财务共享服务中心的应用范文

财务共享服务中心的应用篇1

关键词：财务共享服务 核电企业 应用

核能是先进的能源技术，亦是可有效利用的清洁能源，其具有强大的动力，已成为电力工业的重要组成部分。基于核能的特殊性，核电企业对安全性、可靠性的要求极高，对项目风险管理的要求也极高。根据项目风险控制要求，需从电站设计、物料采购、工程监造、运输管理、安装、调试及生产等分项阶段建立数据库及管理控制流程。若要满足以上各项日常事务管理需求，则需通过强大的系统数据集成平台来实现，即建立完整的核电项目管理信息系统，以核电项目信息为核心、财务管理信息为纽带、以分析决策系统信息为主导，通过财务数据共享实现实时监控核电项目管理的全过程。由此，具有行业代表性的SAP成为国内外核电企业资源规划系统的首选。

一、核电企业财务共享服务中心的模式

核电项目建设周期长且技术含量高，项目投资大及环节管理复杂，是当前管理最复杂的工业企业之一。而SAP系统功能覆盖核电企业的采购、库存、生产、销售、财务和人力资源管理等方面，同时能够实现核电项目立项、设计、建设、竣工、生产、销售流程有效整合及全过程管理，体现出现代核电项目管理理念即“财务与核电工程一体化”，能充分满足企业的管理需求。

目前，核电企业的项目管理以系统模块项目为主线，同时集成了物料管理、财务管理、设备维护等模块。在数据集成的平台下，采购、转资业务能够围绕层层分解的项目展开，实现自动化的材料线上预留及项目工程采购触发，实现成本收集及资产转固的自动化，系统自动生成设备清单，并可提供项目全过程的分析报表。

二、财务共享服务中心在核电企业的应用

宁德核电项目规划总容量为6台机组（百万千瓦级），一期工程建设4台机组，采用成熟的二代改进型压水堆核电技术。据统计，单个二代加核电压水堆（百万级），建设期约为4年，造价约为150亿人民币。鉴于项目周期长、投资大、技术要求高、环节冗杂，公司需充分考虑如何将人员集成、信息集成、流程集成，优化业务流程设计并将管理贯穿项目的全过程。在这方面，公司借鉴同行业的经验，即建立一个完整的核电工程项目信息管理平台（SAP），通过实施ERP系统的后勤管理、工厂维护、财务控制、人力资源等模块，通过数据集成实现财务数据共享管理。

（一）建立物料管理模块，实施全过程管理

将预算、立项、采购计划、采购合同、采购订单、采购发票预制及校验、采购支付审批、合同支付等业务流程在系统中进行优化、固化，各流程相互牵制、环环相扣，使合同业务数据在透明、可控的环境下逐级审批，通过系统管理手段，避免了合同运作中的暗箱操作；将采购订单及物资购入、发出、领用全过程通过系统操作完成，统一物资管理编码，实现采购管理部门、供应商、施工和调试部门及承包商共享物资信息，及时、准确地反映了物资价值管理的全过程。

（二）建立工厂维护模块，加强项目动态管控

将核电工程项目管理部门的1级进度与承包商的2-4级进度计划及实施进展信息、设计完成情况追踪信息等集成到ERP系统，形成设计、采购、施工、调试等一系列完整的指标板块进度信息，便得管理者非现场管控的职能得到有效发挥。

（三）建立财务控制模块，优化财务供应链

核电企业环节管理错综复杂，控制并集成公司完整的财务信息对于制定公司战略决策至关重要。实施财务共享后，实现从财务会计和管理会计的维度将管理深度延伸，将财务核算、结账流程、报表分析固化到系统中，与前端项目、采购、物料业务系统进行集成，实现实时查询及系统自动生成凭证，减少手工操作的过程，使财务人员从记账型向管理型的角色转化。

（1）财务核算管理应用。财务会计视角下，主要着重于总账、应收账款、应付账款及资产会计的处理，记录货币和价值流，以及评估库存。

第一，应付账会计（A/P）记录所有与供应商有关的业务交易，并从“采购”中获取大量数据。

第二，应收账（A/R）记录所有与客户有关的业务交易，并从“销售订单管理”中获取大量数据；银行会计支持现金流登记。

第三，一般资产核算。资产会计（AA）记录所有与资产管理有关的业务交易，针对一般资产（购置、报废、折旧等）而执行的所有过账记录在分配的公司代码中，按不同的资产途径（如购置、自行建造、捐赠等），需要以不同的方式对资产清单和资产移动进行评估，可通过固定资产主数据直接记账、WBS结转、资产价值转移三种不同的方式入账。

第四，特殊资产核算。核燃料作为核电企业的一项特殊存货，具有一般生产性原材料特性，但因价值大、使用周期较长，又具有长期资产价值转移特性，因此对于核燃料的寿期管理采用了双重核算方法。核燃料在购置加工及收到货时，仍采用了准则中规定的“委托加工物资”、“原材料”科目予以核算。燃料在消耗期，采用了固定资产折旧产量法摊销价值转移方式，使燃料等同于企业一项产量法资产，逐期分摊费用，这样既满足了核算的需求，又体现了配比原则。

（2）管理会计视角下，主要着重于一般费用成本核算、生产成本核算和获利能力分析组成，提供了处理经营管理业务、投资管理、业务计划与控制（含管理合并和利润中心会计核算）的基本功能，并且满足了基于决策的报表需求。建立项目成本核算控制体系，以概算监管项目成本，将项目板块核算精确到一级厂房并与分步分项工程相关联，为今后报价提供历史经验数据，降低项目成本风险。

第一，形成了以实际型项目结构为归集对象的项目管理体系。对于同类型基建投资项目设置了类型编号，如其中一个总项目再下设多个子项目，子项目又下设多个具体业务活动，可按结构层级关系进行逐级拆分，如基建项目1期项目建筑工程核岛反应堆厂房等等，对项目进行层级管理。可按纵、横向维度在SAP系统提取到不同层级、不同期间的数据。同时，各项目预算可通过SAP系统下达，将项目预算与实际的不利差异进行分析，对项目层级进行实时监控。

第二，形成了以统计型项目结构与直接成本对象相结合的管理体系。生产性费用项目作为企业当期成本，可按不同经营活动进行区分。目前公司按不同核电机组，不同成本中心进行二、三级拆分，甚至更多，如生产项目1号机组日常维修运行*处1号机组，对项目进行层级管理。不同类型的项目，它所发挥的功能不尽相同，如基建投资项目控制字段采用了实际结转型WBS，是为了预算管控与费用结算的双向考虑；生产项目为了预算管控，控制字段采用了统计非结转型WBS，通过成本中心直接加以归集的则是费用结算。

（四）建立人力资源管理体系，优化人力资源配置

将传统的人力资源（HR）功能转化为人力资本管理（HCM）综合计划。借助系统资源，用来管理、衡量和奖励个人和团队贡献，最大限度发挥员工价值，并根据业务目标和战略对员工技能、活动及激励措施进行调整。

三、财务共享服务中心的应用价值

宁德核电通过建立财务共享服务中心，优化了管理制度、流程设计，优化并提升了内部控制环境；通过有效的资源配置，提高了员工工作效率；通过规范和统一作业标准，提升了执行力和工作质量；通过数据高效集成，实现了协同商务及集中管理，进一步强化了风险管理，对提高公司的市场竞争能力具有现实意义。

（1）流程系统化。取代了立项管理流程、预算变更流程等纸质审批流程，公司流程得以在系统中体现，实现了人机交互操作系统模式。

（2）程序制度规范化。按照董事会批准授权的不同层级、不同业务授权进行系统配置，使立项、支付、验收审批在SAP中得以落实，管理更加规范、有效。

（3）操作标准化。SAP提供了标准的操作事务代码，将公司制度嵌入到ERP系统，设定标准操作功能，通过标准化共享环节稽核要点，实现风险稽核的标准化管理。

（4）信息全面化。通过财务数据高效集成，实现项目数据全程不落地处理及系统间数据的交叉验证，实现了对项目的事前控制、事中监督、事后分析的动态管理，强化了过程风险管控。

（5）强化财务决策管理。通过实施财务共享服务，各业务单元将基础会计业务剥离出来，共性的、重复的、标准化的业务则集中在财务共享中心统一处理，促进财务从记账向管理职能转化，为各部门、各业务事项提供财务支持，从而强化了经济事项的风险控制。

参考文献：

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[2]乐立骏.SAP后勤模块实施功略[M].北京：机械工业出版社，2013-7.

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财务共享服务中心的应用篇2

关键词：商业银行；共享服务中心；财务

中图分类号：F830 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.40 文章编号：1672-3309（2013）09-85-03

随着金融体制改革的深化和监管要求的不断提高，国内商业银行对加强内部流程控制、提高财务管理精细化水平有了更高的要求，在这种背景下，借鉴国外先进管理经验，全面推行财务集中改革成为各级商业银行共同的选择，而财务共享服务中心管理模式也相应在商业银行中得以迅速开展开来。

一、财务共享服务中心介绍

财务共享服务中心指将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动从分支机构中抽出，转移到企业级的财务共享服务中心中来，由共享服务中心来处理，提高核算和支出流程的规范化和标准化水平，同时，随着共享服务中心内部流程和外部条件的不断优化，进一步提高服务效率。与此同时，各分支机构的核心业务仍然由各机构来完成，并有更多的精力专注于核心业务的发展。

财务共享服务中心是一种先进的财务管理的运营模式，许多跨国公司，包括跨国银行，都已经实现了或正在逐步实现财务服务的共享。美国银行在美国本土建立了一个财务共享服务中心统一负责财务核算和对内对外支付。美国银行认为实施共享服务中心后，美国银行达到了对支出标准和授权政策的集中控制、降低集中采购的成本、提高成本核算的标准化水平、确保成本信息披露的准确性等目的。与美国银行类似，花旗银行也设立了国家级的财务共享服务中心以加强财务管理。而IBM公司也在北京设立了财务共享服务中心负责IBM中国区的费用报销，同时在上海设立了另一个财务共享服务中心负责亚太区应付供应商的处理。

二、商业银行建设财务共享服务中心的含义

上文已经提到，财务共享服务中心就是将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动进行集中处理，但是对于商业银行，这一定义需要做一定的修订，这是由商业银行的特殊性决定的。商业银行以吸收公众存款、发放贷款和办理结算为其基本业务，这都以资金收付和会计核算为基础，换言之，商业银行的所有营业机构都必需在本机构进行会计核算和资金收付，不可能全部集中到一个财务共享服务中心。因此，商业银行实施财务共享服务中心的业务范围是指商业银行核心业务外的经费、资产业务，而商业银行实施财务共享服务中心就是要在一定区域内实现与经费、资产有关的资金支付和财务核算的集中（下同）。

集中支付的含义是在一个共享服务的区域内部，尽量减少财务账户的数量，最理想目标是使用一个账户实现支付；在短期内外部支付环境不够好的情况下，也应该尽量减少一定区域内的银行账户数量，并控制财务账户的资金沉淀量。

集中核算的含义是实施财务共享服务中心后，各机构的财务核算将由共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，各分支机构提供凭证整理和传输、部分核算相关信息录入等工作，但不承担财务核算工作。

三、商业银行实施财务共享服务中心的意义

根据国际上先进企业的经验，建设财务共享服务中心是提高财务信息质量，加强财务管控，提高内部财务服务效率的有效途径。建设财务共享服务中心的好处主要体现在三个方面：

1.提高财务信息披露的真实、准确、及时、完整性，满足资本市场和内部管理的要求。提高财务信息的真实性和完整性。由财务共享服务中心统一进行财务的支付和核算，同时由财务共享服务中心进行财务的合规性审核，分支机构不再进行财务资金的支付和核算。此举将能有效地抑制并解决财务核算中存在的其他一些不规范的现象。

提高财务信息的准确性。实施财务共享服务中心后，财务核算将由财务共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，而不是各分支机构的人员进行财务核算。在同一地点（财务共享服务中心）可以由相对较少的财务核算人员进行财务核算，而且在同一地点更容易加强对核算人员的管理和培训，能有效避免业务水平参差不齐、对费用支出理解的不同和对支出性质的准确性把握不准确等问题。这对于提高费用分解信息的质量是非常重要的。

提高财务信息的及时性。财务共享服务中心将重复性强的财务核算工作集中实行流水作业后，提高了信息处理的专业化水平，保证合法有效的会计凭证得到及时处理，使财务信息反映得更加及时。

2.有利于加强对分支机构的财务控管。首先，共享模式下财务使用主体（各分支机构）和核算支付主体（财务共享服务中心）相分离，将有利于上级机构加强对各分支机构财务支出的控管。财务共享服务中心的相对独立令其利益与各级分支机构分离，能保证财务会计人员的独立性和公正操守，更加忠实于上级机构，促进会计活动的标准和规范化。使共享服务中心对于支出标准和支出授权的执行非常严格，极大地增强向分支机构推行各类财务管理政策的执行力。其次，实施财务共享服务中心后，通常情况下各分支机构将不再保留本身的财务账户，财务资金的支付全部通过财务共享服务中心的资金账户，此举可以加强银行账户的管理，并能有效解决分支机构财务资金的沉淀，提高财务资金的利用效率。同时，各分支机构将不再保留财务资金，这将消除目前各分支机构潜在的资金风险。

3.提高财务服务的效率和水平。共享模式带来明显的变化还体现在角色的转变上，在财务共享服务中心中的会计核算人员从原来的财务管理部门分离出来，专职从事凭证审核、账务核算和档案保管等工作，摆脱从前承担的部分管理者角色，变为一个纯粹的服务提供者角色。在这样的转变完成以后，可以通过加强员工培训、整合改造审批核算流程、开通服务热线等相关措施，把服务作为工作的重点，一切聚焦在服务上，提升内部分支机构和员工对财务服务的满意度。

同时，财务共享服务中心的运作是一套专业化、标准化的流程，它根据最佳实践规范流程，不断提高其效率。相比传统会计核算模式，财务共享服务中心将复杂的工作变得更标准、分工更细，在面对个别分支机构和员工的时候，他们会产生这样一个预期：只要是合法有效经过审批同意的会计凭证，肯定能在规定的时间标准内通过财务共享服务中心的处理并获得支付。这样就避免内部客户无预期地等待支付，使财务部门支持服务的响应效率有明显地提高。

四、商业银行实施财务共享服务中心面对的相关问题

从实际情况来看，我国商业银行实施财务共享服务中心也存在一定的困难，个人认为以下问题值得关注。

1.要加强制度建设。财务共享服务中心的顺利运作依赖于一系列的操作制度、财务制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影响财务共享中心的运营效率和效果。我国商业银行特别是国有商业银行机构数量众多，财务制度体系是总行统一财务管理办法，各级机构在总行财务管理办法框架下制定实施细则。实施财务共享服务中心后，若制度框架不做相应调整，就会出现“一个核算中心，多套财务规定”的局面，实施财务共享所希望达到的提高财务信息质量、强化财务管理水平的目的难以达到。同时因为规定不统一，给核算人员增加大量工作量，增加出错可能性，甚至反而会出现核算质量下降的情况，与实施初衷背道而驰。因此实施财务共享服务中心务必要加强制度建设，要自上而下制定统一制度流程，大到财务事项的审批、授权，小到各项支出的标准、报销单的格式等均要统一规范，且需符合基层机构的实际情况，这是财务共享服务中心成功运行的基础。

2.要重视IT系统功能实现。系统化是财务共享服务的一大特征，没有良好的IT系统支持，财务共享服务难以取得良好的实施效果。我国商业银行现代化程度较高，会计运营核心系统、财务信息系统、OA系统等基本都建设完毕，实施财务共享服务中心，需要做好各相关系统的整合。特别是对于部分全国性的商业银行，要建设统一的财务共享服务中心，单据传递与事项审批是影响财务共享服务中心效率的主要因素。如果能够建设运行良好的IT系统，通过OA系统实现事项审批电子化，利用凭证影像系统实现原始单据扫描传递，可以很好的解决这两项问题，对于共享中心顺利运行具有极其重要的意义。

3.对实施财务共享服务中心的认识要准确。欧美跨国集团公司实施财务共享服务中心的很重要因素之一是节约成本，但我国商业银行要充分认识到实施财务共享服务中心后，在短期内成本可能会增加，原因一是人工成本可能提升。欧美集团公司财务共享服务中心往往设置在人工成本较低的地区，但在我国财务共享服务中心选址往往在总部驻地或较大城市等人工成本较高区域，比如建设银行各省分行财务共享服务中心均设在省会城市、中兴集团财务共享服务中心设在西安、麦当劳中国公司财务共享服务中心设在广州。二是在共享服务中心建设过程中，不可避免会增加一系列的管理成本、运营成本，比如审批环节的增加、凭证运送及系统开发的成本等。因此我国商业银行实施财务共享服务中心不能将降低成本作为最重要目标，要将着眼点放在实施统一战略、完善财务体系、防范财务风险等更高的角度上，将降低成本作为次一级目标，待相应流程理顺后逐步实现。

4.集中过程可逐步实现。结合国外大型企业建设财务共享服务中心的经验，我国商业银行实施财务共享中心步骤益缓不宜急，可根据实际情况由下到上逐渐实现集中，这种方式的可行性已经在国际上得到了证明。美国银行建设财务共享服务中心就是采取先以州为单位集中，逐步发展到按照国家集中，最终达到目前美国本土一个财务共享服务中心，其他地区每个大洲一个财务共享服务中心的状态。国内建设银行建设财务共享服务中心也是采取类似的措施，自2007年实现以二级分行为单位成立财务共享服务中心后，已于2012年着手实现在省分行建设一个财务共享服务中心。采取这种方式可以最大限度上降低流程再造形成的冲击，实现核算模式的平稳过渡，对于更需要稳健经营的商业银行而言是较为理想的选择。

参考文献：

[1] 安德鲁·克里斯.服务共享[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

财务共享服务中心的应用篇3

【关键词】企业集团 财务共享 服务模式 比较

财务共享服务作为一种新型的资源整合财务管理模式，利用财务业务一体化的信息技术基础，对企业集团内部各核算主体分散处理的财务业务，通过建立财务业务共享中心，将财务业务处理进行流程再造与标准化，实现降低管理成本、提升工作质量、提高业务处理效率、控制管理风险和集团发展战略支持之目的，是企业会计信息化发展的最新成果和重要内容。如今，财务共享服务已被国外跨国公司广泛应用，并被证实效果显著。尽管我国引入该模式较晚，但是目前己经有越来越多的企业集团在逐步尝试并推广应用。

一、财务共享服务简介

服务共享中心（Shared Service Center，SSC）于20世纪80年代起源于美国，主要是为财务部门处理大量低附加值的交易活动。在一些企业集团和跨国公司中，对如差旅费、应付账款等日常事务处理，可以通过业务整合降低成本和提高效率，继而可以将一些内部管理职能合并到一个中心进行标准化和专业化处理，提供高附加值的服务（如提供财务报告等），而这种整合和合并，在节省成本的同时还能给公司创造价值。“共享服务”这一术语，普遍被认可为，它起源于1990年科尔尼咨询公司的一份包括IBM公司、杜邦公司、Nynex、福特公司、Digltal、强生集团、壳牌石油和惠普公司等多家著名大型企业集团在内的关于企业最佳经营方式的研究报告。报告指出，上述公司在管理中有一个共同之处，即内部共享服务（林倪滨，2009）。

共享服务是管理领域的变革和创新。通过选择营运成本较低，人员素质较高，信息技术基础发达等条件合适的地区，建立财务共享服务中心，可以较低的薪资支出录用精于数据输入和处理日常事务的人员，通过业务和资源的集中和整合，在减少管理总量的同时，实施标准化工作流程，提高工作效率，向公司内外提供高质量的信息和服务，并按照一定的标准结算或收取费用，以高性价比的服务吸引客户。同时各分、子公司财务向管理转型，更好地支持公司其他经营部门业务的发展，使公司更专注于自身的核心业务及寻求新的发展机遇。

二、财务共享服务的发展及趋势

美国福特（Ford）汽车公司是公认的第一家建立SSC的企业，20世纪80年代，通用电气、新加坡百特医疗用品公司（Baxter Healthcare）在美国建立了自己的SSC，1988年，通用汽车公司将其100个分散的机构合并为统一的财务共享服务中心，英特尔、惠而浦和眼力健（Allergan）发起了泛欧洲SSC，此后，美国运通（American Express）、百时美施贵宝（Bristol Myers Squibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美国《财富》500强企业和50%的日本大型企业成立共享服务中心，而且经历了成本降低、服务质量提高和企业集团战略支持三个不同的发展阶段。实施服务共享最主要的驱动力是成本节约，并且大多数公司将这些成本节约视为巨大的投资回报。

现在，越来越多的公司正借助于SSC重构其商业模式和经营方式。Oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3个全球性的服务共享网络，其中都柏林的SSC为40个国家的分公司提供一系列服务，在提高效率，降低财务和行政管理成本的同时，实现了流程标准化，通过使用标准应用程序和模块结构，降低了IT支持和开发成本，统一了分散在各地的管理报告，更快地吸纳新技术，迅速采用最佳实践效果的服务，提供一流的甲骨文财务应用标准，创建了与内部客户和外部客户新型商业伙伴关系。作为Oracle公司战略的一部分，可以预见SSC的未来发展趋势，共享服务将企业战略、技术、流程和人员有机地联系在一起，在电子商务的驱动下，员工、供应商、客户以及其他商业伙伴形成了一种全新的合作关系。

财务共享服务正在我国兴起和发展。当今新兴市场经济体正成为世界经济增长的新引擎，中国作为新兴市场国家经济高速增长，潜力巨大的市场需求和成本优势正吸引越来越多跨国公司投资中国市场，设立分支机构，从经济全球一体化角度配置资源，许多跨国企业将全球或地区性共享中心设立在中国，如惠普、摩托罗拉、马士基、麦当劳、通用电气、拜耳、强生、辉瑞、诺华、陶氏化学、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的调查报告显示，截至目前，我国境内设立规模以上共享服务中心近四百家。从行业应用来看，各行业在共享服务的应用差异较大，金融业在共享服务的应用上较为超前。规模以上共享服务中心中，金融业占45%，其次为服务、交通运输、电信和制造业。从服务覆盖区域来看，目前国内的共享服务中心服务地域主要为亚太区内，其中超过60%的共享服务中心主要服务中国本地的业务，24%服务于全亚太区，另有15%共享服务中心服务于全球①。

在这些跨国公司财务共享的示范效应下，本土领先的部分企业也陆续开始走上了财务共享之路，我国一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。但总体而言，财务共享服务在中国还处于发展阶段，无论是对财务共享服务的认识、管理模式、人才培养，还是实践过程中的经验、困惑和思考的总结，都远远不够，还需要进一步提高认识和不断尝试，应用推进还有个过程。

三、财务共享与传统财务管理模式的比较

现代财务共享服务相对于传统财务管理模式而言，无论是管理的方法和手段，还是管理的体制和内容，都具有颠覆性的创新和发展。

（一）财务核算和处理集中化

企业集团为了适应快速变化的市场环境，做大做强，提升在行业或国内外的影响，获得规模优势，或者利用区位或政策优势降低成本，贴近市场，提高竞争力，大都跨地域甚至跨国界在总部以外设立多家分、子公司。在传统财务模式下，这些分散的、大大小小的公司各自都配备了一整套财务人员，由于信息技术支持基础不同，以及财务人员专业素质和业务水平存在差异，往往存在财务数据处理效率低下，信息反馈不及时，无法在集团内实现信息共享，甚至可能导致一些子公司存在信息孤岛。同时，各地子公司为了自身利益的考虑，在财务数据的处理上采取不一致的标准，更有甚者，还可能编造虚假财务信息，产生误导，对企业集团的经营和发展产生巨大的影响。

在财务共享中心模式下，各地财务人员被集中到人力、税收等成本较低的某一地域进行统一的财务核算，在核算集中化的过程中需要对业务处理进行标准化，从而保持核算口径的一致性，使得财务核算结果更加可靠、更具可比性，业务处理效率也大大提高，因减少了岗位重复，业务处理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司无法直接进行财务信息的干预，财务数据收集和反馈的准确性和及时性得到增强，从而大大提高了财务信息的质量。财务集中核算，将处理具体业务的财务人员置于统一的管理环境，集团对财务核算的规范性要求更能够在第一时间得到落实，这也为业务流程的再造提供了很好的条件。

（二）财务业务一体化

在传统的财务管理模式下，财务与业务数据有着不同的录入终端，两者之间的沟通往往也存在着一定的障碍，此外，财务人员深陷自身的日常性数据处理工作，对业务部门的支持往往显得力不从心。然而，财务共享服务中心引入的ERP系统后，使得原来需要财务人员录入的大量数据分散到各大业务部门，实现了数据资源共享，不仅减少了重复工作，而且增强了财务数据的可靠性。

在财务共享中心模式下，财务与业务的联系更加紧密，具体表现为财务业务一体化，财务核算的集中处理，使得各子公司的财务不再处理某些基础性的财务日常数据，而可将精力放在为公司提供更高的决策支持、财务分析及业务管理等关键性工作上。因此，财务管理成为各分、子公司财务工作的重点。此时，对财务人员提出了更高的要求，不仅需要精通财务知识，还需要更多、更深入地了解企业的业务情况及发展战略，更好地为公司业务管理和发展服务。

（三）业务和流程标准化

财务核算的集中化是建立财务共享服务中心的第一步，共享服务更加关注集中后的业务流程优化，后者对提高业务处理效率和管理水平有着重要的影响。

财务核算的集中化使得部分会计核算从各具体的公司组织中分离出来，共享服务中心的核算人员由于地域的限制和效率的要求，与业务人员难以直接的沟通，同时对各公司的具体业务也就缺乏一定的感性认识，这就需要共享服务中心建立标准的业务流程。

所谓标准业务流程，就是对所有财务业务处理流程进行梳理研究，并进行相应的流程重组和再造，减少重复和浪费，以简洁高效为原则，在保证质量的同时制定细化的操作程序和步骤，并通过标准化的专业文档记载实现流程的固化。

虽然，各企业经营的业务千差万别，但财务核算和处理程序经过经验传承和不断改进和优化，具备标准化的条件，共享服务自身特点就已经决定纳入到财务共享服务中心的是可标准化的业务。只有标准化操作，才能提高效率降低成本。由于标准化业务更加重视操作技能和处理效率，因此对具体操作人员综合业务素质要求不高，并且人员的可替代性强，这样就可大大节约人力成本和减少人员变动的影响。另外，业务和流程标准化也有利于集团企业信息资源的统一整合和分析共享，发挥信息资源的最大价值。

（四）技术手段的高度信息化

科技和信息技术的发展以及在企业的广泛应用，包括工作流技术、ERP、电子支付、数据分析和报告工具、供应链管理系统、影像管理系统、客户关系管理系统等等，不仅改变了传统手工数据处理方式，而且触发了企业管理模式、信息交流方式、作业流程的变革，为财务共享服务提供了强大的技术支持。财务共享中心很好地整合了这些信息技术，而在整个信息化平台中，ERP、影像管理系统、网络报销系统和银企直联等系统及技术是对财务共享服务中心贡献尤为突出。传统财务核算和管理虽然从手工已经逐步发展到用财务核算和管理软件来处理，但总体上传统财务管理模式对企业信息系统要求不高，受企业规模、业务复杂程度以及成本效益等因素的影响，对企业信息化依赖程度也各不相同，一些超大规模的企业集团不断应用和上线各种管理软件，信息化程度较高，正是借助于这些高度电子化和网络化手段，这些公司逐步发展或率先引入的财务共享服务，这说明财务共享对现代信息技术手段的高度依赖，同时也是获得共享服务收益的必要投入。

（五）业务处理的高效化

在传统财务管理模式下，企业集团在各地分、子公司都设有财务部门和配备财务人员，由于各企业财务管理水平、风险控制要求和业务处理流程等各不相同，同时受业务量规模大小和财务人员业务水平和操作技能的影响，各企业业务处理效率差异较大，但总体效率不高。

在共享服务中心模式下，各企业可以将集中处理的业务都集中到共享服务中心，又可以每个业务处理人员只负责具体某一项或几个环节的账务处理，操作简单，熟练程度高，业务处理能力和速度远非分散处理可比，如此既可以消除重复的业务处理岗位，又可大大减少业务处理人员的数量，再加上业务处理流程的标准化和简单化，缩短了具体作业处理的时间，财务业务处理的工作效率也大大提高。同时，在当前劳动力成本不断攀升和各行业竞争激烈的经济大背景下，业务集中带来的规模效应，使得财务共享服务的成本优势和竞争优势更加突出。

（六）内部服务外部化

财务共享服务中心并不像传统财务一样作为公司内部的一个管理部门，而纯粹是一个对企业内外提供账务处理、资金支付、费用报销等共享服务的组织，其经营准则是独立核算、服务客户，以客户需求和满意度为导向，无论是内部客户还是外部客户，通过事先签订服务协议结算或收取费用，其目的是以优质高效的服务取得经营成功。

由主持的“来自服务共享中的成本节约”研究表明，作为一个独立运营的职能机构，并对内和对外提供服务的共享中心必须不断提高服务水平和服务质量，否则就会失去竞争力，他们既要接受内部客户的选择，因为内部客户有权根据服务的种类、服务水平和服务质量决定选择服务提供商以及愿意支付的价格，又要面临外部同行的挑战，如同其他外部经营者一样，比质量、比服务，还要比价格，从而不断推动共享服务中心提高服务水平和质量。

财务共享服务中心通过向客户提供财务服务获取相应报酬，其利润主要来自于三个领域：（1）与人员有关的利润，来自于职员总数的减少及其他中间操作成本的降低；（2）与流程有关的利润，来自于规模经济、降低流程开支以及实施最好的开发方案；（3）与技术有关的利润，来自于操作成本的降低、全球范围的技术安排以及更好、更快地存取数据。

随着科技和信息技术的发展，财务共享中心规模将会越来越大，财务共享服务的内容也会不断丰富，功能不断扩展。现在，共享服务几乎已成为大型集团企业财务管理发展的一种自然选择和必然趋势，会有越来越多的企业集团需要建立自己的财务共享中心或借鉴共享服务的管理模式。因此进行集团企业财务共享服务应用研究，既具有财务管理新方法、新理论的探索意义，又具有一定的实践指导作用。

（作者为公司副总经理兼财务总监、全国会计领军人才、高级会计师）

参考文献

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财务共享服务中心的应用篇4

【关键词】中小企业；财务共享服务中心；运营模式；应用策略

1引言

随着财务服务共享的优势日渐为人们所认识，中小企业对财务服务共享的需求也越来越强烈，但具体实施受到各种因素的限制。中小企业财务共享既包括技术平台支持、财务人员专业服务的共享，也包括业务处理流程、财务数据信息分析利用等的共享，不能一蹴而就，需要逐步实现。为满足中小企业实现财务服务共享的需要，本文设想构建一种新型开放式财务共享服务中心，作为独立经营核算的企业法人，利用全方位适用的新型服务模式，为各个层级、各个方面的经济组织提供大众化的财务共享服务，服务对象相互之间没有固定的关联关系，可以为跨行业跨地区的各种类型的中小企业提供财务会计服务。

2新型开放式财务共享服务中心的基本构想

2.1构建满足中小企业需求的新型开放式系统平台

系统平台的建设是建立财务共享服务中心的基础，但是传统的财务共享服务中心系统平台通常是针对某一企业集团的管理需要专门开发设计的，初始投入较大，导致很多中小企业望而却步。云计算技术出现后，因其灵活性、安全性吸引了众多客户[1]，基于云平台的服务系统得到广泛应用。使用云服务平台无需花费大量资金去购买传统的信息化设备，无需专门开发构建和维护软件系统，可以为用户节约成本，特别适用于发展中的中小企业。通常中小企业的综合实力不够强，在资金不够充足的情况下要首先保证生产经营正常运行，很难有足够的财力来支持财务转型和管理变革。如果借助公共云服务，采用基于云计算技术的财务共享服务平台，中小企业就无需自行构建财务服务系统，无需一次性投入大量资金配备软硬件，那么中小企业实现财务共享服务就不会受到资金不足的制约。中小企业可以采用租用的方式使用第三方企业提供的财务共享服务软件，按实际使用情况分期支付费用。在租用的基于云计算技术的财务共享服务中心平台上，中小企业将大量重复的财务业务处理交由财务共享服务中心平台进行集中处理。这样一方面使得财务业务处理更加规范、高效；另一方面把财务人员从大量重复的、基础性的财务业务处理工作中解脱出来，让他们将有限的时间和精力投入更为需要的业务决策支持等管理会计工作中。这对于中小企业发展来说非常有利[2]。如果确定采取这种方式建设新型开放式财务共享服务中心为中小企业服务，接下来就要考虑如何选择合适的云服务平台。新型开放式财务共享服务中心建设之初，要根据未来自身所提供的服务寻找合适的公有云加以利用。由于新型开放式财务共享服务中心面向的不是单一企业而是为数众多的中小企业，这些企业所处行业不同，生产经营类型和业务特点不同，信息化水平和管理需求不会过高，所以平台的选择主要考虑满足基本需求和降低服务价格，并且要同时服务于一定数量的企业。要考虑客户之前开展会计信息化工作的情况，保证客户所使用的会计信息系统数据能够平稳地对接新型开放式财务共享服务中心的公有云[3]。在此基础上，新型开放式财务共享服务中心的管理者从长远发展计，还要考虑如何满足不同中小企业的个性化需求，以谋求可持续发展。

2.2新型开放式财务共享服务中心的基本功能

新型开放式财务共享服务中心可以面向各类经济组织特别是中小企业提供财务共享服务。企业可以将日常活动中产生的重复性较高、易于识别、能够进行标准化处理的业务纳入财务共享服务中心的工作任务当中。以中小企业费用报销业务为例，中小企业的员工将原始凭证扫描、拍照，或将电子发票上传至企业在财务共享服务中心授权开设的记账端口，中心的财务人员进行审核，审核通过后系统自动完成制单记账等处理，通过资金管理模块完成支付结算，并生成相关凭证单据。这样，中小企业就可以轻松方便地建立完整规范的企业账目，员工根据权限可随时查询账目，获得所需要的数据信息。新型开放式财务共享服务中心的基本功能包括对财务相关数据进行收集整理、加工处理、传递存储和分析应用等，这些功能需要在网络、云计算、大数据等先进技术的支持下实现[4]。新型开放式财务共享服务中心可以依据中小企业的特点和需求将相关系统功能进行简化并设置为若干模块，通常可设置财务业务处理模块、影像支持模块、资金管理模块、税务处理模块、决策支持模块等，以便捷地实现中心的基本功能，降低服务操作的难度。财务业务处理模块主要用于完成中小企业的基础性财务工作，涵盖原会计信息系统中的总账、往来款项管理等功能。影像支持模块主要是利用影像设备和大数据、移动互联网等技术，实现票据的无纸化处理，如纸质票据的扫描识别、电子发票传输处理等，为财务业务处理模块收集整理数据提供支持。资金管理模块主要用于处理中小企业资金结算业务，通过与中小企业关联银行的网上互联，当中小企业相关人员完成资金结算与划拨后为其生成资金结算凭证，完成企业与银行对账，提高信息传递的质量和信息传递的时效性，还可以对即将到期借款编制还款计划或对闲置资金安排利用提出建议。税务处理模块提供的服务主要是中小企业的发票认领、发票开具、抵扣认证、纳税申报及涉税业务的会计核算和数据分析等，规范中小企业涉税业务处理，促进中小企业依法纳税，降低中小企业涉税风险。同时，利用大数据技术收集分析财税信息，根据财经政策的变化，对中小企业生产经营决策提出建议。决策支持模块提供的服务主要是借助大数据技术对财务会计数据进行挖掘，爬取与服务对象决策相关的信息，对中小企业经营进行预测，对投融资风险进行分析，为中小企业提供高质量的经营决策支持信息[5]。

2.3新型开放式财务共享服务中心与外部相关系统平台互连

为实现上述业务功能，新型开放式财务共享服务中心提供的系统平台应实现中小企业与外部相关系统平台相互连接。第一，连接税控系统。通过财务共享服务中心与中小企业的税控系统连接，中心的工作人员可以在线获取企业开具的电子发票或扫描上传的纸质发票等原始单据，完成审核认证，帮助企业完成纳税申报和税款缴纳。之前困扰企业的涉税业务处理变得快捷简单，并且更加准确。同时，税务部门可以在网上审查中小企业的具体单据，实现对纳税情况的监管。不仅有利于企业报税、纳税，更有利于税务部门的监管、查询。第二，连接往来管理系统。借助新型开放式财务共享服务中心，不仅可以获取单独一家客户的往来业务情况，还可以查询有往来业务的各企业间相互往来交易的进展情况，包括随时查询订货情况是否及时或收发货的物流状态是否正常，以便提醒往来双方按时办理应收应付或预收预付等业务。此外，可以连接航空公司等运输企业、酒店餐饮等服务企业，通过航班信息、酒店信息实现预订、获取电子发票等，及时便捷地完成差旅费报销业务。如员工出差时发生差旅费支出，不需要索要纸质或电子发票，只要连接了相关的服务平台进行操作确认，系统就会实现自动采集消费金额、商家、时间等信息，并传送给财务业务处理模块，中心的工作人员就可以在网上进行单据审核、系统自动完成制单后直接完成报账。第三，连接政府部门管理平台。相比大企业，中小企业更需要政府政策的扶持，也就更需要及时获取政府部门的相关信息。新型开放式财务共享服务中心通过与市场监督管理和行政执法部门等政府部门管理平台的连接，中小企业可以直接获取政府部门的政策信息，特别是鼓励扶持中小企业的一系列优惠政策，及时关注政府部门的管理要求，避免发生经营风险。同时，连接政府部门管理平台，也为政府提供了更方便的通道，管理部门可以通过平台监控企业经营的状态，相关信息，确保国家方针政策贯彻执行，及时纠正违法行为，有效预防扰乱市场行为的发生。第四，连接投资方数据端口。融资难一直是困扰中小企业的一个大问题，究其原因主要是银行或其他投资方由于对中小企业财务信息了解不够充分或对财务信息可靠性存疑，不敢轻易投资。如果通过新型开放式财务共享服务中心根据银行或其他投资方需求提供数据端口，使投资方能够通过财务共享服务平台这个第三方平台获取中小企业的财务信息，财务信息的可靠性更高，既方便投资方对中小企业的投资评估和风险监控，也能增加中小企业获得投资的机会。

2.4以新型开放式财务共享服务中心支持中小企业加强自身建设

第一，支持财务转型和应用管理会计。新型开放式财务共享服务中心可以为中小企业提供财务管理与咨询等价值更高的深度服务，从而成为支持中小企业财务转型和应用管理会计的助推器。财务共享服务的应用使得中小企业获得越来越多的数据支持，通过大数据分析技术去挖掘更多的商业机会。中小企业对会计的需求不再限于基础的财务会计核算，而要向管理会计方向转型，以满足企业发展建设的需求。中心的专业人员结合大数据技术，可以帮助中小企业实现优化资源配置以及预算编制、预测分析、决策支持等管理会计职能，促进管理会计在中小企业的应用，充分发挥管理会计在企业价值创造中的作用。第二，促进企业完善内部控制制度。实施财务共享与完善内部控制是互相制约、相互促进的关系。只有企业内部控制制度相对完善，财务共享服务才能有效实施。而很多中小企业的内部控制体系不完善，难以保证财务共享服务的顺利有效施行，因此，需要通过新型开放式财务共享服务中心来促进中小企业完善内部控制制度。首先，帮助企业解决思想理念问题。新型开放式财务共享服务中心在为新客户提供财务共享服务之前，需要为中小企业开展内部控制相关培训，让员工转换思维，建立内控意识，形成良好的内部控制环境。其次，在分析企业生产经营实际状况的基础上帮助企业建立有效的内部控制制度，指导企业员工在业务操作过程中有效实施内部控制。最后，帮助企业建立风险预警机制，帮助企业管理者识别风险以利企业及时规避风险。第三，优化规范企业业务处理流程。新型开放式财务共享服务中心可以为中小企业提供标准化的业务处理流程，也可以结合企业需要设计个性化业务流程，目标是使基本业务处理流程简单化、规范化，并且易于操作。要对中小企业业务人员进行业务处理流程培训，定期对现有业务流程进行完善创新，以提高业务与财务共享服务中心的契合度，更好地满足中小企业的经营管理需求。

3新型开放式财务共享服务中心的主要特点

3.1服务机构社会化

新型开放式财务共享服务机构面向社会，为有需要的企业或其他机构提供财务服务。不同于现有的企业集团设立的、服务于内部机构的财务共享服务中心，新型开放式财务共享服务机构由社会资本出资设立，可以由原来的承接会计服务外包的社会中介机构转变而来，面向社会各行各业提供服务。新型开放式财务共享服务中心是一个独立的专门提供财务共享服务的社会中介机构，是一个不依附于任何单位的独立的经济实体。新型开放式财务共享服务中心属于服务型企业，依靠提供专业服务获取收入，拥有支撑其提供专业服务的软硬件条件，包括财务共享服务平台和具有相应专业知识技能的专业人员，这些人员不专门为某一单位提供财务服务，而是借助财务共享服务平台同时为若干个经济组织特别是中小企业提供服务。

3.2业务来源市场化

新型开放式财务共享服务中心在经营管理上具有独立性，其服务对象并不固定，需要通过市场竞争来获得业务，既要服务于社会又要通过盈利来持续经营，自负盈亏。市场化的本质是专业化，新型开放式财务共享服务中心需要专业的人员借助专业平台提供专业服务。财务共享服务中心需要用优质的专业化服务来赢得市场，要靠创新的服务来抢占先机，所提供的服务定价也由市场决定。最初其会存在不被多数企业接受的困境，随着社会认可度的增加，这种服务机构越来越多，市场竞争会越来越激烈。虽然目前财务共享服务中心运营还没有成熟的商业模式和业务模式，未来也不会有统一的一种模式包打天下的情况出现，但随着市场化程度越来越高，新型开放式财务共享服务中心服务的覆盖面也会越来越大，提供服务的专业水平会越来越高，财务共享服务将逐步成为社会经济不可或缺的服务领域。

3.3业务流程通用化

新型开放式财务共享服务中心要为不同类型的中小企业提供财务服务，其业务处理流程必须是标准化、规范化并且是通用的，在提供财务会计服务时各环节应按标准操作，在实现业务处理规范化的同时促进中小企业实现业财一体化。新型开放式财务共享服务中心提供的所有服务都建立在基础的会计核算服务之上，所以必须遵循统一的会计准则和财经法纪。随着信息技术和管理方法的不断进步，企业经营中的财务流程、管理流程和业务流程逐渐融合为以业务活动为驱动的信息一体化处理流程。信息化要求标准化，市场化同时要求通用化。这就决定了新型开放式财务共享服务中心所提供服务的业务流程必须标准化和通用化，并且能促进所服务的企业财务管理更加规范化。

3.4服务方式差异化

由于面向全社会的中小企业提供财务共享服务，服务对象可能来自不同行业，业务内容和管理需求各不相同，新型开放式财务共享服务中心就要在提供标准化服务的同时为不同的客户提供个性化的服务。差异化服务是普遍服务的升华。随着财务共享服务的推广应用，人们需求和市场环境的不断变化，企业对财务服务的需要越来越多，要求越来越高。新型开放式财务共享服务中心要根据用户需求的差异性，确定各个目标客户群体的特点，针对需求分别提供不同的服务，体现在服务方式、优惠待遇、渠道、信息和手段等方面，通过差异化服务来赢得财务共享服务市场。

4新型开放式财务共享服务中心的运营模式

4.1现有财务共享服务中心运营模式的比较

当前，学者将财务共享服务中心的运营模式划分为4种类型：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式。这种划分主要依据的是财务共享服务的发展过程，即从基本模式开始，逐步发展演变为市场模式、高级市场模式以及独立经营模式。最初，企业集团内部建立财务共享服务中心均为基本模式，在满足其基本管理需求的同时，强制性地要求集团内部其他部门使用该服务，不存在市场竞争，自然会产生服务质量不高等很多弊端。之后，某些财务共享服务中心被要求提高服务水平，行使与企业集团中的其他部门相对独立的职能并采用收费模式以获得自己的绩效，逐渐向自负盈亏的市场模式发展。在这种模式下，一方面财务共享服务中心在向企业内部其他部门提供财务共享服务时要收取相应的费用；另一方面企业集团内部其他部门不再被强制而是根据自己的需求和意愿来决定是否接受财务共享服务中心的服务，于是财务共享服务中心会主动扩大服务范围，开拓市场，运营模式向高级市场模式发展。在高级市场模式下，无论是财务共享服务中心还是企业集团中的其他部门都可以进行双向选择，其他部门可以从集团外部选择质价更优的机构接受财务共享服务，财务共享服务中心也可以按市场原则对外部客户提供服务。当财务共享服务中心作为一个独立的经营实体来运营，需要通过不断提升服务水平来与外部的服务机构进行市场竞争，从而获得更多客户并增加收益，此时就进入了独立经营模式。独立经营模式，顾名思义就是指财务共享服务独立经营、独立核算，对自己经营成果的好与坏均由自己一力承担。但如果财务共享服务中心是由企业集团投资建设的，那么与集团内部其他部门为关联单位，并且财务共享服务中心的业绩会影响到整个企业集团，所以很难做到完全独立经营。

4.2新型开放式财务共享服务中心应选择独立经营的运营模式

根据上文分析可知，新型开放式财务共享服务中心适宜采用完全独立经营的运营模式。新型开放式财务共享服务中心主要面向中小企业，服务对象之间相互独立，财务共享服务中心与服务对象之间也相互独立，因此，实行的是完全独立经营的运营模式。同时，作为提供财务服务的第三方机构，新型开放式财务共享服务中心要面向不同的服务对象，按照财经法规和企业会计准则提供具有客观性的财务信息，必须具备独立性。新型开放式财务共享服务中心作为一个完全独立的经营实体，通过科学、合理化的财务流程实现常规财务数据的整理与归纳工作，最大限度地满足中小企业提升管理质量的要求。通过外部市场竞争来获得客户，通过提供财务服务获取收益来持续经营。此时，财务服务市场呈现出完全竞争状态，为了在市场中存活和发展，新型开放式财务共享服务中心必须不断提升服务能力和水平，促进财务服务市场进入良性发展轨道。

5新型开放式财务共享服务中心的应用策略

5.1政府管理层面要提供支持

新型开放式财务共享服务中心作为社会会计服务中介机构，要通过提供财务共享服务生存发展，需要得到相关行政管理部门的相关政策支持，获得营业执照和经营许可后才能面向全社会范围的中小企业提供服务。政府相关部门要重视中小企业对财务共享服务的需求，认真研究并采取有力措施支持新型开放式财务共享服务中心的建设应用。在创新型国家建设的过程中，各级地方政府都设立了科技园区，其中包含了大量的科技型中小企业甚至微型企业，政府为鼓励支持帮扶企业的发展提供了各种服务，其中就包括会计服务，如苏州工业园区建设了会计服务外包示范基地，引入若干家中介机构，接受园区中小企业服务中心委托，为园区中小企业提供优质的会计专业服务，以及提供财务融资方案、项目评审、资金监督、支出评价、设立财务共享中心等创新型会计服务。如果能够得到政府支持，可以在科技园区内率先设立新型开放式财务共享服务中心，视同科技型企业给予税收优惠，由面向园区的中小企业提供财务共享服务逐步面向社会。在新型开放式财务共享服务中心为中小企业提供财务共享服务的实践过程中，政府相关职能部门应予以监管，总结制定行业标准，以便有效控制风险，保证新型社会化财务共享服务机构健康有序发展。

5.2服务机构层面要自身努力

作为服务主体的新型开放式财务共享服务中心是完全独立经营的企业，生存发展主要靠自身努力。其一定要遵循市场化原则，通过优质的专业服务获得收益，在服务市场健康生存、持续发展，为企业服务，为社会经济服务。由于中小企业只有了解到实现财务共享的必要性，认识到财务共享能够为企业带来的好处，才能主动地接受新型开放式财务共享服务中心。所以财务共享服务中心要积极宣传推广这种社会化、市场化的服务，让财务共享成为社会风尚，成为企业依赖的新型服务企业。新型开放式财务共享服务中心的设立，首先可以借鉴现有企业集团内部财务共享服务中心所使用的信息管理平台的设计思路，由专业机构研制开发适用于为中小企业提供财务共享服务的系统平台；其次以现有的为中小企业提供会计外包服务的社会中介机构为依托进行试点，之后逐步推广普及；最后可以通过中小企业联盟、行业协会等将中小企业财务共享服务的市场资源集中，吸引更多的财务共享服务供应商提供更优质的服务。

5.3服务对象层面要与时俱进

作为服务对象的中小企业要有与时俱进的态度和共享的理念，在接受财务共享服务前，需要与财务共享服务中心配合，依据中小企业发展战略，积极构建规范完整的财务业务流程，实现标准化与统一化，精简组织结构，科学高效管理，健全中小企业内部控制制度，保证财务共享服务有效实施。在实施财务共享的过程中，中小企业要充分利用财务共享服务中心提供的各项服务，提升自身财务管理效率与水平，促进业务财务管理一体化，特别是要利用好通过共享获得的有决策参考价值的数据信息，推动中小企业可持续高质量发展。同时，中小企业要构建有效的风险控制制度，规避各种内外部因素所引发的道德、政策与法律风险，防控数据信息丢失或泄露等风险。

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财务共享服务中心的应用篇5

财务共享服务模式固然有其先进性，但并不是所有企业都适用于财务共享服务模式。财务共享服务模式的实施需要满足一定条件，企业应该根据自己的实际情况去判断是否采用财务共享模式，如何实现财务共享模式，做到对症下药，有的放矢。笔者看来，财务共享服务模式更偏向适用于地理位置较为分散、主营业务较为多元化的大型企业集团公司。原因主要是基于以下几点：

（1）大型企业集团具备实施财务共享服务模式的资源和实力。财务共享服务模式的建立需要企业投入大量的人力物力，大型企业集团有更多的资源可以投入到这项工作当中；

（2）大型企业集团采用财务共享服务模式会有更大的边际效益。大型企业集团一般办公地点较为分散，业务分布较为广泛，财务集中管理相对困难，财务人员众多。财务共享服务模式的应用可以将企业的财务职能整合成一个独立的利润中心，财务共享服务中心以服务协议水平为基准，对内部各事业部提供服务，引入竞争机制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，从而降低人力成本。

2.实施财务共享服务模式的思路

财务共享服务模式的构建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且详细的工作思路，优化财务共享服务模式的基本框架。

（1）确定实施财务共享的范围和内容。财务共享服务模式的建立一定是循序渐进的，初期可以在某些领域做尝试，再逐步扩大共享范围。财务共享服务中心为整个集团公司提供服务的同时，如果还有余力，还可以对外提供财务管理服务，打造一个新的利润增长点。财务共享服务的内容其实也相当广泛，包括在共享服务范围内各单位的财务预算、会计核算、财务报表编制等工作。

（2）确定实施财务共享的组织架构。财务共享服务中心的建立必然要对现有的组织架构形成冲击，集团领导者本身就一定要非常支持这项工作的实施。组织架构的设计包括对组织层级、岗位分工、人员编制、业务能力要求等各方面工作。

（3）确定财务共享服务中心的地址。大型企业集团总部一般都位于交通便利、资源众多的繁华地区，租金成本较高，财务共享服务模式依托强有力的信息远程技术，可以实现远距离操作，所以在选址时可以选比较偏远，办公成本比较低的地方。

（4）梳理财务共享服务的流程。财务共享服务模式与以往的财务集中模式最大的不同就是因为前者并不是将现有的财务流程简单归集和组合，而是要在现有的基础上实现对财务流程的再造设计，主要包括对以下几大系统流程的再造：应收账款流程、应付账款流程、在建工程和固定资产业务流程、人工成本流程、贷款和票据管理流程、总账流程、费用报销流程、合同业务流程等。

（5）搭建强有力的信息系统平台。财务共享服务的顺利实现离不开信息技术系统的支持，财务共享服务中心要为多个不同的客户单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息系统平台，所以拥有强大的信息系统支持是非常有必要的。信息系统平台一般包括企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统、电子支付系统、银企互连等系统。

3.实施财务共享服务模式的保障

财务共享服务模式的顺利实现和持续运营需要企业投入大量的资源，需要建立一套完备的保障措施。

（1）人力资源管理。构建财务共享服务中心的初期，自动化程度是相对较低的，大多数的业务还处在人工处理的阶段，这就需要一批了解业务、了解系统的人才对流程进行持续的优化，对人工处理的简单劳动进行自动化、系统化。随着后期流程的不断改善，人工处理的部分会逐渐降低，这时的财务共享服务中心主要是为客户提供及时、准确的财务报表和财务数据，这就需要财务共享服务中心有一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。人才的培养，需要财务共享中心在建设初期就进行储备和培养，只有这样，才能指导基础的会计核算人员进行正确的账务处理，才能很好地满足客户的需求。

（2）知识管理。构建财务共享服务中心的核心就在于对财务流程进行梳理和再造，在这个过程中需要强有力的知识管理能力来做支撑。人员的流动对于任何一个企业来说都是十分正常的，在财务共享中心构建过程中，标准化的流程管理显得尤为重要，它能保证财务共享服务中心的运作不会因个别工作人员的离开而受到影响。因此，我们必须要将制度规范化，加强财务共享服务中心的标准化流程，而这项工作的有效完成需要强有力的知识管理体系做基础。

（3）风险管理。改革与风险总是并存的，财务共享服务中心建立初期，企业必须要意识到这种新型财务管理方式所带来的一系列改变，识别财务共享服务模式给企业自身所带来的风险，同时采取必要的措施加以预防和规避。风险主要可能包括业务风险、系统风险、人员流失风险等。

（4）绩效管理。财务共享服务中心建立之后，随着组织结构、岗位分工的变化，对各部门、各员工的绩效考核也会发生相应的变化，而企业对这项工作的运作必须要有迅速的反应能力。一支高质量的财务共享中心内部稽核队伍，应该能够对所有影响财务共享服务中心运营的所有风险进行稽核并提出整改建议。

财务共享服务中心的应用篇6

面对如此困境，除了企业管理者进行的实践探索，不少管理学家也进行大量艰辛而富有成效的理论探索，随之一种新的财务管理模式――财务共享，应运而生。

一、财务共享的现实基础――财务共享服务中心

财务共享作为一种全新的财务管理模式，必须通过强有力的组织和制度架构才能实现其功能和作用，而过去十多年来，人们探索出的最好的财务共享机制则是财务共享中心。Moiler（1997）认为：共享服务必须有一个独立组织实体――共享服务中心（Shared Service Center SSC），为企业集团内的不只一个业务单位（分、子公司或业务部）提供明确的财务活动支持。SSC负责管理针对于内部顾客进行的财务服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确定的资源，它的服务对象通常存在着正式或非正式的契约，通常被称为服务水平协议。Schulman等（1999）给出财务共享服务定义：财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以最终提升企业价值。

财务共享服务中心对集团企业提升自身的管理效率无疑具有重要的意义：

第一，财务共享服务中心可以使集团风险管控水平得到升级。企业经营中不怕有风险，怕的是有风险却不能及时发现。例如总部制定了制度要求下属公司执行，但是否执行，执行结果如何？在传统财务管控模式下，基本只能靠后期稽查才能发现问题，有的甚至发现不了问题。通过财务共享服务建设，首先使决策者能及时发现问题。在共享服务模式下，集团所有的高风险业务与支出，CFO会第一时间知道。其次，通过财务共享中心定期的报告，会发现存在哪些问题是共性的问题，哪些机构存在问题，在后续战略规划、政策和规则制定、问题改进等方面会更加具有针对性。

第二，财务共享服务中心可以使集团对下属公司管控水平得到升级。财务共享服务中心通过实施物理隔离、异地审核、多组织流程集中、任务和流程随机分配等，实现资金集中、核算集中、流程集中、人员集中、管理集中，并且能推动业务前端不断地标准化和规范化。

第三，财务共享中心使得集团财务人员结构得到转型。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项，对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了各人的责任，有助于员工的绩效考核。同时，也有利于形成财务人员的专业分工，让更多的优秀财务人员将精力和时间倾注在价值发掘和创造上。

二、财务共享中心的盛行及其在中国的现状

共享服务中心源于二十世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，二十一世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心的企业，二十世纪80年初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业建立了共享服务中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对财务共享中心建设的需求也日渐增多。如1999年摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年，埃森哲在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万多名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普在大连成立共享服务中心，为北亚区的日本、韩国和中国等国家提供共享服务……

2005年中兴通讯建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕。目前，我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖各行各业，并呈现出明显的地域集群趋势。环渤海集群：该集群已形成以北京为核心的中国最大内需市场和以大连为门户的东北亚服务外包中心。长三角集群：是中国城市化程度最高、经济发展水平最高的地区，该地区以上海为核心，依托国际金融商贸中心的优势，发展以金融后台服务为特色的服务外包中心。珠三角集群：依托政策体制先行所积累的经济基础以及东南亚文化融合的地缘优势，以广州和深圳为核心，打造“东南亚软件与信息服务外包中心区域”。

由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，可以令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%，预计这个快速发展时期还将持续数十年。

三、财务共享的利弊分析

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：

第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个财务共享服务中心人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果财务共享服务中心建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在财务共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受；财务共享服务中心人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外，财务共享服务中心的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员可以将精力集中在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过共享服务中心提供的服务完成。

第四，通过向外界提供商业化服务增加公司利润。有些公司开始利用财务共享服务中心（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell Services International），每年约8%-9%的收入来自向外界提供服务。

任何事物都具有两面性，财务共享服务中心是一把双刃剑，他具有很多令人迷恋的优点的同时还具有一些不能不加以警戒的弊端和潜在风险。

1.财务共享服务中心有可能给会计信息质量带来风险

首先，财务共享服务中心的工作人员不能接触实际业务，在同一项业务的核算上容易和下属财务人员产生分歧，下属财务人员会以其不懂实际业务为由，强制性地要求变更会计入账方式。此外，一旦下属财务人员有舞弊行为，财务共享服务中心的员工也很难发现，如：虚报费用、库存出入库得不到实地检验等。以上问题降低了会计信息的可靠性，加大了财务风险。

其次，个别业务往来单位发票开具不及时，容易造成入账延误，甚至会遇到系统强制性关账而不能入账。

第三，下属企业的地税业务各自处理，每个地税要求不统一，财务共享服务中心集中处理反倒效果不好，容易造成一定的涉税风险。

2.财务共享服务中心在应对外部环境变更时显得不灵活

财务共享服务模式在组织流程设计上的基本前提假设是：公司的业务内容、运作模式和流程不存在结构上的巨大改变，只是在现有流程的基础上进行革新和优化。而当企业的经营模式发生巨大变化或有新的业务要求会计及时支持时，财务共享服务模式的适应能力将受到巨大的挑战。比如政府“营改增”的政策正在逐步扩大范围，已经运行成熟的共享系统的，需要重新定义会计流程、编写相应的程序，然后从头给财务人员培训操作流程。虽然政策不会经常性的变更，但是只要变更一次就要对企业FSSC系统做一次大“手术”，既耗时耗力又耗钱。

3.财务共享中心容易导致财务人员状态低下和越权行事

财务共享服务中心的应用篇7

【关键词】 得力公司； 财务共享服务中心； 轻资产； 低投入； 高成效

【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）20-0039-03

一、引言

财务共享服务中心突破传统公司法人框架约束和地理空间的限制，将不同地区、不同法人和实体的会计业务，集中到一个地点进行记账和报告。集中产生规模效应，一方面提升效率，节约成本，另一方面使不同实体之间会计核算和报告统一规范。目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。在国内，像中兴、海尔、华为等知名公司均较早成立了财务共享服务中心。“财务共享服务”能有效解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，因此受到大中型集团公司、跨国公司的青睐。

成立财务共享服务中心，需要财务结构调整、流程再造、软硬件投入，不仅初期投入成本大，而且公司高层需要有变革的决心。这使得“财务共享服务”贴上“高大上”标签，不够“亲民”，很多有条件实行“财务共享服务”的中、小型集团公司望而却步。其实“财务共享服务”不仅带来成本节约，更关键的是会带来财务管理思维的改变，以及管理水平上的提升。得力集团以“小投入、高效能”为原则，建立了“轻资产”模式的财务共享服务中心，为中小型集团公司实现“财务共享”提供了有价值的可借鉴实例。

二、“重资产”模式财务共享服务中心

财务共享中心统一核算政策、会计报告，需要将母公司与各分（子）公司之间运行在同一ERP平台之上。共享中心集中核算、集中支付，需保证时效性和满足内部控制的需要，跨区域单据传递需要办公自动化平台和电子影像系统支持。因此，成立财务共享中心前期需要较大的软、硬件投资。成立之后，电子影像系统需要大量的存储空间，用于存储巨量的电子档案资料，后期运行成本也较高。因其成本较高，可以将其定义为“重资产”模式的财务共享服务中心（财务共享服务中心基本核算及资源配置见图1）。

国内早期建立财务共享服务中心的公司，多是全球化大型集团公司，众多分（子）公司、办事机构分布在全球各地。效率提升、成本节约及对管理水平的升级，是大型集团公司首要目标。成立共享服务中心，规模越大，规模效应越能显现，因此，前期的软、硬件投资及后续运营成本，相对于其原分散型财务模式下的成本支出，是具有成本优势的。但对于中小型集团公司而言，初始投资和运营成本，是其须重点考虑的因素之一，因此，传统“重资产”模式的财务共享服务中心显然不太适合。

三、得力集团“轻资产”模式财务共享服务中心

（一）得力集团简介

得力集团（以下简称“得力”）创建于1988年，从事办公用品的研发、生产、销售，经过二十余年高速发展，得力已成长为国内办公用品行业龙头企业。目前，得力在国内拥有50余家销售子公司和10余家生产型子公司。近年来，得力大力推行海外战略，在东南亚、中东、欧美等相继成立海外子公司。新业态模式的转变以及组织结构的裂变，对传统财务管理模式带来前所未有的冲击和挑战。围绕着“管理会计转变、提升效率、节约成本”三个核心理念，得力财务中心于2013年进行“轻资产”模式财务共享服务建设。“轻资产”模式最大特点是前期投入及后续的运营成本低，但同时又能保证财务共享服务中心的基本职能。

（二）财务中心架构调整

财务共享服务中心的基本职能是集中核算、集中支付、集中出具标准报告，即将财务与经营决策无关的工作集中到共享中心处理，将更多的财务人员从繁杂的核算事务中解放出来，参与到经营中去，为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持。因此，成立财务共享服务中心首先要对现有的财务中心架构进行重新设计和调整。得力财务中心依据核心职能不同分为三大模块，分别是战略财务、业务财务、核算财务（详见图2得力财务中心组织结构图）。

战略财务职责是投融资、并购、税务筹划等集团高度集中的工作事项。业务财务即业务合作伙伴，肩负服务和监督双重职责，一方面与企业经营业务紧密结合，为管理者提供业绩分析、内部管控、经营决策支持；另一方面代表集团对业务单位进行监督。业务财务工作分布各业务单位中，是传统会计向管理会计的转型。由核算财务组成的财务共享服务部，集中了集团内所有子公司的核算、支付、会计报告等业务。组织结构调整后，得力共享服务部人数仅占财务中心总人数的15%。

（三）财务共享服务中心工作职能分配

在对共享中心具体工作职能分配时，总体原则是重复类的核算工作、与经营决策关联度低的工作分配给共享中心。得力在结合自身业务特点和管理需求的基础上，将应收核算、应付核算、费用结算、资金支付、总账业务、对外报表、税务申报七个业务模块分配给共享中心。例如客户信用管理，由于得力采取集团制定信用框架，各销售子公司在信用框架内享有较大自模式，因此，将管理权限分配给各业务财务，未纳入共享服务范畴。同样，像成本核算，需要成本核算人员密切贴近业务，不同生产线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此也没有将其纳入到共享中心。

（四）得力财务共享服务中心建设的信息系统支持

财务共享服务中心运作需要依托一个有效的信息系统平台，通过信息平台将跨地理区域的众多子公司整合到一个封闭的管理环境中。

根据财务共享服务中心与各信息系统的依赖度，可以将信息系统分为两个层级。第一层级是基础信息系统，包括ERP系统和办公自动化系统（以下简称OA系统），这是组建共享信息平台的骨骼和脉络，不可或缺。此处的ERP系统不能理解成一个简单的财务系统，准确地说，它是一个将企业的采购、生产、仓储、销售、财务融合为一体的业务应用系统。财务共享服务中心的系统应用是一个多系统的协同，ERP系统以其自身在数据库上的优势成为这个系统协同平台的整合基础[1]。

第二层级是提升效率、增强内控或支持决策类信息系统，如银企直联系统、商务智能软件、预算控制系统、影像处理系统等，这一层级系统可以根据企业自身管理需求进行选配。

得力“轻资产”模式就是在满足共享服务中心正常运作，并且在不影响其效率和内部控制的前提下，搭建了“实用简式”的信息平台。得力财务共享服务中心建立的第一阶段，搭建了ERP平台和OA系统，经过一年多的有效运行，进行陆续的优化，先后对接了银企直联系统和商务智能系统。而影像处理系统，因其投入大，运维成本高，则未配置，而是通过设计有效的流程进行替代。

（五）制度标准化及业务流程梳理

子公司众多的集团企业，如果财务相关制度标准不统一，会对集中核算带来困难。比如，各子公司费用报销标准、审核权限不一致，成立财务共享服务中心后，就需要对同一类业务搭建不同标准的流程，这将会使后续工作繁杂化。因此，集团内财务相关制度标准统一很重要。得力在应收结算、应付结算、费用结算、支付、总账、财务报表方面进行了规范统一，这为后续的各项OA流程搭建奠定了基础。如图3所示，得力OA平台贯穿应收、应付、费用、支付业务，这些业务是财务共享服务中心基础工作，需要根据业务特性，逐一梳理流程，并搭建到OA平台上。需要注意的是，制定业务流程并搭建到OA平台，梳理财务权限非常重要。财务权限是从制度中提炼和升华，并结合具体业务制定，是业务流程固化到OA平台的大纲。得力结合自身业务特点，梳理出7类业务权限（详见表1：得力财务权限分类表；表2：本部财务管理关键业务审批一览表（部分））。

流程优化是个持续改进的过程。这种持续改进需要来自一线业务人员的发起和专业流程管理人员的推动。业务人员处于生产一线，是流程的直接应用者，对流程的优劣有着最深刻的体会，最能发现优化流程的契机。但是，业务人员常常缺少综合优化流程的能力和动力。因此，当流程优化的需求提出后，需要专业的流程管理人员介入，负责推动流程优化需求的落地[1]。得力财务共享中心各小组负责人组成“流程优化专家小组”，负责搜集、评估、转化优化需求。值得注意是，“流程优化专家小组”在财务共享中心成立的初期阶段起到了至关重要的作用。

（六）财务共享下的单据流转及内部控制要点

传统财务核算对单据流转非常重视，从业务发起一直到财务结算支付归档，实物单据流转贯穿业务流始末，可以说“见单审核”“见单支付”“见单入账”观念根深蒂固。共享中心通过OA系统实现业务审核流，同时利用“影像信息系统”将原始单据进行扫描，各节点对扫描的电子图片进行校验审核。而原件采取各子公司单独归档保管或定期快递至共享中心统一归档保管两种模式。如前所述，得力“轻资产”模式下的共享中心省略了“影像信息系统”，业务端在OA信息系统发起流程，同时将原始单据交给业务财务，业务财务依据原始单据在OA中进行审核。在后续的审核、结算、支付、账务处理环节中，原始单据不再随OA审批流同步流转，而是由各业务财务统一整理、保管，并在月末统一快递至共享中心归档。

“单据与审核”分离模式下，需要辅以其他措施保证内部风险控制在可控范围之内。首先是业务财务责任制。业务财务是第一线的财务人员，将代表财务中心监督审核业务的真实性、准确性、合理性，业务财务的作用至关重要。因此，业务财务的审核质量是其绩效考核的重要维度之一，同时明确审核纰漏的第一责任人是业务财务。其次，发挥共享中心的复核作用。共享中心对月末归档的单据进行抽核，抽检比例高低取决于业务风险类型和以前发现的审核纰漏。例如抽检过程中如发现某业务发起人的业务有差错，则将其列入“黄名单”，即在半年之内，对其发起的所有流程进行复核；如差错性质是恶意的或有舞弊行为，则列入“黑名单”，移交内控部门。

（七）人员结构及人才培养

以财务会计为主的会计工作有70%的时间花在财务核算及报表处理上，20%的时间花在控制上，10%的时间花在决策支持上。而在以管理会计为主的实务工作中，企业会计仅花10%的时间进行账务核算及报表处理，30%的时间花在流程的重整和控制上，60%的时间花在决策支持上[2]。得力成立财务共享服务中心仅保留原财务中心15%的人员，而85%的财务人员转型为管理会计。财务共享服务中心是“数据加工厂”，共享中心员工成了数据加工流水线上的“操作工”，单一的工作使员工缺乏热情，离职率一度上升。得力的应对措施是，一方面将财务共享中心作为人才的培育基地，应届学生通过1―2年的共享中心工作，再输送到其他财务部门。另一方面，对一些非关键岗位，适当降低招聘标准。这些简单措施有效地提高了财务共享服务中心员工的稳定性。

得力“轻资产”模式的财务共享服务中心运行近3年，在工作效率、成本节约、业务规范化等方面优势明显，为中小型集团公司建立“低成本”的财务共享服务中心提供了有意义的实践案例。

【参考文献】

[1] 陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2008.

财务共享服务中心的应用篇8

一、企业财务共享服务中心模式的优势

（一）有效降低财务运作成本 财务共享服务中心模式下能够通过减少财务人员数量和中间管理层级有效降低其整体运行成本。以世界五百强之一的摩托罗拉公司为例，其公司总部将其在亚太地区14个国家的财务服务包括总账、应付应收账款、工资、固定资产等的处理都集中在中国天津经济技术开发区的亚洲会计中心，该中心仅有180名员工，通过这种集中化的财务管理运作，企业财务管理成本大幅提高，同时该中心还为全球摩托罗拉提供应付账款服务。

（二）显著提高财务管理效率 在财务共享服务中心体系下，其能够对企业内外部经营及和管理的各项职能进行系统监督和全面控制。通过此模式，企业可对其下属所有子公司采用统一的作业标准和财务运作流程，以便废除冗余的步骤和简化核算流程，使总公司快速获取到相关子公司的全部财务数据，从而较为快捷地对跨地域和部门的海量数据进行汇总和分析，显著提高财务管理工作效率。此外，共享服务中心模式下IT系统硬件和软件的都可以更为便捷的实现标准化，系统更新相对迅速也更节约成本。

（三）高效整合各业务流程 财务共享服务能够将传统模式下相对分散的各类财务工作和财务相关职能进行有效整合，从而实现内部信息的快速传输和有效交流，使企业财务流程和业务流程相互联系起来，运转更为顺畅。同时，由于财务共享服务中心承担了大量的基础性和辅工作，企业管理人员能够从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将精力投入到更有价值的工作中。

二、企业财务共享服务中心的构建思路与要点

（一）财务共享服务模式的财务管理要点 财务共享服务模式下，财务管理主要应做好以下两方面的工作。一方面，要对企业各项费用进行实时控制。实施共享服务中心模式后，企业内外部各个环节产生的每一笔费用都要通过财务系统，由相关负责部门直接审批，通过对费用的实时控制还可以将实际财务消耗情况与财务预算进行实时对比，从而为节省开支创造了便利的信息条件。另一方面，对资本性支出进行全流程控制。通过财务信息共享服务中心，企业各项资本性支出都能过快速准确的反馈给财务部门和企业高层管理者，以便相关部门对其流转过程进行全面控制和监督，有效避免各个环节中可能存在的核算错误。降低整体财务风险。。

（二）财务共享服务模式下的风险防范与控制 实施财务共享服务模式面临的几类风险：一是对财务共享业务的自我评估以及对共享业务的选择。在这一过程如果发生偏差就会导致整个服务中心失去良好的信息基础从而难以快速获取高质量的数据信息。二是初始投入资金较多且需要经过较长时间的盈亏平衡期，如稍有不慎就会引起企业资金运营管理风险。三是制定新规则时难以准确把握企业内部各个部门和实体间的关系，从而使制定出的规则很可能偏离企业实际情况。四是共享服务中心的建立可能会与原有的企业制度和文化存在较大出入，导致内部观念不合，进而影响整个服务中心的后续运行。要有效防范上述几类风险，必须事先想好应对策略。首先，要控制好财务共享服务中心建设速度，不能急功近利，要逐步在实践中总结经验，不断探索，循序渐进，以便将模式转变过程中的风险降到最低。其次，可先选择在一些有代表性的地区或领域进行试点，待模式稳定后再推广到其他业务部门和子公司。此外，要做好长期规划，站在企业战略高度系统的规划和不断完善财物共享中心服务模式下的各项职能和工作实施要点。

三、企业财务共享服务中心模式的完善对策

（一）借助信息技术搭建强大的IT信息技术平台 在财务共享服务中心模式下，远程财务流程必须借助于强大的网络信息系统来运行。这就需要在构建共享中心服务模式的过程中，搭建兼具良好稳定性和强大功能性的IT系统平台。当前，企业可充分利用ERP系统，借助信息技术手段，以财务共享服务中心模式建设为契机，通过互联网向其财务信息需求者提供全面及时的高质量信息服务，突破传统财务核算对于地域和时间上的限制。在实践中，通过IT平台的建立强化内部控制体系的功能，能够有效降低财务系统风险，提高财务核算效率，实现内部财务信息的协同性，便于高层进行信息集中管理和系统分析。在财务共享服务IT平台上，企业子公司和各部门人员可以将数据快速导入系统，通过强大的信息系统可以自动对导入数据进行分析，并模拟人工智能对财务信息进行必要的事前提示，严密的事中控制和有效的事后评价。

（二）重组企业内部架构与财务核算管理流程 财务共享服务模式的建立，并非财务部门的工作，其建立构成应随着企业、集团公司的管理变革而同步进行。随着企业规模的不断扩大，业务类型和管理层级的不断增加，如果企业此时如果仍采用多套财务机构，势必会带来财务人员和管理费用的快速膨胀，并导致财务流程效率降低，重复设备投资规模加大等一系列问题，对于大型企业而言，多个独立粗放冗余的财务流程，会严重加大企业高层的财务控制能力，加大企业财务风险，并有可能损伤企业的核心价值，最终成为制约企业发展的瓶颈。从这个高度上来看，建立新型的财务共享服务中心模式必须依赖于企业流程的重组，通过对企业架构的重新规划将分散在各个业务部门和各子公司的财务管理权限上收，建立统一的企业财务管理部门，以便适应企业规模扩大之后在财务核算和管理上的新需求，并在变革中不断寻求突破。

（三）作好相关财务人员的准备与培养工作 要确保财务共享服务中心模式充分发挥其作用，突显其优势，必须做好对相关财务人员的培养和教育。一方面，由于共享服务中心模式下整个财务流程被重新规划并建立了统一的标准，因此在这一模式建立初期应开展大规模的内部员工培训，以便其快速明确工作要点，适应岗位需求。另一方面，企业财务负责人应加强对人员综合素质的培养，使财务人员树立全局意识，从企业战略的角度开展各项财务工作，要将财务共享中心建设成学习型组织，通过在内部开展各类技能竞赛、专业研讨会、岗位交流等形式，全体提高财务人员素质和财务团队的综合业务能力。

（四）统一并完善企业财务制度与财务政策 在传统财务管理模式下，企业下属各个业务部门和子公司往往都有各自的一套财务核算流程和不同的财务政策。在财物共享中心模式构建过程中，必须通过进行组织架构改革统一各个业务部门和子公司的财务核算流程和标准，建立覆盖企业各个部门的统一的财务核算政策，以便共享服务中心能够充分发挥其财务核算职能，向管理当局输入标准化的财务数据信息。

四、结论

财务共享服务中心服务模式建设是一项复杂的系统工程，企业必须从战略层面进行统筹规划和周密安排，对关乎系统构建的如组织架构、经营模式、管理体制等要素进行全面系统的分析，以便确保这一新型财务管理模式运行的稳定性。要构建高效的企业财务共享中心服务模式，必须循序渐进，逐步推进。首先，从推行速度上，要从由简入繁，以部分子公司或部分业务部门为试点，待成熟后再全面推广，以便随时总结经验教训，减少内部执行阻力和外边运行风险。其次，推行财务共享服务模式要兼顾多方要素，协调共进。应与企业内部其他活动，如：财务委派制度、全面预算、财务系统升级等有效结合，协调共进，稳步发展。此外，建立财务共享服务中心模式还必须做好企业内部理念建设，以便获得企业高层、各个部门及员工的一致认可，降低新模式推行过程中的阻力。

参考文献：