医院医疗质控考核细则范文

医院医疗质控考核细则篇1

一、加强医院感染管理

根据《医院感染管理办法》、《医院感染监测规范》及《三级中医医院评审细则》中相关医院感染质量管理内容，并针对20XX年自治区卫生厅、银川市卫生局等检查考核中存在的问题进一步修订各部门考核细则，依据考核细则将平时考核与月底考核相结合，加强考核力度，进一步规范各项工作。

二、开展医院感染监测

1、全面综合性监测 开展规范的医院感染前瞻性监测，通过对具有高危因素的病人临床病例资料的查询、检验科细菌培养结果的查阅、临床查看病人等，及时发现院内感染病例，督促医生填报医院感染卡，并及时发现可疑暴发的线索。

2、开展手术部位感染的目标性监测 逐步规范开展手术部位感染的监测，及时反馈信息给临床科室，为降低手术部位感染提供可靠信息。

3、抗菌药物临床应用调查

在开展住院病人抗菌药物使用调查基础上，尝试开展住院患者抗菌药物使用率及围手术期抗菌药物使用监测。

4、开展医院感染现患率调查

配合全国医院感染监控管理培训基地20XX年的全国医院感染现患率调查。8月筹备，9月开展医院感染横断面调查1次，将调查结果上报全国医院感染监控管理培训基地。

5、开展细菌耐药性监测

加强同检验科及临床科室联系，及时发现多重耐药菌感染，及时指导、监督科室采取消毒、隔离措施，严防多重耐药菌的医院内感染及暴发发生。

三、感染病例汇总、上报院感基地

每月对出院病例按疾病分类及医院感染病例统计汇总，按规定向院感基地上报院内感染监测报表。

四、加强多重耐药菌医院感染的控制

针对重点科室、重点病人，通过对检验科细菌培养检测结果的查询，及时发现多重耐药菌感染，加强对临床科室多重耐药菌医院感染控制措施的监督与指导，有效控制多重耐药菌医院感染，防范多重耐药菌医院感染暴发。

五、加强环境卫生学、消毒灭菌效果监测及管理

1、根据《三级医院评审细则》的要求对重点区域包括手术室、治疗室换药室等物表、医务人员手、消毒灭菌物品及使用中的消毒剂、灭菌剂进行细菌含量监测，每月1次。

2、消毒、灭菌后的胃肠镜、宫腔镜、腹腔镜及口腔科器械每月监测1次。

3、紫外线灯管的强度监测，由科室每半年监测一次并有记录，于月考核时检查。

4、平时及每月考核时对使用中的消毒剂、灭菌剂用试纸进行浓度监测(随机)。

对监测不合格的科室协助分析原因，提出整改措施并加强监督管理。

六、加强院感知识的培训

1、以科室为单位，由院感小组开展每月1次的院感知识学习，月底考核时以提问形式考核，使院感知识培训落到实处。

2、邀请外院专家来院及本院专职管理人员对全院医务人员进行三级医院评审院感防控迎评内容讲座1次及手卫生与医院感染专题培训1次。

3、完成实习人员、新聘等新来院工作人员医院感染防控知识的岗前培训。

七、加强对消毒药械的管理，监督一次性医疗用品质量

加强对一次性医疗用品的采购的相关资质的审核。

八、加强对洗衣房、污水处理的院感监督和指导

九、加强医疗废物的管理

严格监管医疗废物的分类收集、运送、集中暂存的各个环节，严格防范医疗废物混人生活垃圾污染周围环境。

十、规范供应室工作

根据《医院消毒供应中心清洗消毒技术操作规范》的规定，与护理部配合，进一步规范医院消毒灭菌物品的清洗、消毒灭菌。

十一、医院感染暴发

医院医疗质控考核细则篇2

【关键词】精细化管理 考评标准 现代医疗

在医院当中推行精细化的管理模式，主要是凭借严谨的工作作风和细致的工作态度以及信息技术的运用，来提高医疗工作人员的整体素质和服务水平以及工作成效。通过采取这种新型的管理模式，能够从根本上改变粗放式管理当中存在的不足，使医院可以抓住医疗市场经济发展的机遇，同时，适应医疗制度改革，为医院的长远发展奠定良好基础。

1.医院精细化管理的内涵

精细化管理主要是指利用各种管理手段和管理方法，将管理工作当中的每一个细微的环节都做到准确化、精细化、数据化。通过这样的方式，进一步提高企业管理人员以及各部门组织的工作效率和执行能力，进而从整体上提高企业、单位的经济效益。

在医院的管理工作中采用精细化的管理模式，其本质主要是对工作目标以及工作战略的落实与分解，使与医院工作相关的每一个环节都可以有效的得到落实和贯彻。与此同时，这种精细化的管理模式，也是使医院执行能力得以提升的主要途径。在医院当中，一旦确立了这种管理模式之后，就必须要结合医院的现状，从实际情况出发，依照“精细化”管理的思路，找出医院管理工作当中存在的问题以及管理当中的薄弱环节，进而有针对性的、分阶段的对医院进行管理。另外，在管理的过程中，管理人员也要清晰的认识到将管理的创新性与规范性相结合的重要性，只有协调好二者之间的关系，才会体现出医院精细化管理的深刻内涵。

2.医院精细化管理的重点

2.1医院实行精细化管理的必要性

目前，随着医疗保障制度改革的逐步深入，医院将面临着配套改革的选择，包括选好定点医院、保证基本医疗、规范医疗行为、合理分流病人、降低医疗成本等等，如何适应医改要求，解决在发展中遇到的瓶颈问题，医院唯有在管理模式上，从粗放的行政化管理转向精细的信息化管理。除此之外，在医院当中实行精细化的管理模式，还有以下几点原因：其一现今多数医院还是采取粗犷型管理，医院成本未能得到有效控制，医疗质量也未有明显地提升，若要进一步控制药品以及医疗费用不断增长的现象，管理者须更加关注医疗事业当中的成本问题与能耗问题；其二多数医院的管理层均来自临床、医技和护理人员改行到医院的行政管理队伍，不是专业管理人员，没有经过系统的管理知识学习培训，只能边干边摸索，这种“专家型”管理模式淡化了管理规则，实行的是“人治”而不是“法治”违背了现代化管理思想的科学本质。综合上述，医院的管理人员只有与时俱进、积极转变管理观念，才会提高效率、提高质量，从而提高医院的整体服务水平以及管理水平。

2.2医院实行精细化管理的措施

（1）正确认识精细化管理

医院实行精细化管理，主要包括精确定位、精益求精、细化目标、细化考核。“精确定位”指对每个部门和岗位的职能、职责进行规范且有机地结合；“精益求精”指对待工作要高标准、严要求，追求完美；“细化目标”指将任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”则要求定量准确、考核及时、奖惩分明、及时兑现。精细化的管理主要利用了标准化、数据化以及程序化的手段，使医院当中的各个组织单位可以高效、精准、持续的运行医院当中的各项事物，真正做到医院内部的各个人员、每一个环节都可以实现有序、精细、自觉的工作。

（2）从行动上体现医院管理模式的转变

在精细化管理模式具体实施的过程中，最为重要的就是要体现这种管理理念当中所倡导的“准、精、严、细”。准，主要是要求医院管理工作的领导要准确掌握医院管理的相关信息并且做出精准的决策。医院的精细化管理工作是在掌握科学信息的基础上进行科学、准确决策的管理模式，因此要求管理者能通过信息化数字化的管理手段，准确收集、整理医院管理数据和医疗质量控制资料以及各项相关统计报表，使医院管理信息具有科学化，为医院管理、医疗服务提供准确的决策支持；精，则是要求在管理上要精益求精，不仅是技术上的精益求精，在将医疗技术产品打造成为品牌的同时，还要把医院的管理工作以及服务工作做到最好；严，是要在工作的过程中，严格的控制偏差，认真履行医院当中的各项制度和标准；细，是指针对医院的各项管理工作要尽量做到管理的精细化、操作的精细化以及执行的精细化。医院的管理人员，必须要在现有的基础上控制好医院各个部门之间的配合性和匹配性，从基础上处理好各个环节当中存在的关键性问题。

（3）计算机应用是精细化管理的支撑

计算机技术应用是实现精细化管理的重要环节，也是标准化、数据化、程序化管理手段的前提条件。在医院实施精细化管理过程中，必须充分发挥信息技术在成本核算、质量管理和日常监管中的作用，通过信息技术规范日常管理、评价和动态监测，通过对医院基本运营数据、质量安全管理统计数据、疾病诊治能力信息评估评价等，使医院管理者能在科学、标准、规范、系统的管理下，高效率、高质量、高水平地进行管理。

（4）施行精细化管理的方法步骤

①医疗安全精细化：比如对各项医疗核心制度以及患者安全目标的落实做到细化，逐项制定具体的目标要求和实施要点。

②临床医疗护理工作精细化：比如医疗质量目标的制订与分解、医疗护理过程管理细化、医疗服务流程的细化等。

③医院经营精细化：比如建立医学装备论证、决策、购置、验收、使用、保养、维修、应用分析和更新、处置的相关制度和监测，确保医学装备能发挥最大效能。

④医院基础管理精细化：比如行政构架设计、行政职能分解细化、严格成本核算管理等。

⑤医务人员日常行为管理精细化：比如统一规范的行为准则、精益求精的文化培育等。

（5）精细化管理必须要坚持以人为本

在医疗事业当中，人是唯一具有创造性和能动性的因素，因此，要想实现管理工作的精细化，必须要坚持以人为本的思想，还应充分调动医护人员的工作热情，培养他们的主人翁意识，通过医院管理人员有意识的推行、引导医护人员实行精细化管理，在日常工作重视对自身工作的管理细节，完成好本质工作，并逐渐将这种意识转变为医护人员自身的潜意识，从根本上转变以往粗放式的管理模式，在医院中，形成培养人、尊重人的氛围，最终实现医院精细化管理的目标。

3.精细化管理的考评标准

考核标准是衡量在医院中实行精细化管理模式成效的关键性因素。精细化管理工作的每一个流程和程序都应该是建立在一个系统、严格的考核体系基础之上的，针对管理中的每一个环节都进行严格的控制和监督，只有这样，才会让精细化管理模式更好的发挥出它的作用。在医院当中，管理者必须要针对工作任务的完成情况、工作指标、工作人员的责任、工作人员的服务水平等方面进行严格的考核，因此，确定考核内容、考核周期，制定考核标准或者指标，进行考核的沟通与反馈，对考核结果的应用等都是实行精细化管理过程中的重要环节，贯穿于整个精细化系统管理中。此外，要针对医院的实际情况，进行总结和进一步的分析，制定相关的考评标准和考评制度，完善管理体系，通过具体的精细化管理标准对评标准进行完善和改进，进而推进医院精细化管理工作的实施进程。

4.总结

综上所述，在医院当中推行精细化的管理模式，可以更好的实现对医院工作的科学化、合理化管理，提高医院的服务水平和工作效率。对于医院来说，面对这种日益激烈的医疗市场，要想稳固自身的地位，就必须要与时俱进，转变以往的管理观念。创新管理方式，积极采用精细化的管理模式，用细节来打造自身的高品质、体现自身的高水平、高技术。

参考文献：

[1]边金敏.医院精细化管理的思考[J].河北医药，2007（12）

[2]郭旭刚.关于实施精细化管理的思考[J].信息系统工程，2012（05）

[3]赵宁志.精细化管理在医院管理中的应用[J].医院管理杂志，2011（01）

医院医疗质控考核细则篇3

随着我国医疗卫生体制改革的不断深入和医疗卫生事业的快速发展，医院改革与医院管理愈加受到重视。尽管与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系尚未形成，但诸如预测支持、流程设计、成本管控、风险控制以及绩效考核等现代医院管理实践活动越来越需要引入管理会计的理论与方法。基于此，文章重点探讨了医院实施管理会计制度的重要性和医院开展管理会计工作的内涵，初步建立了医院开展管理会计工作的方法，利用管理会计的方法建立医院奖励性绩效工资精细化管理的“分类目标考核控制”模式，并就此提出了医院实施管理会计的几点建议。

关键词：

医院；管理会计；方法；思考

2014年8月7日，国家财政部部长楼继伟在全国财政厅（局）长座谈会上表示：争取在3-5年之内，建立起与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系，在全国培养出一批管理会计师，加快推动管理会计人才能力框架、资格认证制度和评价体系等方面的建设；通过5-10年的努力，基本形成中国特色管理会计理论体系，基本建成管理会计指引体系，为推动中国经济转型升级服务，为提高单位资金使用效益服务，实现我国管理会计跨越式发展，在较短时间内接近或进入世界先进行列。所谓管理会计，根据国家财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会[2014]27号）的解释：管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计工作是会计工作的重要组成部分。目前，管理会计理论与方法在我国的医院管理中尚未发挥应有的作用。主要表现为以下两个方面：一是医院领导对管理会计认识不足，或因忙于医疗管理而忽略管理会计工作，没有意识到管理会计也是科学管理的重要措施；二是医院会计人员自身掌握管理会计知识有限，相当一部分会计人员根本不了解管理会计，不会利用管理会计的一些方法如目标控制、成本管控、差异分析以及绩效考核等为医院领导的决策提供有效的服务。

一、医院实施管理会计制度的重要性

管理会计体系作为传统会计领域的一项重要分支，正日益受到国内社会各界的关注。在医院实施管理会计制度，对加强医院管理、提高医院科学管理水平具有重要的现实意义，对推动深化医改具有重要作用。

（一）加强医院管理的需要加强医院管理，主要是指利用管理会计的目标控制方法，制定科学合理的评价指标，有利于促进医院的持续发展。医院仅仅有内部管理制度，而没有一个科学、合理的量化指标衡量，就难以达到控制的目的，容易造成医院内部控制管理不严、科室之间管理失衡，降低医院资源的利用率。因此，加强医院管理会计制度的建立与实施，对医院的所有资源进行合理的规划，制定合理的工作目标，开展成本管控、绩效考核，使医院内部有限的资源发挥出较大的社会价值；此外，医院通过实施管理会计制度，财务管理部门通过对医院内部财务运行、外在的环境以及医院改革的实施状况等进行分析评估，为医院领导提供决策参考，使医院能更好、更主动地适应外在环境的变化，积极主动开展医改，促进医院的持续发展。

（二）加强医院对业务监督和业绩考核的需要在现代医院管理中，必须对各业务科室和相关人员的业绩实施控制和考核，才能持续改进医院的运营，促进医院的发展。因此，医院领导层必须对医院整个运营过程进行跟踪监控，及时掌握体现医院业务运行、发展状况的相关数据，并与医院发展目标进行比较、分析、评价与考核。只有利用管理会计的预测支持、流程设计、成本管控、风险控制及绩效考核等理论与方法，建立起完备的事前、事中、事后全过程的控制系统，推行科主任领导下的目标责任管理，进行全面业绩考评，才能把更好地把医院绩效考核与职工分配制度改革相结合，有效激发出医院全体职工的工作热情和工作积极性，大大提高医院有限医疗资源的利用率，不断提高医院的社会效益和经济效益，促进医院综合管理水平的提高。

（三）医院管理者制定医院发展战略与决策的需要医院管理的主要任务在于医院的可持续发展，而医院的发展在于决策。管理会计是会计与管理的有机结合，医院实施管理会计制度的现实意义在于深化医院改革，缓解病人就医难、减轻病人就医负担，提高社会效益的同时提高经济效益。医院管理层不仅需要掌握事后的财务核算信息，更需要掌握为医院未来发展、改进管理措施提供决策的信息依据。因此，医院财会人员应该利用管理会计特有的技术和手段，不但要对医院的事后的财务核算报表进行分析，还要掌握更多的相关的数据信息资料，并进行科学、系统地整理和编制，更要为医院的管理者提供业务预测的规划、流程的改进、成本的降低、收入结构的调整、风险的管控、绩效的评价考核、分配制度的改革等依据，供医院领导决策参考。

二、医院开展管理会计工作的内涵

（一）服务于医疗卫生体制改革的不断深入我国医疗卫生体制改革的目的对社会简单而言，就是缓解病人就医难、减轻病人就医负担；而对医院管理者来说，主要是调动好医务人员的工作积极性，充分利用有限的医疗资源，为病人服务。服务于医院改革的不断深入就是要利用管理会计的绩效考核方法，结合医院分配制度改革，制定奖金的分配体系，做到目标明确、考核公正、控制准确、奖金分配公平，达到调动医务人员工作积极性目的，促进医疗卫生体制改革的不断深入。

（二）服务于医院发展的预测与决策医院领导的责任是为医院的发展做出合理的、科学的预测与决策，管理会计师的工作职责是为医院管理者预测前景、经营决策等管理活动提供依据，使医院的人、财、物等各项资源得到经济、合理、有效的配制和应用，促进其社会效益和经济效益的最大化。服务于医院发展的预测与决策就是利用管理会计的方法来分析制定节约成本、效益最大的优化方案；利用当前的业务运营指标，分析医院的业务发展情况，结合有关部门的控制标准（如药占比、人均住院费用、门诊人均费用等等），为医院领导制定合理的业务发展预测目标，供其决策参考。

（三）服务于医院发展的规划与控制服务于医院发展的规划与控制主要是为医院管理者反映和分析过去以及规划控制现在的经济活动提供依据。规划的目的是为了更好地发展，控制的目的也是为了更好地使发展更加科学，符合实际。如利用差异分析、目标分析的方法，对医院各科室的业务业绩进行客观、准确地评价，同时结合医院整体的业务状况，及时制定、调整医院及科室的未来发展规划。如医院大型设备的购置、病床的扩增等，都需要对财务收益、病床使用率以及平均住院日等指标进行综合评价。

三、医院开展管理会计工作的方法

（一）精细化的绩效管理精细化的绩效管理包括科室成本精细化绩效管理，并与科室医德医风、工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作数量与质量等业绩为主要依据的业务精细化绩效管理相结合。实施量化标准管理，把医院提供的各项服务项目借助管理会计差异的计算分析方法对其加以分类、计量，转化为可以衡量工作量和工作效率的数字指标，计算和分配奖励性绩效工资。

（二）奖励性绩效工资的精细化管理模式利用管理会计合理组织并与奖励措施相结合的方法建立了医院奖励性绩效工资精细化管理的“分类目标考核控制”模式。该模式包含：①医院绩效精细化管理指标的确定与分类；②制定医院奖励性绩效工资精细化管理的制度；③制定绩效精细化管理的具体考核内容和考核办法；④制定医院奖励性绩效工资的计算发放方法；⑤建立医院奖励性绩效工资实施的控制机制。

（三）实施有效控制的方法确保工作目标的完成利用管理会计事前控制、日常控制的方法，使医院的工作目标得到完成。医院工作目标的确定要紧紧围绕政府对卫生工作的要求、医院发展的实际、老百姓就医的需求，充分讨论征求意见，做好事前的控制，防止事后工作目标的失控。工作实施过程中必须开展日常控制，定期总结分析工作目标的完成情况，及时分析奖励性绩效工资的发放状况，找出目标完成状况不理想、绩效性绩效工资偏低的原因。积极指导相关科室实施业务工作的事前及日常控制，降低医疗成本，调整收入结构，如百元业务收入的成本比、百元手术收入的耗材比、平均住院日、病人均次费用等等，确保工作目标的完成，同时也保证了职工获得满意的奖励性绩效工资，调动职工工作积极性，控制医疗成本，减轻病人就医负担，也使医院有限的医疗资源得到充分的利用，使医院人人都成为医院、科室的“理财师”。

（四）开展评价考核并利用差异的计算分析方法计算发放奖励性绩效工资医院成立成本考核、医疗质量、护理质量等9个质量管理委员会，根据各自的职能开展业务工作的评价考核。各项指标的考核工作流程化、量化，利用差异的计算分析方法统计分析指标考核的差异情况，依据奖励性绩效工资的实施细则计算奖励性绩效工资，经领导审批后发放。医疗科室绩效奖金＝医疗服务质量指标奖金+政府目标考核指标奖金+工作数量指标奖金+成本精细化管理指标奖金医疗服务质量指标奖金：各相关职能科室每月、每季、每半年或每年对各科室病人满意度、医疗质量、护理质量等方面实行全面或部分项目单项考核。每月对各科室各指标考核结果来计算医疗服务质量效率指标奖金。政府目标考核指标奖金：根据卫生行政部门对医院的考核要求，年初对各科室下达平均住院日、药品收入占医疗收入比重等10个指标的目标数，每月根据各科室的指标实际完成情况来计算政府目标考核指标奖金。工作数量指标奖金：每月对各科室入院或转入病人数，门急诊就诊人次等13个指标的数量进行计算奖励性绩效工资。工作量指标的奖金=入院或转入等病人数×每入院或转入人次补贴标准+门急诊就诊人次×每人次补贴标准成本精细化管理指标奖金：控制科室成本，减轻病人负担，对各科室每月收入、支出及收支结余等指标进行核算，根据各科室每月收支指标完成情况计算绩效工资。

（五）建立医院奖励性绩效工资精细化管理的监控机制利用管理会计日常控制的方法建立奖励性绩效工资精细化管理监控机制。（详见图1）监控机制的建立有利于合理控制医院内的贫富差距。医院有别于其他事业单位，其内部运行机制、工作分工非常复杂，既有挣钱的业务科室和辅助科室，也有花钱的行政后勤部门，它们在医院工作中相互协作，缺一不可。因此，成功的绩效考核既要合理拉开档次，又要考虑部门间的平衡，能兼顾不同人群的利益，做到调动大家的积极性而不是挫伤积极性。

（六）开展为医院领导决策服务医院领导的责任是为医院的发展作出决策，正确的决策来源于对医院业务发展的预测与分析。管理会计师依据当前医院的业务运营指标，收集相关医疗机构的业务运营信息，利用管理会计的预测、决策分析方法分析医院的业务运营状况、预测业务工作发展目标，结合政府有关部门的医疗卫生工作控制目标（如药占比、人均住院费用、门诊人均费用等），以医院的人、财、物等各项资源得到经济、合理、有效地配制和应用为原则，制定节约成本、效益最大的优化方案，为领导的医院发展决策提供服务。

四、医院开展管理会计工作取得的成绩

（一）经济指标（成本考核）对比分析2014年净资产同比增加增长13.54%。医疗收入11.29%。医疗成本支出增长10.86%。收入增长速度大于支出增长速度。收支结余增长8.63%；收支结余率10.13%。奖励性绩效工资发放总额同比增长率为23.38%，人均奖励性绩效工资发放总额增长率为16.31%。

（二）工作数量指标对比分析2014年8月医院开放床位数由1260张增加到1579张；出院病人同比增长10.04%；手术台次同比增长16.84%。门急诊人次同比增长7.37%。

（三）政府行政部门目标管理指标对比分析2014年平均住院日同比缩短了0.53天；药品收入占医疗收入同比减少了6.08百分点；每住院人次收入同比增长0.69%；每门诊人次收入同比增长0.75%；百元医疗收入卫生材料消耗同比减少0.11元；抗菌药物使用比例和强度，用血量等均符合相关规定，异体血用量下降3.41%，有效地加强了医院临床用血的管理，促进更加科学合理地用血，保障临床用血安全。

五、医院实施管理会计制度的建议

（一）建立公开透明的医疗机构数据平台在卫生行政部门的统一领导下，建立公开透明的医疗机构的运行数据平台，给管理会计师提供良好的基础数据，便于各种数据模型和分析手段能够发挥作用。建立公开透明的医疗机构的运行数据平台是医院实施管理会计制度的一项基础工作，对于促进医院管理水平的提高能够起到积极的作用，更能够为深化医疗卫生体制改革起到积极的作用，需要卫生行政部门努力推进。

（二）卫生行政部门引导医院加强管理会计的应用医疗市场是供方市场，病人就医后选择余地有限，决定了医院管理的特殊性。卫生行政部门对医院的管理手段有限、影响力有限。在医院实施管理会计制度，逐步推行如药占比、住院人均费用、门诊人均费用、病床使用率、平均住院日等标准管理，医院有了这个“制约力”，就会建立自身的管理会计模式，也有利于政府对医院实施的管理，推动医改的深入。

（三）医院领导的重视医院管理会计制度的建立与实施，医院领导重视是关键。医院领导要学习、理解管理会计理论与方法的相关知识，以提高对实施管理会计制度的意义和重要性的认识。医院领导应将管理会计工作的开展作为是医院加强科学领导、提能增效的有效管理措施来抓。医院领导对管理会计体系的理解与重视是医院建立管理会计制度并实施的前提。（四）建立医院的管理会计工作组织体系二级以上医院应该设置管理会计科，负责医院管理会计制度的组织实施。明确医院的管理会计部门与医院的会计部门、统计部门、内部审计部门、资产管理部门及相关的医院职能科室的关系。明确各相关部门的职责、分工，信息报告、收集流程等等。医院领导应高度重视会计管理制度的建设，使管理会计工作行为有章可循。建立医院的管理会计组织体系是医院开展管理会计工作的基础。

（五）重视管理会计人才的培养建立与实施医院管理会计制度，医院应切实加强管理会计人才队伍建设，招聘管理会计专业人才，定期或不定期地对管理会计人员进行管理会计知识的培训。同时也要加强政治思想教育，不断提高管理会计人员的道德素质以及思想觉悟，使管理会计在工作中能够遵守原则。医院领导要制定合理奖励措施，调动管理工作人员的工作主动性和积极性，提高管理会计的工作效率。医院管理会计人才队伍的建设与培养是医院管理会计工作开展的保障。

（六）建立对管理会计工作外部监督机制要提高医院管理会计师的执行力，建立对管理会计工作的监督机制，对制度实施过程进行监管、审查。医院不但要对管理会计工作进行监督、检查，还要对有关管理人员进行不定期的检查、考核，实行绩效考核制度，对于医院内部那些兢兢业业、工作能力强的管理会计人员要给予应有的奖励。建立对管理会计工作外部监督机制是医院管理会计制度持续、有效实施的保证。

（七）医院信息化建设中设计管理会计软件医院信息平台的数据量越大，医院管理会计工作的作用就越大。管理会计师要掌握医院纵向到底、横向到边的医院运行数据，数据模型、计算模型非常复杂，如能设计完善的信息化软件，将为医院开展管理会计工作提供有力保障。

（八）医院绩效管理是开展管理会计工作的切入点医院通过实施绩效管理，以点带面，耦合医院成本管理、预算管理、目标管理，推动医院建立管理会计制度，全面开展管理会计工作。医院实施绩效管理，首先要根据总体发展目标和政府要求的各项工作指标进行分类，如医疗质量指标、政府指令性指标以及业务专项指标等，然后将工作任务指标分解成若干具体工作目标，并落实至科室，由科室主任、护士长组织实施，最后依据目标的性质，分月或季、年度进行考核，根据目标执行完成情况，计算奖励性绩效工资。制定绩效考核指标必须兼顾政府、群众和医院三方的利益：一是该考核指标要符合卫生行政部门对医院的考核要求；二是要能结合医院业务工作实际，切实调动医务人员的工作积极性，切实缓解群众看病难；三是符合医院自身发展、精细化管理的要求，具体说就是考核指标要有利于医院开展成本控制，使有限的医疗资源得到充分的利用，发挥医疗资源效益的最大化，降低病人就医费用，缓解看病贵的问题。

六、总结

总之，管理会计体系是深度参与管理决策的一种决策支持系统工具或方法体系。作为对内经营管理决策支持系统的管理会计理论与方法，其最擅长的职能是成本管控、绩效管理以及全面预算管理等。管理会计理论的应用效果很大程度取决于管控系统和组织架构设计的合理性。一个医院开展管理会计工作的前景与效果很大程度取决于医院领导对管理会计组织架构的设计及管控系统的建设与运行。

参考文献：

[1]高红海．加快发展中国特色管理会计[N]．中国会计报，2014-8-8（1）．

[2]中华人民共和国财政部．关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[Z]．财会[2014]27号．

[3]方霞波．在公立医院精细化管理中实施管理会计[J]．中国卫生经济，2015，（6）：92-94．

[4]李俊磊．深化管理会计制度完善医院管理[J]．中国中医药现代远程教育，2011，（8）：129-130．

[5]方霞波，韦铁民，谢剑锋．丽水市中心医院绩效管理实践与体会[J]．中国卫生经济，2013，（6）：82-84.

医院医疗质控考核细则篇4

一、完善医疗制度，规范医院管理。

医院按照管理年活动的要求，在原有规章制度的基础上，重新制定了行政、医疗、护理、财务、职责五大类规章制度。为确保制度的落实，还制定了明确的考核细则，如《临床医疗考核细则》、《临床医技考核细则》、《护理质量考核细则》、《服务质量考核细则》等。内容涉及依法执业、医疗质量、医疗安全、传染病防治、药事管理、仪器设备、医疗用品、医院感染、突发公共卫生事件应急预案等方面。

二、狠抓医疗质量，确保医疗安全。

10年医院重新调整了医疗质量管理委员会和科室质控两级网络，形成了院控、科控质量管理体系。同时，加强了药事管理委员会对临床用药的监管力度及院感的监测力度，基本构建了医院的医疗质量管理和持续改进组织体系。

按照《医疗质量考评实施办法》，医院明确了医疗质量奖罚制度，每月检查测评，按分数计发绩效奖。院长作为医疗质量、医疗安全第一责任人，坚持把医疗质量与医疗安全工作列入日常工作重要议程，利用全院行政业务大查房、百分比考核、医疗质量测评，对所发现的质量问题以及不安全的隐患及时通报、分析、测评，提出可行性整改意见。组织医务科、质控办、护理部、院感科等职能科室负责人每月不定期抽查各科的质量管理及医疗文书、合理用药、医疗操作规程等方面的情况，尤其重视对急、危、重病人，重大手术病人及输血病人实行重点监测管理。对发现的问题及时反馈，督促整改；各临床科室负责人认真实施医院十三大《核心医疗制度》，并定期开展业务学习、疑难病历讨论、死亡病历讨论、会诊、术前讨论、新技术新项目开展，同时作好医疗差错事故地登记、严格交接班记录等。

为确保医疗安全，每年院方与各科室主任签订《目标管理责任书》，其中，明确了医疗安全责任、要求、目标和奖惩措施。认真接受患者的投诉，做到有记录、有处理、有反馈。由于各项安全防范措施到位，医院管理年活动开展以来，医院没有发生重大差错，杜绝了事故的发生。

三、完善服务功能，提升医疗水平。

为应对突发性公共卫生事件，我院拟定了突发性的公共卫生应急预案和急、危、重病人抢救应急预案，提高了急、危、重症病人的抢救成功率和治愈率。至今年5月建立急诊抢救室，截止目前，已收治急、危、重症病人103人次，有力提升了医疗急救能力。

为了更好地服务于广大人民群众，医院不断增强服务意识，提高服务质量和技术水平。与国内多家权威医疗机构保持技术协作和人才共享优势，特邀武汉同济医院、协和医院、省妇幼保健院、省人民医院专家坐诊，担任学科带头人；全力打造了一系列特色科室，基本满足了病人常见病、多发病、疑难杂病诊疗的需求；倡导“无痛微创”的特色治疗。在原有医疗设备的基础上新配置腹腔镜、宫腔镜、膀胱镜、大型c臂x光机等前沿科技设备，一系列妇科、外科、不孕不育科的微创手术应用于临床，服务于新农合。并成功开展颈椎/胸椎等管内肿瘤摘除术等多项大型骨、外科疑难手术，手术效果达到国内先进水平。

四、减轻群众负担，做好民心工程。

在医疗服务过程中，医院把解决人民群众最关心的“看病难、看病贵”问题作为工作的突破口，坚持因病施治、合理检查、合理用药、合理用材。规范收费行为，公示价格信息。始终把社会效益放在首位，积极投入社区公益医疗服务。如，在开展城市医疗卫生工作建设中，我院积极主动投入到“社区服务中心”送医送药到社区，对社区医务人员免费培训、免费提供技术指导。在襄城区率先成立vct自愿咨询与检测门诊，为襄城区的相关人群提供规范性艾滋病咨询、检测、关怀等服务平台；成立手足口病防治门诊，并定期组织医务人员深入所辖各社区集中开展健康普查和预防知识宣传；对低保病人提供“七免十优惠政策”，对新农合病人在按政策报销的基础上，实行门诊诊疗优惠20%；不定期深入社区、乡镇义诊，送医送药；积极开展健康教育、科普宣传，普及防病知识，不断提高市民健康意识，取得了良好的经济效益和社会效益。 （1）

2010年市人民医院工作总结相关文章：

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10年我院门诊接诊人次近4万余人，住院病人达1900人，与去年相比上升近百分之八个百分点。在取得成绩的同时，我们也清醒地认识到，当前我院卫生工作现状与卫生部门的要求和广大人民群众的需求还有一定的差距。我们要本着“巩固优势，稳步发展”的原则，进一步解放思想，与时俱进，真抓实干，大敢创新，不断提升医疗服务质量与技术水平，开创卫生改革与发展的新局面，为促进全区人民的身体健康和全面建设小康社会的目标而努力！

[2]

2010年市人民医院工作总结相关文章：

医院医疗质控考核细则篇5

Abstract: Hospital performance appraisal is an effective management approach to mobilize the enthusiasm of the staff, improve department management, and promote hospital development. This paper describes the significance of the application of performance appraisal in hospital management, and the specific applying rules of performance appraisal in hospital management in detail.

关键词:医院管理；绩效考核；应用

Key words: hospital management；performance appraisal；application

中图分类号：F272.9 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）01-0104-01

1医院管理中应用绩效考核的意义

随着当前人们对医院要求越来越高，医院也日益重视其医疗质量、医疗安全和服务质量，医院为是其管理水平得以提高，纷纷应用了绩效管理这一重要管理手段绩。在医院人力资源管理中，绩效管理是其不可缺少的重要组成部分；在医院人事分配制度的改革上，绩效管理还是其中一项重要内容。绩效考核不仅是绩效管理的重要环节，更是绩效薪酬分配的主要依据。医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用，可以促使竞争机制的引入，质量管理得以强化；其还可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下，使得医院总成本降低，患者就医负担有所减轻；此外，在管理中加入绩效考核，管理者可以及时、准确地发现医院在管理中的薄弱环节，从而才能采取措施去主动调整组织结构和经营策略，总之，在医院管理中通过绩效考核的应用，不仅可以使得医院科室资源得以优化，工作效率得以提高，还可以使医院综合竞争力得以增强，最终取得社会效益和经济效益的双赢。

2绩效考核在医院管理中的应用

2.1 绩效考核的原则①客观、公开、公正原则。②科学评价原则。③类别、层次原则。④时效原则。⑤一致原则。

2.2 考核的内容①医疗组考核的内容。对医疗组主要考核其医疗质量和效率指标，其中对医疗质量的考核主要包括对专科专治、病案质量、执行医疗工作制度、医疗管理、医疗缺陷的考核，还包括对各类申请单、记录单、处方合格率等的考核；对效率指标的考核主要包括对抢救危重病人数、手术比例数、床位使用率、平均住院日等的考核。②护理组考核的内容。对护理组主要考核护理服务规范和执行护理工作制度，以及病房管理、基础护理、护理病历书写、消毒隔离、病情观察、急救物品完好、技术操作、健康教育等工作质量。③劳动纪律组考核内容。对劳动纪律组主要考核职称评审、执行基本工资制度、养老保险、劳动纪律检查、考勤、人事档案存档等工作质量。④机关后勤职能科室考核内容。对改组的考核内容主要包括年度计划及月计划的完成情况、解决科室实际问题能力、指令性任务的执行情况、为基层提供的服务质量如何。主要从工作能力、工作效率、工作态度、工作作风等方面协助考核。

2.3 监控手段随着医院信息化程度的不断提高，以及功能的日益完善，在管理中通过信息系统的运用来进行监控，可以大大降低管理成本，从而大幅度提高效率。

2.4 考核标准绩效考核是一项严谨、科学、系统的工作，因此，在制定绩效考核标准时除了坚持以上五个原则外，还要坚持简便、易操作的原则和注重绩效的原则。并结合医院管理评价指南、医院的分级管理办法和创建人民满意医院的要求，以及医院自身的发展需要和管理要求来进行。

2.5 绩效考核关键指标考核指标要根据各科室工作、专业特点，并针对本科室各岗位员工来进行，并作进一步的细化。例如，以下是我院的关键考核指标的部分内容：①医德医风合格，即按时参加相关的培训，且没有病人投诉现象。②每周出门诊平均在3个工作日以上。③根据医院所规定的手术分类标准，三类手术在全年所开展的手术总例数中要在15%以上，二类手术要在50%以上。④对教学计划要熟悉，对两名住院医师或实习医师的带教任务能顺利完成。⑤在开展的所有医疗项目里至少参与过两项，然后由项目负责人在年末对其评价合格。⑥病人的满意率要在85%以上。⑦同事对其协作精神满意率要在85%以上。⑧甲级病历达标率要在95%以上。指标在通过的层层分解后，这样才能使医院的总体目标具体化，变成了医院员工的个人目标，确立个人目标后，再进行制定相应的评价标准，然后根据评价标准，考核其指标，这样就能将被评价对象的绩效全面、客观地反映出来。

2.6 绩效考核周期的确定在绩效考核的实施过程中，考核周期要根据不同的绩效指标来确定，其主要是以《工作质量考核细则》为依据，对各岗位员工进行月度考核；对专业管理人员科主任、主管层面上的人员进行季度考核。

2.7 对考核结果采取的措施①奖励。对考核合格者，或是优秀者给予提职、晋升、发放奖金等嘉奖，或给予培训机会和表扬表彰等。②惩罚。对于考核不合格者，或是违反考核细则条款者，要扣发其奖金，对其给予警告、公示，对于行为较为恶劣者实行调岗、待岗、下岗或开除等处理。③调整。调整分为整体调整和局部调整。其中重大调整是指对政策法规、环境、组织结构的调整；局部调整是指对人员结构的调整、对问题进行分析。④反馈。要通过适当的方式将绩效考核实施的结果反馈出来，要让员工清楚了解到自身以及他人完成目标的情况，并知道在全院中自己所处的位置。

2.8 绩效考核的难点在医院管理中，其绩效考核的难点主要表现在四方面：一是更新思想观念难；二是定位绩效考核难；三是确定绩效考核指标难；四是确定绩效考核标准难。为此，可以从这三点着手进行：一是在医院内部要营造一种绩效导向的企业文化。二是要将基础工作管理做好。三是绩效考核要合理，且绩效考核结果公布要及时。

3结语

总之，医院绩效考核是为调动员工积极性、提升科室管理、促进医院发展而采用的一种有效管理方法，因此，医院要通过绩效考核的应用，来优化医院科室资源，提高医院医疗质量，要注意在绩效考核的实施过程中，要做到严谨、科学、公平、公正，做到领导使员工满意，员工才会使病人满意，最终利于病人康复的同时，还利于医院的发展，从而实现社会效益与经济效益的双赢。

参考文献：

[1]杨剑，白云，郑蓓莉．目标导向的绩效考评[M]．北京：中国纺织出版社，2002:153．

[2]张波，邓世汉，苍盛.医院实施绩效管理，有效发挥人力资本作用[J].中国医药导报，2008，5（32）：77.

医院医疗质控考核细则篇6

一、重管理，建立健全质控体系

各县属医疗卫生单位及中心卫生院主要领导为成员的医疗质量控制领导小组，领导小组下设7个质控专业学组（内儿科、外科、妇产科、医技科、护理、药学、中医科），详细制定了医疗质量控制领导小组职责，对各质控小组提出了工作要求，以达到提高医疗技术水平，减少医疗差错，保障医疗安全的最终目的。

二、抓质量，注重核心制度建设

要求全县各医疗机构要在以往制度基础上，建立院长查房制（三级医师查房制）、业务院长坐班制、医疗质量督查制、过错责任追究制、医疗质量考评制、质效挂钩制等制度，推行全面、全程质量管理，狠抓“四个重点”（即：重点环节、重点部位、重点科室、重点时段）的质控工作，尤其要加强急诊室、重症监护室、新生儿病房、妇（产）科、血液净化室、药剂科、手术室与中心供应室，特别是护理部、医院感染科等质量建设，同时要严格处方、门诊日志、病历、医患沟通记录等医疗文书的规范化书写，要突出环节和过程质量管理，努力实现“四个减少”（即：减少不良事件、减少医疗风险、减少医疗投诉、减少并发症和院感的发生）的目标。

三、强过程，定期开展质量督查

卫生局将不断强化医疗质量管理，加强指导职能，采取医疗机构自查（每季度不少于1次）和质控小组督查（每年不少于2次）的双结合方针，不断总结经验，提高医疗质量。要求各质控小组严格按照质量控制的标准和评价方法，坚持公开、公平、公正的原则，认真开展质控活动。各质控小组要运用科学的管理和评价方法，积极推进我县医疗质控体系建设，促进医疗质量控制协调发展。

四、严把关，严格质量考核和评估

医疗质量控制领导小组针对核心制度，制定质量考核标准和评价方法。考核小组严格按照标准，对各医疗机构进行考核和评估，考核结果折算分数，计入年终绩效考评，与医疗机构绩效考核、评先评优挂钩，以经济促发展，以质量提效益。

五、达目的，四升四降为目标

医疗质量是医院的生命线，是医疗机构赖以生存和发展之根本，是医院管理的头等大事，各医疗机构要以病人为中心，以质量为核心，实现“四升四降”目标，即：医疗质量提升、医疗技术水平提升、医院效益提升、社会和患者对医院的满意度提升；病人的次均费用下降、药品收入的比重下降、次均住院天数下降、病人投诉和医疗纠纷下降，努力为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务，推动全县医疗卫生事业又好又快发展。

医院医疗质控考核细则篇7

关键词：医院管理;精细化管理

【中图分类号】F230【文献标识码】A【文章编号】1672-3783(2012)02-0420-01

精细化管理起源于20世纪60年代日本“丰田管理模式”，是一种关注流程速度与效率，消除浪费，降低运营成本的管理工具[1]。对于医院而言，主要立足于“精、准、细、严”的核心原则，精就是精益求精，不仅把医疗服务做成精品，而且把内部管理做到极致；准就是准确的信息和决策，准确的数据和计量；细就是流程细化、管理细化和执行细化；严就是严格执行制度和标准，严格内部控制和严格考核。总的来说，精细化管理是以计算机技术为依托，以精细操作为特征，抓医院运营管理中的关键环节，对影响医疗活动的关键要素进行严格控制，利用准确的信息、数据，建立科学的组织架构，完善的管理制度,规范的业务流程，更好地为社会服务。

1我院精细化管理的实践

1.1临床专科三级分科：“三级分科”根据精细化管理专业化、科学量化原则要求，按疾病诊治链来组建临床学科群或诊治中心成为必然。我院先把骨科从大外科中二级分科，然后再在以“骨科”为基础组建学科群，把脊柱骨科、创伤骨科、关节骨科、断指再植科、急诊骨科等联合起来组建一个骨学科群，形成“三级分科”，同时以临床病案讨论为核心组建骨科诊治中心，共同分析讨论。这样，既注重了学科细分，明确了骨科中三级分科后专科专业的发展方向，也要注重了学科诊治效果的整合。实践表明，骨科精细三级分科，各新设专科成长迅速，手术量和人才阶梯构建均呈现良性发展势头,成为我院发展最快的科室之一。

1.2医疗设备单机考核：医疗设备是医院技术特征之一，随着各专科发展相应的设备也需协调发展，科主任每年设备申购调研会上往往踊跃要求添置专科设备。医院通过精细化管理调研后发现，设备购置后使用率偏低的现象比较多，有的价值几百万的设备也躺在科室内“睡觉”。经过分析，我院对医疗设备实施了单机考核，对原设备申请报告人为第一责任人，严格按财务制度折旧规定进行成本效益测算，进行量本利分析,设定考核方案，按月进行考核，及时通报，同时将单机考核情况纳入负责人年终综合目标考核，管理和效益责任明确，措施执行到位。结果同样两台放疗机同样的人员管理，但放疗收入翻了一番，成效明显。

1.3行政智能节水试点:行政后勤是医院最易“跑、冒、滴、漏”的薄弱环节，医院每年花在用水单项的费用就达三百多万元。为了节约用水，我院后勤精细化化管理时，在南院新病房大楼所有病区智能节水，规定病人每日洗澡用水时间，实施充值卡管理，每卡只充洗澡时间，标准人均5分钟，每周七天，共计35分钟,超支现金购买洗澡时间;病区护士长为第一责任人，统一管理洗澡卡的发放、回收、充值，按月根据各病区节约的总洗澡时间，按每分钟1元予以奖励病区护士，既加强了病区护理管理，又有效控制了洗澡用水，2011年南院病房大楼用水比2010年下降16%。

1.4药品使用精细化管理:我们发现从2008年至2011年上半年以来，医院药占比越来越高，自从进入2011年以来，特别是2011年6、7月份均超过50%。为此我院通过药品使用精细化调研发现：①全院的药占比还是2006年制订的标准，还存在一些一直没有药占比考核的科室，如手术室和ICU；②“一品”“一品同规”“一品三规”、“一品多规”现象比较严重，扣率高低不一；③临床辅助用药过多，且其扣率偏高。

2011年8月份，我院结合江苏省抗菌素使用规定，严格执行“一品”，同时结合扣率考核，合理保障医院利益，并建立推荐用药管理制度、药品使用监测制度，有效杜绝大处方，严格控制药品合理使用，有效遏制了药占比的增长。

2精细化管理运用中几点思考和建议

2.1精细化理念的培植:医院推行精细化管理，对管理者及员工灌输精细化理念，加强对各类人员相关管理知识的培训，引导其向精细思维方式转变，不断引导医务人员树立信念，由按标准主动去做转变成自觉行为，增强敬业精神，进一步提高员工综合素质。从思想上培养追求精细化的文化氛围，把对职工具体的工作要求逐渐融入每个员工的工作习惯之中，体现到对每期制度的严格执行，对每个患者的细心体贴中。

2.2注重基础工作管理:基础管理就是医院为完成既定的管理目标，医院管理者通过一系列的基本管理手段和方法，促使医院各方面的运营，按照确定的管理轨迹或方向，对工作过程进行有效的计划、组织、指挥和协调合理分工协作，合理利用资源，以较小代价创造理想价值达到医院预期目标的管理活动的过程。

张瑞敏说过“当企业业绩下滑时，唯一的止滑剂就是完善基础管理” 做好基础管理工作，关键在做实，不搞形式主义，要有计划、分步骤地组织实施坚持不懈，始终如一，才能奏效。

实施精细化管理需要充分注重基础管理工作，否则易形成空中楼阁，对原有的管理体系改进和完善也是精细化的第一步。

2.3精细化是动态管理[2]：精细化管理是一个不断改善、提高的动态过程，需要形成一个长效机制，始终秉持“精细”的精神，在实施、监控、反馈、改进和管理循环中不断地总结并有所提升。利用具体明确的量化标准把抽象的医院价值观具体化、精细化，体现在医疗活动中每个环节，有机地将员工凝聚起来。

2.4实行医院全面成本核算:医院全成本核算从根本上要求医院经营管理者加强内部管理,走“精品、细化、历俭”的节约化经营之道[3]。把水、电、办公用品、医用材料等资源的消耗进行计算、调节和监督，强调使用效益，合理分配资源，避免一切浪费现象，寻找一切可能降低成本的途径，并构成量化指标纳入到全体职工的目标责任考核中，使全体员工养成自主节能的习惯，形成医院节能降耗管理文化。

3结语

精细化管理是医院加强基础管理，提高核心竞争力，提升医院整体执行力的必然选择，它有利于解决医院管理工作内容过于宽泛、考核难以量化、标准难以衡量、责任难以明确、执行难以落实、成效不好检验等现实问题[2]。我院提出“精细化管理无小事，事事关心；放下身段走基层，层层有责”的管理理念，要求全体员工立足于本职岗位，从点滴做起，从小事抓起，管理人员勇于下基层，找出粗放式管理漏洞，把精细化管理落实到所有的核心管理制度之中和所有员工的日常工作之中，力争达到，管理出质量，管理出效益，管理出成果之精细化管理目标。

参考文献

[1]曲松涛,封平,张清芝.运用精益管理降低医院运营成本的实践[J]. 中国医院管理 2009(12):80

[2]邢明,易利华.走出医院精细化管理的认识误区[J].江苏卫生事业管理,2011(1):23～24

[3]林建波,沈娟等 .节约化经营医院的几项举措[J].企业导报,2009(4):109

医院医疗质控考核细则篇8

关键词：市场经济 医院 成本管理

一、市场经济条件下医院成本管理的作用与原则

医院成本是指医院在向社会提供医疗卫生服务过程中所支出的各种费用的总和，它是衡量医院经济效益的一项综合性指标。市场经济条件下的成本管理是医院经济管理的重要组成部分，不仅要对医院财产、物资、人员、药品等费用进行管理，还要探索成本管理与运行方式的转换、医疗保险制度的改革、医院流动资金的运作、内部合理分配与资产有效利用等深层次的问题，成本管理范围必须拓展到医院收益的各个环节，贯穿于患者入院到出院的全过程，渗透到领导决策、医疗业务、技改科研、设备购置、基本建设、组织机构、后勤服务等方面，结合到行政管理、技术管理、政治思想工作中去。

通过成本管理促进内涵挖潜、控制和压缩不合理的开支，减少资源消耗和浪费，降低成本。医院成本管理的原则是确定成本核算对象，坚持“主细次简”，控制成本开支范围、坚持实事求是原则。把一定时期内发生的医疗服务费用、各项支出费用，以现行医院会计科目为基础各项开支范围主要是工资、补助工资、奖金、职工劳保福利费、业务办公费、离退休人员费用、药品、卫生材料费、折旧大修理费、低值消耗品费及其它可列人成本的全部费用，进行归集、汇总、核算出该时期医疗服务总成本和单位成本。

成本控制是医院管理中的一项重要内容，现代成本管理不仅仅是孤立地降低成本、而且要在获取最大利益的前提下相对降低成本支出，成本管理应该是成本效益的管理，其目的是从成本与效益的对比中寻求成本最大化。市场经济是讲究成本效益的经济，加强成本管理、实施成本核算、控制医疗成本是市场经济对医院管理提出的新要求，充分发挥成本管理在医院经济管理中的作用，使医院在市场经济条件下具有较强的应变能力和竞争能力。

二、市场经济下的医院成本管理模式

采用质量成本决策模式，实施成本控制。医院成本控制就是按照既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费，进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利因素，使成本被限制在预定的目标范畴之内，以保证成本目标的实现。成本控制有三层含义：

(1)对目标成本本身的控制；

(2)对目标成本完成的控制和过程的监督；

(3)在过程控制的基础上着眼于未来，为今后成本的降低指明方向。

医疗成本中有些是必要的劳动消耗，有些是不必要的可避免的成本。如:过度的、重点的、无效的检查，采用高价的、非必要的药物，提供与治疗无关的消费品，雇佣超过工作需要的工作人员等，这些可以避免发生成本的费用，必须坚决避免。建立成本控制，必须对实际发生成本的合理性做出正确判断。

随着医疗体制改革的深入，医院想要大幅度增收并非易事，但节支却仍有潜力可挖，而且控制成本支出是提高经济效益的最有效方法之一，所以进行成本控制，是医院经济管理的重要手段，医院要通过有效的控制成本，用节约下来的经费发展医院，提高职工福利，降低医疗服务价格，增强竞争能力，求得可持续发展。

采用质量成本决策模式，能反映医院的最佳经济效益和质量成本最低时的服务质量合格率.若以n代表单位服务负担的最低质量成本，k代表单位服务成本，m代表某一确定的常数(预防成本，检验成本)，x代表合格服务率，1-x代表事故率，则质量成本决策的数学模型如下:

w=k(1-x)/x+mx(1-x)

在上式中，k(1-x)/x为事故损失，mx(1-x)为质量管理费用。当事故损失与质量管理费用相等时，质量成本最低，经济效益最好。

三、医院成本管理模式的优化

医院成本是医院在提供医疗服务过程中消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。它由6大类成本构成:劳务费、业务费、公务费、原材料费、固定资产折旧费和管理费。医疗成本核算是按照《医院财务制度》有关成本费用开支范围的规定，核算医院在医疗服务过程中所支出的物质消耗、劳务报酬以及有关费用支出的数额、构成水平，是对医疗服务过程中费用的发生和医疗服务、药品销售、制剂生产形成的成本所进行的核算。医院成本核算是将企业会计理论运用于医院管理的一种方法，它是将一定时期的收入与对应费用相比来考核单位的经营状况和经营质量，既可以完成对外报告的要求，又可以达到对内核算的目的，有利于激励工作人员的积极性，有利于医院对成本的控制，有利于医院实现规范化管理。

医院成本核算的主要任务是降低成本，使医院服务效益最大化。其目的是真实反应医疗活动的财务状况和经营成果。强化成本核算是提高社会效益和经济效益的前提，医院要对病人提供高质量的医疗服务，就是要通过较少的消耗，使病人的满意度增高，通过成本核算降低消耗，减少病人的负担，提高医疗质量，无形中就提高了社会效益。医院医疗服务的成本核算不可能由手工操作完成，必须依赖于计算机系统，一个完善通畅的信息收集处理系统，不仅能及时提供成本管理的信息数据，加快成本信息处理和反馈速度，大大节省了成本核算时间，而且使核算工作更加细致、全面，数据更加准确、及时。它不仅要求财务部门计算机化，还需要各科室利用计算机对服务信息量进行自动收集，并力求使财务信息与医疗服务信息有机的结合，产出成本信息，使成本信息和成本监控能为医院和科室两级的管理服务。因此，建立并完善医院信息网络系统，是医院经济管理和成本管理的需要。

四、结语

加强医院的成本管理采用科学的管理方法与管理模式是实现成本控制的有效措施，但是在医院的成本管理中最重要的还是需要高层领导与管理人员树立强烈的管理意识与责任意识。另外为了对医院的成本进行更有效的管理，可以将成本管理的效果纳入到绩效考核中去。但是我们必须要在保证服务质量的前提下开展成本管理工作。

参考文献：

[1]杨继红.医院成本核算存在的问题与对策[J].财会研究，2007