公司经营改革方案范文
时间：2024-02-05 10:15:59
公司经营改革方案篇1
近期，中央及各级国资委相继出台了一系列国企深化改革相关的政策、意见。笔者认为，相较于前几轮的国企改革，本轮国企改革可称之为资本化改革，即以现代企业产权制度为基础，以混改为手段，实现国有资产（所有者权益）资本化、资本证券化（通过激活国有竞争性资本，吸收社会性资本）、证券市场化（通过健全公司法人治理结构，加大信息披露力度，厘清政企边界，实现国有资本运营的法治化，从而保障投资者权益）。
改革的方向渐趋明朗，改革步伐已然迈出。对于大多数国企而言，如何紧紧抓住本轮改革契机，破除困扰企业发展的体制机制樊篱，实现企业的跨越式发展，是摆在国企负责人面前的重要课题。而当务之急就是企业必须提出符合改革精神、结合企业实情的顶层设计方案，把握改革先机，力求先行先试。
笔者认为，虽然情况各异，但本轮改革可从“资产重组、平台创建、架构重整、管理提升”四大方面着手，开展企业的顶层方案设计工作（如图1）。
重组资产：实现分类管理
大多数国企都属于多元化或一主多辅的集团化公司，因为历史或政治因素，包袱较多，存在一些亏损、低效甚至无用的资产，形成了资产规模越来越大但资产回报越来越低的怪象。亟待优化产业布局、调整产业结构，进行资产重组，实行分类管理。
一般而言，资产重组分为三个步骤：首先，要制定资产分类原则、标准（如图2），通常可从国资属性、产业价值链、细分市场等三个维度来制定标准。之后，对现有资产进行盘点，重新审视产业布局，优化产业结构，力争“有所为有所不为”，制订资产重组方案。最后，制订资产分类处置、管理办法，尤其对于低效、无效资产进行剥离，提出相应的处置方案。
创建平台：发挥资本杠杆功能
大多数国企都是行业或地方产业的领军企业，具有较大的市场份额，国资委应鼓励这些龙头企业成立一个或多个产业投资运营平台公司，由资本运营平台公司管理原集团下属的股份公司或竞争性经营公司。集团公司可将其全部或部分股权注入资本运营平台公司。此外，为鼓励国资发展，政府国资监管部门也可将其保留的部分或全部股权注入资本运营平台公司。资本运营平台公司的核心使命是发挥资本杠杆的功能，引入社会资本或战略投资资本，推动国企发展壮大。对于拥有上市公司的集团化国有企业而言，新成立的资本运营平台公司的短期使命就是推动集团企业整体上市或将增加上市资产规模。
国企成立资本运营平台公司之后，原来的股权关系将随之而变（如图3）。在转型过程中，应根据产权制度，重点理顺集团公司与下属股份公司之间的组织关系、集团公司与投资运营平台公司之间的组织关系以及投资运营平台公司与股份公司之间的组织关系。
重整架构：厘清政企关系
以产权制度为基础、以资本为纽带的现代企业管理，需要健全的公司法人治理结构和科学完善的内部组织管控模式。笔者认为，架构重整包含三个方面的内容：
制度环境。根据组织关系的制度理论，组织的制度环境决定组织的形式及其行为方式。对于大多数国企而言，模糊的政企关系导致了国企现在的官僚式组织架构、非市场化等经营行为。而现在，政府与国企的主要组织关系除了经营监管之外，还有国企管理人员的人事任命，前者由国资主管部门（各级国资委）负责，后者由组织部门负责。所以，国企本轮改革的一个重要内容就是厘清政府和企业的边界。
随着国资监管方式的转变，根据产权制度安排，政府主要负责国资变动性监管、董事会部分人事任免提议等，不再直接干预企业日常经营活动和经营管理班子成员的人事任命。国资委原有的一些经营业务监管职能将移交给董事会，授予企业经营管理层充分地经营自。因此，建立基于产权制度的政企关系，关乎国企的公司治理结构建设和现代企业管理制度建设。
公司治理。公司法人治理结构建设是国企本轮资本化改革的重要一环，是从体制上保障资本化改革成果，势在必行。
公司治理改革的目的在于从现代企业产权制度的角度理顺四大组织关系，即政府与企业之间的组织关系，新成立的国资运营平台公司与国企集团公司之间的组织关系，国企集团公司与下属股份（或实体）公司之间的组织关系，新成立国资运营平台公司与下属股份（或实体）公司之间的组织关系。
根据国企现状，笔者认为，公司治理改革方案要具有以下三大特点：
一是先进性。改革方案要符合全球化公司治理趋势。
二是特色性。特色之一就是在公司治理改革方案中要明确“国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位”。国企党建工作对国企健康发展至关重要。党政合力是中国政府治理模式的特色，也是国企组织管理的特色，运行得当是优势，即各司其责、相互制
衡、同向努力、企业发展。但长期以来，由于与《公司法》不能对接，使国企党组织处于一种很尴尬、很无奈的地位，加之缺乏组织和制度的保障，国企党组织的地位和功能呈弱化、虚化倾向，反而成为国企发展中的羁绊因素，譬如部分国企党委（组）负责人与经营管理负责人相互争权夺利，或者部分国企党委（组）负责人是由那些即将退休且不谙市场规律的政府官员担任，凡此种种，都会导致国企党建功能无法正常发挥。
笔者认为，国企党组织的核心职能就是监督职能和“护航”职能：监管职能包括对企业重大经营活动的监管、经理人员的职业操守监管等，“护航”职能包括推动企业文化建设、开展基层活性化改善创效活动等。因此，在董事会委员会架构设计中，可以考虑设立“纪律检查委员会”，将内外部审计职能并入该委员会，主要负责监管企业经营管理人员的职业操守等。国企董事会纪律检查委员会负责人可由政府派出，但要有明确的任职资格管理标准，譬如任职者应具备财务管理、企业管理经验等。
三是操作性。随着国企公司法人治理结构改革的深入，预计许多国企将迎来新一轮 “去集团总部化”的“瘦身”变革，人员分流、总部职能优化等工作纷繁芜杂，需要周详考虑、审慎推进。
组织管控。国企大多数都是集团化运营公司，分子公司数量众多，随着产业布局调整、资本运营平台公司成立，企业内部组织管控模式也需进行相应调整，包括流程优化、组织架构设计、总部与下属分子公司管控关系、薪酬和绩效管理等等，逐步将国企正三角形的行政化组织架构转变为市场响应型的流程组织架构，以此提高组织的弹性。
管理提升：提高市场竞争力
在战略目标、竞争市场、商业模式既定的前提下，决定企业成长速度和质量的关键是企业内部能力。本轮国企改革的一个重要内容，就是要通过组织、体制、机制、制度等方面系统而深刻的变革，提高国企的市场竞争力。
改进国企内部管理需要制订系统的“能力差距提升计划”，也就是说，企业要对照标杆，分析差距，提出弥补方案及实施计划。因此，本轮改革的顶层设计方案中不仅包含产业调整、混改方案、公司治理等内容，还应包括管理提升大纲方面的内容。
笔者依据对国企现状的了解，国企本轮管理提升方面的内容至少应该包括以下几点：
战略评估及优化。恰逢“十三五”规划开局之年，又是本轮国企改革的发力之年，国企应把握机遇，认真审视和优化企业的战略规划，发挥战略的引领作用。而随着国企资本化改革进程加深，国企进行战略优化时要重点考虑股东是谁、股东的中长期利益是什么、如何保障股东的利益或价值等问题，重点优化企业的盈利模式，即企业在哪儿赚钱，怎么赚钱，将现在“做大做强”的企业成长模式，转变为“做精、做优、做强、做大”的企业成长模式。
流程及组织优化。根据组织生态学的制度理论，本轮国企资本化改革有望彻底规范政企关系，改变国企原有的制度环境，为国企组织、流程、制度变革提供了空间，从而改变“国企政府化”的组织现状，建立一个能快速响应市场需求的扁平化的组织架构。
人力资源管理体系建设。相较于民营企业、外资企业，国企的人力资源管理体制机制比较僵化，低估了人力资本的价值。国企改革的一个重要内容，就是重新承认人力资本的价值，尤其是企业家精神的作用。
国企人力资源管理变革至少应该包含：
职业经理人及其他人才队伍建设；核心人才队伍建设及其激励约束方案，尤其是中长期激励方案，如增量利润分红方案、股权激励方案等；企业培训管理体系建设，尤其是企业大学建设，造就一批企业所需的工匠型技能人才队伍。
对于具体国企而言，要适时把握机会，开展以“人力资本开发、使用、管理”为主线，深刻、系统的人力资源管理体制机制变革，完善激励约束保障机制，强化激励但硬化约束，彻底打破干部“能上不能下”的陋规。
国企党组织建设。长期以来，国企普遍存在“重业务、轻党建”的现象，原因一方面是企业党建负责人内部化，另一方面是企业党建负责人往往是行政任命，素质能力不足，难以担当重任。2015年6月5日，中央全面深化改革领导小组第十三次会议再次强调完善党组织在国企中的“政治核心作用”。企业党建工作是中国国有企业的一大特色，用好，则有助于企业的健康发展；反之，则成为企业发展的阻力。那么，该如何发挥国企的党建作用呢？前文说过，首先需要厘清企业党建的核心职能，即监督职能和“护航”职能。而从国企内部建设的角度，国企应结合自身实情，从“职能建设、标准设计、综合考评、改善创新、特色文化”等方面，创建企业独特的党建创新管理体系，形成制度保障，改变党建和经营“两张皮”的现象，使二者有机融合，真正发挥国企党建工作的“文化凝聚、先锋引领”功能。
企业创新管理体系建设。很多大企业都存在创新能力递减的痼疾，具体表现为“技术成果转化率低、新市场销售贡献率低”等现象，许多国企也同样存在这个问题。但一些历史悠久的大型国企在技术积淀、人才积累等方面具有一定的创新基础优势，加以利用，可转化为巨大的创新能力优势。
国企可结合自身实际，从“氛围营造、机制设计、活动组织、总结提炼”等方面，构建企业的创新管理体系。企业创新涵盖内容较多，包括商业模式创新、技术创新、市场创新、产品创新、工艺创新等，企业应该建立一套鼓励员工创新的机制，譬如可以尝试设立创新基金，提高技术成果转化率，解决技术创新人员的激励问题。另外，可以针对业务单元负责人，增加创新方面的绩效考核指标，激发企业经营管理人员的创新活力。
此外，国企大都属于实体制造型经济，承担国家产业升级转型的重要使命。对于制造型国企而言，应积极响应国家的《中国制造业发展纲要（2015-2020）》，通过制造智能化、办公自动化、供应链信息化、精细化管理等手段，积极参与国家工业4.0升级活动之中，提出符合企业自身发展的企业版制造4.0规划。
企业运营管理体系优化。企业运营管理体系提升方案也是国企本轮改革方案设计中的内容之一。本轮国企改革，预计将会在战略（含商业模式）、组织、人力资源管理体制机制方面产生深远变化，国企需要随之优化企业运营管理体系，包括财务管理、制造管理、供应链管理、营销管理、研发管理等，具体计划、方案应结合企业的自身情况。
公司经营改革方案篇2
根据《XXXXX》文件精神和相关政策文件要求，结合我公司实际情况，制定本实施意见。
一、指导思想
按照中央关于厉行节约反对浪费的总体要求，全面贯彻落实中央八项规定和省委九项规定精神，坚持社会化、市场化方向，推进国有企业公务用车制度改革，规范国有企业负责人履职待遇，节约企业成本、提高运营效率，加强廉政建设，树立国有企业良好社会形象。
二、基本原则
（一）坚持厉行节约，保障高效。科学制定改革方案，以公务交通成本节支情况作为公务用车制度改革的评价标准，确保改革后公务交通费用支出低于改革前支出，公司不增加用车出行成本。积极创新制度，探索符合公司公务出行特点的市场化交通保障机制，并严格规范管理，切实保障公司负责人履职和公司生产经营活动的实际需要。
（二）坚持从严规范，应改尽改。将符合参改条件人员全部纳入改革范围，做到应改尽改。从严核定保留车辆，规范公务用车管理。从严核定公务交通费用报销额度和公务交通补贴标准，规范公务交通费用核算。坚决避免违规配备使用公务用车和违规发放补贴现象。
（三）坚持统筹兼顾，分类指导。在主管部门的指导下，顺利完成新旧制度平稳过渡。根据公司特点和工作实际，区分不同岗位类别和人员身份，采取不同的改革措施，不搞一刀切。根据公司保障岗位履职和公务活动需要，实行差异化公务交通保障制度。
（四）坚持统一部署，分级负责。成立公司公务用车制度改革领导小组，负责统筹指导公司公务用车制度改革，周密制定车改方案，逐级落实责任，先易后难、分类分步、积极稳妥地推进公务用车改革。
三、适用范围
本意见适用范围为符合公务用车配备条件的公司所有负责人和符合公务用车配备条件的其他岗位和人员。
四、主要任务
（一）公务交通保障方式。公司根据企业生产经营需要，所处自然环境等客观因素以及规模、效益等情况合理确定公务交通保障方式，原则上要以社会化、市场化方向进行改革。日常经营业务活动发生的公务交通费用，在节支的前提下实行据实报销办法。
（二）保留车辆。公司根据生产经营特点和机要通信、应急、特种专业技术服务（生产）、商务接待等实际需要保留适当的经营和业务保障用车。其车型应根据实际用途严格控制数量。要优先淘汰使用效率低、运行维护成本高、配置标准明显偏高的公务用车。取消为退休、离任或者调离本公司的人员配备的公务用车，下属公司不得为公司集团本部的部门负责人、部门其他员工以及其他非本公司人员等配备公务用车。
（三）做好司勤人员安置。公司根据实际工作需要，合理设置司勤人员岗位，按照公开、平等、竞争、择优原则确定留岗人员。要坚持以人为本、依法依规、积极稳妥、因地制宜的原则，认真做好司勤人员安置工作，所需经费由原渠道解决。要立足内部消化，保障其合法权益，不能简单推向社会，确保公务用车制度改革顺利实施。
（四）生产经营和业务保障用车配置标准。新购置的经营和业务保障用车配置标准原则上要控制在购车价格18万元（不含车辆购置税，下同）以内、排气量1.8升（含）以下。确因业务工作需要等原因必须配备较高标准经营和业务保障用车的，购车价格原则上要控制在38万元以内、排气量3.0升（含）以下，公司应严格控制数量，履行内部决策程序。
（四）时间安排。 2018年9月1日起，全面启动公司公务用车制度改革工作。11月1日起，封存应取消车辆，并实行公务交通费用报销方式保障公务出行，11月底前全面完成。
五、有关要求
（一）强化改革主体责任。要健全完善公务用车制度改革领导机构，成立公司公务用车制度改革领导小组，切实加强组织领导，及时有效解决改革中遇到的新情况新问题，确保公务用车制度改革任务按期完成，注重做好思想工作，引导广大职工转变观念，营造理解和支持改革的良好氛围。
（二）明确改革工作分工。一是结合实际，制定公司公务用车制度改革方案，指导本公司公务用车制度改革工作。二是要认真研究制定本公司公务用车制度改革具体方案，做好本公司及其下属子公司公务用车制度改革工作。
（三）规范处置公务用车。公司根据国家有关国有资产转让规定，制定统一规范的公务用车处置办法，公司车改取消车辆由主管部门协调汇总交县公共资源交易中心统一按规定程序公开处置。
（四）切实加强公务用车管理。公司应对公务用车实行集中管理，完善公务用车使用管理程序，健全公务用车使用明细登记制度。车改后公司保留车辆应纳入全县公务用车信息监督平台系统统一监管。
（五）加强宣传和引导。要充分认识公务用车制度改革的重大意义，统一思想，加强宣传，引导企业职工转变观念，营造理解和支持改革的良好氛围，及时有效解决改革中遇到的新情况新问题，确保各项工作落到实处。
公司经营改革方案篇3
“母子公司”体制
伴随着中国邮政改革进程，一个新的大型中央企业即将浮出水面――中国邮政集团公司（下称中邮集团）。其组建方案不久前得到国务院批复，组建序幕由此正式拉开。
中邮集团的孕育从一开始就显得与其他央企有所不同。根据国务院对中邮集团组建方案的批复，组建依据《中华人民共和国全民所有制工业企业法》，而不是《公司法》；代表国务院履行出资人职责、进行资产监管的，是财政部而不是国资委；中邮集团暂不与其行业主管部门脱钩，仍由国家邮政局进行行业管理；集团公司为完成国家任务所需资源和生产经营条件，凡属国家统一配置范围内的，均在国家相应计划中单列，并由集团公司统一组织实施。
《财经》记者并获知，中邮集团属副部级央企，“一把手”将由中组部任命，其人选目前中组部已经考察完毕，待正式确定。
对于中邮集团的组建，国务院的批复文件还特意强调了一个原则，即“邮政普遍服务亏损由国家财政补贴”。
邮政业是国家重要的社会公用事业。在开放的市场环境里，邮政企业有着相互矛盾的双重身份：既是承担法定义务的普遍服务提供者，又是邮政服务市场中的一个经营主体。如何平衡普遍服务和市场开发的矛盾？如何分拆普遍服务和竞争性业务？如何防止这种补贴的滥用？中邮集团仍面临重重探索。
根据2003年5月公布的《企业国有资产监督管理暂行条例》规定，“政企尚未分开的单位，应当按照国务院的规定，加快改革，实现政企分开。政企分开后的企业，由国有资产监督管理机构依法履行出资人职责，依法对企业国有资产进行监督管理。”现在，中邮集团仍将由财政部监管。这个有着先天垄断色彩的大型国企集团，其一举一动无不左右着邮政行业势力范围的重新圈定。
去年7月20日，国务院常务会议讨论并原则通过了《邮政体制改革方案》。方案的核心内容被概括为“一分开、两改革、四项措施”：“一分开”即政企分开，重组国家邮政局，在各省（区、市）设立邮政管理局，组建中邮集团，经营各类邮政业务；“两改革”即改革邮政主业，改革邮政储蓄，成立中国邮政储蓄银行；“四项措施”包括建立普遍服务机制、改革价格形成机制等。
在此原则下，国家邮政局由原来的“运动员兼裁判员”变成了“老子和儿子”。由此，也引来了“这是垄断企业改革的普遍后遗症”的质疑。
根据组建方案，中邮集团公司作为国家授权投资机构和国家控股公司的试点，对其全资企业、控股企业和参股企业的国有资产和国有股权行使出资人权利。各省邮政局和原国家邮政局直属单位的经营性净资产，将上划作为中国邮政集团公司的国有资本。
对此，财政部建设司一位官员对《财经》记者解释说，“上划地方资产”其实是一种内部运作，在操作上并无障碍。“按照产权关系讲，各省级邮政局和国家邮政局是平级的。为了理顺产权关系，需要由目前的国家邮政局把各省省级邮政局的国有经营性净资产上划，统一集中到总部，再以中邮集团的名义投资到各个省局。”也就是说，各省的邮政公司将作为中邮集团公司投资的子公司。
这位官员透露，中邮集团公司将先实行“母子公司”体制，条件成熟后向总分公司过渡。他解释，这涉及总公司对子公司控制力的问题。因为母子公司的产权关系相对比较松散，有利于总公司按照集团战略需要，弥补集团公司内部的亏损。
目前，整个邮政系统内部正在进行清产核资，其结果将成为建立母子公司产权纽带、产权界定的依据,也是推进邮政企业资产结构调整的重要环节。
是否分拆？
长期以来，中国邮政的普遍服务业务和竞争性业务一直混业经营。现在改革方案决定，由国家财政对普遍服务业务予以补偿。由此，中邮集团公司作为“邮老大”，普遍服务业务和竞争性业务是否分拆、如何分拆，则备受业内关注。
中国的邮政普遍服务包括两部分，一是邮政经办的函件等具有通信性质的业务，具体包括函件、包裹、汇兑等；二是与国情有关的政策性邮政业务，如党报党刊发行、机要通信、盲人读物、义务兵免费信函等。普遍服务业务要求赋予国有邮政系统一定的专营权，并给予财政支持。
根据国务院对中邮集团公司组建方案的批复，其主要经营业务是国内和国际邮件寄递、报刊等出版物发行、邮政汇兑、邮政储蓄、邮政物流、邮票发行等。“从国务院批复的这些业务看来，并没有明确分拆普遍服务业务和竞争性业务。”国务院发展研究中心产业经济部李佐军博士说。李是该中心“邮政改革方案课题组”的执笔人，对邮政改革提出了多项建议。
根据今年7月通过的《邮政体制改革方案》，邮政体制改革分为三步走：第一，成立邮政监管体系和邮政集团，实现政企分开；第二，邮政集团运营公司化，成为有竞争力的现代企业，进而实现股份化；第三，大力引进非公有制投资者，甚至在某些业务范围之内实现非国有股控股。
“分拆将是下一步的工作，目前首要工作是组建。下一步要以产权关系为纽带，完善法人治理结构；进而使邮政集团运营公司化，即‘组建物流、速递、电子商务等专业公司，实行专业化经营’。”财政部一位官员告诉《财经》记者。
另据财政部有关人士透露，要“争取在年内完成中国邮政储蓄银行的组建”。邮政储蓄是中邮集团公司的经营业务之一。按照国务院确定的邮政改革方案，中国邮政储蓄银行是由中邮集团公司控股或全资拥有的子公司，其行业监管部门是中国银监会。
对于普遍服务业务和竞争性业务的分拆问题，基本设计是，要按照条块管理方式建立两个框架――各省级邮政局把竞争性业务剥离出来，相应成立各省级专业子公司，中邮集团公司对其按条理顺管理；普遍服务业务由中邮集团公司根据各省（区、市）区域划分，按块状理顺管理；内部管理关系由邮政部门自己调整。
目前隶属国家邮政局的二级公司，包括邮政速递局（又名中国速递服务公司，即EMS）、中邮物流有限责任公司、邮政储汇局（即未来的中国邮政储蓄银行）、中国集邮总公司、邮政航空公司、邮政广告公司等。“将来这些公司都要纳入中邮集团公司，实行专业化经营，业绩优良可争取境内外上市融资。”这位财政部官员说。
曾经参与《邮政法》修订的中国通信学会邮政委员会学术部主任顾联瑜对此指出，未来的邮政集团公司内部，要建立两套不同的机构体制、两套不同的运行机制、两套不同的考核制度，即“一业两制”――
一套是普遍服务体系，包括邮政网及各级邮政局所、各级邮路、邮件处理中心、邮件转运中心，函件、包裹等普遍服务业务（也包括特殊服务业务）。
该体系属于社会公用的基础设施，以社会效益为目标，不实行市场化运作，不考核经济指标；实行收支两条线，亏损部分由公共财政贴补，并享受减免税收、收费等优惠政策待遇。
另一套是商业体系，按专业组建起来的专业公司为邮政集团公司下属子公司；其性质可以是全资子公司，也可以是由集团公司控股的子公司。这些专业公司将自主经营、自负盈亏。
不过顾联瑜也指出，普遍服务和经营性竞争业务的分拆在理论上比较简单，实际操作并不容易。北京邮政管理局副局长胡仲元也认可这一说法。他向记者举例说，快递是竞争性业务，信函属于普遍服务业务，而信函的快递就有普遍服务性质，所以公共性和市场竞争性在操作中有时很难分清。
据记者了解，相当多的市级邮政局的政企分开也在缓慢推进中。但是，市级及市级以下的邮政局内部怎么拆分？市以下的邮政局怎么办？对于这一盘根错节的改革变局，更多的地方邮政局还在观望中。
如何补偿？
地方邮政部门更关注的问题是，成立邮政集团之后，邮政储蓄和特快专递业务都将专业化经营，以往靠这两块营利利润补贴的普遍服务该怎么办？国家财政对普遍服务的补贴如何实现？
到目前为止，世界上凡已经进行邮政改革的国家，几乎无一例外，均委托邮政部门继续承担邮政普遍服务的义务，以确保公民享有持续、有保障、价格低廉的邮政服务。而普遍服务成本能否得到补偿，是政企分开后普遍服务能否继续提供的关键。
同绝大多数国家一样，中国邮政在普遍服务业务上严重亏损。国家邮政局有关邮政普遍服务基本情况调查表明，目前中国邮政固定局所接近66700个，全国邮政局所年收入5万元以下的邮局约占总数的三分之一，每个局年支出都在12万－16万元左右。
1998年之前，邮政亏损主要由电信业务的盈利弥补。公开信息显示，1998年邮政与电信分家后，国家曾出台了针对邮政部门的“8531”补贴计划，即国家从1999年开始到2003年四年内，分年补贴邮政部门80亿元、50亿元、30亿元、10亿元，到2003年已全部取消。
这次国务院在对中邮集团组建的批复文件中首次提出，“集团公司要建立健全成本削减激励机制，在保证普遍服务能力和服务标准的前提下努力降低普遍服务成本”；在此基础上，“邮政普遍服务亏损由国家财政补贴”。
但是，经营成本到底是多少？似乎至今并不清晰。北京国际邮电局国际邮件处理中心包裹科科长何育告诉《财经》记者，该部门属于普遍和竞争性业务的中间环节，竞争性业务和普遍服务的支出和收入是混在一起的，一直没有独立核算，“哪些是盈利的？哪些是补贴的？历来不清楚。”
自1998年邮政与电信分家以来，中国邮政一直保持着分营之前的会计核算模式，邮件从收寄、分拣、运输到投递，全程全网作业，统一核算，企业之间不互相结算；邮政系统内部实行交叉补贴，各地上交收支差额，用盈利的业务去补亏损的业务，发达地区补贴落后地区，东部地区补西部地区，省级之间业务不结算。用邮政系统的话说，就是“全程全网联合作业、集中清算、收支差额包干”。
目前，邮政利润主要来自邮政储蓄，邮政局对邮政储蓄收入十分倚重。业内粗略估计，一旦邮储从邮政主业中剥离，整个邮政系统将减少30％的收益，有些基层乡镇这一比例甚至达60％－70％。在现行邮政普遍服务和特殊服务亏损的现实下，邮储的上述收入，实际上成为国家对邮政的一种“隐性补贴”。
据《邮政改革方案》规定，从2005年9月30日起，邮储在央行的8290亿元“老存款”，要按照10％、15％、20％、25％、30％的比例，分五年转出至直属国家邮政局的国家邮政储汇局；待中国邮政储蓄银行成立之后，再转入中国邮政储蓄银行。而邮政储蓄银行年内组建并纳入银监会监管体系后，邮政将不再依赖邮储利差收入这一隐性补贴，邮政的普遍服务亏损重新需要国家财政补贴。
此外，有专家认为，建立补偿机制的前提，在于准确测算普遍服务业务支出。因此，对专营业务的划分是确定财政补贴的重要依据。新《邮政法》迄今已八易其稿，在第八稿中，邮政的专营范围被划定为“150克以内的信件、单件重量小于5千克的印刷品、单件重量小于10千克的包裹”。这较之今年1月第七稿规定的“350克以下国内信件的寄递业务由邮政企业专营”，邮政专营范围进一步扩大。
此举被业内认为是中国邮政“欲通过行政垄断达到市场垄断，引发不公平竞争”，引起民营快递和国际快递公司的激烈反弹。
公司经营改革方案篇4
7月15日，国资委宣布6家央企成为国企“四项改革”试点企业，其中中国医药集团总公司和中国建筑材料集团有限公司为央企发展混合所有制经济首批试点企业。
北京的夏天高温炎热，美丽的政法大学校园的树叶也透不过气。在简陋的老教学楼，《中国经济报告》记者对中国政法大学研究生院常务副院长、破产法与企业重组研究中心主任李曙光教授做了专访。李曙光先后参与《破产法》、《国有资产法》、《反垄断法》、《公司法》、《证券法》、《中小企业促进法》等法律、法规以及全国人大市场经济法律体系五年立法规划、国务院有关国有企业改革政策和民营经济发展政策的起草和制定工作。
分类改革 分类监管
中国经济报告：新一轮国企改革顶层设计已经基本成型，开始展开试点。其中，国有资本投资运营公司试点尤为重要。国务院国资委已经确定第一批的试点央企，其中中粮集团和国家开发投资公司为首批央企改组为国有资本投资公司试点企业。中国医药集团总公司和中国建筑材料集团有限公司为央企发展混合所有制经济首批试点企业。你如何评价这个试点方案？
李曙光：国资委自从2003年成立后，一直在推进国企改革，但国资委的改革政策出台比较慢，十八届三中全会后终于迈出第一步，但看上去步子小。以央企“四项改革”试点为例，中国建材集团董事长是宋志平，这家企业比较市场化，宋志平本人与民营企业交流多，如果先行试点混合所有制，其经济基础比较好，它原来就有民营部分。截至2013年年底，中国建材集团所属企业中，混合所有制企业占85.4%。在中国香港上市的集团二级企业中国建材股份公司，目前国有股份占比46.67%，公众投资者持股占比53.33%。
中粮集团是从田间到餐桌的全产业链粮油食品经销国有大型企业，内部产业链长。中粮旗下有中国食品、中粮控股等五家香港上市公司，还有中粮屯河、中粮地产和中粮生化三家内地上市公司。进行“管资本”试点可谓水到渠成。按照产业链设立投资运营公司，能为其股权投资，尤其是海外投资增添便利。选试点公司就应该选基础好的，有利于下一步操作。
中国经济报告：据统计，2013年11月以来，已有10多个省市级政府正式通过了国企改革方案。在国企功能划分方面，有大约6个省市级方案按照公共服务类、功能类、竞争类三个标准划分；四川方案仅划分为竞争性和功能性两种类型；江西方案独创了“一三三”模型；而山西、湖北未对国企性质做出区分。如何对中央企业的功能进行界定分类？其重点难点问题是什么？
李曙光：地方国企改革方案各有特点，上海将国企分为三类――竞争类、功能类和公共服务类企业，实行分类监管。目前上海未出台分类监管的相关实施细则。上海很早有这些思路，现在是具体化，是落地问题，不能“光听楼梯响，不见人下来”。对国企进行分类是必要的，哪些应该全资，哪些应该控股，哪些可以相对控股。主要是细节方面如何落实，如地方规定国资占比；有些不能搞混合所有制；有的可以搞，但必须控股；有的可参股。功能方面，涉及高新技术的、重大国家政治军事安全的、公益性民生的，应该由国家控股，或相对控股；竞争领域民营资本就可以进来。
国企改革方面上海比中央力度大些，上海国资改革的主要方向是新加坡“淡马锡模式”。当然，上海的国企改革方案还不细，只是大的标准，还应把国企分类名单拿出来，具体哪些分为功能、公益和竞争三大类。国企改革能否推动，有多方面因素制约，比如地方领导的决心、资金、人事关系等等。
一般来讲，垄断企业要进行分类改革，主要是四类：一是自然资源垄断；二是行业垄断；三是涉及国家政治、经济安全的垄断；四是国家专营专卖。垄断企业资源高度集中，一般规模非常大，对国家的政治、经济、军事，特别是民生方面的影响比较大。我一直主张对垄断企业分类，有资源垄断型企业，如中石油、中石化、中海油；有的行业垄断型企业，如电信行业、电力行业；另外是一些特殊的专营、专卖的，如铁路、邮电、邮政、中国烟草总公司。国家专营、专卖某种程度上也是行业资源垄断，但因为涉及广大民生，所以是国家专营专卖。还有一些垄断涉及国家的政治、军事安全，如中国航天、中国航空，把所有的垄断搅在一起不行，要分类讲，分类改革，分类监管。
第一，涉及国家军事经济安全的垄断企业，原有体制有问题，市场化取向改革要小心谨慎。对自然资源、行业类垄断企业，要毫不犹豫地搞市场化改革。自然资源具有不可再生性、不可复制性、不可持续性，所以，这类行业怎么让它效益最大化？需要改革探索。对行业性垄断企业，一定要引进竞争，把能否实现高效率、高效益作为衡量改革成败的标准。对国家专营、专卖企业也要推进改革。对涉及社会公共利益、涉及民生的企业，某种程度上也可市场化，但市场化的步子要稳一点，改革的周期要长一点。一般垄断企业的分类不同，其改革的目标、动力、过程、措施、方法以及配套制度应是不一样的，是有区别的。
第二，在一些垄断企业，企业家纷纷出事，这些企业主要是资源和行业类垄断企业。如中石油窝案。能源资源行业的垄断企业特别容易滋生腐败，这些资源领域的下游已经市场化，但上游依然控制在国家手中。国家选出代表，让他们做大做强，为社会提供更多公共产品，但这些国有资源的看守者把下游获得的利润转化为个人的好处，损公肥私。这里面很容易产生机会主义和道德风险，对国企管理者约束稍微不到位，没有制衡，就可能导致其权力寻租，走上违法犯罪道路，因为他们掌握着对公共资源配置的决定权、决策权。在资源垄断型企业真正建立起现代企业制度、现代治理体系，尚有很多工作要做。
新一轮国企改革新在哪里
中国经济报告：十八届三中全会有针对性地提出本轮国企改革系列要求，新一轮国企改革新在哪里？
李曙光：首先是产权改革。中国30多年来的改革核心是围绕经济改革，经济改革围绕国有企业，焦点是资源垄断和行业垄断，产权改革是核心。30多年改革的目标是清晰的，就是要建立社会主义市场经济体系、机制，市场经济的重点是产权清晰，权责明确，流转顺畅，但30多年改革没有很好地解决这些问题。无数经验和教训证明，要把国企改革向市场化目标推进，需要解决的体制首先是产权问题，在资源垄断、行业垄断企业，要让产权明晰到有人制约、制衡，从而减少机会主义和道德风险。应该形成多元制衡的产权结构，而不是九九归一。绝对权力产生绝对腐败，所以，一定要对股权结构进行改革。
十八届三中全会提出混合所有制，是一条出路，在竞争性行业，应该提倡市场化、多元化，提倡国退民进，而不是国进民退。在竞争性领域，建立多元的、互相制衡的、有清晰负责人的产权结构是题中应有之意。在资源能源领域，也应该大力推进混合所有制改革。按照十八届三中全会决定精神，民间资本亦可相对控股。
其次，国资的管理体制问题。即便是实施混合所有制，社会资本进来，如果国企仍然控制在国家手中，由国资委说了算，估计很少有民企愿意进来搞混合的。国资委应该管资本，而不应管具体的人、财、物，不干涉企业经营。
2008年，我参与起草的《国资法》获得通过，《国资法》已定位国资委是出资人，不是监管人，但问题不是那么简单，改革牵涉到方方面面，中央领导的决心、魄力，时机成熟不成熟等细节，都决定着改革方案能否落实。
第三，治理规范问题，包括产权结构、形成现代公司治理结构。垄断企业在解决产权问题和管理体制问题之后，就要解决自身问题，即如何建立一套有效力的、有竞争力的制衡机制，并承担相应的社会责任，如环保责任。在企业内部要形成权力制约，如果董事长一人说了算，可能容易导致国有资产流失，导致决策失误，导致腐败。所以，国企需要建立现代企业治理结构，按现在法律要求，特别是公司法、证券法要求，建立财务指标、行为指标，形成考核管理者的激励机制。企业应平衡股东、社会和员工三者利益，在有监督的情况下提高企业效率，这是进行混合所有制试点的初衷。
第四，改革人事制度，建立与混合所有制相适应的职业经理人制度。中共干部体制与商业体制有冲突，要适当考虑以效益为指标，而不是单纯以政治方向作为考核干部的指标，要形成市场化条件下的激励机制。同时，也要建立员工激励机制，如员工持股，还有其他配套改革。要处理好国有垄断企业的历史遗留问题，如福利制度等。
局部混合比整体混合更有效
中国经济报告：地方国企改革已是燎原之势。如江西提出5年内混合所有制经济要占国资的70%；重庆规定3-5年内三分之二的国企将发展成混合所有制等等；而江苏方案仅规定，国有控股企业可适当降低国有股权比例，对国资股权和债权权益合并低于50%的企业，可以完全按照市场化方式管理，但无具体时间表。那么，混合所有制改革究竟应该如何“混合”？
李曙光：混合所有制要真混合，不要假混合，民资进来要能说话，有利润可赚。如果垄断国企太大了，民企即使投巨资也才占少量股份，其混合的动力就不足。
中央企业发展混合所有制经济试点，民资进来了，怎么让它放心。如果民营企业占的股份少，一点权力没有，它就不来了。
垄断企业如何发挥市场作用，我建议肢解它，变成更具竞争性的结构。例如中石油也可做成两个公司。国企是集中还是分离，值得讨论。可以通过并购重组解决结构不合理和企业效率低下的问题。或者，中石油产业链可以进行分割，分为勘探、开采、炼治、加工、销售公司，局部某些领域的混合比整体混合更有效。总之，混合的路径、方法、政策、操作模式等，都值得探讨。
反腐呈“高压态势”
中国经济报告：根据中纪委公布的案件查处信息，党的十以来，国企系统因各类违纪而“落马”的高管已超过50人，仅仅今年就多达40人。国企反腐呈现“高压态势”。你对国企防治腐败有何建议？
李曙光：我们讨论国企腐败，一般指国企领导人的腐败。人事制度安排方面，上面任命的与民选的和按公司法选的不一样，要么缺少制约，要么制约机制失效。所以，要搞混合所有制。
央企分两种，一种是国资委管的央企，目前有113家，其中50多家是部级央企，领导由中组部任命，其他由国资委任命；一种是财政部管的央企，其中也有不乏是副部级的央企，领导由中组部任命。
归纳一下，国企领导者的犯罪类型主要是、贪污罪、职务侵占罪。2013年，企业家犯罪案中，国有企业领导占比高达60%，甚至70%，造成大量国资流失。总体来说，防治国企领导腐败在法律上已经比较完善，目前主要是怎么落实的问题，要让规章条例落地。
目前，国企领导人之间的“旋转门”现象比较普遍，使得国企领导者无法得到考核，也容易滋生腐败。
公司经营改革方案篇5
电信市场细分策略研究
电信业合作竞争研究
西安电信公司绩效管理体系研究
基于期权博弈的四川省3G项目投资决策分析
中移动存续企业改革模式探索
中国电信业产业组织优化研究
电信企业核心竞争力评价与提升研究
电信企业竞争力分析——中国移动通信集团个案分析
顾客满意影响因素研究
论中国电信服务业规制改革
天津移动通信公司营销战略及集团客户定制化服务研究
基于核心竞争力的山东省通信公司互联网发展战略研究
基于数据仓库的电信客户关系管理研究
河北省电信网间互联互通监测系统研究
中国联通增值业务竞争环境分析及对策研究
电信企业员工e-Learning培训模式研究
安徽移动通信市场竞争比较
我国电信业的政府规制改革研究
辽宁通信公司竞争战略研究
中国网通大庆分公司成本管理研究
中国电信运营企业融资模式的战略选择
基于流程再造的某电信公司组织结构优化设计
中国电信企业大客户关系管理
我国移动通信企业客户维系存在问题与对策研究
电信业全球化发展趋势及对中国电信业的启示
吉林省移动通信公司GPRS业务推广方案探讨
吉林市电信公司宽带业务市场拓展分析
小灵通长春地区销售渠道研究
郴州移动通信公司企业文化创建研究
青海省数据通信公司企业文化建设研究
联通公司客户关系管理研究
论西安大唐电信公司ERP项目对企业战略规划的支持作用
中国移动品牌管理研究与探讨
西安吉尔通信公司人力资源管理诊断研究
经营分析系统理论探讨及其在移动通信公司的应用研究
国内外电信运营企业竞争力比较分析
中国网通南方公司在新时期的竞争战略研究
对我国电信业改革的理论探讨
移动通信业营销渠道整合与优化探析
江苏电信对分公司绩效管理的优化研究
广东中小短信服务供应商产品发展战略
中国第三代移动牌照的发放
电信增值业务的商业模式研究
中国电信产业组织研究
试建固定电话成本测算模型
江苏联通服务营销策略研究
河南通信网运管理战略思考
论中国电信产业有效竞争
河南网通宽带业务市场营销策略问题研究
我国电信行业客户流失管理的建模、分析及应用研究
阳光通信公司营销渠道系统研究
电信企业人力资源开发战略研究
中国移动网上教育系统建设及其关键成功因素分析
湖南移动公司短消息市场分析和前景预测
C电信公司CRM研究
Geert Hofstede理论框架下电信行业企业文化测度的实证研究
四川移动组织再造研究
B公司运营商渠道变革研究
中国联通重庆分公司人力资源培训与开发现状及对策的研究
重庆移动公司应用客户关系管理（CRM）实例研究
TCL移动通信公司竞争战略研究
虚拟电信运营模式的研究
中国电信业管制制度的选择
彩信业务发展模式研究
重庆联通公司客户关系管理系统研究
玉门油田酒泉基地通信工程项目管理模式研究
论中国电信行业企业文化建设
政府改革对政府管制网络型公共事业的影响——论电信竞争
平衡记分卡在海南移动的应用实施
电信建设项目投资评价分析研究
吉林省通信公司大客户满意度分析
吉林省通信公司公众电话市场细分研究
吉林省电信传输局激励机制的设计与实施
中国电信产业SCP分析及中国联通发展对策研究
中国网络通信集团公司“3G”市场研究
客户关系驱动因素研究及实证分析——以电信行业为例
吉林移动通信公司3G市场拓展策略研究
吉林省电信公司传输网络发展研究
基于神经网络的客户离网预警管理研究
项目管理在新兴电信运营商的应用研究
基于创新客户服务理念的客户服务体系建设
ORACLE ERP实施方法论及其在通讯企业的应用
四川省无线市话营销调研
四川移动通信公司技术服务质量的评价研究
国际电信服务贸易自由化下的中国电信改革
电信服务贸易自由化与电信服务业的政府规制研究
铁通长沙公司绩效管理体系设计
顾客价值管理理论在黑龙江移动呼叫中心的应用研究
长沙电信产品经理负责制实施研究
中国联通长沙分公司营销战略研究
湖南电信公司组织变革与员工心态特征研究
计费方式和绑定周期在电信运营商的运用
中国联通发展战略浅析
湖北电信发展战略研究
电信大客户个性化营销方案研究
四川省移动公司发展战略研究
以小灵通案例研究中国制度企业家行为模式
成本控制和信用控制在AK通信公司中项目上的应用研究
中国电信集团公司渠道体系分析与对策研究
吉林省通信公司运营分析与决策支持系统建设方案
客户关系管理及其在电信企业中的应用
吉林省网通声讯业务市场拓展策略研究
长春市通信分公司市场竞争策略研究
通信企业营收稽核管理系统的设计与实施
平衡计分卡在长春市电信分公司绩效管理中的应用
吉林网通企业信息化发展规划实施与策略
影响移动通信消费者转换服务商意愿的因素及转换附加行为研究
武钢通信公司职工持股研究
移动通信行业技术进步战略研究——中国联通CDMA业务实证分析
江苏电信宽带业务发展战略研究
深圳电信大客户营销战略研究
中国网通湖北分公司发展战略研究
SC移动公司营销渠道再建设研究
呼叫中心客户满意度的研究
十堰电信员工离职倾向实证研究
四川移动公司信息化战略研究
公司资源和首动优势：基于中国电信设备行业FDI的实证分析
广东电信3G发展战略研究
新兴电信运营商渠道建设与管理研究
移动通信企业客户管理模型与方法研究
我国电信行业竞争环境的研究
全面预算管理在XX电信企业的应用研究
完善曲江县电信分公司绩效考核指标体系研究
电信企业员工职业承诺状况实证研究
广东省电信实业集团公司员工离职问题的研究
电信研究院知识管理研究
培训需求分析四角度模型在广州移动的应用、反思与改进
韩国网络电话进入中国的营销战略研究
广东电信3G市场竞争策略研究
政府管制对移动通信市场发展的影响研究
解析山东联通企业文化建设的过程及现实意义
电信企业提高网络运行效率研究
关于激励性股票期权制度的探讨
大连通信公司小灵通顾客价值研究
虚拟通信网络运营的若干问题研究
从品牌和服务角度分析中国联通的竞争力
虚拟长话运营业务的设计与推广
德州移动客户服务满意度研究
广东有线视讯宽带网市场发展战略研究
神州电信移动视频电话业务商业模式设计及策略分析
北京移动3G业务营销策略研究—如何应用市场细分方法制定有效营销策略
移动通信行业分析报告
战略成本观念在电信企业的应用
中国移动的营销渠道策略分析
中国移动通信市场上企业竞争策略和政府管制的研究
中国联通投资价值评估
广东电信实业集团通信营销服务网络的战略研究
电信经营分析与平衡计分卡应用
W移动通信公司客户离网研究
宽带视讯业务发展趋势分析
北京诺基亚移动通信有限公司发展战略研究
某移动通信公司营销渠道研究
肇庆电信增值业务发展研究
多媒体彩信增值业务的市场发展分析报告
放松管制对我国电信市场影响的研究
中国电信XX市分公司客户关系管理系统（CRM）的规划研究
四川移动基础信息数据库项目的实施及其应用
锻造凉山移动的核心竞争力—凉山移动竞争战略研究
中国电信PHS发展研究
电信网间结算价格的成本评估分析
中国联通公司导入CRM的思路与对策研究
本地电信的管制与竞争
天津联通移动通信发展战略研究与实施
大连移动通信公司客户价值的财务分析
中国电信产业的规制选择
S电信公司业务退出战略研究
电信CRM中的数据挖掘
省域通信网可靠性与经济效益的研究
数据仓库和数据挖掘在电信领域经营分析中的应用研究
陕西移动通信公司客户价值评价及提升方法研究
中国电信企业市场营销管理创新研究
电信运营业发展的影响因素分析
移动通信行业顾客满意度评价及应用研究
中国电信业市场结构与绩效关系分析
市场主导战略模型及其应用研究
商务智能在电信企业的应用研究
电信基础设施的退废评测与投资
移动通信投资收益的实证分析
四川农村移动通信市场投资问题研究
电信业客户忠诚度及其对策研究
电信市场客户服务营销策略研究
电信业务支撑系统软件开发的需求管理
广西电信发展战略与市场营销策略研究
南宁市宽带市场的营销战略初探
项目管理在通信网络工程中的应用
广西电信网络营销策略研究
移动通信网络中基于动态位置区的移动性管理策略研究
中国铁通成都分公司渠道体系分析及建设
电信运营企业的增值服务营销模式探讨
广西电信运营组织问题研究
电信接入网建设项目时间管理研究
联通公司客户维系研究
关于构建学习型电信企业问题的探讨
广西电信市场细分标准的探讨及对营销的启示
GXL电信公司营销战略分析
科学的薪酬激励机制探析
关于柳州电信实施营销再造的研究
电信企业执行力问题研究
二十一世纪中国电信运营商竞争战略研究
基于主渠道的河池电信市场服务营销策略研究
广西电信3G市场营销策略研究
吉林网通小灵通产品营销策略研究
关系营销理论在吉林联通CDMA业务中的应用研究
广西区电信有限公司网上营业厅实施探讨
项目管理在电信计费帐务系统项目中的应用
中国电信企业文化研究
项目管理在《桂林市2002-2003年黄页电话号簿》出版中的应用
中国移动增值业务分析与对策研究
中国联通重庆分公司企业文化建设研究
广西电信整体薪酬制度发展研究
中国铁通成都分公司的发展战略分析
3G技术环境下我国电信运营商市场营销战略研究
我国移动通信运营商产业链角色定位问题研究
中国电信行业的有效竞争研究
基于作业成本法的电信成本管理研究
电信专业学位论文题目（二）
新、马电信业的开放及其借鉴
竞争态势下厦门电信人力资源管理对策研究
东方通信股份有限公司发展战略研究
垄断与竞争的制度成因
某省农村电话成本测算与分析研究
某国信通信有限公司新时期的战略分析和战略选择研究
世纪交替：某电信的过去、现在与未来——市场结构与竞争策略
《案例》：我国电信服务市场政府管制策略
《案例》：某市电信局组织变革探讨——基于竞争优势的组织变革
《案例》：迈向网络化社会、创造企业新优势——某电信电子商务发展战略研究
《案例》：移动通信某市公司——创造新的竞争优势的发展战略研究
《案例》：某电信——长话业务竞争策略
《案例》：电信发展战略——电信开放与加入WTO的战略研究
《案例》：高负债率——某市通信公司的问题及治理
《案例》：调动企业资源，创造服务优势——某市电信大客户服务分析
《案例》：××电信特种业务分局—“二次创业”的战略重组与战略实施
《案例》：IP电话——投资机会与策略
《案例》：163电子邮局点燃人才危机的导火线——探讨某市电信的人才激励策略
中国电信业产业组织政策研究
某市电信局奖酬机制研究
管制或竞争——中国电信产业管制问题的政策分析
联通寻呼黑某分公司市场营销战略的研究
BPR在联通某分公司市话项目的运用
信息时代移动通信企业的发展和应采取的对策
网站企业化经营模式研究
《案例》：某通信公司——因应形势变化的战略思考
《案例》：某移动通信有限责任公司——致力实现中国的移动通信梦
《案例》：某电信培训中心——制定市场化战略，迎接市场挑战
中国电信互联网增值业务公司化运作策略研究
中国联通企业发展战略研究
网络经济下湖南电信企业经营策略研究
传统电信企业人事管理制度创新方案及案例分析
某省电信经营战略研究
我国加入WTO对电信业发展的影响分析
互联网门户网站未来经营战略
IP电话业务发展前景及电信因应对策分析
中国电信某市分公司竟争战略的研究
从发事达公司的经历探讨互联网在我国的发展
基于模糊逻辑系统的组合预测方法及应用
某省电信传统固定电话长途业务研究
中国电信程控新业务促销策略研究
中国移动公司融资问题及对策研究
中国电信集团公司的市场营销和服务策略
某市电信宽带网发展战略研究
我国移动通信运营市场对外开放与发展研究
ISP市场竞争与技术服务质量的评价
《案例》：讯华公司——困境中的战略思考
《案例》：中国电信某公司——市场与投资分析
《案例》：三星传呼——衰退期的战略思考
《案例》：新意网集团有限公司——电子商务公司的发展战略研究
《案例》：某市电信网管维护中心——重构电信网络运行的管理体制
《案例》：某省电信公司——加强战略成本管理、迎接市场挑战
《案例》：某通信发展有限公司——宽带增值业务的发展
《案例》：某电信公司——电信服务满意度分析与对策
《案例》：某电信公司——发展无线市话业务，拓展移动通信市场
《案例》：佛某移动通信公司——居安思危发展战略思考
《案例》：某电信局——宽带业务拓展策略
《案例》：某电信管理信息系统
《案例》：把握机会，合作致胜——日本多科莫公司成功推广无线上网业务的研究
《案例》：S移动通信公司及其网络部——从官商向优质服务提供转变
《案例》：BS电信有限公司——进入中国市场的战略研究
zb电信宽带城域网方案设计与实施中若干问题的研究
某移动通信公司市场营销组合策略研究
互联网服务提供商（ISP）营销策略研究
入世与中国电信服务业发展策略研究
论中国移动通信市场的竞争
互联网企业价值评估和网络股定价分析
竟争、管制——中国电信业市场研究
移动数据业务发展策略研究
CRM在S市移动运营公司大客户关系管理中的应用研究
电信产业国际化发展研究——兼论中国电信产业国际化战略
SX移动通信公司移动数据业务发展研究
论国内门户网站的发展战略
中国通信制造业的风险分析
中国电信的大客户关系管理
电信服务的技术经济分析
新时期中国电信业的产业结构调整
CM公司网络营销策略分析及调整方案
加入WTO对中国电信产业的影响及对策研究
移动市场竞争与技术服务质量评估方法的研究
.电信发展战略研究—某电信发展与职工教育问题探索
电信公司竞争战略与营销策略研究
关于某移动通信公司创建移动服务营销的系统研究
某省长途电信线路局薪酬制度的分析和改革设想
某电信CS战略研究
《案例》：招商船务公司与G通信发展公司——重塑企业文化问题的探讨
《案例》：中国网络通信有限公司SZ分公司——成长与发展中的竟合
《案例》：某通信设备有限公司——中小企业的生存与发展
《案例》：某市银线通信工程有限公司——实施管理信息系统，提高管理水平
《案例》：某通信科技股份有限公司——主营业务发展战略研究
《案例》：某电信公司 ——在市场开放过程中的客户保持策略
《案例》：某电信公司 ——宽带业务市场营销策略
《案例》：某省电信公司——建立科学的业务成本核算体系
《案例》：某电信公司——完善培训体系，适应企业战略重点的调整
《案例》：电信某公司——公话业务营销策略
《案例》：博大互联网公司——战略方向的选择
《案例》：某移动通信有限公司——基于提升服务质量的营销渠道战略
《案例》：T电信公司——业务流程重组
《案例》：W局通信导航维护处——业务流程重组
《案例》：SIM移动电话公司——市场营销管理问题探讨
《案例》：M电信局——小灵通无线市话业务营销策略
《案例》：GTE制造公司——变革中的市场营销
竞争性 电信市场的营销战略研究
《案例》：A通信（中国）有限公司的战略改造——面对市场变化的企业战略改造
本地电信业务计费账务系统分析、设计与实现
竞争性电信市场的营销战略研究
CRM管理及其在电信企业信息化管理中的应用——某市电信客户关系管理问题研究
中国电信改革的机理分析
电信服务业及中国国际竞争策略分析
中国铁路通信产业实证研究
区域数据通信市场分析及营销策略研究
现代电信企业的战略管理
CC通信股份有限公司的股票期权方案设计
H省电信公司互联网业务发展战略研究
产业融合与政府规制改革——以电信产业为例
德州联通CDMA市场营销战略研究
电信改革与重庆电信公司发展战略
电信普遍服务问题之研究
电信企业核心竞争力评价与提升研究
电信企业宽带应用服务运营模式研究
甘肃电信公司财务内部控制研究
甘肃省C网三期扩容项目分析
顾客满意影响因素研究——以浙江省移动通信企业为例
关于西藏自治区电信公司人力资源管理战略性思考
广东电信公司控制会计系统分析及应用
湖南电信“小灵通”市场营销探讨
某省电信公司市场营销战略研究
某移动通信公司经营战略研究
入世后某省移动通信公司的发展对策研究
某省移动通信公司移动电话运营市场竞争分析
从规制与竞争理论看中国电信业的改革
我国电信价格管制问题研究
河南电信传输网的发展策略
中国电信运营商经营策略探讨
某市电信客户关系管理的探讨
中国移动电话市场发展对策研究
某市电信局计费帐务管理系统分析与设计
我国电信运营业市场结构及产业政策研究
从搜狐网站的成长看中国门户网站的发展战略
关于西藏自治区电信公司人力资源管理战略性思考
CC通信股份有限公司的股票期权方案设计
四川电信投资项目后评价管理模式研究
联通竞争组织管理的研究
某省数字集群通信发展研究
某市电信探讨如何提高国有企业的核心竞争力
中国电信业的客户关系管理
某省数据通信业务营销策略初探
电信市场的政府管制模式与实践研究
某电信公司数据专业人员管理现状及对策
某省联通CDMA的市场营销策略分析与研究
某电信资本结构优化：理论及战略研究
移动通信企业经营分析系统的构建与管理研究
关于电信基础设施有效利用的若干研究
某市本地电话网络改造建议
某省联通CDMA网络竞争策略分析
湖南省电信公司数据通信的发展战略研究
湖南移动通信公司服务营销的渠道模式研究
沪州电信业务流程再造研究
竞争背景下湖南电信营销渠道的建设与管理
客户关系管理在电信行业的应用研究
兰州电信无线市话业务发展策略研究
某国有电信运营企业资本预算管理研究
入世后我国电信运营企业的激励机制研究
试论中国联通企业文化建设的着力点
数据挖掘在通信行业CRM中的应用研究
四川电信投资项目后评价管理模式研究
四川省电信公司发展战略研究
四川移动公司移动数据市场的营销策略
四川移动以价值为核心的投资管理研究
苏州联通CSM用户满意度调查研究
苏州联通顾客满意度测量工具编制研究
太月通信商的发展战略
通信产品营销战略的研究
通信网间互联互通问题研究
网络产业的规制改革与竞争——以中国电信业为例
西安电信公司绩效管理体系研究
心理契约与人力资源管理：网通案例分析
移动通信企业构建服务营销战略体系研究
移动通讯市场分析及江苏移动通讯公司战略选择
岳阳移动通信公司市场竞争策略研究
指挥通信系统智能支撑平台设计与应用
中国电信企业经营者评价与激励机制的研究
中国电信业产业组织优化研究
中国电信业的有效竞争研究
中国电信运营企业战略分析与选择
中国联通CDMA营销战略研究
中国联通合肥分公司移动通信营销渠道管理与创新
中国联通四川分公司数据通信主干网的规划与建设
中国通信产业的现状分析及其发展趋势研究
中国通信行业上市公司并购分析
中国移动X公司大客户服务质量研究
重庆网通信息港市场竞争策略
淄博市通信公司人力资源战略研究
淄博通信分公司创建学习型企业研究
淄博通信公司激励机制的研究
电信业的竞争和中国电信业对外投资
成都电信公司成本管理效率分析及改进研究
成都市电信分公司业务发展的分析和研究
电信产业的价格管制研究及其实证性应用
电信市场细分策略研究
产业国际竞争力问题的研究及应用——中国电信产业竞争力分析
电信业重组后运营商的营销战略研究
论中国电信市场的无效竞争
四川电信业务创新战略研究
四川省移动通信公司的市场竞争战略探讨
四川移动通信公司客户维系策略研究
通信小企业营销策略研究
中国通信价值链的调整——通信增值业务运营商的生存与发展
中国网络通信集团公司发展战略研究
中小型宽带网运营商发展战略研究
江苏电信宽带业务发展战略研究
四川省移动公司发展战略研究
湖南电信公司组织变革与员工心态特征研究
长沙电信产品经理负责制实施研究
铁通长沙公司绩效管理体系设计
国际电信服务贸易自由化下的中国电信改革
电信服务贸易自由化与电信服务业的政府规制研究
中国联通长沙分公司营销战略研究
顾客价值管理理论在黑龙江移动呼叫中心的应用研究
四川移动通信公司技术服务质量的评价研究
四川省无线市话营销调研
ORACLE ERP实施方法论及其在通讯企业的应用
基于创新客户服务理念的客户服务体系建设
计费方式和绑定周期在电信运营商的运用
项目管理在新兴电信运营商的应用研究
基于信息技术进步的中国电信企业创新
中国电信产业SCP分析及中国联通发展对策研究
电信建设项目投资评价分析研究
客户关系驱动因素研究及实证分析——以电信行业为例
论中国电信行业企业文化建设
黑龙江移动通信企业市场营销策略研究
重庆联通公司客户关系管理系统研究
虚拟电信运营模式的研究
连云港电信公司的服务营销策略研究
电信企业人力资源开发战略研究
湖南移动公司短消息市场分析和前景预测
中国移动网上教育系统建设及其关键成功因素分析
中国联通竞争战略研究
试建固定电话成本测算模型
论中国电信产业有效竞争
我国电信行业客户流失管理的建模、分析及应用研究
河南网通宽带业务市场营销策略问题研究
电信增值业务的商业模式研究
中国电信产业组织研究
河南通信网运管理战略思考
中国第三代移动牌照的发放
移动通信业营销渠道整合与优化探析
广东中小短信服务供应商产品发展战略
江苏电信对分公司绩效管理的优化研究
中国网通南方公司在新时期的竞争战略研究
对我国电信业改革的理论探讨
大唐电信信用风险管理体系的建设与实施
中国移动品牌管理研究与探讨
陕西省电信公司战略成本管理研究
GZ电信公司信息化现状及建设研究
吉林网通公司竞争力的价值链评析及战略选择
西安大唐电信有限公司研发系统绩效考核体系设计研究
论西安大唐电信公司ERP项目对企业战略规划的支持作用
西安吉尔通信公司人力资源管理诊断研究
经营分析系统理论探讨及其在移动通信公司的应用研究
我国移动通信企业客户维系存在问题与对策研究
株洲无线市话“小灵通”市场分析与营销策略研究
中国电信企业大客户关系管理
中国电信运营企业融资模式的战略选择
中国网通大庆分公司成本管理研究
电信企业大客户关系管理方法研究
辽宁通信公司竞争战略研究
辽宁移动IP电话市场预测分析
松下通信公司供应链合作伙伴的评价与选择研究
我国电信业的政府规制改革研究
安徽移动通信市场竞争比较
基于流程再造的某电信公司组织结构优化设计
电信企业员工e-Learning培训模式研究
中国电信运营企业战略分析与选择
基于数据仓库的电信客户关系管理研究
顾客满意影响因素研究
中国电信业产业组织优化研究
客户关系管理在电信行业的应用研究
电信改革与重庆电信公司发展战略
重庆网通信息港市场竞争策略
产业融合与政府规制改革——以电信产业为例
电信企业核心竞争力评价与提升研究
通信网间互联互通问题研究
中国移动X公司大客户服务质量研究
甘肃电信公司财务内部控制研究
电信普遍服务问题之研究
西安电信公司绩效管理体系研究
兰州电信无线市话业务发展策略研究
中国通信行业上市公司并购分析
竞争背景下湖南电信营销渠道的建设与管理
湖南电信“小灵通”市场营销探讨
岳阳移动通信公司市场竞争策略研究
电信企业宽带应用服务运营模式研究
长沙电信公司无线市话业务拓展及策略研究
湖南省电信公司数据通信的发展战略研究
湖南移动通信公司服务营销的渠道模式研究
H省电信公司互联网业务发展战略研究
四川移动以价值为核心的投资管理研究
公司经营改革方案篇6
关 键 词：美国公司改革法案/高级管理人员/审计的独立……
二、公司改革法案的主要内容
公司改革法案主要从三个方面来对上市公司做出规定，即加强高级管理人员的责任以改善公司治理、强化审计的独立性和完善信息披露制度。法案希望通过上述三方面的共同作用来保证公司财务报告的真实性，以维护投资者的利益。
(一)加强高级管理人员的责任
上市公司的高级管理人员，主要是指上市公司的首席执行官和首席财务官，他们在公司中的地位举足轻重，对公司的良好运营发挥着重要的作用。同时，在公司出现经营不善或违规操作时，他们也往往难辞其咎。针对美国所发生的一系列的财务丑闻无不与高管人员有关这一现实，公司改革法案从四个方面加强了对上市公司高管人员的管理。
1.公司定期报告的个人认证制度。美国证券交易委员会在2002年6月27日发布了一道行政法令，要求全美945家年营业收入超过12亿美元的上市公司的CEO和CFO们以个人认证的形式保证公司财务报表不存在重大失实和误导投资者内容。公司改革法案将这种做法推而广之，成为美国上市公司的普遍要求。在公司改革法案第302节和第906节规定了CEO和CFO的个人认证要求。其中第302节是民事规定，第906节是刑事规定。第302节规定CEO和CFO对公司的年报和季报进行书面认证。认证包括以下内容：(1)本人已审查该报告。(2)据本人所知，报告不存在有关重要事实的虚假陈述、遗漏或者误导。(3)据本人所知，报告中所作的财务陈述和其他财务信息，对于其所披露期间的财务状况和营运结果的所有重要的内容，均已作公允的表述(fair presentation)。在SEC看来，公允的表述指的是所发布的信息必须能够使投资者充分、准确地理解公司的财务状况、经营结果和现金流量，包括是否选择和使用了适当的财务政策。(注：http://WWW.sec.gov/rules/final/33—8124.htm.)(4)本人负责建立和运作公司内部控制系统。本人设计的内部控制系统能够使本人在系统内了解信息发布者和它的附属机构的信息，尤其是在准备定期报告的期间。在报告提交之前的90天内评估了内部控制系统的有效性，确认该系统能够提供重要信息。(5)在内部控制上，本人已经向公司外部审计和审计委员会披露了内部控制系统设计和运作的一切重大缺陷和弱势，披露以往发生的包括公司管理人员和其他在内部控制系统中有重要地位的雇员的欺诈行为，不管该行为是否重大。(6)如果内部控制系统发生重大变化，本人必须声明是哪些因素导致了这些变化，对于内部控制系统的缺陷是否已经采取措施纠正。
法案第906节规定，如果CEO和CFO明知定期报告不符合《美国证券交易法》第13(a)条和第15(d)条的要求，仍然做出书面认证，可以处以不超过100万美元的罚金和最高达10年的监禁；如果CEO和CFO知晓定期报告不符合《美国证券交易法》第13(a)条和第15(d)条的要求，仍然故意做出书面认证，可以处以不超过500万美元的罚金和最高达20年的监禁。
值得一提的是，在美国，以往与证券相关的刑事处罚的规定一般安排在证券法中加以规定，而此次公司改革法案则直接将第906节置于美国法典第18编的刑事法律框架下。
公司经营改革方案篇7
一、主要工作
（一）深入推进划转企业改革重组
1.点上突破，着力完成工作考核任务。按照“先易后难”的原则，从年初开始，我们就将工作重点放在有资产、无人员、无负债企业清理和拟继续经营企业公司制改制上。随着工作深入，对标工作考核任务，逐步落实企业改革重组工作。截止目前，已有3户企业完成了清算注销，2户企业完成了公司制改制；1户企业清算注销进入工商注销阶段，预计12月上旬可全部完成。据此，可超额完称上级下达的完成4户企业清理的工作考核任务。年内，预计发生改革成本约19.2万元;已实现改革收益469.9万元。
2.全面推进，为明年工作布好局。按照“点面结合，统筹推进”的原则，在点上突破的同时，深入调研，解决难题，将工作在面上铺开。截至目前，除上述6户企业外，还有10户企业改革重组工作取得实质性进展，其中：1户企业已进入资产处置阶段、3户企业的清算注销方案已在山东国投公司完成备案、2户企业工作方案已通过公司内部决策、4户企业正在制定工作方案过程中。这些工作进展，为明年工作的顺利开展打下了基础。
3.着力“止血”，妥善安置分流职工。企业改革重组的最大难题就是职工安置分流，一方面职工诉求难以统一，另一方面职工安置成本过高、且无来源。如果因为存在困难就止步不前，职工安置成本将持续增加，就会不断增大改革重组难度。为此，我们对企业职工情况进行了调查分类，广泛与企业职工座谈，努力与职工达成一致意见，从而妥善安置分流职工。截止目前，拟清理企业职工共123人，已安置分流34人，有力推动了企业改革重组工作进程。特别是在服务部职工安置工作中，我们依据省政府文件精神，经与企业上级主管部门反复磋商，由其负责安置分流了企业20名职工，承担职工安置费用约140万元，为企业职工安置工作提供了典型范例。
4.扫清外围，推动子企业、分支机构和对外投资清理。第一、二批划转企业看似37户，加上它们的子企业、分支机构和对外投资，实际涉及企业155户之多。针对母公司清理难度大的企业，我们转变工作思路，不等不靠，从清理子企业、分支机构和对外投资入手，为后续母公司清理扫清障碍。截至目前，涉及清理企业的子企业、分支机构和对外投资共118户，已清理9户。工作进展不理想，主要是受到全民所有制企业国有产权尚未变更的影响，致使大部分企业清理工作无法开展。
5.调研汇总，积极争取政策支持。针对企业改革重组中存在的诸多问题，我们边工作边汇总边整理，积极向上级部门反映，争取政策支持。对企业改革成本情况进行了测算，编制了《划转企业改革重组成本测算表》，将企业改革成本高、资金无来源的现状逐步清晰化；多次撰写提供了关于企业改革重组中存在问题的报告，配合公司多渠道反映问题。
6.总结提炼，构建改革重组业务体系。
（1）制定管理工具。划转企业改革面大、头绪多，只有建立有效的管理工具，才能确保工作有效开展。为此，我们编制了《工作进度表》《工作台账》《职工安置和子企业清理统计表》和《改革成本收益明细帐》等工作表格；建立了月、周调度会制度，要求部门人员建立《工作备忘录》、每周撰写《工作周报》，以便于掌握情况、确保工作进度。
（2）完善业务流程。工作中，我们注意理顺业务流程，形成流程体系并予以定型，制定出台了《改革重组工作审批管理办法》。
（3）建立业务文本库。企业改革重组工作需要大量文字工作。工作中，我们逐步积累完善相关业务文本模型，规范文件格式和内容，有效提高了文字工作规范度和效率。
（4）强化档案管理。企业改革重组情况复杂，除了依法合规操作，我们特别注重工作留痕、加强档案管理，明确了档案整理、留存、管理、移交等方面的工作要求，安排专人负责档案管理工作。
（二）打好“僵尸”企业清理攻坚战
我部负责的“僵尸”企业清理涉及2户企业。前期，因出资不到位和财政专项资金账务处理等问题，报经上级同意，2户企业清理可暂缓实施。尽管如此，按照公司领导要求，我们仍继续积极探索企业清理途径。年内，我们多次与企业股东沟通，达成对企业实施清算注销的一致意见，统一了思想；多方研讨，制定了企业清算注销方案，经公司决策后，正在推进实施。
（三）切实履行督导职责
我部主要负责督导某破产、某公司清理和职工宿舍区“三供一业”分离移交3项工作。督导工作中，我们注重加强督促，定期调度，上传下达，推动各项工作有序开展。
1.某企业破产。截止目前，某企业清产核资已经结束，正在审定过程中；子企业向法院提交了破产立案资料，等待破产立案；经贸公司完成破产终结；物资公司和供销公司破产涉及的债权清收和房产处置问题，已经制定了处置方案，即将推动实施。
2.某公司清理。鉴于企业前期减资遭遇困难，企业调整工作思路，拟通过产权转让完成对其子企业的清理。目前正在论证阶段，与意向受让方的谈判也在同步进行。
3.职工宿舍“三供一业”分离移交。按照上级总体要求，我们督导相关权属企业落实各项工作，狠抓工作重点，破解工作难题，推动了分离移交工作的开展。某公司已不再承担职工宿舍任何费用，逐步实现业主自治。某企业职工宿舍完成了供暖供电移交，成立了业主委员会，正研究物业管理移交相关事项。物业公司克服诸多困难，与供暖供电部门就移交改造达成框架协议，争取了政策支持资金；完成了供电内部改造；目前，正积极筹划成立职工宿舍业主委员会，推进物业管理移交工作。
（四）筹划第三批托管企业接收工作
按照公司安排，负责对接了第三批6户托管企业接收工作，制定印发了《推进托管的6户统一监管企业工作方案》。对2户企业进行了现场调研，为4户企业改革重组选聘了中介机构，各项工作顺利开局。
二、存在的问题和不足
一是部门人员业务素质还需继续提高，在业务知识、工作经验和工作习惯上还有一些短板，有时影响了工作效率和工作效果；二是随着“僵尸”企业清理和划转企业改革重组的深入，程序性、政策性、机制性障碍日益凸显，解决问题的办法和手段不多，需要进一步摸索实践；三是划转企业遗留问题多、改革成本高，有些企业稳定问题突出，改革重组推进难度较大，需要上级和公司各部门的支持和帮助。
三、后期工作安排
（一）划转托管企业改革重组
1.收好尾，确保完成工作考核任务。完成企业清算注销，全面完成上级下达的工作考核任务。同时，做好已完成清算注销和改制企业的后续工作，包括剩余资产分配、档案整理移交和业务代理费结算等。
2.打好提前量，争取工作主动。针对企业改革重组的繁复性和不确定性，树立工作“往前赶”的思想，争取工作主动权。要加快推进已进入程序企业的改革进程，不拖延，提高工作效率，力争年底前都能取得实质性进展。
3.推进重点企业产权变更，为扫清外围奠定基础。目前，全民所有制企业的子企业、分支机构和对外投资清理，已受到产权未变更的影响。。
4.做好第三批托管企业改革重组前期工作。年底前，完成企业改革重组中介机构选聘，逐一对企业情况进行调研，确定企业改革方向，制定企业存在问题的处理预案，为推动企业改革重组做好准备。
（二）督导工作
年底前，加强对某企业破产、某公司清理和职工宿舍“三供一业”分离移交工作的调度，督导相关权属企业有效推进工作，力争完成上级下达的工作考核任务。
四、2019年工作计划
（一）划转托管企业改革重组
1.对标工作考核任务，突出工作重点。以上级下达的工作考核任务为抓手，分析企业改革重组进度情况，确定改革重组重点企业，加快推进改革重组工作进程，确保完成工作任务。工作考核任务如顺利完成，年内，预计发生改革成本约39万元，预计实现改革受益约210万元。
2.压茬推进，不断扩大工作进展面。在现有工作基础上，按照“先易后难”的原则，破解难题，继续推进后续企业改革重组进程，扩大工作进展面，争取年内实现工作进展面过半的局面。
3.研讨“止血”策略，将推进工作与争取政策支持有效结合起来。深入探讨企业职工安置办法，对职工普遍同意安置方案的企业，即使没有资金来源，也要推进改革重组进程，以个例带动整体，以实际工作倒逼政策支持落地，争取有效破除企业改革重组的最大难题。
4.继续扫清外围，减小企业清理难度。在划转企业改革重组压茬推进、破冰前行的同时，尽快协调完成相关企业产权变更，加快其子企业、分支机构和对外投资的清理，避免出现工作停滞和间歇期，保证工作的持续性，有效减小企业后续清理难度。
5.推进可持续经营企业公司制改制，为公司发展蓄力。紧紧围绕公司经营战略，以运营的思维推动企业改革重组。特别注重推进可持续经营企业的公司制改制，建立现代企业管理制度，规范经营，规避风险，培育新的经济增长点。。
（二）“僵尸”企业清理
1.某公司清理。因某公司出资不到位和职工安置问题，尽管股东达成了对企业实施清算注销的一致意见，但短期内仍难以有效推进。后续，我们将根据情况变化，继续研究清理方案，争取实现工作突破。
2.某公司清理。前期，某公司清算注销方案已经公司决策通过，正在准备股东会决议，其间遇到了一些障碍和问题，我们将积极协调解决，力争年内取得实质性进展。
（三）督导工作
1.“僵尸”企业清理。目前，负责督导的“僵尸”企业清理工作主要涉及某集团公司破产和某公司清理。2018年相关工作取得了一些进展，但仍不理想。2019年，我们将加强工作调度，做好协调沟通，帮助企业解决难点问题，依靠企业和中介机构，履行好督导职责，把工作落到实处。
（1）某集团公司破产。推进某集团公司破产准备工作，督导推动子企业破产，推进进入破产程序的物资公司、供销公司破产终结，推动海外股权处置清理、完善程序等工作。同时，坚持问题导向，督导完成某集团清产核资报告的审定，列出问题清单，研究解决思路，推动下一步工作的实施。
（2）某公司清理。督导企业尽快制定产权转让方案，落实意向受让人，推进企业清理工作实施。
公司经营改革方案篇8
关于县属国有企业改革推进情况的报告
县政府：
根据县委、县政府推进县属国有企业改革工作的要求，县国资委积极稳妥地推进县属国有企业改革各项工作，现将国企改革相关工作推进情况报告如下：
一、基本情况
理塘县现有国有独资、参股、全民所有制企业15家。其中：国有独资公司7家，全民所有制企业5家，国有参股企业3家。本次参加改革的企业共12家，主要是7家国有独资公司和5家全民所有制企业。
二、国企改革工作推进情况
（一）组织健全，机构落实，国企改革工作有序推进
为大力推进全县12家县属国企改革工作落实，有效突破国企发展“瓶颈”，结合县情实际，县国资委制定了《理塘县县属国有企业改革实施方案》、《理塘县投资集团公司组建方案》，县委成立了以县委书记任组长，县长任常务副组长，相关单位为成员的国企改革工作领导小组，从组织建设、组织机构、国企改革内容、改革步骤等多方面予以明确，确保了理塘县属国有企业改革工作顺利推进。
（二）明权定责，精心部署，国企改革工作责任落实
根据县属国有企业改革工作部署，县属国企改革工作领导小组办公室、县国资委狠抓工作落实，自上而下地做好县属国企改革工作动员和宣传，周密制定了《县属国有企业改革实施计划》、《理塘县康南投资集团设立方案》、《关于推进
县属国有企业政企分开政资分开的实施方案》，并聘请专业评估机构启动县属国企资产评估。各县属国企结合自身实际，层层落实责任，认真做好改革宣传动员、资产登记和财务清理，使国企改革促发展的理念深入人心，形成了“国企改革共改共享，国企职工人人参与”的良好氛围。
（三）立足实际，突出重点，国企改革成效逐步显现
一是县属国企改革稳步推进。2017年11月22日至2018年1月18日，县属国企改革工作领导小组办公室、县国资委召开6次国企改革推进会，召开2次工作部署和企业资产评估会，全面落实县属国企改革各项工作部署，企业改革稳步推进；
二是企业资产评估圆满完成。2017年12月11日企业资产评估工作会议召开后，县属国企改革工作领导小组办公室、县国资委工作人员带领评估公司多次深入企业了解情况，实地勘察评估，并以事实为依据，充分尊重企业的合理述求，圆满完成12家县属国有企业资产评估，企业总资产达5.42亿元；
三是企业财务集中管理有效落实。在县纪委第二纪检监察组的监督指导下，基本完成11家县属国企财务账本封存工作（县园林公司未开展业务，暂未进行封账），共封存各类账本、凭证等3464册。
四是企业经营范围全面清理。截止目前，已完成12家县属国有企业业务范围、经营范围清理工作。
五是企业资金计划有效制定。为进一步做好各县属国企2018年业务发展指导工作，根据企业改革和发展实际，县国资委要求各县属国企上报了2018年资金计划，各企业对2018年的经济收入、支出和项目建设资金作了详细安排，为有效推进企业发展打下了坚实的基础。
六是企业集团组建进展顺利。按照县属国企改革部署，目前已完成“理塘县康南投资发展集团”核名登记，企业登记证书正在办理，集团控股公司、各子公司企业名称变更正在有序推进。
七是企业政企分开、政资分开有序推进。根据县国企改
革工作领导小组《关于推进县属国有企业政企分开政资分开的实施方案》的要求，县发改局、县住建局等相关职能部门认真清理行政权力清单，加快实施政企分开政资分开。
八是企业改制稳步实施。针对县属5家全民所有制企业
需改制的实际，县国企改革工作领导小组精心组织，加强指导，目前 5家全民所有制企业已全面启动企业改制工作，预计5月底完成企业改制。
三、取得的成效
（一）通过一系列配套文件的制定与实施，全县部门协同、单位协同、政企协同抓好县属国企改革和发展的责任意识有明显提升。
（二）通过集中财务管理，为建立规范的企业生产经营提供了可靠的保证，对建立企业“三重一大”集体决策机制起到了积极的推动作用。
（三）通过积极有效的宣传动员，全县上下全方位推进县属国企改革的信心和决心有明显提升。
（四）通过统筹安排，分步实施，各项改革工作稳步推进，国企改革目标逐步落地见效。
四、存在的问题
一是少数企业还没有真正实现政企分离。企业经营管理职能和部门行业管理职能混为一体（县林产品经销公司、县农投公司等），企业管理和资产管理较为混乱，给国企改革带来难度；
二是少数企业对县委、县政府作出的重大决策不重视，主动抓好国企改革的积极性不高，推动县属国有企业改革工作进展缓慢；
三是通过对县属国有企业走访调研，绝大多数企业对改变企业经营现状较为迫切，但资金短缺、职工待遇偏低、人员结构不合理等问题长期困扰企业发展；
四是企业经营管理体制机制有待进一步完善。董事会职权尚未完全落实到位（农投公司、民贸公司、粮油公司等老牌企业未建立董事会、监事会），国资监管机构、董事会和经营管理层之间关系需进一步理顺；
五是国资监管制度需进一步完善。企业财务管理制度、重大事项决策机制，以及国企内部三项制度还不健全，企业还没有真正形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的现代管理制度。
六是企业发展方式仍需进一步转变。目前县属国企资产总量偏小，企业经营方式单一，企业创新动力不足、活力不够，缺乏具有自主知识产权的关键技术和知名品牌。
五、下一步工作打算
一是大力推进政企分离，积极稳妥地推进县农投公司、县林产品经销等公司从相关职能部门分离，转变行业管理为行业监管，真正实现企业自主经营，自负盈亏，规范发展。
二是理顺国资国企监管体制，严格落实县国资委依法对县属国企履行出资人的职责和权利，有序推进财务集中管理，推动县属国企良性发展；
三是进一步优化企业经营管理结构，多方筹措资金解决企业资金短缺、职工待遇偏低、人员结构不合理等问题；
四是认真做好理塘县康南投资集团组建、人员招聘、办公用品及设备采购等工作；
五是加快国企经营管理体制机制建设，进一步完善企业法人治理结构和企业组织，建立规范高效的县属国有企业运行方式；
六是全面深化企业内部制度改革，建立规范的企业考核、监督和领导评价机制，推动企业持续、健康、协调发展。
附件：理塘县县属国有企业改革工作领导小组会议纪要