政监督、民意测验、考核问责机制，把考核反馈延伸到对考核工作的事前、事中和事后监督中，拓宽税务干部和纳税人参与绩效管理的渠道[8]。同时，提升行政问责力度，强化制度约束，奖勤罚懒、奖优罚劣，对违反政策法规、绩效低下的工作人员区别不同性质，给予不同程度的处罚，也使一些“不求有功，但求无过”的无为者的切身利益受到影响，责任倒逼促使全体税务人员认真勤勉。四、结语绩效控制是税务绩效管理的核心因素，它确保绩效管理朝向正确的方向；激励是税务绩效管理的关键动力，它为绩效管理提供能量。绩效管理是一个长期的系统工程，税务系统若实现绩效管理“一年试运行，两年见成效，三年创品牌”的总布局，可借鉴企业绩效管理实践和经验，配套完整的绩效管理机制，建立转变机关思想作风、以人民满意度为导向、培育绩效文化、加强制度建设、优化技术手段“五位一体”的绩效管理体系，不断提高税务部门执行力和公信力，提高税务服务品质，树立良好形象。

作者:史雪琳 单位:曲靖师范学院经济与管理学院

【参考文献】

［1］陈军，杨海光.基于BSC的税务组织绩效考评指标体系构建［J］.会计之友，2014（15）：67-70.

［2］于魏华.税务机关绩效管理若干问题的探讨［J］.中国管理信息化，2015，18（12）：159-162.

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［4］李永生.我国政府绩效管理改革的困境及其发展趋势［J］.商业时代，2011（23）：6-7.

［5］曹锦阳.绩效分析在税务绩效管理中的广泛应用与探究［J］.经济研究导刊，2016（3）：150-159.

［6］孔蓓蓓.基层税务部门绩效管理问题和对策研究［D］.陕西师范大学硕士学位论文，2015.

［7］刘昕.我国政府绩效管理中亟待梳理的几个关键问题［J］.中国行政管理，2007（4）：37-39.

税务绩效管理范文第10篇

关键词：新公共管理运动；税务管理；绩效管理

作者简介：崔大海(1971-)，男，安徽阜阳人，厦门大学财政系博士研究生，研究方向：税收理论与政策。

中图分类号：F810．422　文献标识码：A　文章编号：1006-1096(2008)03-0129-03　收稿日期：2008-02-14

一、引言

在我国，税务部门为建立科学有效的管理机制，自20世纪80年代末就开始持续推进征管改革，并在优化征管模式、提高管理效率方面取得了初步的成效。但是，我们也注意到我国的税收管理改革仍停滞在原有的计划经济体制状态之下，一直以来局限于税务机构的分分合合，缺乏对公共管理和税收业务内在运行规律的深入研究。在实践中，税务部门经常出现“疏于管理、淡化责任”、“干多干少一个样、干与不干一个样”的现象，不仅纳税人不满意，而且税务人员也不满意，绩效不高的现象成为困扰各级主管部门的一道难题。

产生这一现象的原因是多方面的，其中最重要的原因之一在于现行的税务行政管理模式是建立在韦伯式官僚制基础之上，这种组织形态因制造惰性、缺乏进取精神、官僚作风、中庸和x-效率问题而面临着巨大的效率困境。近二十年来，随着英美等发达国家新公共管理运动和政府再造运动的兴起，延续近百年的传统行政模式面临着极大的挑战，并成为西方各国行政改革的主要目标，在这一过程中，绩效管理和绩效评估作为评价和改进政府管理的实用工具，得到普遍的应用。本文介绍了新公共管理运动，提出了在我国税务管理领域引进绩效理念的基本思路和制度基础，为我国强化税务管理提供了一个新的思路和切入点。

二、新公共管理运动与绩效管理

新公共管理运动以1979年英国首相撒切尔夫人上台为标志，迅速扩展到整个西方资本主义国家的政治、经济和行政领域，它适应了西方资本主义发展的时代需要，对近代以来尤其是19世纪中后期以来发展起来的民主政治结构、官僚制行政结构、福利国家政策和政府管制模式等，进行了全面的改革。在整个20世纪80年代，英国政府采取了一系列改革措施，其中重要的举措之一就是在内阁成立一个效率评价小组来负责行政改革的调研和推进工作，一般称为“雷诺评审活动”，经过实施“部长管理信息系统”、“财务管理新方案”，1996年提出《改善政府管理：下一步行动》，直到“公民运动和竞争求质量运动”，围绕绩效管理所实施的一系列行政改革取得了丰硕成果，改革措施的完整性、改革力度的彻底性以及改革进程的延续性得到世界各国的广泛认可。继英国之后，澳大利亚、新西兰、美国也开始了大刀阔斧的公共行政改革，其中新西兰的改革因其力度大、富于系统性而举世瞩目，被称为“新西兰模式”。目前，世界上多数发达国家以及和部分发展中国家采用或部分采用绩效管理理念，使得传统的公共行政模式向“管理主义”(managerialism)或“新公共管理”(New Public Management)模式转变，形成了政府治理的新模式。

在以英美两国为代表的当代行政改革中，绩效管理始终贯穿于整个改革的过程之中，而“新公共管理”的宗旨，就是要在公共部门内部培养以绩效为导向的组织文化，核心是提高政府部门的绩效。它主张采用商业管理的理论、方法和技术，引入市场竞争机制，坚持以结果为本，实施授权式管理，更好地为“顾客”即公众服务，以提高公共管理及公共服务的质量。那么什么是绩效管理呢?美国国家绩效评估中的绩效衡量小组(pedormance measurement study team)指出绩效管理是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行配置与优先顺序的安排，以告知管理者或改变既定的目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。张成福在中国行政管理学会联合课题组的研究成果中，对政府绩效管理的表述为“运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。”因此，绩效管理往往被描述为是一场追求“三E”(E-conomy，Efficiency，Effectiveness，即经济、效益、效率)为目标的政府管理改革运动。

新公共运动的开展和绩效管理理念的树立为我国加强税务管理、提高税务行政管理水平提供了一个崭新的思路：一是积极创新税务管理的新思路、新方法，在税务管理中引入绩效理念；二是应积极研究、吸收、借鉴工商管理技术在行政管理中的应用，丰富税务行政管理；三是把纳税人视为顾客，在税务绩效管理中实施以纳税人为导向，做好纳税服务；四是以顾客一纳税人的满意度作为衡量税务管理绩效的标准。在我国强化税收管理的过程中，借鉴绩效管理具有重要意义。

三、我国税务部门实施绩效管理的基本思路

公共管理学理论认为，公共组织外在功能的改变与其内在结构机制的调整之间存在逻辑上的必然联系，改革的途径更多地是应该通过政府组织自身的结构化改造和内部管理机制的改善来实现的。因此，作为公共部门之一的税务部门要实施绩效管理，改革或改善传统韦伯式行政管理模式就必须从内部的管理机制和组织的结构化改造入手，建立起结果为本、授权式管理和纳税人导向的制度基础，从而进一步推进税务行政部门外在功能的转变，提高税务管理的绩效水平。在“新公共管理”运动的背景下，我国税务机构实施绩效管理的基本思路应该是：从税收业务流程再造人手，依托先进的计算机网络技术，改变传统税收管理中以职能为导向的业务和组织结构，实现以流程为导向的扁平化的税收管理组织结构，在此基础上，构建绩效管理以结果为本、纳税人导向和授权化管理的制度基础，实现依法治税、从严治税、优质服务三者统一的税务绩效管理目标。

(一)从税收业务和行政流程再造入手，优化各项管理流程，建立扁平化的税务组织结构，是实施税务绩效管理的基础和前提

所谓组织结构的扁平化是通过减少行政管理层次，建立一种管理层次少、管理幅度大的组织结构。扁平化的管理结构使得行政层次减少、幅度增宽、管理成本降低、组织成员积极性较高、工作效率大大提高，并且组织内信息畅通、决策执行时间短，有效地解决信息不对称的问题。现在全国各地税收征管中实行的“集中征收”、“一级稽查”体制均体现这一扁平化发展要求，然而这只是局部的、改良性的举措，要实现税

收征收管理全过程中的扁平化，必须要对整个税收征管流程进行再造，在这一新的制度安排下，构建出以结果和纳税人为导向的绩效管理制度基础，并可以有效地实现税务绩效管理目标。

税收行政和业务流程再造就是按照公共管理的要求和税收业务发生的客观规律，借鉴工商管理经验和技术方法，分析、总结、归纳税收业务和行政流程中的共同特性，以流程为导向再造税收各项工作流程，把传统的税收综合性管理改造成为流程化管理，把复杂庞大的机构体系改造为扁平化的机构体系。这样，由于内部管理制度的变化，为改进、衡量和评价税务部门的绩效提供了可利用的信息和有效的激励机制，从而使税务绩效管理和绩效评价的效用大大提高。美国康涅狄格州哈特福德县国税局通过再造决策流程，从主要工作序列里排除、减少和分离不能增值的步骤，处理事件周期从14.7天减少到1.4天。旧金山地区税务局进行流程再造后，每位职员单位时间内的工作量增长了22％，相当于每位职员每年多征收600多万美元的拖欠税款(拉塞尔・M・林登，2002)。可见，通过流程再造使税务部门的绩效得到显著提升。

(二)以税收征管信息化为信托，建立科学的税务绩效管理考核评价体系是保障

绩效管理是与绩效的考核评估紧密联系在一起的，在现行的税务管理中，许多地方尽管实行过岗位责任制、目标责任考核、ISO质量标准等各种考核方式，但效果都不尽如人意。问题的出现不在于绩效评估手段和工具的不完善、不精细，而在于如何把绩效管理和绩效考核的理论方法与税务部门的管理实践有效地整合起来，如果缺乏这套机制，即使绩效评估工具再发达，在税务部门的管理实践面前也只能表现出“无能”和“失效”的状态。因此，要认真分析西方绩效管理中的各种绩效考核方法和工具，并与我国税务工作的实际结合起来，以提高我国的税务绩效管理的评价水平。

税务绩效管理必须要以税收信息化建设为支撑点，建立严密高效的税收绩效管理信息系统，有效地解决税务管理者与税务人员、税务人员与纳税人以及税务机关与相关部门之间的信息不对称的问题。现在实施税务绩效管理的重点是要加强现有的税务业务平台和各个管理系统的整合工作，加强征管数据的集中，发挥税收信息化管理的综合效益，在此基础上，建立科学的税务绩效管理考核体系，对税务机构和税务人员在税务管理的全过程进行考核评价，这是实施税务绩效管理的保障。

(三)坚持依法治税、从严治税和优质服务的统一是实施税务绩效管理的根本目标

税务绩效管理是一项系统工程，应从提高纳税服务水平、完善纳税服务体系的目标出发，以纳税人为中心，使纳税人在履行纳税义务的过程中都能够享受到高质量服务，包括纳税咨询、税款征收、税务稽查、纳税援助等征管全过程，并以绩效考核为手段，建立严密的税收监督管理控制机制，从制度和组织上完善“两权监督”，防止不廉行为的发生，提高税收征管的质量和效率，降低税务管理的风险和成本，进一步促进税务部门绩效的提高和改进，以达到依法治税、从严治税、优质服务三者有机的统一。

四、税务行政绩效管理的制度基础

随着新公共管理和绩效管理的兴起，在很大程度上改变了公共组织的原有面貌和运行模式，绩效管理整合了相关的新公共管理和政府再造运动中的多种思想和理念，构建出自身的制度基础和先决条件，即结果为本、顾客导向和授权化管理等，以切实提高绩效水平。

(一)实施绩效管理，树立以结果为本理念

实施税务行政绩效管理的难题在于在传统公共模式下税务部门并没有改进绩效的有效机制和真正动机，因为即使绩效不佳税务部门也不会破产或倒闭，税务人员也不会被辞退，没有什么风险，这样税务部门及税务人员的命运与其工作绩效没有关联，也无需创新。而实施以“结果为本”就是以面向结果的管理为主，将结果(即经济风险和奖励以及执法责任机制)作为一种杠杆，为税务人员在付出与结果之间建立一种利害关系，彻底摆脱“干多干少一个样、干好干坏一个样”的局面。

要在税务部门中树立以结果为本的意识，以结果来促进税务管理水平的提高，一个有效的途径就是引入绩效管理，利用绩效测量、绩效考核、奖励和惩罚来激励税务组织和税务人员，要建立税务人员个人绩效评价体系和部门绩效评价体系，使个人目标与组织目标高度关联，税务机关的绩效目标与整个经济社会的发展目标高度关联，每名税务人员都对组织的绩效目标负责，组织对经济社会的可持续发展负责，从而激发出个人和集体奋发向上的活力，将局部最优转变为全局的最优，以此促进整个税务组织绩效的提高。

(二)引入顾客概念，坚持以纳税人为导向

随着新公共管理的开展，公共服务需要对它的使用者作出更好的回应，“顾客至上”的理念成为公共管理领域的一个重要组成部分。公共部门要对顾客负责，就会改变其行为模式，这就使得以顾客为导向成为一种强有力的改革杠杆，促进公共部门的变革和优化内部管理。顾客导向是基于结果为本的基础上的，要求组织不仅仅是对其行为的绩效负责，也要对其顾客负责，两者相辅相成，因此顾客导向也可以看作是实现以结果为本的一种途径。

在税收管理中引入顾客概念集中反映了建立为纳税人服务的意识。近年来，随着管理理念的更新，在西方发达国家，税收征管改革的方向，都是从“监督打击型”向“管理服务型”转变，许多国家在征管工作中，经常把管理(management)改成服务(service)，甚至把税务局的名称也改成service，纳税人(taxpayer)称为顾客(client)。在我国税务实践中，要通过实行“一窗式”管理、“一站式”办结，把纳税人申请的办税事宜及需纳税机关核批的事项都集中到办税服务厅，以减少办税环节，提高办税的质量和效率。

(三)建立责任机制，实施授权化管理

在传统的行政模式下，标准的操作程序是将每一项决策逐级上报，等待上级的批示，这就使得决策权集中在少数高层决策者的严格控制之下，由此滋生了层级制、以自我为中心和专制的领导方式，行政人员几乎没有工作的积极性，只需要按照程序办完自己该做的事，至于做的怎样则与自己无关，无须对结果和纳税人负责，组织的总体绩效难以得到提高。这就导致了在传统行政模式下，大量政府内部规章制度所造成的繁文缛节，极大限制政府部门及其人员的创造力、灵活性和管理能力的提高，因此，现行传统行政模式下的官僚制组织结构已难以适应当今信息化社会的发展，在西方各国的新公共管理的行政改革方案中，授权化管理已经成为一个共同的趋势。

奥斯本和普拉斯特里克提出了政府再造过程中授权化管理的三种途径：组织授权，即两个不同行政层级之间的授权；雇员授权，即组织内部之间的权力下移至一线的管理者和雇员；社区授权，即将官僚机构的权力外移至社会、公民组织等顾客组织或个人。在税务实践中，随着行政许可的实施和税收业务流程的再造，在税务管理中要减少不必要的工作分配环节和无意义的核批，在实施税务绩效管理的过程中．要通过建立以流程为导向的扁平化组织，对纳税人申请办理的涉税事项，除依法应报上级部门核批的业务外，实行一次受理、一级核批、全程服务，这就使以职能导向性的权限得到分解，减少管理层级，实现授权化管理，并配以必要的事后监督管理工作，税收业务部门权力过度集中的现象得到有效的制约，有利于提高部门绩效。

另一方面，在西方国家的行政改革中，随着政府组织结构和管理方式的转化，责任机制也伴随着授权化改革分散到公共组织的各个层面，并占据着重要的地位，给予了管理者很大自由权而没有加强其责任的体制，是难以想象的，应该在自由和权力之间加以平衡。传统的税收征管观念是建立在基本上不相信纳税人能够依法纳税的主观判断上，注重监督与惩罚。实施绩效管理，由于管理层级的减少，部分事务性审批环节简化，有的事前审批改为事后监督，因此，强化对内的管理、监控和考核是关键，可以通过明确规定征纳双方法律责任的形式来推行责任机制，即纳税人依法对申报、申请材料的真实性承担法律责任，而税务人员通过明确受理、调查、核批岗位的责任，对每一个工作流程中上下环节之间的承接关系、办理时限和质量标准等进行严格要求，实行谁经办谁负责，强化监督制约作用。