公司供应链管理分析范文

公司供应链管理分析篇1

关键词：上市公司；供应链；集成度；聚类

中图分类号：F323.2 文献标识码：A

一、 引言

目前上市公司并没有专门的供应链管理信息的披露，有关上市公司信息披露的法规对供应链信息披露没有任何具体规定。无论是定性信息还是定量指标，供应链相关信息都没有在上市公司的定期报告中直接披露。此外，无论是针对上市公司的分析报告，还是专门的供应链研究成果，都难以找到关于上市公司供应链管理的相关信息。很显然，针对上市公司的供应链管理研究是一个新的领域。即便如此，我们仍然可以从浩瀚的公开信息中进行找到一些间接的数据进行分析，本文根据目前可以得到的上市公司报告信息，对上市公司的供应链紧密关系进行识别和分类，以获得上市公司供应链管理的基本状况。

二、供应链集成度分析的理论依据

1．供应链是企业经营环境的客观存在

任何企业都存在一定的供应链环境中。供应链是围绕一定的核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由一定的销售网络把产品送到消费者手中的由供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户构成的一个网链结构。处于供应链上的任何一个节点企业，既是上游企业产品或服务的需求者，又是下游企业或最终客户产品与服务的提供者。这种供应链关系可能是紧密地，也可能是松散的；可能是低集成度，也可能是高集成度的。这取决于所在的行业特点和供应链管理水平的高低。

2.供应链集成度是可测度的

供应链管理就是基于供应链进行的某种程度的一体化经营和管理。其中的各个企业都会在一定程度上整合或者被整合，这种整合的程度就反映了供应链集成度。上市公司定期公开了大量的经营和财务信息，这对我们认识和分析上市公司供应链集成度指标提供了可能的依据。根据前述分析，在目前的上市公司定期报告中，主要客户交易额比例、主要供应商交易额比例可以间接反映上市公司供应链集成度。这两项指标是根据证券监管机构有关规定统一编制的。大部分公司的定期报告中均披露了这两项指标，因此我们可以根据这2项指标构造供应链集成度的统计变量。

三、聚类分析

1．聚类变量和数据样本

由于销售额和采购额绝对数指标与公司所在行业、经营规模有关，各公司之间无法直接比较。因此我们选用主要客户和主要供应商交易额百分比做分析变量，并与股票代码、名称构成，在对样本进行聚类分析时，用股票代码作为标识，对前五名销售比例和前五名采购比例进行聚类。此外，由于上市公司数量繁多，需要对样本进行筛选。我们采集了05年两市全部公司年报，首先对根据是否明确报告了上述四项指标进行了筛选，然后采取方便抽样和随机抽样的方法来进行样本筛选，取得含59个公司数据的样本集。

2．系统聚类

选择系统聚类法的组间连接法，计算距离选择欧氏距离平方。由于公司的销售供应链和采购供应链并非同步发展，有的公司专注于销售渠道的建设，而有的公司可能更关注采购供应链的建设，当然也有上下游供应链全面发展的案例。因此，本文按三种依据进行聚类分析，即分别按照主要销售比例、主要采购比例以及同时按两者综合进行聚类分析，均在SPSS v13统计平台进行。三种聚类分析的分析过程略过，系统聚类分析结果见表-1。

结果分析：从图中可以看出，如果以2大类进行系统聚类，按主要客户和主要供应商交易额聚类分析，属于高集成度的有6家公司；仅按主要客户交易额聚类分析，则属于高集成度的有13家公司；按主要供应商交易额聚类分析，属于高集成度的有24家公司。如果以4大类进行聚类分析，按主要客户和主要供应商交易额聚类分析属于高集成度的有一家公司，按主要客户交易额聚类分析属于高集成度的有4家公司，按主要供应商交易额聚类分析属于高集成度的有21家公司。由此可以推断，上市公司的采购供应链集成度要高于销售供应链集成度，而同时具有较高采购供应链和销售供应链集成度的公司较少。

3. K-Mean聚类

为对比和验证系统聚类的结果，我们再次按照K-Mean聚类法进行聚类分析，计算距离选择欧氏距离平方，最大迭代次数为15次。为节约篇幅，我们按照主要客户交易额比例和主要供应商交易额比例两者综合进行快速聚类，目标类别数分为4类，依然用SPSS v13进行分析计算。聚类结果及其统计如表-2。

根据快速聚类分析最后的类别中心可以看出，第四类属于主要客户和主要供应商交易额比例两者都较高的公司，而第一类是主要供应商交易额比例较高而主要客户交易额比例相对较低的公司，第二类属于主要客户交易额比例较高而主要供应商交易额比例较低的公司，第三类是两者都较低的公司。从结果可以看出，第四类即综合供应链集成度高的公司有6家，占10%，第一类即采购供应链集成度高的公司有12家占20%，第二类即销售供应链集成度高的公司有7家，占12%，而供应链集成度较低的公司则达34家，占58%（表-3）。我们可以把第四、二、三类公司归为具有供应链管理特征的公司。

四、结论

比较两种聚类分析的结果，虽然聚类后的每类个案数有所差异，但比例基本趋同，每类排列顺序相同，其结果相互映证相符，并得出相同结论，即：上市公司对供应链管理的关注程度不足，综合供应链管理水平偏低；虽然供应链集成度总体水平较低，但在部分供应链环节上，相当多的公司已经具有较高的供应链聚合度，少数公司已具较高供应链集成度，并能自发在年报中披露供应链关系及其交易情况。

作者单位：李春友中南林业科技大学

苏红丹 中南林业科技大学 湖南工业大学

参考文献

[1]宋华.物流供应链管理机制与发展[M]. 北京：经济管理出版社，2002.

[2]刘顺忠.数理统计理论方法应用和软件计算[M]. 武汉：华中科技大学出版社，2005.

公司供应链管理分析篇2

关键词：EVA分析框架　供应链　业绩评价

一、引言

二十世纪九十年代以来，随着全球经济一体化的迅猛发展，公司生存的外部环境发生了巨大变化，顾客需求瞬息万变，技术创新不断涌现，产品生命周期逐渐缩短，市场竞争日趋激烈。在这种背景下为增强竞争能力，公司必须重视与上下游合作者之间的协调与合作，共同为最终消费者创造价值，供应链管理由此应运而生，公司与公司之间的竞争也演化为供应链与供应链之间的竞争。供应链能否取得成功，取决于将供应链上所有公司的能力整合起来以获取市场竞争优势的程度(Cook，DeBree，and Feroleto,2001)。为此，公司不仅应重视优化自身业务运营，还必须扩展视野，了解整个供应链系统的业绩以及各个合作伙伴为供应链所作贡献(LummusandVokurka,1999)。为促使合作伙伴与公司整体目标保持协调一致，进而优化供应链业绩，需要进行业绩评价。通过将供应链作业与业绩结果联系起来，运营经理和高级管理层可以对稀缺资源的配置、整个供应链的开创和最佳合作伙伴的选择等问题作出更加明智的决策。有效的业绩评价需要能够反映各公司内部业绩，并能对其加以整合以反映整个供应链业绩的指标(McAdamandMcCormack 2001)。对多家公司的业绩计量必须同时进行，而且计量指标应能表明每家公司的行为对其他公司和最终消费者的影响，并能将非财务业绩转化为财务指标和股东价值(Ellram and Liu，2002)。尽管大多数管理者意识到了设计业绩计量指标和奖励计划的重要性，但缺乏开发适当业绩计量指标的框架(Kallio,2000)。很少公司具有能够反映多家公司业绩的指标(LarabertandPohlen,2001)，而且大多数公司对其当前供应链业绩评价指标感到不满意(Deloitte,1999)。在很多情况下，公司供应链业绩计量指标，实际上是内部运营指标或物流业绩指标(LambertandPohlen,2001)。所有权完全成本和供应链运营参照模型等其他方法，则计量供应商或其他合作伙伴对公司业绩的影响，而不计量多家公司业绩或整个供应链业绩。本文探讨如何站在多公司供应链视角，运用EVA分析框架评价运营业绩，以帮助运营经理实现“提高股东价值”和“改善客户服务”等供应链目标。EVA分析框架的独特之处在于同时计量和分析公司间业绩，将运营业绩计量指标与股东价值动因直接联系起来，旨在提高供应链中各家公司的股东价值，公司高级管理层可以使用该方法，确定运营活动是否真正创造了价值，阐明需要计量的方面，重视应该关注的领域，促使各家公司的行为与供应链目标协调一致。

二、EVA分析框架：基于价值的多公司业绩评价方法

在供应链管理环境下，运营经理应该首先考察公司战略和目标市场，对公司所处行业及在该行业中所处位置进行竞争力分析，了解不同战略对公司竞争地位和创造价值的影响，建立最有助于实现公司目标和提高股东价值的供应链目标战略，确定最能满足最终消费者需求和提供最大竞争优势的最佳流程和公司配置(Lummus,Vokurka,andAlber,1999)。此后，运营经理需要绘制从最终消费者到原材料供应商的供应链公司组合网状规划图(StockandLamber,2001)，通过分析确定哪些节点最能创造利润，哪些风险最高，哪些需要付出不必要的成本和时间，哪些需要给予特别关注进而发现改良机会。获取竞争优势。流程跨越供应链的各个环节，管理层需要考察运营决策(流程变动)，分析潜在价值创造点，确认能够带来公司间价值增值的机会。EVA分析框架可以评估流程变动如何同时推动多家公司的价值创造，开发促使运营业绩与供应链目标协调一致的指标，进而通过作业成本法(ABC)确定成本和业绩的驱动因素，同时将非财务业绩转化为作业成本和财务指标。EVA具有“提供一种价值创造指标，使得各部门或工厂经理人的目标与整个公司目标协调一致”的优势(Brewer,1999)。EVA分析框架通过计量多家公司的价值创造并使管理层决策与供应链目标协调一致，可以使这种优势更加明显。EVA分析作为一种基于价值的分析方法，超越简单的成本分析，同时考察流程变动对收入、销售成本、费用和资产的影响。在很多情况下，流程变动会影响多家公司的业务活动。以能够同时确定流程变动对供应商和客户的双重影响的二元EVA分析为例，其分析框架如(图1)所示。

三、EVA分析框架应用：评估缩短调整准备时间运营决策的案例

(一)二元EVA分析：评估缩短调整准备时间运营决策对供应商和客户的双重影响 EVA分析框架评估缩短调整准备时间决策，对供应链的前端及终端都会产生影响。

(1)缩短调整准备时间运营决策对制造商的影响。调整准备时间的缩短将导致制造商的调整准备成本的降低，从而降低生产运转规模。随着生产数量的减少，平均库存水平将自然下降，因为订货数量直接影响经常库存规模。较低的生产规模还将缩短制造商的订货周期，而较短的订货周期可以提高生产弹性，从而为下游客户带来直接利益，即如果客户订购的特定产品出现缺货，制造商将能够在更短的时间内完成所需产品的生产。调整准备时间缩短还会导致客户订单投入生产的等待时间缩短，同时意味着可用于生产的时间更长，即公司可以在既定时期内生产出更多产品，满足原来所达不到的更多客户需求。如果调整准备流程设计得好，调整准备过程中或之后因测试而产生的废品数量也会减少。由此可见，缩短调整准备时间流程能够带来巨大的潜在收益，几乎涉及到精益生产计划的所有目标。然而，仅考察非财务业绩计量指标是不够的，业绩变动最终应该影响公司财务计量指标。为说明这一点，(图2)站在供应商(即本例中的制造商)视角，运用EVA分析法详细列示了各种价值动因、缩短调整准备时间对各种运营指标的影响以及如何使这些非财务运营指标与价值动因和财务指标联系起来。如(图3)所示，调整准备时间缩短将导致很多存货相关费用的相应降低，包括保险费、公用事业费、管理和维修费、存货购买融资利息费、因损坏、偷窃或陈旧过时导致的存货贬值冲销，因前期调整准备低效率导致的调整准备期间或之后发生的废品损失等。因此，对制造商而言，销售成本和期间费用将下降，毛利和净利将提高，税后净营业利润(NOPAT)也将提高。与此同时，这些收益的取得通常要以一定的成本付出为代价。研究调整准备流程并提出变动建议需要花费人工费；使用团队法改良调整准备流程会增加人工费和员工培训费；改良调整准备流程可能发生产品设计流

程修改费等。这些成本将在一定程度上抵消前述改良收益，从而影响毛利、净利和NOPAT。EVA分析法也可评价缩短调整准备时间这一流程变动对收入的影响。Courtis(1995)指出，时间和费用的减少以及弹性的增加，将共同带来收入的增加。如果将成本节约转换为客户可以获得的更低价格，将带来销售量和全部销售收入的增加。如前所述，通过将调整准备时间转化为生产时间所带来的全部产出的增加，可以使公司满足原来所难以达到的更多客户需求，减少或消除因缺货而无法满足订单需求状况的发生。生产弹性的提高和反应时间的缩短可以带来业务量的增加。此外，制造商还可以降低从前设置的最低订货量，从而获得更多客户。因此，改良调整准备时间给销售收入、毛利、净利和NOPA了带来的有利影响可能超过成本改良。EVA分析法还可评价流程变动对公司固定资产和流动资产的影响。尽管改良调整准备流程不一定需要巨额投资，但可能需要进行额外固定资产投资，如购买更新型更具弹性的机械设备以使改变更易于进行等。流动资产也将受到影响，主要表现为存货数量减少带来的利益，现金和应收账款余额提高带来的费用等。公司应该将全部资产的变动包括在传统的损益财务信息中，这也是采用EVA分析法评价缩短调整准备时间决策能否为公司创造价值的优势所在。如(图2)所示，将全部资产变动与公司加权平均资本成本相乘，可以确定为该项决策所投资产的必要基准收益。如果NOPAT的变动超过这一基准，则表明该计划能为制造商创造经济价值。

(2)缩短调整准备时间运营决策对客户的影响。前述分析考察了改良调整准备时间决策对制造商的影响，但没有反映对制造商的供应链合作伙伴的实际影响，因而不能代表该决策的全部价值。(图3)站在制造商的主要零售客户的视角，反映了零售商的价值动因。缩短调整准备时间的好处之一是零售客户必须支付给制造商的价格可能会降低，如果从零售商视角的EVA分析，价格降低将导致零售商的销售成本降低，相应带来毛利、净利和NOPAT的提高。生产时间增加和弹性增强所带来的制造商生产能力提高，将转换为零售商更快的商品获取能力，相应带来零售收入和市场份额的增加，并进而对所有利润指标产生积极影响。同样，需要考察改良决策对零售商资产的影响。由于调整准备时间缩短，制造商可以更频繁更少量发运产成品，制造商要求的最低订货量将缩减。随着订货量减少，零售商自身的经常库存将减少。此外，由于安全库存在一定程度上是订货提前期的函数，随着制造商反应时间的改善和欠货订单的减少，零售商的安全库存也将相应减少。零售商对存储空间的需求减少，将导致分配给制造商产品的分销中心区域变小或分销中心数量减少。所有这些因素都将对零售商的总资产带来积极影响。与前述NOPAT的变动分析相结合，可以评估零售商的EVA变动。用这种方式将分析扩展至制造商的合作伙伴，能够给制造商带来切实的利益。假设制造商认为需要通过提高销售价格来证明缩短调整准备时间投资的正确性，这显然将与前面提到的零售商可能获得的价格降低利益背道而驰。然而，如果制造商对这种变动给零售商带来的利益(如提高零售商的商品获取能力和预期销售水平)进行全面分析，同时阐明它能为零售商带来总资产的减少和EVA的相应增加，将有助于说服零售商接受销售价格的提高。这种分析还能避免供应链合作者之间进行单纯的成本比较。如果供应链中的一个成员需要证明所作运营决策是否正确或者说服合作伙伴接受该决策，也会出现同样的情况。假设作为精益生产计划的一部分，制造商打算减少生产线上的产品数量或品种，提高标准化程度。这种动机将使制造商更容易处理调整准备问题，但会减少提供给零售商的产品种类。零售商通常将这种情形视作具有负面影响，因为其意味着零售层次的销量减少。如果制造商承诺给予相应的价格减让，同时降低最低订货数量，则双方都可以使用上述二元EVA分析，确定产品数量和品种的削减能否使自己获利。

(3)使用ABC将流程目标转换为成本和运营业绩计量指标。成功的公司间合作直接取决于按照产品、客户、供应商或供应链准确计量和分配成本变动的能力(Zank and Vokurka,2003)，取决于能使公司内部业绩与供应链目标协调一致的指标体系的开发。因此，二元EVA分析需要借助ABC确定成本和业绩动因，同时将非财务业绩转化为作业成本和财务指标。ABC的财务和业绩观支持进行准确的成本计算和辅运营业绩指标的开发。ABC的成本分配观(或称垂直观)遵循“产品消耗作业、作业消耗资源”的因果关系，使用多个动因反映资源和作业的实际消耗。与依靠有限的业务量指标(如直接工时或销售量等)进行成本分配的传统成本计算方法相比较，能够提供更加准确的成本分配。运营经理可以使用ABC成本计算法，首先将所消耗的资源成本分配到供应链流程的各个作业，再由作业分配到其所涉及的客户、供应商、产品和供应链。在评估与特定客户交易所创造的业绩和价值时，可以直接将这些成本信息加入到二元EVA分析中。ABC的流程观(或称水平观)即作业成本管理(ABM)将供应链流程分解为各公司执行的特定作业。运营经理可以使用这种方法，开发支持供应链目标的公司内部业绩计量指标。流程观可以通过将作业分解为可计量的任务、开发非财务业绩指标以及识别作业业绩和成本动因，增强管理层对作业业绩的了解。经理人可以根据这些信息采取行动。改善作业成本和作业业绩。ABC对确定二元EVA分析法的输入信息至关重要，缩短调整准备时间等内部运营流程的重组决策将带来公司内部的作业变动，ABC能够反映这些非财务业绩变动，并将其转换为成本，进而影响财务业绩和财务报表。ABC还能反映公司流程变动对供应链合作伙伴的影响，将业绩变动转换为能够应用于所考察特定合作者的可分配成本信息。此外，确定可分配非财务业绩信息还有助于公司识别作业对质量、成本、弹性、可靠性和创新等供应链要素的影响(Wisnerand Faweett,1991)。ABC能够提供必要机制，将(图2)和(图3)中的运营业绩指标与相关价值动因和财务指标联系起来。通过ABC获得的计量指标和成本信息可以追溯到每个价值动因。这种联系能够表明作业层次的业绩改良如何带来公司层次的价值创造和盈利能力提高。

(二)EVA扩展分析：评估缩短调整准备时间运营决策对其他合作伙伴的影响 首先，将二元EVA分析由供应商一客户关系扩展到将整个供应链中的合作伙伴包括在内，有助于经理人考察每家公司对实现供应链目标所作贡献，以及每家公司的行为是否与提高业绩和创造价值增值保持一致。制造商的领导团队可以使用二元上游和下游观，充分评估运营改良计划或建议。如假设制造商为实现缩减产量目标，要求其供应商减少送货数量并加快供货反应速度；而供应商认为要达到这一要求必须进行一项重大投资，将分销中心迁到距离制造商更近的地点，为此需要提高产品售价。如果制造商很短视地看待这个问题，它将无法获得改良计划的真实价值，也无法确定合理的售价提高幅度。但如果使用二元EVA分析，制造商将可以评估该项投资对供应商的影响，考察投资结果为其自身带来的价值动因和相应的EVA变动，分析可能传递给客户的EVA影响进而做出恰当决策。其次，将二元EVA分析由供应

商一客户关系扩展到将整个供应链中的合作伙伴包括在内，有助于运营经理计量各家公司的战略执行有效性和供应链对股东价值的影响，发现通过合作提高销售收入、消除非增值作业和减少存货的机会；有助于高级管理层更好了解其所作运营决策对上下游公司业绩和成本的影响，关注如何为最终消费者和整个供应链增加价值而非如何通过协商获得低价格和降低成本；有助于提供评估是否在供应链中进行了公平的成本和收益分配的恰当手段。EVA分析框架可用于考察合作伙伴做出的任何运营变动，包括适时制(JIT)、快速反应(QR)、弹性制造系统(FMS)、分销需求计划(DRP)、材料需求计划(MRP)、六西格玛(Six-Sigma)、统计过程控制(SPC)、零缺陷质量控制、协同规划、预测和连续补货(CPFR)、供应商管理库存(VMI)、单一供方采购和并行工程(CE，供应商参与产品开发)。对于涉及多家公司的运营计划，如JIT,QR、VMI、CPFR和CE，尤其应该这样做，在实施这些运营计划的过程中与供应商和客户协作，将必然导致对供应商和客户EVA的连锁影响，而且可能波及到供应链中的其他公司。与竞争相比较，CE、SPC、Six-Sigma和零缺陷质量控制等质量改良计划，更能快速提高公司使用创新高质量产品的能力，客户的销售收入将随高质量新产品销售带来的市场份额提高和向新市场渗透而提高，从而可以为供应商带来额外销售收入。交换与CPFR相关的信息可以使生产规划、材料订购和劳动力配置更加合理，从而为供应商带来销售成本的降低，并进而通过成本节约的传递带来客户销售成本的降低。供应商所持存货可能因预测和生产规划的改良而减少；应收账款可能因客户为获得成本节约同意使用电子手段快速支付而减少；固定资产则可能因生产规划的改良以及对厂场设备的更加充分利用而减少。

四、结束语

应用EVA分析框架需要注意的是，运营经理在执行EVA分析的过程中，可能遇到一些问题：合作伙伴可能不愿意或者不能够交换支持供应链计划执行所需信息；由于EVA指标强调快速产生收益的能力，可能导致管理层避免投资于不能产生即时收益的供应链运营决策；过于侧重财务业绩指标开发等。这些问题可以通过采取对结果和可能采取的行动进行有效讨论以加强合作伙伴问的互动、建立一套重视并奖励创新和流程改良投资的均衡指标体系、将EVA分析与平衡记分卡(BSC)结合起来等一系列措施加以解决。综上所述，成功的供应链管理能比竞争创造更高价值。运营经理和高级管理层面对的问题是，如何确定能够为最终消费者和合作伙伴创造最大价值的公司、流程和作业配置。他们需要评估每家公司的运营能力对实现供应链目标和创造价值所作贡献，计量协作的价值并通过各个环节获得合作伙伴的认可，确保公司间业绩与供应链目标协调一致。然而，大多数运营经理仅关注公司自身业绩，或者最多考察直接上游或下游合作伙伴对自身业绩的影响，而并不进行多家公司业绩的计量和协调。供应链的复杂性和相互依存性使得公司间业绩计量变得极为困难，首先采取行动应用公司间计量指标并使其业绩与供应链目标协调一致的公司，必将获得竞争对手难以效仿的可持续发展优势。

公司供应链管理分析篇3

[关键词] 供应链 推拉分析法 环节分析法

一、引言

企业供应链管理在国内外得到为数众多的企业的亲睐，学术界和企业管理者也在深入研究和实践供应链管理理论，对于中小企业如何合理引入和实践供应链理论，则需要理论研究者和企业进行有针对性的研究和分析。本文下述内容就以企业实例作为分析和研究对象，运用供应链分析方法，进行理论和实际相联系的分析研究。

二、公司概况

四川亿赛建设工程有限公司具有国家二级建筑总承包施工资质，系美国通用电器（GE）公司在中国中部、西北、西南地区的项目商。主要从事房屋建筑工程施工；市政公用工程施工；机电安装工程施工；钢结构、网架工程施工；建筑装饰工程施工；城市及道路照明工程施工；体育场地设施工程施工；公路路基工程施工；公路交通安全设施施工；生产销售复合管及管制品；电器照明产品；钢材及其他新型材料的生产、加工、贸易等。

该公司原来主营业务是建筑施工和各种钢结构及城市公用工程设施建设。随着其公司业务的发展，开始向上游的生产扩张，自己投资建厂，生产各种复合管及管制品,以及钢材及其他新型材料的生产、加工。与此同时，向下游扩张，除满足公司自身施工需求外，还向最终用户提供公司生产的各种产品和产品，进入了贸易领域。

亿赛公司下属的制造企业――新日钢制品有限公司，于10年前投资成立，是专业生产不锈钢复合管、不锈钢管的高新技术企业。目前，总资产达到2亿人民币。公司全套引进日本具有世界先进的不锈钢复合管生产线，年产量1.8万吨，占全国市场份额的65％以上。

三、早期供应链管理

在1999年以前，新日钢制品有限公司的原材料采购、运输、制造、销售流程见图1。

下面就根据上述流程对该公司整个供应链流程做如下简要分析。

1.最终用户和销售商/驻外办事处

其最终用户主要是各地市政工程公司和建筑装饰公司。最终用户根据工程需要，到销售商或各办事处询价、下达订单、签订合同、提货。

2.销售商/驻外办事处和新日钢制品公司环节

销售商/驻外办事处根据客户订货量检查库存，并每周上报销售数据和库存数据。在库存量不能满足客户需求量的情况下，立即通过传真把订单传递给公司市场部，市场部再把各地订单汇总，统一交给生产部，制定生产计划。公司将生产出来的产品通过外包的方式，外包给第三方物流公司，把产品运抵各销售商和办事处，补充销售库存。

3.新日钢制品公司和原材料供应商环节

新日钢制品公司根据生产计划，检查库存，并同时向供应商下达原材料采购订单，以满足生产需求。其中原材料运输有特殊要求，在运输方式上选择长途汽车运输，外包给第三方物流公司运作。

4.新日钢制品公司早期供应链存在的问题

(1)库存成本高。整个公司供应链采用推拉混合方式，在基于客户订单的基础上，部分地保有预测库存。经过一段时间的运作后，发现由于各地保有一定的销售库存（在40万以下），库存成本比较大。

(2)在反应敏捷性和客户满意度方面存在问题。因为产品的品种较多，不能较好地满足客户的需求。

四、新日钢的供应链改进策略分析

1.销售环节

首先，对该公司的目标客户群体做了市场细分，确定了各类具体目标客户群：

(1)把各种各类车辆制造厂以及其他工业企业和化工企业作为直销目标群体；

(2)与各级各类设计院开展合作，扩大产品销售；

(3)把市政设施建设工程做为主要的营销目标；

(4)积极参与体育设施和场馆建设的招投标；

(5)开展和设立进出口贸易公司，拓展国际市场。

通过调整产能和业务外包，严把质量关，提高自身的制造和供应能力，及时地与各类客户群体进行信息沟通和交流，对市场需求做出较为准确的预测，以平衡供需，保证在满足客户需求的同时降低整体供应链成本。

2.生产制造环节

公司严格按照ISO9000质量认证体系和质量保证体系要求，做好生产制造计划和原材料、在制品和成品的质量检查和控制，严格按照工艺流程进行生产。公司的复合不锈钢管生产流程见图2。

该厂生产线有两条，日产量在3000M管材左右。为保证制造质量和生产成本控制，在各个工艺阶段都有相关的控制标准。公司严格按照生产计划进行生产。由于其产成品具有不同的管径和管壁厚度，所以最终产品种类非常多，整个制造策略基本按照MTO方式进行运作。

3.采购环节

为了满足生产和平衡供需，企业采购环节非常重要。新日钢对原材料供应商根据产品规格、型号、厚度、满足生产需求等方面制定出优先供应商计划，把不锈钢带的供应商削减为现在的两家，并建立了良好的合作伙伴关系，获得供应商对其生产销售的支持。

对碳素钢管的供应商的选择，则主要是考虑运输成本、质量、和市场价格等因素。选择由成都本地的企业送货上门。

在原料采购完成后，由于不锈钢带的物理特性，要求使用汽车长途运输，为了保证钢带质量，新日钢根据运输安全性、及时性、运输质量、可靠性等对第三方运输企业进行选择，以保证运输和原料质量，满足生产需求。

在新日钢的整个供应链运作过程中，信息的传递起着非常重要的作用。但是由于企业自身和员工素质的局限，目前该公司很多信息的交流和传递还处于比较落后的阶段，主要以传真和电话联系为主。

五、改进后的供应链管理

1.改进销售模式和订单确认

撤销公司的各地销售商和销售办事处，客户订单直接通过传真传递到公司市场部，经过市场部门对订单进行校核和输入后，再以回执方式通知客户，以确认订单的准确性。要求订单提前期为15天。同时，已开展网上直销，客户可以直接通过网络向市场部门下达订单。双方就价格等问题达成共识后，签订合同。

2.引进MRPII，降低库存成本，对外包伙伴建立合作伙伴关系

引进先进生产制造资源计划（MRPII），在公司内部构建局域网，对物料进行管理和控制。把生产原料库存控制在一周以内，大大降低了库存成本。彻底撤销成品库存，产品下线后直接交给第三方物流公司，负责发运至各用户。对第三方物流公司进行严格的资质和运营能力进行审核，通过招标方式确立合作关系，最终建立相互信任的合作伙伴关系。

3.缩减供应源，确保供货的准确和及时

公司对不锈钢带材料只保有一周的原料库存，为了能够满足生产需求，对原材料供应商的反应能力要求非常高。经过细致的识别和合作实践，最终只保留了广州和浙江的2家供应商。并以合同方式确定，在原料供应商处保留一定量库存。其原料从供应商到制造厂也选用第三方物流公司提供物流服务，保证原材料及时、安全地运达生产场所。

碳钢的原料供应由成都本地厂商提供，采取对方送货上门的方式，货到付款。

此时，公司的供应链流程已发生变化，见图3。

六、改进前后供应链比较分析

改进前和改进后的新日钢制品有限公司供应链流程环节图的比较见图4

a 改进前的供应链环节

b 改进后的供应链环节

可以看出，现在公司的供应链环节由改进前的三个环节缩减为当前的两个环节，整个供应链流程大大缩短，公司基本不再保有原料库存和产成品库存，库存成本得到较好的控制；同时，由于改进了信息系统，提升了信息交流的及时性和可靠性，使供应链的可视性得到进一步加强，整个供应链的客户反应敏捷性增强，能够比较好的满足客户需求，使得企业竞争力得到增强。

参考文献:

[1]Sunil Chopra, Peter Meindl. Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation [M]. Prentice Hall.2001

[2]马丁・克里斯托弗(英).物流与供应链管理[M].北京:电子工业出版社,2006.1

[3]Simchi-levi D., Kaminsky, P.,and E.Simchi-Levi. Designing and Managing the Supply Chain:Concepts, Strategies and Case Studies[M]. McGraw-Hill,BurrRidge, IL(1999)

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[5]马士华林勇陈志祥:供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2002.1

公司供应链管理分析篇4

[关键词] 供应链 知识管理 知识效率管理模式

随着知识日益成为企业重要的战略资源，加强知识管理，实现企业的价值增值和提高企业的竞争力已成为企业管理的热点问题，本文将知识管理的理念与供应链企业管理相结合，赋予了供应链企业管理新的内涵，在对供应链企业知识管理与一般企业知识管理比较的基础上，提出增加供应链企业的知识存量、加强供应链企业知识往复流动、提高供应链企业知识的利用效率的创新思路。

一、供应链企业知识管理与一般企业知识管理的比较

供应链企业的知识是由个体知识和集体知识共同组成的，个体知识和集体知识相互依赖的，因此，供应链企业知识管理是对供应链上各个环节进行知识化再造。一般企业知识能通过计算机进行整理、归档、储存和企业内部实践经验进行积累，具有对外封闭的特点，其知识管理围绕本企业知识这一中心点展开。

供应链企业的知识管理不同于一般企业内部的知识管理，根本原因在于供应链企业组织在结构、行为、关系等方面不同于一般企业组织，一般企业组织作为单一实体可以通过行政命令对基于业务流程、产品的知识进行有效利用，而供应链企业组织作为在一定时期内的动态联盟，它们之间的合作是基于契约、顾客价值的。

二、建立知识效率管理模型

供应链企业利用知识管理增加链上企业知识效益，知识效率反映知识资本投入与产出之间的关系。选取企业的总投入、总产出及全部知识资本为变量建立以下关系模型：

效率＝，将公式加以变换：资本利润率＝

引入知识资本投入这个变量，公式上下同时乘以知识资本投入，得:

=每一单位知识资本提供的产出×知识资本所占比重

=知识利润率×知识资本所占比重

总产出＝×全部资本投入

三、知识资本投入产出效率实证分析

一汽四环汽车股份有限公司主要从事汽车零部件系列产品的研制、生产和销售，作为供应链企业，它的主要供应商之一长春富奥-江森自控汽车饰件系统有限公司为上游企业提供汽车座椅和仪表盘。本文针对一汽四环股份有限公司和长春富奥-江森自控汽车饰件系统有限公司2005年和2002年的知识利用效率进行分析。一汽四环股份有限公司2005年的资本利润率为:

资本利润率 =503.509087803%×0.447408712%

=2.252743524%

通过知识评价得到:

总产出=503.509087803%×0.447408712%×1,955,112,441.76

=44,043,668.91

利用相同的评价方法，2002年的资本利润率为1.74824705755%。通过知识评价得到总产出29,608,722.05。

长春富奥-江森自控汽车饰件系统有限公司的知识利用效率分析：2005年的每一单位知识资本提出占资本利润率的比重为11395.8789969%，对资本利润率的贡献率为349.865500049%，知识资本所占比重占资本利润率的比重为2858.24123809%，对资本利润率的贡献率为87.751019493%。在2002年，每一单位知识资本提出占资本利润率的比重为3465.00605239%，对资本利润率的贡献率为93.591177059%，知识资本所占比重占资本利润率的比重为106.84767835%，对资本利润率的贡献率为2.885997845%。

通过上述分析，我们看出：长春富奥-江森自控汽车饰件系统有限公司作为一汽四环股份有限公司的上游供应商，其知识效率提高，直接影响着下游企业知识效率的提高；富奥-江森自控汽车饰件系统有限公司和一汽四环股份有限公司都是以效率最大化为企业遵循目标的；企业内部通过知识管理，在一定程度上提高了本企业的每一单位知识资本提出占资本利润率的比重，同时也体现了供应链企业知识资本投入的增加，会使链上企业的价值获得更大程度的增值。

参考文献：

[1]马士华等:供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

[2]袁志刚等:管理经济学[M].上海：复旦大学出版社，1999年11月

[3]王方华等:知识管理论[M].太原：山西经济出版社，1999.214-232

公司供应链管理分析篇5

[关键词]财务报告供应链;博弈;协同

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)40-0110-02

1 财务报告供应链相关概念界定

目前学术界对“财务报告供应链”概念没有形成统一观点。国际会计师联合会的界定是:财务报告供应链是在财务报告准备、审计、分析以及使用过程中涉及的主体和过程。欧洲会计师联合会提出了类似的概念:公司报告供应链是财务报告信息的生产、编制、沟通和使用中所涉及的各个集团。包括公司管理层、董事会、独立审计师、审计师、第三方分析师、投资者和其他利益相关者,以及准则制定者、市场监管者和使能技术。

据此,我们将财务报告供应链定义为财务报告参与主体及过程,其中参与主体指参与财务报告供应链活动的集团或组织,主要包括:企业管理层、注册会计师、准则制定者以及监管部门、董事会、信息媒体及财务报告使用者;过程指从准则制定到财务报告最终披露所经历的阶段。财务报告供应链是一个多主体参与并经过多环节的过程,下图说明了财务报告供应链参与主体及过程。

财务报告供应链参与主体及过程

国际会计师联合会的报告《重建公众对财务报告的信心:国际视角》中提出:要提高财务报告的可靠性,必须在信息供应链的各个结点上采取措施。财务报告有多个参与主体,但各参与主体对财务报告质量的影响程度有差异。我们认为上市公司管理层、注册会计师、监管部门分别作为财务报告的编制者、审计者、监督管理者,对财务报告质量有直接的影响;投资者是企业资本的提供者,对财务报告质量最为关切;其他参与者对于财务报告质量影响较弱。因此,本文将重点分析上市公司管理层、注册会计师、监管部门、投资者四个主要参与主体。 2 财务报告供应链主要参与主体间的博弈分析

2.1 上市公司与注册会计师的博弈分析

上市公司与注册会计师之间为不存在混合策略的纳什均衡解的非合作博弈。上市公司的决策选择为造假或者不造假,注册会计师可以选择合规审计或者违规审计。模型变量如下:R:上市公司财务报告造假的额外收益;f:上市公司财务报告造假被查出时付出的代价;E:上市公司的正常收益;C:注册会计师对上市公司审计的正常业务成本;L:注册会计师合规审计的正常收益;kL:注册会计师违规审计的收益;p:上市公司财务报告造假的概率;q:注册会计师违规审计的概率。

根据上文对于博弈方的选择假设,上市公司的期望收益为:

可以证明,q*随着f的减小、R的增大而减小,即注册会计师违规审计的概率减小。这是因为在风险导向审计下,上市公司造假获得的收益越大、造假所受处罚越小,上市公司进行造假的动机越大,意味着注册会计师面临的风险越大,注册会计师会选择更加谨慎的方式进行审计,违规的可能性就越小。该结论与张文耀(2008)通过博弈论分析会计监管体系得出的结论一致。因此,必须加大对上市公司造假的处罚以及监管力度。同时对注册会计师违规审计加大监管力度,从源头上减少上市公司财务报告造假的欲望。

2.2 上市公司与政府监管部门的博弈分析

上市公司与政府监管部门的博弈过程为不完全静态博弈。模型相关变量说明:a:上市公司财务报告造假所得收益;f:上市公司财务报告造假账被查处的处罚;c:政府监管部门的监督成本,是指政府监管部门为计划、实施监督而发生的费用;d:如果上市公司财务报告造假,而监管部门不监督,则有两种情况:一是遭举报或案发牵连, 使上市公司造假被曝光(但这时尚未核实和对企业实施处罚),将追究监管部门责任(监管部门被处罚),二是无人举报,上市公司造假不被发现,政府监管部门无任何利害;p:上市公司财务报告造假的概率;q:监管部门进行监管的概率;r:政府监管部门监督时发现问题的概率;w:政府监管部门不监督时有人举报或者事发的概率。如果上市公司造假时,政府监管部门虽然进行了监督,但由于各种原因没有发现问题,则企业得到做假收益,监管部门发生监督成本。根据上文对博弈方的选择假设,上市公司与政府监管部门的博弈支付矩阵如下表所示。

2.3 注册会计师与政府监管部门的博弈分析

如果注册会计师选择违规审计,那么监管部门最优选择为监管;如果监管部门选择监管,那么注册会计师最优选择作为合规审计;如此循环。该结论与乔飞鸽(2010)通过博弈分析得出的结论一致。他认为从长远看,加重对监管部门失职行为的处罚比加重对注册会计师违规对于抑制违规行为更加有效。

2.4 上市公司与投资者的博弈分析

投资的概率与上市公司造假被查处时的处罚正相关,与上市公司造假获得的额外收益以及上市公司由于投资者不投资产生的额外损失负相关。即上市公司造假获得的额外收益越大,造假被查出的可能性随之升高、处罚力度随之加大,作为一般风险厌恶或者风险中立型的投资者投资该公司的可能性越小。

3 结 论

本文通过研究财务报告供应链主要参与主体之间的博弈关系,找出影响财务报告可靠性的主要因素。这些因素包括政府监管部门的监管力度、处罚力度,注册会计师的违规收入和处罚力度,上市公司造假的处罚力度,投资者为获得有价值的财务报告所付出的成本、投资者据财务报告投资所获得的收益、上市公司因投资者不投资在融资等方面遭受的损失等。我们认为,要提高上市公司财务报告的可靠性,必须从财务报告供应链参与主体入手,实现各主体从自身利益最大化的博弈关系,向为用户提供满意的财务报告目标的协同关系的转换。

公司供应链管理分析篇6

西斯科(Sysco)是全球五百强企业之一，成立于1969年，刚开始是为咖啡馆、医院、学校提供送餐服务。目前，西斯科分支机构遍布北美地区，是北美最大的食品销售企业，营销网络遍及美国和加拿大。目前公司为356000家餐厅、饭店、医院和学校提供餐食。食品包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食以及环保餐具厨房用品等。服务客户多达42万，包括餐馆、医疗中心、教育机构及其它食品服务客户。

食品供应链的领袖

公司最高管理层已经非常清楚地表明想要供应链成为整个行业新的竞争场所，目的就是自己公司可以精益求精，同时将对手抛在后面。公司CEO在2005年11月面对股东发表演说时宣布了他的目标――让公司成为“多种温度下食品供应链”的全球领袖。“我们将能够比其它任何公司更有效地将食品和相关产品从任何一地点运送到全球。”

Willam B.Day已经为西斯科公司服务长达24年， 2003年成为供应链管理的副总裁。2007年2月被提升为资深副总裁。如今，Day就要接受这个职责来完成CEO的宏图伟略。实际上公司已经打下了坚实的发展根基，他的主要任务是锦上添花。从2001年他就开始大范围的供应链变革――改善公司的预测水平;使用先进技术来削减经营和交付成本;在美国新开9个全新的分拨中心（西斯科称之为“重新分拨”中心，redistribution centers）。按照Day的说法，现在准备收获累累硕果了。

Day介绍，西斯科是美国目前最大的食品分拨商，在2007年财政年度中，预计销售额将近340亿美元，全国共有大约53,000名员工，向客户们提供30万种不同的产品，公司大约有1万名销售人员。同时，西斯科拥有美国最大的私营卡车车队，有超过9千辆汽车，车队主要是用于从公司重新分拨中心运送至运营公司，然后由这些运营公司将产品直接送往客户。

集中化运营的模式

西斯科的业务范围主要集中在北美，西斯科的一个部门――国际食品集团（Intentioned Food Group）向大约70个国家出口食品。“目前国际业务占总销售额的比例并不是很大，但我们肯定会进一步拓展国际业务。”

作为公司负责供应链管理的资深副总裁Day，主要职责供应链管理和重新分拨，西斯科在美国建设了系列分拨中心网络，这让供应链比以前更有效和更具有成本高效性。同时他还负责所有产品的内向运输――进入分拨中心和西斯科的运营公司，除此之外还负责需求规划和存货管理，这也是重新分拨中心的主要管理工作。

另外，他要同时负责公司其它业务单位的存货系统。西斯科有一支非常强的分析队伍，负责供应链规划和优化确保供应商符合管理规定。其中最主要的责任是管理重新分拨中心、内向运输管理、需求规划、存货管理、以及优化工作。

西斯科的 “重新分拨中心”基本上是公司产品的汇集点，但这些产品并不直接从生产制造商直接到西斯科的运营公司。西斯科的分析和供应链规划队伍花费了大量时间关注运输成本、存货成本、操作成本、交易成本――实际上是整个供应链成本――用于不同的产品。他们会决定某一项产品经过公司重新分拨中心要比直接到运营公司成本更低，这也是西斯科通常运送产品的流程。目前西斯科公司正在美国建设部份分拨中心。公司在各地设有运营公司，分拨中心就是为这些运营公司提供服务的。

Day已经为西斯科服务了24年，一开始他在财务领域工作。大约6年前，西斯科开始对供应链开展了一次深入研究，那时西斯科在全美共有172个地点，各自都在管理各自的供应链。为此他建议建立特定集中化运营的模式对公司发展是有利的。那次分析之后，西斯科实施了承运人管理功能的集中化，特别是有关内向存货的流向事宜。西斯科也已经实施了一套全球的需求规划和存货管理系统，这些都帮助了公司实现转型――即重塑分拨中心的全新流程。新的系统让能够大幅度削减安全存货水平，并且加快运营公司手中产品的周转次数。

变革

当Day谈到在优化公司物流运作时，所面临的最大挑战是持续领导已经开始的转型过程。这是公司最大的文化变革。迄今为止，公司现有的ERP系统中有5个最先进的供应链系统已经整合进入。有时候，一家企业时刻关注它在市场中地位，并且意识到:如果想要长期保持竞争力，那么它就要变革其业务流程。这也是他当时进行分析供应链时所发现的问题。这对公司是巨大的转型，同时这也是必要的转型。类似这样的变革影响到的是企业的方方面面。

西斯科公司在2001年开始实施类似的变革，如今第一个重新分拨中心设在维杰尼亚;目前正在建设的第二个重新分拨中心在佛罗里达，预计在2008年4月开始运作。西斯科公司已经确定了第三个中心的选址了。新中心预计2008年10月投入使用。

对于企业而言，当它要求员工实际变革时会遇到一些反对情形，这也是司空见之惯之事。同样这也是非常艰巨和重要的问题。毫无疑问，在整个流程中“教育”将发挥重要作用。

Day认为，在供应链管理中，西斯科下一个重大突破是将整个业务流程进行全面整合，但当他关注美国绝大多数行业的供应链管理时，发现许多方面值得进一步改善，最大问题之一在于“中断性”，这种中断发生在销售和供应链规划之间，甚至在不同的供应链业务之间。当在不同业务流程中实施全面整合，公司就达到实质目的了。

公司供应链管理分析篇7

关键词：第三方物流；电子商务；可行性分析

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-0-02

第三方物流是在电子商务的背景下蓬勃地发展起来的，是物流专业化、一体化的必然产物。电子商务给第三方物流企业带来了创新的业务模式和管理模式，提高了企业竞争力。电子商务适应了经济全球化及现代生产与消费方式的重要变革，而第三方物流则为这些变革提供了可能，对电子商务的发展起到了支撑、保障和促进的作用。

X公司是一家以金属物流和家电物流为主的第三方物流企业，拥有精良的仓储物流设施、配套的起重运输能力、丰富的物资销售经验、先进的信息服务平台和国家级生产资料交易市场，可以为客户提供仓储、运输、货代、配送、销售、加工、信息、物流方案设计、仓单质押融资等综合物流服务。

本文以金属物流在线电子交易为例，通过对该公司在线电子交易方案设计、评价等研究，提出了该公司发展电子商务运作的可行性。

一、金属材料供应链概述

X公司借助于自己的特色服务及整合资源的优势去组织和管理整条金属材料供应链，围绕钢铁产业，为终端用户、分销商、零售商、供应商提供采购、仓储、质押、加工、配送、促销、信息及原材料供应等综合服务。

二、问题分析

虽是一条看似简单的供应链，却也存在一些问题和矛盾：供应链物流流程的各个节点上都有自己的库存，使得库存水平与安全库存并不相符，库存水平对销售变化的响应滞后；由于缺乏可靠的数据，导致没有实时的准确数据来支持销售预测及库存计划，难以实现供应链全过程跟踪。

三、实施在线电子交易方案

针对X公司公司面临的供应链问题，在考察研究金属材料供应链的基础上，得出该公司实施在线电子交易方案的可行性。

在传统的供应链中，买方、卖方通过人力资源方法建立长期关系，卖方、分销商、零售商都有不同的存货地点，供应链运营的时间长。而通过网络平台可以打通各自为政的供应链环节，使钢厂、X公司、零售商甚至用户能及时传递信息，从而建立一个支持不断变化的销售管理结构和物流管理平台。远程客户端为X公司存货客户提供远程即时查询、远程入库、远程开单等功能，充分利用互联网的优势，缩短客户从入库、验收、发货、回单的速度；同时，该系统相当于客户的一套进销存系统，不管是公司的客户还是下游企业，只要坐在办公室里，就可在电脑上完成和仓储相关的工作，节省了时间。另外，该物流管理系统还可增加家电管理、物资装卸等模块，将企业信息化扩展到公司的每一个业务范围。

在线电子交易流程：①用户在互联网上浏览产品，确定产品，下订单；②网上支付到指定银行付款；③网上平台向中储发出送货通知；④进行货物配送；⑤用户收到送货或自己去零售商那取货；⑥遇到有关问题，可通过网上协商或在零售商那寻求解决。

通过上述方案的实施，期望在线电子交易使供应链的可靠性、反应性、资产利用率及服务水平得到有效提升。

表1 在线电子交易方案的预期对比

四、方案实施后供应链绩效评价

为了能从定量的角度来帮助企业进行供应链绩效评价，利用层次分析法(AHP)论证该公司电子商务方案的可行性，其具体步骤为：

(一)建立绩效评价的层次模型

图1 绩效评价的层次模型

(二)构造判断矩阵并进行一致性检验

1.构造判断矩阵。判决矩阵的值反映了人们对各因素相对重要性的认识，由专家对同类别下同层次的所有指标进行两两比较，用1-9的数表示2个指标相对重要性的权重，1表示两个指标和同等重要；3表示比稍微重要；5表示明显重要；7表示非常重要；9表示极端重要，2-8之间的奇数则表示以上相邻判断的中间值，并规定。

2.层次单排序及其一致性检验。将收集到的判断矩阵指标项取平均值后通过列归一化方法处理，得到一级指标的权重。为避免违反逻辑的判决矩阵导致决策失误，还需对判决矩阵进行一致性检验。一致性，在此指判断思维的逻辑一致性。为了保证层次分析法的结论基本合理，还必须对形成的判断矩阵进行一致性检验。其检验的依据是矩阵理论，先计算判断矩阵的最大特征值，然后计算一致性指标，如果，则表明该判断矩阵具有完全一致性，检验结束。若，则需接着进行随机一致性比率CR=CI/RI的计算，其中RI指判断矩阵的平均随机一致险指标，可查相关表。若CR

3.层次总排序及一致性检验。计算某一层次所有因素对于总目标相对重要性的权值，同时，为避免各层次的非一致性积累导致最终结果较严重的非一致性，需进行总的一致性检验。

4.确定最底层指标的得分。

5.确定供应链绩效的整体得分。

表2 E-C评价矩阵

表3 C1-D评价矩阵

表4 C2-D评价矩阵

表5 C3-D评价矩阵

表6 C4-D评价矩阵

表7 层次总排序全值

利用表7，对指标权重和指标得分做加权和运算，就可以求出供应链绩效。

例如，利用表1进行实施方案前后打分。

这里对每个项目最高分记为1分，通过表1提供的数值，对供应链优化方案实施前后进行专家评分，各个项目在优化方案实施前后得分见下表：

然后，按照层次排序权进行权重求和，变可得得到对绩效的量化评价。

实施方案前打分

实施方案后打分

实施方案前，绩效得分

Score1=0.7924

实施方案后，绩效得分

Score2= 0.9004

上述评价具有两个作用。首先，利用层次分析法能得到对供应链绩效评价的量化值。可以从整体上对供应链绩效进行直观评价。其次，通过层次分析法的分析可以得到指标的权重，这样就可以确定对绩效影响较大的指标，便于对其进行改进。从方案实施前后的绩效得分看出，在线电子交易方案实施后可使公司的供应链绩效得到提高。

五、结论

在线电子交易方案从信息流的角度出发，把X公司从钢厂采购、下订单、入库、销售、出库的各个过程放在一个信息系统里全盘考虑，建立一个电子交易平台，实现物流、信息流、资金流的及时、集成、同步的控制，因此运用电子商务系统是可以优化供应链的。第三方物流企业以电子商务为手段，不断地进行服务创新，以更好的融入供应链之中，才能在新经济时代取得优势地位。

参考文献：

[1]胡艳玲,墨馨.中储特色的物流服务.中外物流,2005.

[2]单珊.基于层次分析法的网络课程评价.江苏广播电视大学学报,2006(06).

[3]笪静.电子商务环境下传统物流企业发展第三方物流的探索――武汉武铁物流公司的案例分析.现代商业,2008(36).

[4]赖勇.浅谈中小企业电子商务物流模式的选择.硅谷,2009(18).

[5]章增安.基于层次分析法的网络课程综合评价――以《教学设计》网络课程为例.中国医学教育技术,2009(02).

[6]马刚.浅谈电子商务环境下物流企业经营战略分析.中国科技财富,2010(14).

公司供应链管理分析篇8

A公司是国内第一批在纽约和香港上市的电信公司，其网络人口覆盖率为99.24%，城区为99.71%，国道覆盖率为99.80%，城区主要道路覆盖率超过99.71%，高速公路实现100%无缝覆盖。公司一直以力促改革、优化管理，不断优化企业机制流程，积极推进企业从单一的通信服务向全面的信息服务，从移动通信运营商转向移动信息服务商。以争创世界一流通信企业为目标，不断创新发展模式，提升客户价值，促进企业从优秀到卓越的新跨越。

随着市场环境不断变化，A公司面临着增长压力、经营效率提升等重大挑战，打造低成本高效的供应链运营模式迫在眉睫。与此同时，电信运营产业竞争环境也日趋激烈，传统电信产业的生态系统发生着深刻变化，以移动互联网、ICT融合、物联网等为代表的新领域与新环境，对于电信运营商的供应链管理能力、产业链整合能力、一体化协作能力等提出了新要求。供应链管理的边界不断扩展，对管理能力的要求不断提高，通过供应链管理来进行产业整合、打造产业链协同价值创造能力将变得更为关键。

A公司在实际工作中还主要是以价格为导向的采购管理策略，追求最低采购价格使得采购部门和供应商之间的合作缺乏信任基础，增加了运营商业务运作的不稳定性。从2010年起连续5年，A公司携手AMT，在“创新型增长”的战略定位与目标指导下，规划建立起以价值为导向的“长期框架合同+订单”采购模式，并分阶段组织实施。使公司采购由单一的“价格导向”向复合型的“价值导向”转变，通过完善供应商评价和管理体系，实现供应链模式的转型。

2010-2011年――建设以价值导向采购的供应链管理模式

2010年，A公司内部基于大供应链的管理战略思路仍未形成体系，以客户价值为导向的整体供应链意识不足，采购、物流各自为政的优化工作效果有限。供应链缺乏整体性全局性的规划，管理职能分散，跨部门协作机制尚未建立，导致供应链的价值无法体现，采购的价值仅仅能够体现在采购价格的下降，无法快速响应市场需求，更无法建立核心的合作伙伴联盟来打造产业链的竞争力。

A公司的采购还是以项目跟随型的采购模式为主，导致采购工作非常被动、员工负荷大、采购物资浪费严重、仓库利用率低等问题。用采购人员的话说，“现在采购管理中心基本停留在执行层面，难以看到采购价值，别人也没有认同。”、“物资不能跨项目调拨，总是重复购买。”、“由于每个子公司单独管理库存、项目之间物资不能互用，库存周转率很低。”、“2011年，全省仓储面积已经24万平方米，在库物资26亿，全省共21个子公司，存库物资越来越多，仓库面积不断增加。”

对此，AMT利用价值分析模型，建立起A公司价值导向采购体系，完成了采购品分类，基于采购品的定位分析，制定不同类型采购品的采购策略，在完全竞争的采购方式上建立供应商选择策略和操作方法，同时制定出各类管理落地模板工具，并将该项研究成果在21个子公司推广。在此基础上，对采购的核心流程，包括需求调查、请购、采购方案审批、采购决策、合同签署、比选、订单审批等进行了优化梳理。在新的采购模式下，实现了战略采购与运营采购的分离，使人员职责分工更加专业化，建立起“协同一体、高效快捷、模式优化、决策科学”的采购管理体系。

2012-2013――建立供应商评价与认证管理体系

2012年前，A公司过度追求价格，采购质量无法保障。产品技术评分表口径不一致，人为操作因素大；需求提交不规范，效率低；供应商管理缺乏一套闭环的管理体系，供应商引进与分类缺乏有效机制，供应商稳定性差；评价体系不健全，供应商实际表现难以有效体现；奖惩方面缺乏对供应商的奖惩和发展，优质供应商激励严重不足。

2012年，A公司进一步加强和完善自身的能力，从预防性管理、过程性管理、考核性管理三方面着手，优化完善了供应商的准入机制、供应商激励/淘汰的管理机制，并根据供应商分类结果，针对各类别供应商制定差异化的评估指标体系及评估流程，从而实现供应商的全生命周期闭环管理，达到捆绑优质供应商、淘汰不合格供应商、提高采购工作效率、促进合作的良性化发展等目标。