简述供应链管理的思想范文

简述供应链管理的思想篇1

[关键词] 供应链管理 物资管理 关系 特点

一、物资管理的概念

传统的物资管理概念:是指对企业生产经营活动所需要各种物资的采购、运输、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约使用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理工作的总称。它主要包括物资供应计划的编制、物资的订货和采购、物资消耗定额的制订和管理、物资储备量的控制、仓库管理、物资的节约和综合利用、供应商的管理等。

现代的物资管理概念:为了满足顾客的需求，按照系统思想和管理科学原则，通过计划、组织、控制，对企业向顾客提高服务的过程中所需物资进行管理，其目标是实现顾客和企业利益最大化。可以说，物资管理的涵义是随管理理论的发展而变化的。

二、供应链管理与物资管理的关系

供应链管理的实质就是对供应链物流、信息流、资金流、价值流、工作流的管理。根据定义，供应链管理主要涉及到五个主要领域:需求(Demand),计划(Plan)、物流(Logistics)、供应(Sourcing)、回流(Return)。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。

物资管理是内部供应链的范围，局限于企业内部。这种以生产为核心的企业物资管理模式不再适应当前新形势，必须从整体上考虑企业运作，把生产看作整个供应链的一具环节来考察，即把原料供应、运输、仓储、生产制造、产品运输、客户及客户需求作为一个整体来对待，通过供应链管理和优化，实施降低成本，提高产品质量，提高生产柔性，改善客户服务，提升竞争优势。

供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产品的费用)与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。

三、基于供应链理论的企业物资管理特点

随着全球经济一体化和企业的国际化经营，应把企业物资管理置于全球网络供应链中。供应链管理是一种新的管理思想，与传统的物料控制和管理有很大的不同，主要体现在如下几个方面:

1.供应链管理将供应链看成一个不可分割的整体，涵盖了由供应商到消费者的全过程。

2.强调和依靠战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以说决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理强调核心企业与相关企业建立战略合作伙伴关系，实现优势互补，共同提高竞争力，合作伙伴之间的竞争是一种双赢的关系，而不是一种简单的赢和输的关系。

3.供应链管理最关键地是要求采用集成的思想和方法，统筹控制整个供应链的各个功能，将企业内部及供应链各节点企业进行整合，对供应链中采购、制造、分销、消费等功能优化组合，成为一个整体功能过程，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。

4.供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

5.库存概念发生了变化，它不一定是必需的，而是起平衡作用的最后工具。库存管理不再是简单的物流过程管理，而是企业之间工作流的管理。

6.快速的响应需求。其内涵不仅包括对当前需求的快速响应能力，并且包括对未来需求的快速适应能力。

物资采购是企业产品增值的起点，是企业核心业务流程的始端。更深一步理解，物资采购不仅仅是简单的从市场购买所需的原材料，而是把一个组织的制造能力扩展到外部资源，即供应商身上。从供应链的角度来说，采购处于企业和供应商的连接界面，它在供应链上的企业之间，为原材料、半成品和产成品的生产合作交流驾起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。是实现供应链系统的无缝连接，提高供应链上各企业运作效率的关键环节。

在供应链管理的环境下，企业的物资供应管理特点主要表现在以下几方面:

(1)为订单而采购

在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。

(2)重视外部资源管理

传统物资采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化采购思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合伟建立新的供需合作模式。

一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。

供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤――企业集成。从供应链企业集成的过程来看，外部资源管理是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。

(3)战略协作伙伴关系

供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略防作伙伴关系转变。

在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是:

第一，库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。

第二，风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。

第三，通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。

第四，降低采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。

第五，战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。

(4)信息集成和共享

信息共享是供应链管理的基石。供应链网络结构上的节点企业要协调彼此之间的产品流、资金流和信息流，他们就需要能够访问反应供应链状态的准确和及时的信息。因此，所有合作伙伴企业对供应链上各信息及时准确的掌握程度，成为提升供应链性能的一个关键因素。

要保证供应链是真正地由消费者需求来驱动，那么信息共享是关键。我们知道消费者需求信息是会经常失真的(著名的“牛鞭效应”理论)，信息共享是我们在处理信息失真问题时的一个有效措施。当供应链上某一节点企业根据局部信息制定需求预测，并且将之传达到上游合作伙伴时，往往就出现了信息失真。而且这种信息失真在供应链中从一个企业向另一企业传递时会被逐级放大。因此，信息失真是降低供应链管理效率的一个主要因素。

有效避免“牛鞭效应”的方法是增加需求信息的透明度。需求信息的透明是整个供应链有效管理的基石，需要参与供应链整合的所有合作伙伴共享销售数据、存货数据、生产调度数据、需求预测数据，以及配送计划数据等多方面的信息。

参考文献：

[1]张咏梅 葛学韬 刘立华:基于供应链管理理论的煤炭企业物资超市的建立与实施[J].煤炭经济研究,2007,(05)

简述供应链管理的思想篇2

【关键词】价值链分析 战略成本管理 应用

现代企业所面临的市场竞争日益激烈,它们承受来自于竞争者、供应商、客户、潜在竞争者和替代产品的压力也越来越大。这种市场环境对企业管理方法提出了新的更高的要求。价值链分析正是基于这种环境而产生的一种现代企业管理方法。

一、价值链分析的涵义与战略成本管理的主要思想

1、价值链与价值链分析

价值链是美国学者迈克尔・波特(Michael E. Porter)于1985年提出的,他将价值链描述为:一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和一系列连续价值创造的作业,认为企业内部的作业是一个价值创造过程的组成要素。而约翰妙恩克(John Shank)和菲哥芬达拉加(V.Govindarajan)从企业所在行业角度描述价值链,把企业看成是价值生产过程中的一个环节,认为任何公司的价值链包括价值生产作业的整个过程,这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。

在本文中,我们将价值链表述为:企业的生产经营活动是一个价值创造过程,作为这一过程中的每一个环节的各项作业连接在一起构成的一个链。价值链分析是一种战略性的分析工具,最早被用于企业竞争优势评估和战略管理。从战略成本管理的层面上看,企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中,价值链分析可以衍生出企业的发展战略, 并且该战略将会对企业的成本管理方式产生重大的影响。因此, 价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具,符合战略成本管理思想,成为战略成本管理系统的重要组成部分。企业每进行一项作业都要消耗一定的资源(如人力、物力和财力),而每完成一项作业也必然产生一定价值,并且随作业转移而转移到下一个作业上去,照此逐步转移下去,最后凝结成最终产品,提供给顾客,所以可以将现代企业看成为一个价值链。

2、战略成本管理的主要思想

战略成本管理是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。战略成本管理理论的主要思想概括起来有三点。

(1)成本效益思想

实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本,更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。成本工作效绩考核应通过投入与产出关系进行评价,并非一味地节省支出。片面强调降低成本,势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂却必要的费用的积极性,从而影响企业长期战略目标的实现和核心竞争力的培养。

(2)成本外延思想

战略成本管理不仅包括企业内部的成本分析,而且包括竞争对手成本分析和企业所处行业的成本分析,通过将企业内部结构和外部环境综合起来,而全方位、多角度地突破了单个企业本身的成本管理。

(3)成本回避思想

战略成本管理重在成本避免,立足预防,控制成本的源头,由生产制造领域扩展到整个产品生命周期,包括生产者成本(开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本)和消费者成本(使用成本、维护成本、保养成本、处置成本),使成本控制得以防患于未然,早期回避可以避免发生的成本。

二、价值链分析在战略成本管理中的应用步骤

1、识别企业内部价值链及其成本动因

识别企业内部价值链的主要内容是划分企业的主要价值活动。构成企业内部价值链的价值作业可分为主要作业和辅助作业两类。主要作业大致可分为:内务后勤、生产作业、成品储运、市场营销和售后服务五种。辅助作业大体可分为:采购管理、技术开发、人力资源管理和基础管理等四种。产品消耗作业,作业消耗资源,企业价值链的形成必定伴随着成本的发生,因此,在划分了企业内部价值链的基础上,还应确定影响各项价值作业的成本动因。战略成本动因可分为两大类,一是结构性成本动因,包括规模、范围、经验、技术、多样性等;二是执行性成本动因,包括员工责任感、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率、产品设计是否合理、通过价值链开发企业与供应商及客户之间的联系等。

2、将企业价值链扩展到产业价值链

在战略成本管理中,企业不应局限于自身的价值链分析,而应把企业置身于整个产业价值链中。为寻求竞争优势,企业必须从战略的高度进行分析,考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在产业价值链中的位置及范围。企业的技术开发人员如能加强同供应商的技术人员的协同关系,可明显地降低开发设计成本,提升企业的成本效能,同时,供应商的频繁发货可降低企业的库存量,减少库存保管成本和原材料中断成本。所以,改善企业和供应商之间的价值链关系,可使企业和供应商双赢。销售商直接与顾客打交道,可清楚了解顾客的消费需求,企业应重视销售商的意见和建议,处理好与销售商的关系,不但有利于扩大销售量,也有利于处理企业与顾客的价值链关系。

3、对主要竞争对手的价值链进行分析

行业中往往存在着生产同一产品的竞争者,他们或者与企业处于同一价值链环节,或者跨越价值链的几个环节。对其进行价值链分析就是在识别竞争者价值链和价值作业的基础上,通过对其价值链调查、分析和模拟,测算出竞争对手的成本,与之进行比较,确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势。

4、寻求企业的长期竞争优势

(1)对企业自身进行战略定位。首先,应考虑企业所处的行业环境。当企业所处的行业盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业可以采用成本领先战略;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。其次,应考虑竞争对手的情况。当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。

(2)有效控制并再造企业价值链。为了有效控制自身价值链,企业应该从以下三个方面入手:首先,在不降低价值(收入)的前提下降低价值活动成本;其次,在不提高成本的前提下提高价值(收入);最后,在不降低价值和不提高成本的前提下减少一项价值活动所占用的资产。在对企业原有价值链进行控制的同时,企业还要努力重新构造价值链。价值链再造不等于简单的改进,而是要从根本上改变企业成本结构和竞争基础。价值链重构的常用方法有纵向整合或一体化,在企业内部进行业务流程重组等,以此来保持与获取竞争优势。

三、价值链分析在战略成本管理中的应用途径

价值链分析在战略成本管理上的应用多种多样,但在应用中最突出也最重要的属优化企业内部价值链活动与企业间战略联盟的建立。

1、优化企业内部价值链活动

作业链的形成过程,也就是价值链的形成过程。但实际上不是所有的作业都能形成产品价值,在此基础上,一般又可将作业分为增值作业和不增值作业。增值作业可为最终产品增加价值,缺少它会影响顾客对产品或劳务的满意度。反之,不能为最终产品或服务增加价值的作业为不增值作业。内部价值链优化具体来说有三大步骤。

(1)确定价值链。企业通过对自身价值链的全面分析,了解优势环节和薄弱环节,优选、整合价值链。当内部单元价值链不能拥有成本优势时,企业可以通过资源外包等形式,取他人之长补己之短,将企业内的价值链转移到企业外部。

(2)降低价值链的资源消耗。确定核心竞争力之后,要降低企业的总成本,必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。

(3)业务流程再造。业务流程再造就是打破企业部门职能的界限,使业务流程的各个步骤按其自然顺序来进行,去掉一些不必要的业务流程,将分工过细的职务、工作,根据业务流程的性质重新组合,以精简机构提高效率。

2、建立战略联盟,重构企业间价值链

联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议,不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长,有些活动是企业的优势所在,有些是企业的薄弱环节,企业既可以优化与协调内部活动,也可以与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势。战略联盟抛弃了传统的“你死我活”的竞争模式,通过联盟每个企业都增强自身的竞争力,每一成员都能从中受益,是一种增值、双赢的伙伴关系。企业能否在保证产品的质量同时将其成本控制在合理的区域,保证正常的盈利空间,生产产品所必需的原材料或零配件的质量好坏、价格高低无疑是成功的关键。传统的做法是在十余家、甚至数十家供应商中进行选择,鼓励他们相互竞争,从中挑选能够提供高质低价产品的供应商。现在,企业一旦选定两、三家供应商,就和他们建立长远的、稳定的联系,帮助供应商降低原材料成本,提高质量,形成相互依赖、相互促进的新型战略联盟关系,使得双方都降低风险,提高效益,真正做到双赢。企业间价值链的重新建构既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行,亦可以在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行。

综上所述,价值链分析是一种有效的战略分析工具可以避免传统成本管理集中于企业内部的“增加价值观”的缺陷,在市场竞争更加激烈的今天,为企业有效实施战略成本管理提供有效的分析手段。正如被大家广泛接受的桑克战略成本管理模式中所述,价值链分析是战略成本管理的三要素之一。价值链的有效量化分析必将推动战略成本管理的广泛应用。

【参考文献】

[1] 迈克尔・波特:竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.

[2] 刘冬荣、王琳:价值链分析在战略成本管理中的应用研究[J].价值工程,2005(3).

[3] 吕云霞:价值链分析在战略成本管理中应用的研究[J].管理科学与工程,2005(14).

简述供应链管理的思想篇3

1供应链管理新思维———优化成本结构，保障企业生存

说起采购成本的优化，这是一个老生常谈的话题，围绕这个话题，无数卓越的采购人士和企业进行过深入的研究、实践。依据精益生产的理念，早些年我也提出过精细化采购的方略，然而在今天危机四伏的严峻形势下，原有的成本控制思维显然不足以帮助企业渡过这一轮经济寒冬。作为供应链管理人士，我们需要打破传统的成本控制思维，跳出既定的操作模式，站在更高的高度，从更广袤视角去审视成本控制的边界和控制方式。传统的成本控制思维是站在采购产品的角度，围绕质量，交期，价格等开展一系列采购经营活动，部分企业会拓展采购管理的幅度，即增加仓储和物流管理（我们将增加后的采购活动称为供应链管理）。日常的供应链管理工作中，各个企业的供应链人士依据本企业的关注重点，开展各自的供应链管理工作。如：某些企业重质量而轻成本（往往为新兴行业或者新推出市场的项目），某些企业重成本轻质量（往往为传统产业）传统供应链思维中的成本管理，无非是通过平衡质量、价格之间的关系，以获得更好的成本，某些聪明的供应链管理人士会通过调整仓库操作模式，控制库存水平，从而达到成本控制的目的。然而，在现实中，我们都会发现价格，质量，库存，物流成本等似乎是不可调和的，往往我们实现一个或者两个方面的成本控制，却发现有其他方面的成本上升。这就好像一个人生病，中医讲究寻根朔源，从根本治理，西医主张“所见即所得”崇尚局部治理，头痛医头脚痛医脚。例如，满足了价格和质量，库存水平却居高不下，或者物流成本居高不下。最终我们会发现，供应链的总体成本相较于上一个对比周期似乎差不多，从而陷入“怪圈”，这是传统供应链思维导致的缺陷。新供应链思维的成本管理要求跳出供应部门的局限，从产业链的角度思考并采取措施控制成本。

熟悉和研究过产业链的人士应该都知道有个有趣的效应———牛鞭效应。大致是说需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大。牛鞭效应在供应链中的影响很大，比如，假定消费者对于商品的需求预测会增长2%，转化到组件制造商时可能就成了5%，传递到零件制造商（一级供方）时则可能是10%，而到了零件制造商上游的供应商（二级供方）时则可能变为20%。简而言之，越是处于产业链的后端，需求变化的幅度就会越大。这就像一根牛鞭，轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，这或许就是“牛鞭效应”名称的来历。需求变化是不确定因素，供应链的自然反应是要么增加库存，要么增加产能。需求变化越大，供应链合作伙伴的产能、库存变动就越大。增加的库存、产能，以及消耗多于的库存、产能都给供应链的商品流、现金流带来很大的挑战。在传统供应链管理中，我们很少去重视“牛鞭效应”，主要是因为宏观经济和制造业形势没有现在这么糟糕，传统企业一般更注重“账面”成本和盈余。只有当企业面临入不敷出的时候，才会开始从财报上寻找“蛛丝马迹”，但因缺乏有效的方法而束手无策。原因在于，尽管知道库存增加、物流成本增加、产线换线成本增加等是由于客户的需求逐级传导而成，但却无法改变。对于“牛鞭效应”导致“牛鞭”各部位的震荡，传统经营管理思维无非就是两点，一是增加库存，保障客户多样化的需求，结果是库存居高不下，物流成本居高不下。二是调整生产作业节奏，降低库存率，但是却增加生产成本，作业效率低下，品质问题频发。针对“牛鞭效应”导致的一系列问题，新供应链管理思维给出了解决方案，核心就是：团结有共同利益需求的单位，组建利益共同体，壮大共同体，争取市场话语权，制定游戏规则。从这张示例图我们可以大致做两个方面的推断：第一，针对自主研发型企业，我们应该推进全供应链的整合，揉合全供应链体系，化零为整，进而优化内部信息传导方式，统一协调供应链各利益方，制定市场游戏规则。第二，针对无研发能力的生产制造型企业，我们提倡整合其供应链上游资源，抱团发展。

自主研发型的企业全供应链整合的方式应该比较好理解，例如苹果公司。无自主研发能力的企业全供应链整合的方式比较复杂，相对的变量比较多。在目前的经济形势下，这类企业往往处于弱势地位，生存非常艰难，新供应链管理提出了解决方案。从理论上讲，进行全供应链整合，结成利益共同体，分享利益。但是在实践中，利益分享的实施是比较困难的，实际的操作其实是通过整合供应链，将企业自身成本的波峰在供应链上“拉平”，分摊成本。

1.1OEM成品制造商利用自身在供应链上的优势地位（尽管在其下游需方处于弱势）向上整合，（图中表现为：供应链一~供应链N）在供应链上向上制定游戏规则，分摊成本压力，但是这对“OEM制造商”供应链管理部门的专业技能、管理控制力提出了挑战。

1.2零件制造商A&零件制造商B如果说“OEM制造商”多少还有点“地理优势”，那么零件制造商A、B、C……就属于典型的“夹心饼干”，想向上整合“材料商”，可能企业实力还不如“材料商”，原料价格没有定价权。同时，缺乏向上游整合的能量。对于这类企业的供应链整合，新供应链管理提出两种解决方案。

1.2.1企业自身内部整合内部整合的步骤大致如下：优化内部作业流程，精简冗余对总成本目标进行全面分解，全体利益相关部门协调平衡跨部门协作“无缝对接”压缩各部门成本推进全自动化操作（如有条件）。内部整合的大忌：局部整合———很多企业看到采购价格高，就重点压价，看到库存高，就专注库存管理。这类行为，看似短期、局部有效，实质上于整体无益。

1.2.2企业外部整合外部整合主要集中在对供应链的上游进行整合，即便上游厂商可能处于强势地位。遇到这类情形，我们可以想办法设定“缓冲地带”将成本压力转嫁出去。比如说材料商，可以开展VMI寄售模式，一方面可以减轻库存压力，另一方面可以让企业的“资金池”储蓄更多资金。不过，在采购价格和付款周期方面需要企业仔细斟酌。

1.3材料制造商在我国，材料生产商两极分化比较突出，大型的材料生产商掌握市场定价权。对于中小型的材料制造商，也可以通过供应链整合的方式，提升市场份额实现规模经济。只需要转变下销售思维，就可以完成往供应链下游的整合。例如，造纸企业，目前国内传统的做法是在每个区域设置物流仓库，服务于该区域及其周边。传统的成本控制方法往往采用货代招标，科学送货排程等方式降低成本。新供应链管理思维提倡精简冗余，既然要减少冗余，何不将区域物流仓库取消，直接将仓库设到需求的工厂内部呢？你的仓库就是我的仓库，你的库存就是我的库存！这将产生三点好处：①造纸企业可以降低物流费用、仓库冗余库存；②由于共用一个仓库，生产企业也可以藉此取消原料仓库，去除中间材料商，真正实现“零库存”管理；③造纸企业，可以利用“服务前延”的契机，迅速绑定一大批优质企业，迅速扩大市场话语权。原材料生产企业，如以这样的供应链思维操作，可以实现真正的双赢。现行经济危机下的供应链管理，不应再局限于企业自身的采购与物流管理，而应该彻底跳出局限，审视产业链，寻找任何可利用的资源，有效组合，实现最大程度的成本控制，保障企业能够在这一轮经济危机下很好的生存下来，这才是当下，供应链管理工作需要重视和努力的。

2供应链管理新思维———创新驱动发展

说起创新驱动发展，这亦是老生常谈的话题，创新无外乎两种方式，一个是硬件方面，一个是软件方面。硬件方面无非就是往智能化方向发展，实现流程自动化，作业自动化等。软件方面的创新相对来说复杂一些，各行各业各企业不尽相同，如果用一句话阐述，应该是：解放思想，大胆假设，小心求证！在当下经济危机前景还不太明朗的情况下，多数企业对于改善生产作业自动化智能化的意愿不是很强烈，尤其是提升自动化和智能化作业需要投入的代价不菲。那相对于硬件方面的投资，软件方面的改变，因为不需要投入现金流，往往成为企业发展的契机。经营理念，组织结构革新，供应链管理模式创新是企业软件方面创新的三大核心。

2.1经营理念变革大多数的企业仍然保持着传统的经营管理模式，这在当下的形势下窃以为是不合适的。因为互联网模式取得的成功，目前举国都在研究“互联网+”模式，窃以为，我们传统企业的经营理念也需要借鉴“互联网思维”，反思我们的经营模式，如，互联网+管理。“互联网+”思维的核心思想是什么呢？轻资产、低负债，这是核心。然而对于多数的中小企业来说，负债比率还是比较高的，那么我们只有从轻资产方面着手。何为轻资产，是指企业紧紧抓住自己的核心业务，而将非核心业务外包出去。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略。用有限资产，获取最大收益，是所有企业追求的最高境界。轻资产运作模式下，不仅仅是将非核心业务外包，还应当将成本居高不下的业务（可能包含核心业务）部分外包，通过外包学习供应商的成功经验，提升自己。同时可以将冗余的成本转嫁给外协。（说明，我们认为是转嫁了成本，实际上，供应商只要愿意接单，就有办法降低其成本，这在很多的实践中得到证实）

2.2组织结构创新组织结构历经这么多年发展，演变出各种组织结构模型。这里不一一列举，针对中小企业的组织结构，在现行经济形势下，企业应该选择最有效率，最精简的组织架构，尽量拉平组织结构，也就是传统意义上的扁平化组织架构，目前在台湾等地区都在积极开展组织架构的精简运动。但是这样的组织架构，导致单一部门或人员的管理幅度增加，要求相关人员具有很强的管理实践能力。

2.3供应链管理模式创新前面谈到要转变传统企业的经营理念，引入“互联网+”思维。我们在供应链管理创新方面，同样要思考，“互联网+”给我们带来的是什么，应该是一种灵活、多变的思维，不断的调整自己，适应环境，更好的生存。提供下面几种方式供参考：

2.3.1整合行业资源（横向）处于“夹心饼干”的企业可以同业联合，优势互补，抱团取暖。也可以利用互联网搭建平台，从而整合上下游资源。例如，电子行业。电子行业的部件，产品生命周期比较短，价格波动大，甚至不少电子产品采购属于小批量多品种。这种情况下，完全可以横向联合，同行业一起订货，不但可以获得好的经济价格，同时可以获得好的服务。同样，电子行业经常会由于需求变换导致一些库存积压，如果引入互联网管理方式，完全可以建立行业线上平台，将多余的物资线上交换。

2.3.2整合供应资源（纵向）纵向整合供应资源，一般来说先向上游整合，同步整合自身，最后再向下游整合客户端。向上整合新供应链管理提倡一种思维：你中有我，我中有你！经过谨慎选择，供应商资源和企业自身需要有机结合，取长补短，削减冗余的流程、作业、储运等。例如，印刷行业。本人曾在印刷行业首创取消原材料仓库，辅料材料仓库，将供应商的成品仓库搬到印刷本企业的原材料仓库和辅助材料仓库。一方面收取租金，另一方面实现零库存，资金占用最低。当然，设备采购，也可以运用这种模式。

2.3.3跨行业整合资源（交叉）跨行业整合资源就是在不同的行业当中，寻找可以合作的对象，进行项目对接，资源互补。这要求供应链人士的目光放的更长远，除了要在供应链层次开展工作之外，还需要利用供应链上的资源进行适当的营销拓展。供应链管理模式的创新，因人因时因地而不同，方法也不应拘泥一格。上面三种方案只是提出一种思维方式，更多的要求企业中的供应链管理人士在关注宏观经济运行的同时打开自己的思维，大胆假设，小心求证！创新本身，其实并不困难，难就难在支撑创新的基础（人才、资源等）是否牢固。

以前宏观经济没有现在这么糟糕，企业发展可以四处借借“东风”，但于当下，企业能借到的“东风”唯有自身。打铁还需自身硬，在外部客户端不断要求将本、订单不断萎缩的压力之下，传统的营销思维已经不足以保障企业生存，已经不再是公司第一利润来源，相反，供应链管理部门将成为企业赖以生存的看家法宝，但是要求供应链管理人士格局要放大，思想要解放，不能停留于简单的“买入”阶段，创新供应链管理思维和模式。供应链人士要一手抓成本保生存，一手要抓创新促发展，在这一轮危机下，赢得一片天。

简述供应链管理的思想篇4

［关键词］ 供应链成本管理 目标成本管理 合作关系

生产技术变革促使单个企业的产能不断扩大，卖方市场逐渐向买方市场转变，而且产品多样化、生命周期缩短、竞争强度增加的特征日益明显，因此，为保持企业盈利必须在满足客户对产品质量与功能的要求下，降低产品成本。由于传统的成本管理方式、单纯的作业成本法、以及过去狭义的以单个企业为对象的目标成本管理均不能有效的达到供应链成本管理的目标，故而迫切需要一种新的成本管理方式，使得对供应链的成本管理更加准确、合理。供应链目标成本管理就是这样一种方法，它结合了目标成本管理和供应链成本管理的思想，能够更有效的降低整个供应链上的产品成本。

一、供应链成本管理的理论基础

由于传统的成本管理理论与方法已不能满足供应链成本管理的要求，许多学者从其研究领域的某一个角度重新阐述了成本管理，并从其特定的研究背景出发进行分析。其中最具有代表性的几个观点如下：

1.价值管理理论。它认为价值是衡量企业综合竞争力的最佳指标，价值增值应是现代企业管理的核心。价值有两个层次：一是企业整体价值，即企业未来收益的资本化。二是指企业的价值活动，企业的每一项作业都产生一定的价值，扣除各种成本后，各项作业最终累计为企业价值的增值。WWw.133229.CoM价值管理理论明确了供应链成本管理的目的，供应链本身应是体现价值增值的价值链而供应链上的各种作业则是支持价值链上价值增值的“成本链”，因此，供应链成本管理应该是保证价值增值与成本合理配置，而不是简单地降低成本。

2.战略成本管理理论。目前广泛接受的战略成本管理模式是john k. shank模式和robin cooper模式。john k. shank认为战略成本管理就是在战略管理的一个或者多个阶段对成本信息的管理性应用，企业应关注成本驱动因素，通过价值链分析明确成本管理的战略功能定位，其包含战略价值链、战略定位和成本动因分析三个关键的概念。而robin cooper提倡通过提供关于自身、对手等的准确的成本核算资料使企业管理者和全体员工认识到自身工作与企业战略地位的联系，以达到降低成本的同时加强公司战略竞争地位的目的。虽然战略成本管理强调了成本在企业价值链增值中的重要意义，但是它对成本动因的分配还局限于总体层面上，缺乏具体的实际操作性。但是值得注意的是，战略成本管理赋予了供应链成本管理新的高度，即，供应链成本管理需要关注对外部环境的分析；从供应链的长期经营角度考虑成本问题；从全局出发考虑供应链整体的目标。

3.交易成本管理。该理论由科斯提出，它将经济学中组织理论引入到供应链，将成本管理的焦点转移到供应链伙伴之间的信息传递和沟通的成本。它不受单个企业的控制而受供应链上所有伙伴的影响，供应链上企业间的合作关系则可以降低交易成本。交易成本管理理论虽然阐述了供应链成本管理中的一些重要问题，但是由于难以区分交易成本和直接成本而难以具有实践操作性，目前多停留在定性分析的阶段。

4.跨组织成本管理(inter-organizational cost management, iocm)。它是研究供应链成本管理的结构性方法，强调通过采购商和供应商的紧密合作来缩减整个供应网络的成本。robin cooper和slagumulder将供应链上的产品层次、功能层次和零部件层次的成本整合进市场驱动型的目标成本中，形成了供应链上目标成本核算的流程。stefan securing将生产，作业和交易三个层次的成本整合进目标成本法，并考虑三个层次之间的成本悖反关系，以寻找实现目标成本的最佳方式。随后，他又将三个层次的成本引入“产品－关系”的二维分析框架中，形成一个三维分析模型，即供应链成本核算的概念框架，并以该框架为基础，通过整合“产品－关系”矩阵的决策区域和三个成本层次的关系将供应链合作伙伴之间的关系包含到成本缩减机会的探索中。跨组织成本管理有助于降低供应链上三个方面的成本：企业间的交易成本层次的成本、产品的直接生产成本，以及作业成本。该理论融入了目标成本管理的思想，但是又高于传统的目标成本管理思想，该成本管理理论，为未来在供应链上进行成本核算提供了理论指导。

除上述各理论外，供应链成本管理理论还包括生命周期成本理论、约束理论、供应链契约理论以及博弈论等等，在未来进行供应链成本研究的过程中，各种理论将相互渗透、相互作用以为成本管理提供指导，本文将基于以上这些成本管理理论，重点讨论目标成本法在供应链成本管理中的应用，以梳理这二者是如何结合以服务于成本管理的。

二、目标成本管理的理论内涵

目标成本管理思想的产生，最早源于外部经济资源、制造环境的变化，使得企业不得不转换成本管理的思维，将原来的以自身资源和能力为出发点的传统成本管理方式转变为以客户（消费者）的需求和外部市场环境为出发点的成本管理方法，即目标成本法。

传统的成本管理方式，是从企业自身的资源和能力出发，根据产品的规格进行产品设计，以及预估产品在生产过程中将耗费的资源和能力作为产品成本，然后在产品成本的基础上采用成本加成的方法确定预计将可能实现的利润，从而最终确定产品的销售价格。

目标成本法的产品定价方式不同于传统的成本加成定价方式，它先确定产品售价，再确定相关的预期利润，最后才是由倒推出产品成本(此即为目标成本)。而有关目标成本法的定义，各家说法除掌握前述的基本观念外，也附带其他结合产品开发程序的相关概念，使得目标成本法的概念在实务上是一种具有整合性与程序性的活动。cooper认为目标成本法是一种包含目标市场选择的产品成本计算方式。此法首先应确定产品所欲满足的顾客群，然后计算开发、生产新产品所需的整体目标成本，并将此整体成本分摊到各个产品零件上，形成各零件的目标成本；最后由产品开发部门就目标成本与现有生产条件下实际产品成本进行比较，寻求降低二者之间的差异。

三、供应链目标成本管理的相关理论述评

供应链的发展使得企业间的关系日益紧密，对目标成本法的探讨已经不再像原先一样局限于单个企业内部，未来目标成本管理思想将会被放到供应链（甚至更大的环境）中，需要考虑的成本因素也更加丰富了。理论界开始探讨将目标成本管理应用于供应链成本管理的过程。早期的研究中，主要有以下四个主要贡献：

seidenschwaz和niemand展示了如何将目标成本法应用于供应商管理。目标成本法将零部件层次的目标成本转嫁给供应商。零部件对整个产品越重要，供应商就会越早被纳入产品的开发流程。于是，供应商的成本工程师就需要采用项目导向型管理方法，一步步降低成本，直到满足设定的目标成本为止。

ansari和bell阐述了目标成本法在扩展型企业中的应用。他们强调，目标成本法不是要转嫁市场压力，而是要与所有的供应链伙伴进行协调，强调了建立长期供应商关系的重要性，从而使每个企业都能保持自己的盈利性。

cooper 和slagmulder引入了链式目标成本法的概念。在这一概念中，目标成本法是用于保证供应商实现共同设定的产品功能、质量和价格目标的一种约束机制。权力在供应链伙伴之间的分配问题是一个基本问题。在配送方面，可能会受到拥有权力较少的客户的约束；在供应商方面，可能会受到不受目标成本压力影响的供应商的限制。

lokamy 和 smith所提出的供应链目标成本管理，认为不仅要保证供应链每一层次的成本都不超过市场价格，而且要保证供应链的每一成员都能分享产生的利润。

这些理论研究主要从定性的角度去研究供应链的目标成本管理。但是，由于人的认识的差异、企业间沟通的障碍、企业倾向性的不同等等因素的存在，使得从这些角度的分析存在一些难以在实践中准确把握的因素。作者认为，未来的学术研究将会更倾向于从定量的角度去研究目标成本管理和供应链成本管理思想的结合应用。

四、目标成本管理在供应链成本管理中的应用

1.目标成本管理与供应链成本管理结合的可行性分析

无论是从成本管理实务的角度考虑还是从理论研究角度考虑，将目标成本管理的应用扩展到供应链上都具有必要性和可能性。

首先，虽然基于单个企业的目标成本管理在实现企业利润目标中发挥了重要作用，但是通常注重企业内部制造成本的缩减，而事实上，据估计制造企业的材料成本约占企业总成本70％左右，而这些成本的形成却是由供应商控制，可见企业成本降低优势的来源已经扩展到整个供应链范围。

其次，目标成本管理具有战略成本管理的内涵，与供应链成本管理的基本思想相同。目标成本管理根据企业的经营规划和市场的客户需求，确定目标利润和市场价格，并提出目标成本作为企业努力的方向。它把企业的经营战略和市场竞争机制有机结合，既体现了市场的导向，又反映了企业的战略要求。

而供应链成本管理的最终目的是用系统的管理思想最大限度地降低产品进入市场的成本，获得最大利润，同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。因此，根据供应链成本管理强调面向顾客和顾客价值增值这一思想，以顾客需求为导向的目标成本管理就成为比较理想的供应链成本管理的方法。

2.供应链目标成本管理的实施程序

供应链目标成本管理的具体实施过程是，首先，根据目标市场的客户需求信息和供应链的战略利润目标构筑产品概念、确定目标成本，其次，运用价值工程等工具，从整个供应链的角度考虑产品功能、质量与价值来设计产品价值最大化方案；然后在供应链上的供应商和客户成员之间进行目标成本分解，沿着价值增值链条的各个环节将目标成本分解至每个成员企业，对降低总成本而带来的超额收益再由参与企业共享。

3.供应链目标成本管理的保障机制——成员企业间合作关系

前文讲到相关理论时有提到供应链合作伙伴之间的关系会对整个供应链的成本缩减提供机会。事实上，供应链成员间的关系和协调机制是影响在整个供应链上实现目标成本管理的重要因素。供应链中的各个企业之间具有委托关系，其中上游企业扮演人角色，下游企业扮演委托人角色。委托人和人之间可以形成非合作关系或者合作关系。在非合作关系框架下，由于所有企业都试图转嫁责任和压力给供应商，损害了供应商的利益，妨碍了整个供应链目标成本节约潜力的开发。在合作关系下，委托人设定共同的目标成本，并为所有供应链上的合作企业制定激励措施，所有的分歧和问题都在供应链中进行协商和解决。委托人和人共同负担责任，整个关系是建立在合作和信任基础上的，彼此采用双赢的措施，追求在满足客户需求的基础上供应链整体收益的最大化。

因此，只有供应链成员企业间处于合作关系下，目标成本管理与供应链管理的思想才一致，拥有激励和信任等协调机制的合作关系是保障供应链目标成本管理实施效果的重要保障机制。本文所研究的供应链目标成本管理都是基于在合作关系下进行的。

五、启示

尽管对供应链目标成本管理的研究大部分仍停留在定性的成员关系、合作机制、悖反关系的研究上，但是通过结合相关理论，分析目标成本管理和供应链成本管理结合的可能性、实施程序以及保障机制，作者认为未来对供应链目标成本管理的研究将更倾向于两个方面：一，探讨如何将供应链上成本进行科学合理的核算和管理；其二，如何去确保供应链成员企业间的合作关系，以保障有效管理整个供应链成本。

参考文献：

[1]詹姆斯•迈天.大转变—企业构建工程的七项原则[m].北京:清华大学出版社，1999

简述供应链管理的思想篇5

【关键词】TOC理论；供应链；绩效评价

一、引言

建筑企业供应链以总承包商为核心，从业主核心利益出发，通过对物流、资金流和信息流的控制，从中标开始到施工、竣工验收以及售后服务，将分包商、材料供应商、工程设备供应商、业主等连成一个整体的网链结构模式。我们可以把建筑业供应链分为施工建造子系统、移交服务产系统及物资供应子系统三个核心子系统，以促进建筑企业供应链绩效评价更深入、更加切合实际，从而更好的满足建筑企业供应链服务的需要，本文以TOC理论为基础，建立了建筑供应链绩效评价体系，以满足建筑行业绩效评价的需求。本文选取的研究对象是总承包模式下的建筑供应链，即从中标开始到施工验收为止，一个包含承包商、供应商和业主等的网状结构模式，不包括销售等环节。由于行业特点等原因，建筑业绩效管理存在着不少的问题，比如评价指标单一，主要关注成本、工期等，这样的指标体系不能准确地科学地评价供应链绩效，也不能产生好的导向作用。

二、TOC理论

TOC理论即约束约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会（American Product and Inventory Control Society，APICS）非常关注TOC，称其为“约束管理（Constraint Management）”，并专门成立了约束管理研究小组。TOC是一套管理理念与管理工具的结合，是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。TOC（Theory of Constraints）理论是一套成熟的管理理念和思维工具，其理论核心层包括ToC关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等，有效产出/运营费用/库存是其特有的绩效指标。约束理论把供应链看成一个整体，整体收益才是真正的收益，并且每个系统在发展中都存在的制约因素，称为 “约束（也称瓶颈）”，利用绩效指标和思维过程等工具，逐个识别和消除这些“约束”，可以提升系统的性能，使得未来的改进方向与改进策略明确化，更容易达到目标。本文尝试将TOC 的理念和工具，研究建筑供应链绩效评价指标体系的构建。

三、基于TOC的建筑供应链评价体系的设计

一个好的评价体系，不仅能让管理者及时掌握供应链的运营情况，发现运营中存在的问题，而且能产生好的导向作用，将供应链上的成员的利益协调起来，发挥供应链的最大效益。在已有的理论和研究基础上，运用TOC理论构建一个符合建筑业的绩效评价体系，达到以下目的：（1）通过TOC理论的系统思想，提高协同运营效果；（2）掌握供应链的运行情况，发现瓶颈，找到改善的方向；（3）通过采用约束理论的绩效思想，将对供应商和零售商的考核标准统一起来，掌握不同节点企业的地位，和其对供应链整体收益的贡献。因此，本文在构建体系时，初步确定有效产出和优势因子两个供应链整体的、战略层级的目标，然后把两个指标分解成成员企业的绩效指标，另外，设置瓶颈和缓冲两个绩效指标来完整地监控供应链的运行情况。

1.供应链整体的绩效指标。本文把相关指标分为财务类和非财务类，财务类的指标是基于TOC理论的”有效产出”绩效指标，有如市场占有率/现金流/投资回报率等；非财务类指标，有如服务、创新、质量等非财务类指标也可称为“供应链竞争因子”，优势因子的指标，体现了供应链多大程度的得到市场的认可，比对手做得更出色，这些因子是供应链实现其目标的重要支撑。TOC理论认同系统理论的观点，企业要关注有效产出而非单独地关注成本，这体现了供应链总成本管理的思想。为了体现TOC理论的持续改进思想，将整体战略目标划分为当前和未来两个，以激励供应链不断改善业绩，这样的设置的指标，具有简单、平衡和动态的特点。由于建筑项目的地域性，供应链是根据项目的地理位置构建的，随着项目的完成，供应链也随之解体，因此，供应链成员能否快速地建立供应链的意识，很好地协作，是建筑供应链解放生产力的一个重要举措。为了引导成员积极协作，取缔零和博弈的思维，应设立一组”协作促进”指标，包括服务满意度/质量满意度等指标.

2.供应链成员的绩效指标。前面设置了供应链整体的绩效指标，考核整体绩效，而在供应链内部，也要分清不同的成员的具体绩效，给供应链绩效管理提供事实依据。因此，设计“成员绩效指标”，是为了简化描述，架构中只考虑了供应商和服务提供商等供应链成员的绩效评价。在此指标中，成员可以用

IDD/TDD等指标相互评价。基于TOC理论的动态考核、持续改进的思想，本文设计“瓶颈指标”衡量供应链及其成员内部的瓶颈，这个指标不是固定的，随着供应链的运行状况而变化，瓶颈是可以转移的，不同的瓶颈有不同的具体评价指标。比如，当物流是瓶颈，那么指标可以选用物流成本—单位货币—天，有效交货—单位货币—天、产品运输无损害率等。当我们松绑了已经锁定的瓶颈，遇到了新的瓶颈，那就要设置对应的指标来考核与监控新的瓶颈。

3.评价体系的模型。结合供应链整体的绩效指标和供应链成员的绩效指标，我们可以构建基于TOC的建筑供应链绩效评价体系模型。

下面给出主要的具体指标的确定：（1）供应链链整体的绩

效指标的确定，一是有效产出：有效产出（T）是指整个供应链通过销售得到的货币，该定义排除了内部转移价格。有效产出的主要组成部分：整个供应链的收入，减去产生的纯变动成本。反映供应链收益状况的主要净利润（NP），产出品（P），投资回报（ROI），以及现金流（CF），可以直接由T决定。二是竞争因子和协作促进指标：这里，财务类比率或非财务类的比率计算，一般以供应链成员相应指标占供应链整体相关数字的比值进行计算。“满意度”指标，由核心企业对其它成员企业的考核，相关数据可以通过问卷调查、消费者数据分析等获得。（2）供应链成员的绩效指标。一是成员绩效指标：个体成员可以用来衡量全局计划的执行情况的指标有三个：有效产出—单位货币—天（TDD），库存—单位货币—天（IDD），以及本地运营费用（LOE）。二是瓶颈指标：针对建筑行业的特点，设定了缺货率/退货率/质量事故率/工程变更率等指标。这类的指标是变动的，当供应链组织改善了管理，克服了当下的瓶颈，就会产生其它新的瓶颈。

参 考 文 献

[1]袁文曦.论建筑仓业供应链绩效评价体系的构建[J].中国国际纵横.

2009（11）

[2]李洁.绿色供应链绩效评价模型研究——基于TOC和灰色关联分析法视角[J].学术论坛.2010（3）

[3]阳东.基于TOC的供应链绩效评价研究[D]华东科技大学.2011

简述供应链管理的思想篇6

[关键词]总分馆制　供应链管理　牛鞭效应　信息不对称

[分类号]G258.2

1　公共图书馆供应链演变

1.1　传统公共图书馆供应链

供应链理念最早起源于迈克尔・波特20世纪80年代所提出的“价值链”概念。图书馆供应链指的是以图书馆为核心,由各个层次信息资源供应商、图书馆以及用户所组成的用户价值与信息价值的增值链。根据信息资源流动情况,可以将传统公共图书馆供应链结构简化为图1所示:

可以看出,传统图书馆供应链中,资源流动的结构比较简单,各层级间关系清晰,整个结构呈现束拢形态,不论是文献资源还是管理信息的传递都处于比较直接的状态。因此对于传统公共图书馆,不采用供应链管理思想而仅遵循原有的一般化的管理原则、制度也能够达到较为理想的效果。

1.2　总分馆制公共图书馆供应链

我国公共图书馆是由各地区的政府分级建设的,地区经济发展不平衡、城乡差距、建设投入差别等原因导致所建设的图书馆往往良莠不齐,具有优秀资源的图书馆普遍集中在发达城区,欠发达地区的读者享受不到平等的服务,这种情况与公共图书馆的核心价值相悖。为了实现公共图书馆的核心价值,20世纪90年代末开始,我国开始进行总分馆制图书馆服务体系建设,迄今为止,我国已有5种不同特色的总分馆建设模式,在这个服务体系内,用户可以通过通借通还服务获得其他分馆或者是总馆的文献资源,各成员的资源可以互相补充,资源的保障能力更高。

与传统公共图书馆相比,在总分馆制图书馆中,用户并不将信息获取行为局限于某图书馆,而是在通借通还等服务的支持下与多个分馆甚至总馆发生关系。总分馆制图书馆的供应链结构如图2所示:

分馆的加入使得供应链的长度变长,层级更多,整个供应链呈现光束发散形态。在此供应链中,用户与图书馆之间的关系连接多而复杂,信息失真程度更高,管理的困难程度增加。因此对总分馆制公共图书馆的管理,不能仅仅沿用原来传统的管理模式,而有必要采用适合的管理方法。

2　供应链管理思想在总分馆制图书馆中的应用可能

2.1　总分馆制公共图书馆中存在的问题

当新型的、适用于普遍均等服务的总馆制基本建立后,由于传统的图书馆管理思想没有根本改变,常常导致总分馆制公共图书馆发展中出现一些棘手的问题:

・缺乏鼓励协作协调机制:当地领导的重视、下拨资金的使用监督程度以及各分馆资金使用分配的差别,会导致总馆所管辖的分馆的发展程度不平衡,某些分馆的服务能力相对较强,读者在同一公共图书馆服务网络中得到的服务并不一致。发展较好的分馆与较差的分馆之间进行一定的交互与协作是必要的,但目前这类工作还很不足。例如杭州市公共图书馆服务网络327个样本的抽样调查结果指出,各层次分馆间的分工协调工作并未开展,支持协作协调工作开展的相应的管理、激励、考核机制仍未得到重视。

・服务针对性低:据调查,目前85.5%的总馆负担了其分馆文献的调配和周转工作,但是大多总馆并没有充分考虑到当地读者的信息需求,导致分馆所藏资源往往与用户需求不符。例如长春市协作图书馆系统中,乡镇分馆总藏书量的70%以上由总馆配送,其中大部分是文学类书籍,农民亟需的种植、养殖和养生保健等书籍却很少。

・管理统筹困难:总分馆体系服务的范围大,总馆所管理的分馆数量多(最多的一家区级图书馆管理的社区/村分馆多达87个)、分布散、规模小,设置的位置往往不方便用户使用,也不方便总馆配送资源。

除了上述总分馆制图书馆发展中存在的问题,一些在图书馆中普遍存在的问题也不容忽视。在资源采购方面,市面上数据库供应商所开发的很多数据库内容大致相同,只是某些方面有特色,但图书馆对其中内容一部分有需求时却不得不购买整套数据库,重复建设数字资源馆藏,导致图书馆资金的浪费,也为数字存储的管理增加了困难。另外,供应商为了减小库存压力,会对大批量购买的图书馆提供更高的折扣,使得图书馆往往会在一段时间集中采购大量图书,但是集中采购只能对某一段时间之前的图书进行采购,而后陆续出版的新书就不可能及时收藏。图书馆的采购问题由来已久,学者对其的讨论也一直没有停止过。而通过应用供应链管理的思想,建立供应商与图书馆之间的联盟与利益分配机制,能为此问题的解决打开一个新的视角。

2.2　实施供应链管理意义

根据1998年日本SCM研究会的定义,供应链管理是“将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程,以抬高产品和服务的顾客价值为目标,跨越企业边界所使用的流程整体的管理方法的总称”。目前有关供应链的管理方法和策略有许多,但供应链管理的基本原则是相对固定的,而这些原则对上述提到的问题解决有着一定的作用,如图3所示:

・以用户为中心。此原则是供应链管理中所有工作的整体基调,它也正符合公共图书馆的以人为本、服务社会的人文精神,这从根本上为供应链管理思想在公共图书馆领域的应用奠定了基础。

・整体绩效考核监督原则。在总分馆制图书馆供应链中,应该以整个供应链整体资源最有效共享,读者满意度最高为目标,而不是总馆或者单个分馆或者供应商运作最优。这样的考评原则可以巩固各供应链成员间的关系,鼓励各分馆间、供应商与总馆间的合作。

・重视物流网络重构的原则。鼓励再设计资源供应商与总馆间、总馆与分馆间、分馆与用户间资源的物流传递活动,统筹各分馆的位置以及规模大小,方便总馆的管理。

・与供应商建立“共赢”战略伙伴关系。供应链的整体绩效考核原则决定了信息资源供应商的收益在一定程度上会受到将整个图书馆体系服务效果的影响。总馆应该通过与信息资源供应商共享需求信息,使出版社与数据库供应商有针对性的为图书馆提供资源,减少供应商生产不确定性。

・一体化需求计划协调原则。即图书馆要时刻关注用户信息需求的变化,并使变化信息在供应链上流动,以此来调整其他成员的服务。

・顾客个性化需求设计原则。对用户的需求进行预测,增加服务及信息资源的针对性。

总之,供应链管理使供应链成员通过一系列的评价及利益分配机制联系起来,互相合作,彼此的活动都互相整合衔接,信息传递迅速,时间及成本的浪费更少,将它运用于总分馆制中,将为公共图书馆核心价值的实现提供很大的帮助。

3　总分馆制下的图书馆供应链管理设计

3.1　网络结构

在总分馆制图书馆中开展供应链管理前,首先应该明确管理的范围、对象以及对象之间的关系。实际上只有与信息服务增值有关的组织才是供应链管理的

范围,以社区图书馆为例,社区居委会为分馆提供场所,但是社区居委会并不属于供应链管理对象。总分馆制图书馆供应链中的主干成员及成员之间的关系构成了的图书馆供应链的网络结构。如图4所示:

・供应商:出版、发行、书店、商业性信息服务机构、数据库生产商、信息服务系统集成商等信息资源供应商在供应链网络结构中处于供应商的位置。总馆与资源提供商进行购买、租用、合作建设数据库、合作出版等多种活动。

・总馆:总馆是供应链运作的中心,它承担了文献资料的集中采购、分类、编目、数据维护、物流调配等业务,还负责基层图书馆工作人员的培训、读书活动的统筹安排等,同时总馆要服务直接到总馆的用户。

・分馆:各个地区的分馆通过纸质文献、电子文献、多媒体文献等形式为读者提供信息资源服务,满足用户信息需求。

・用户:用户是信息资源使用者,也是供应链服务的中心,图书馆供应链的最终目的是提高用户所获得的服务的价值。

其中根据信息资源的加工增值过程,供应商又可以分为以下层次:

・原始供应商――出版社、书商、网络以及情报所、档案馆都属于原始供应商。出版社、书商的销售部门将文献直接销售给总馆;网络以及情报所、档案馆里的信息被总馆直接或者加工整理后提供给用户,例如北京大学图书馆建立了自己的“北大名师”特色数据库,记录了历年来在北京大学授课的名家学者的生平资料以及学术成就,其中大部分资料从北京大学内直接搜寻而来。再者,响应用户的科技查新时,图书馆也常常需要通过网络查询相关信息。

・第一层供应商――新华书店等中介机构以及数据库商,他们为总馆与出版社、书商、数据库开发商间建立购买桥梁:新华书店等中介机构根据总馆的订单进行采购,也就是所谓的间接采购;图书馆可以向数据库生产商直接购买、租用数据库,也可以通过商。商的工作可以涉及到数据库的推销、价格谈判、协议签订、售前培训安装以及售后服务等。

・第2层到第n层供应商――商业性信息服务机构、数据库生产商、信息服务系统集成商等,他们对文献进行加工整理,提供一个新的服务,使得原来的信息资源能够更加简便的检索与获取,甚至能从这个有序的信息集合中获取一些不易发现的结论。例如可以在数据库中对一位学者的被引状况统计从而得知他的学术成就大小,而这个结果在没有数据库前是很难知晓的。

3.2　业务流程设计

供应链的网络结构确定后,应该对各活动参与者的各部门的活动进行重新设计并整合到供应链流程中,各个成员内部不再仅仅以传统的部门来划分工作单元,而是将活动融入流程中,这样不同的组织才能实现活动的整合。总分馆制供应链管理涉及以下七大流程:

・用户服务管理:通过此流程,用户可以迅速知道自己所需要的文献、服务的状态,在线信息系统的应用,可以为这一流程的实现提供基础支撑。

・用户关系管理:此流程通过分析用户的阅读习惯、信息需求特点、文献获取种类、形式,对用户进行细分,借此来提供与用户需求相契合的信息资源及服务。

・信息资源需求管理:资源是有限的,总馆供应资源需要一定成本,总馆供应资源不足时各个分馆间会出现竞争,而供应过量则造成浪费。为了使各个分馆的用户需求大小与总馆供应能力相适应,避免出现供不应求或者供大于求的状况,总馆应在接到分馆资源请求的时候就开始统筹规划资源流动,这样才能做到未雨绸缪。

・用户需求执行管理:在这个流程中,分馆不仅仅是将资源交付给用户那么简单,而是通过设计用户需求响应的计划,减少用户等待的时间以及文献滞留各馆的成本,提高资源利用效率。

・信息资源获取管理:此流程涉及将原始信息资源收集、编目、整合、提取,继而提供给用户的过程,在总分馆制供应链中,总馆处于关键位置,各种文献资源由总馆统一调配,集中采购,统一编目,所以总馆在不仅要规划好自身编目、整合资源能力,还要统筹其他供应链成员的活动来改善供应链绩效。

・资源供应商关系管理:总馆与资源供应商间的关系对整个供应链的运转有很大的影响,他们不仅发生购买、租用的行为,还会与数据库生产商、信息服务系统集成商合作建设特色数据库,总馆应与一部分关键供应商建立密切关系,使得资源供应商所提供的资源是图书馆所真正需要的。

・用户信息需求分析与开发:当今用户的需求日新月异,此流程首先根据用户关系管理流程所获取的有关各个细分用户组的信息,识别用户已经清晰表达的信息需求及未充分表达的信息需求;然后选取合适供应商(选取哪些供应商需要用到资源供应商关系管理的相关信息);最后,通过信息资源获取管理流程的工作,将合适的有组织的有序化的信息资源提供给用户。

3.3　业务链接分析

供应链网络结构中,并非供应链上所有链接都要总馆花大把精力管理,否则不仅增加成本,还达不到优化目的,正如总馆向中介商订购书籍时,没有精力也没有必要管理中介商与出版社之间的关系,只需要关注出版社所提供的书籍的质量是否在合格范围内、交货时间是否延迟即可。为此,在总分馆制图书馆供应链网络结构中应该划分三种链接(见图4),即被管理的流程链接、被监视的流程链接以及未被管理的流程链接:

・被管理的流程链接:

A　总馆与商业性信息服务机构、数据库生产商、信息服务系统集成商等信息资源供应商间的链接;

B　总馆与数据库商、中介机构间的链接;

C　总馆与出版社、书商、网络以及情报所、档案馆间的链接;

D　总馆与各地区用户间的链接;

E　分馆与用户间的流程的链接;

F　总馆与各地区分馆间的链接。

・被监视的流程链接:这类链接对总馆来说不是非常重要,但它对其他成员的日常运作非常重要,这些流程如何被整合和管理应该不时的受到总馆的监督和检查,它包括:

a　负责采购的新华书店中介机构与出版社间的链接;

b　商与所的数据库生产商问的链接。

・未被管理的流程链接:总馆不需要积极对这部分流程进行管理,因为它的重要程度不足以让总馆花费资源去管理,或者是总馆没有能力管理,只能将管理任务交给其他供应链成员。

4　信息不对称对总分馆制图书馆供应链管理影响及解决

图书馆中普遍存在着信息不对称现象,对其管理时容易使产生“牛鞭效应”。所谓“牛鞭效应”指的是当供应链上的一种需求变异突然放大时,信息流从最终用户端向原始供应商传递时信息一级级扭曲,导致了需求信息出现越来越大的误差,最后这种扭曲叠加后对供应链上的成员造成成倍的损失。这些信息不对称表现为:

・用户与图书馆间信息不对称:用户信息需求日益多样化、多元化、快捷化、系统化,预测愈加困难。另外,分馆对居民使用图书馆时间规律不了解,不能在人力、设备成本最低情况下让用户使用资源。分馆活动组织不足,宣传力度不够,读者对分馆不够了解,办证

读者较少就是分馆宣传力不够的其中一个表现。

・图书馆馆员与用户间信息不对称:图书馆馆员对信息源情况、获取方式都比较熟悉,但是用户却不知道,常见的情形是用户通常只会用关键字来检索信息。

・资源供应商如数据库供应商、书商与图书馆间信息不对称:文献供应商充分掌握文献资源的信息,但相对来说图书馆采购部门却不甚清楚;供应商对图书馆的决策、管理、规划、目标、采购计划不了解,缺乏资源使用情况的反馈信息。

牛鞭效应对供应链的运营有较大的负面影响,它不仅会给成员造成损失,降低服务的速度,而且会使各成员间互相防备,从而导致整个供应链绩效下滑。要消除牛鞭效应,从信息角度上来看,就应该加大信息的共享。当前的信息技术已经能允许信息在各成员间高速传递,但是共享什么信息,与谁共享则需要更加深入的探讨。

・供应链的各个成员间所拥有资源的情况信息应该在供应链中流动,这样供应商可以避免重复生产相似资源,总馆可以减少资源重复建设,平衡各个分馆的馆藏,而分馆可以通过加大宣传,开展活动、分发宣传资料来使读者了解馆藏状况。

・信息需求预测信息应在整条供应链中共享,这样可以避免重复预测,减少预测的误差。由于读者信息需求是多层次不断变化的,预测单个人需求的资源的种类和数量比较复杂,但是要较准确的预测群体的信息需求就容易得多,因为群体的共同作用会将需求的波动抵消一部分。

・文献资源的使用状况也应该在总馆与分馆间共享,分馆应使总馆了解到资源使用的状态,总馆可以根据资源使用的频率及比例辅助用户信息需求预测,为下一次资源的分配打下基础。

・信息获取技巧共享:图书馆应通过各种方式向读者介绍有效获取信息资源的技巧,例如简明易懂的宣传册、不定期的奖励性的竞赛等贴近用户的方式减少用户与图书馆间的信息不对称。

5　结语

将供应链管理模式应用于总分馆制图书馆中,不仅能够高效低耗地为用户服务,更重要的是,它凭借其以用户为中心的一系列流程设计为将来的个性化服务提供了基础。本文并没有给出供应链管理的具体战略流程及运营流程设计,对如何维持供应链上各个成员间的信任及利益分配与绩效考核没有进行详细论述,这都需要进一步的探讨。

参考文献:

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简述供应链管理的思想篇7

关键词：供应链 供应链管理 信息技术 企业竞争力

一、供应链管理产生的背景

（一）市场环境的改变

随着工业经济时代的成熟发展和知识（信息）经济的到来，经济得到了极大的发展，市场环境发生了巨大的变化。商品经济由短缺型经济转变为饱和型经济，市场也由卖方市场转变为买方市场，主导市场的一方由供应方变为需求方，消费者的需求日趋多样化、个性化，产品的生命周期越来越短，消费者对市场的反应要求越来越快，市场需求变化加快、市场竞争相对更加剧烈。

（二）生产模式的改变

因为市场环境的改变，大规模生产模式成功应用的前提已不存在，大规模生产模式已经不能适应新的市场和竞争环境。为了应对市场和竞争环境发生的巨大变化，大规模定制模式应运而生。企业的生产模式也由大规模生产模式转变为大规模定制模式。

在大规模定制模式下，要快速响应客户个性化的需求。而企业提供个性化的需求成本极高，要解决个性化和低成本的要求，企业只能实行大规模定制模式。因此，简单来说，大规模定制模式就是指对定制的产品和服务进行个别的规模生产。

（三）管理模式的改变

传统管理模式下，企业以产品为中心，最核心的两大主题是成本管理和质量管理。在大规模定制模式下，传统管理受到极大的挑战。而在供应链管理模式下，企业以客户为中心，应对竞争和变化成为企业关注的核心问题，供应链管理是适应大规模定制模式的。实行供应链管理成为企业的必由之路。

供应链有狭义供应链与广义供应链之分。狭义供应链是指：描述企业内部的供―产― 销过程的链条，强调链条上各部门之间的协调。广义供应链是指：描述商品需―产― 供各实体和活动及其相互关系动态变化的网络；涉及到供应商―制造商―客户。

二、供应链管理对企业的作用

经过世界知名的跨国公司和国内优秀企业的实践证明，供应链管理在众多领域都改善了企业的运营效果，提高了效率、降低了成本、提升了企业的竞争力。供应链管理对企业的作用如下：

1.生产制造领域。在供应链管理模式下，企业的核心任务是要应对快速响应客户的个性化需求的挑战。为了应对挑战，生产制造领域的理念在不断地创新。“敏捷生产、柔性制造”“JIT准时生产”及“协同生产”等理念得到了广泛的认同和大力的推广，并融入了MRP、MRPII、ERP、SCM等与供应链有关的软件。企业通过应用这些软件，使得企业更加迅速的了解自身的运营状况、健康程度、自身的能力，合理安排企业的采购、更改生产计划等，从而应对快速响应客户个性化需求的挑战。

2.产品研发领域。在供应链管理时代，产品生命周期急剧缩短，产品更新速度很快，产品研发的压力大。所以，产品研发的观念和研发的模式都要发生变化。即可持续的产品研发能力是企业的核心竞争力，实现协同的产品研发模式。供应链管理下的协同产品研发模式可以起到如下作用：应对产品定制的成本挑战，应对产品定制的效率挑战，应对产品研发与客户或消费者的距离挑战。由此可见，供应链管理模式下，协同研发（CPD）体系的建立，加强了企业直接与客户甚至是消费者的沟通，提高了产品研发的效率、降低了产品研发的成本，满足了客户和消费者的需求，提升了企业竞争力。

3.物流配送领域。在供应链管理模式下，通过理念创新和信息技术的广泛应用，提高了物流的效率，降低了库存成本，加速了对客户需求的响应，提高了客户服务的满意率。

物流方面。大部分企业的物流部门只是为了方便企业自身及时接送货，实际上物流部门是企业的亏损点。所以，供应链管理下，大部分企业使用第三方物流。使用第三方物流有如下优点：第三方物流企业的技术设备和物流理念更先进、运营效率更高、使用成本更低、客户更加满意。

库存方面。通用公司的前任CEO杰克・韦尔奇认为：“库存已经成为企业可以缩减成本的最后一块处女地，谁能在库存上将成本降至最低，谁就能取得最后的胜利。”库存对企业的重要性已经不言而喻。

在供应链管理的模式下，企业的库存状况得到了极大的改善。库存理念有了很多的创新，比如，供应商管理库存、零库存策略等等。对库存成本的降低起到了很好的作用。企业根据自身的状况选择不同的库存实施策略。比如说零库存策略，是针对供应链上的核心企业实施的。三星公司是零库存策略实施的典型代表。三星公司利用工业园区的形式，将自己的供应商及相关生产商的车间建立在自己公司的周围，供应商的货物可以通过第三方物流商直接送到三星的生产线上，保证了三星公司的零库存。

4.市场营销领域。供应链管理思想给市场营销领域带来了革命性的影响。在供应链管理时代，市场已经发生了很大的变化，消费者的需求呈现个性化、分散化的特点。在供应链管理模式下，企业以“产品为中心”的时代一去不返，企业必须以“客户为中心”，快速满足消费者的个性化的需求，才能在市场中占得一席之地。在供应链管理时代，市场营销领域有以下几个方面的特点。

市场管理：准确把握客户需求。供应链管理下的市场管理，充分利用现代先进的信息技术，创新市场管理的思想、流程和具体实现方式，充分把握客户需求，划分市场、分析市场、选择特定的目标市场，有针对性地开展市场活动。有了现代先进的信息技术，可以和客户进行双向的动态的沟通，准确地把握客户的需求，为销售做好充分的铺垫。

销售管理：快速响应客户需求。在供应链管理模式下，快速响应客户需求是制胜的关键。所以，在供应链管理模式下，充分利用现代信息技术，采取电子订单、客户选择窗等手段，能够快速响应客户的具体需求、开发新客户、增加新商机。

客户服务管理：保留老客户。由经验可知，保留一个老客户的成本仅为开发一个新客户的七分之一。保留老客户的价值可想而知。供应链管理下的客户服务管理，充分利用现代信息技术，可以与客户进行双向的、互动式的交流和沟通，不仅能够接受客户的服务请求，还可以低成本对客户进行经常性的、恰到好处的主动服务，与客户进行双赢的战略合作，提升客户服务的满意度，进而留住老客户。

由以上的分析可以看出，在供应链管理下，企业与供应商、客户建立了双赢的战略合作关系，企业积极、主动、高效率地响应了客户的请求。交易成本、库存成本、研发成本、管理成本也大大地降低。事实证明，供应链管理确实能够提高企业的营销效率、降低营销成本。在激烈的市场竞争中，谁能早一天实行供应链管理，谁就能早一天取得胜利。

三、实行供应链管理应该注意事项及对我国企业的启示

成功实行供应链管理可以提升企业的竞争力，但不是所有实施供应链管理的企业都取得了成功。在这个经济日益全球化、竞争日益激烈的时代，借鉴成功企业的经验，可以加速我国企业成功实施供应链管理，使我国企业更快提高竞争力。成功实施供应链管理的企业给我们以下启示：

（一）全体员工思想意识上的准备

所有公司都认识到，实行供应链管理是“一把手”工程，需要全员参与。但是，只有这些是远远不够的。要实行供应链管理就要对不同层次的人做有针对性的思想上的培训引导工作。具体如下：决策层：主要是供应链管理整体上可以给企业带来的长久效益和整体竞争力的提高方面的培训引导。管理层：主要是供应链管理给企业运营管理带来的便利和企业效益的提高带来自己在公司地位和收入的提高。操作层：主要是供应链管理给操作工作带来的便利和公司效益提高带来自己受益的提高。

（二）管理及流程模式上的准备

供应链管理是管理思想上的一次重大变革，不仅涉及到管理理念、方法的创新，还包括企业业务模式、企业流程的创新。市场上已经出现的很多软件，像ERP、CRM、SCM等等，都包含了供应链管理的思想。企业实行供应链管理之前，要对自身企业的管理思想、业务模式、企业流程等结合供应链管理的思想作认真细致的分析，改进企业的管理思想，重组业务模式和企业流程，为企业实施供应链管理做好管理上和流程模式上的准备。所以，企业应该在保留企业核心竞争力的基础上，做好管理思想的变革准备，与这些软件结合，达到最好的效果。

(三)协同的思想

这是供应链管理最重要的理念之一。这里的协同包括了公司内部协同和公司之间的协同。供应链管理中的协同就是要实现1+1＞2的效果。链条上所有的部门和企业必须要相互协同，才能同时实现效率的提高和成本的降低。

（四）外包的思想

供应链管理要求企业充分利用外包的思想，集中资源于具有核心竞争力的业务。保证链上企业都是其领域的强者，从而使供应链变成强者与强者的联盟，使供应链整体更具竞争力。

（五）整体的理念

供应链管理下的竞争是供应链与供应链的竞争，供应链管理的目的不仅是单个企业更是整个供应链的竞争力的提高。因此成本、效率及竞争力都要达到供应链整体的要求。

（六）战略伙伴的选择

供应链管理是众多企业的松散联盟，强调的是强强联合、互利共赢、战略性持久性的合作。所以，企业对合作伙伴的选择必须是严格、谨慎的。

（七）评价体系的建立

评价体系的建立是供应链管理持续成功的关键。这包括局部环节和整体效果的评价。戴尔公司专门成立的评价部门，为其供应链管理的持续成功起到很大的促进作用。

（八）信息技术对供应链管理的支撑和促进

信息技术对供应链管理的支撑作用充分体现在供应链管理的各个环节。信息技术是供应链管理的基础，如果没有信息技术的发展和应用，那将只是空有供应链管理的思想，而无法做到在定制的同时进行大规模制造，在提高效率和客户满意度的同时降低成本。

总之，中国企业必须勇敢面对工业经济时代向知识经济时代转变、大规模生产模式向大规模定制模式转变、传统管理向供应链管理转变的现实，尽早掌握先进的管理思想和先进的技术，在吸取成功企业经验的基础上进行管理创新、制度创新与技术创新，提升企业竞争力。

[参考文献]

[1]供应链管理.马士华 ,林勇.机械工业出版社,2002年5月

[2]绿色供应链管理.朱庆华.化学工业出版社，2003年 12月.

简述供应链管理的思想篇8

关键词：供应链；供应链管理；供应链管理战略

中图分类号：F270 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)41-0122-02

一、引言

供应链理论很多，定义也很多，用6个“正确”来形容供应链，就是生产、设计出正确的商品，在正确的时间，正确的数量，正确的质量和正确的状态下，以合适的价格送到正确的地点。成功企业竞争战略的核心是为企业提供有竞争优势的供应链战略。一般来说，供应链管理战略，是一个企业特别是核心企业在供应链管理最重大问题上的选择取舍。规划其主要内容包括供应链竞争战略、合作战略、文化战略和战略联盟整体绩效评价。

二、供应链管理战略概述

供应链的战略管理，是指要从企业发展战略的高度，考虑供应链管理的事关全局的核心问题，从而决定如何构建供应链，为供应链的发展选择方向，为供应链的结构和每一环节必经的流程设计总体方向。只有制定了供应链的战略才能够实施供应链的管理，因此它在企业的运营成败中发挥着极为重要的作用。

林勇在《供应链管理的战略管理策略》一文中把供应链管理分做三个层次，其中供应链的战略管理放在了供应链管理的最高层。

战略管理位于供应链管理的最高层，然而企业在经营过程中往往会考虑到制造、财务和营销中的战略问题，却很少考虑到供应链的战略问题，因为供应链战略被放在了操作层，但是如果不考虑供应链战略问题，可能会导致成本和服务之间产生的不平衡，企业得不到竞争优势，不可能获得长远利益。所以必须从长远的观点、战略的观点来考虑供应链管理问题。

在近期的一份美国《财富》杂志上，供应链管理能力已经被列为企业的一种重要战略竞争资源，国际上一些著名企业也都通过供应链管理的实践，从中获得了卓越的成就。根据Deloitte咨询公司的一项调查研究报告，虽然现在已有91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要的管理活动，但是只有2%的企业达到了世界级水平，差不多有75%的企业处在平均及以下水平。一个主要原因是，50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略。我国企业的供应链管理应用现状更加差强人意，主要的问题表现为供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中显示出的绩效不成比例。产生这些问题的根本原因在于企业对供应链的认识还停留在操作层面上，没有把它看做是企业战略的一个组成部分。因此，只有从全局角度出发进行规划的战略性思考，结合企业的竞争战略来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国企业的供应链管理的实施产生质的飞跃。

三、供应链管理战略

供应链管理战略内容应主要包括合作战略、竞争战略、文化战略和战略联盟整体绩效评价。

1.供应链合作战略

供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。以下几点是在选择战略合作伙伴关系时的考量标准：

(1)战略价值：指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。

(2)商业价值：指能从有价值的合作项目涉及的产品与服务中所能获取的商业利润。主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。

(3)合作意愿：指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。

(4)综合能力：指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值项目的实力。主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力和创新能力等。

相互信任是巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。

2.供应链竞争战略

随着IT（Information Technology）技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的全球市场竞争环境，而且信息传递的无障碍和无时滞。因此使得响应时间成为第一位的竞争要素。另外，企业面临资源获取的难度、社会利益的压力（如环保要求）、客户在产品的个性化、及时化、平民化和便利化等消费需求的变化等，对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须要建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各个环节中的作用，提高整个供应链的效率，从而降低整个供应链的成本、库存和物资储备成本，满足客户的各种需求。

市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。核心竞争力也是企业赢得竞争的基础和关键。对供应链管理来说，加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养，尤为重要。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的要素。如何提升企业核心竞争力，应从锁定目标、集中资源、提高和储备知识技能、战略定位等做起。

3.供应链文化战略

供应链文化，是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共同信念。它包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。必须对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强其间的亲和度，以便有效地消除供应链中各种文化的摩擦以及由此造成的系统内耗。当前，制定和实施集群文化战略要做好以下四个方面的工作：第一，培养合作共赢意识。在供应链中企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。在合作中，既要考虑自身利益，还必须考虑供应链上其他企业的利益。第二，确立整体优化思想。在供应链中，客观上存在着企业个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。要解决这种冲突，需要一定的思想基础即供应链上的企业都要有整体优化思想。第三，提倡相互信任精神。美国学者戴明曾经指出：“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。”第四，培育风险共担理念。在供应链运作过程中，存在着预测不准、需求不明、供给不稳定等现象，甚至形成“长鞭效应”(即需求朝着供应链上游方向被逐级放大的现象)。链上企业对自身利益的本能追求，使合作自始至终都存在着道德风险。所以，在供应链管理中要培育利益共享、风险共担的理念并付诸实践。

4.建立供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系

(1)战略联盟的整体绩效评价指标体系设置的原则

供应链绩效评价的原则包括：①供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。指标的选择应和组织的战略目标相一致，绩效评价方法要与战略目标相一致。②必须考虑非财务指标。主要目的就是要考虑到非财务指标在评价中的主要地位。③绩效评价指标应该利于基准的确定。④绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。⑤绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。⑥绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。⑦绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。⑧相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。⑨各个指标之 间。

(2)供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系

过去文献资料对供应链整体绩效进行评价时是从顾客价值和供应链价值这两个方面入手。随着科学技术的进步和生产力的发展，信息时代已经到来，必须考虑供应链的发展能力和潜力。

作者单位：金陵科技学院商学院

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