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epc工程资金保障方案篇1

[关键词]国际EPC项目；工程物流；物流决策；国际物流

[中图分类号]F251[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）18-0042-03

1引言

在“走出去”战略指导下，很多中国企业，采用工程总承包的模式，在非洲、中东、中亚、东南亚、拉美等地区，进行着电站、路桥、工厂、管道、城建等方面的基础设施建设，这些工程项目当中有很多就是EPC项目。EPC，是英文Engineering Procurement and Construction的缩写，俗称“交钥匙工程”，即工程总承包企业按照EPC合同的约定，承担工程项目的设计、采购、监造、运输、土建、安装、调试、培训等工作，并对工程项目的质量、安全、工期、造价负责，最后将完工后的项目完整地交付给业主。

随着进入国际市场的企业的增多，海外业主开始货比三家、疯狂杀价，承包商们的投资回报率持续走低，个别企业为占据市场而亏本经营，市场的恶性竞争加剧，企业要生存，就需要有源源不断的新项目来支撑。在这样的情况下，企业只能通过优化设计、加强管理来提高自己的竞争力。国际工程项目的工程物流管理，就在这时进入EPC项目，完成其“第三利润源泉”的企业使命。

在工程物流项目实施之前，制订出较为可行的方案是工程物流成功运作的关键。然而，国际EPC项目工程物流的方案形成十分复杂，要考虑社会、人文、经济、环境、技术等多方面的因素，应根据不同观察角度同时设计多种方案以供参考和备选，具有很大的不确定性。下面将对若干影响工程物流决策的影响因素进行分析。

2影响国际EPC项目工程物流决策的因素分析2.1国际EPC项目工程物流的对象

国际工程项目物流业务的对象是国际工程的工程物资。要完成一个EPC项目的国际物流，要首先考虑工程物资的特点。对于EPC工程项目物资来说，一般有以下三种划分：

（1）按照工程施工的属性划分，EPC项目物资可分为五类：一是构成项目永久建筑的设备、材料、钢结构；二是施工需要的机械、工具、耗材及劳保用品；三是项目人员的生活物资及娱乐用品；四是项目管理机构办公场所的活动房、家具及办公用品；五是构成永久建筑的主要设备中易磨损件的备品备件。

（2）按照运输要求划分，EPC项目物资可以分为五类：一是必须采用集装箱运输的易损件及贵重、精细设备；二是必须采用大件船装运的超重件、超长件、超高件及超宽件；三是必须采用特种箱装运的危险、易变质物资，如油料、油漆、氧气、可燃气体等；四是其他可以采用普通散货船装运的普通货物；五是为赶工期必须采用空运的急件。

（3）按照货物产地划分，EPC项目物资可以分为三类：一是由中国生产、制造的物资；二是项目所在国生产、制造的物资；三是第三国（主要为欧美国家）生产、制造的物资。

不同的物资要求不同的物流解决方案，国际EPC项目工程物资的多样性是影响物流决策的重要因素，所以，在设计物流方案时应首先考虑EPC项目工程物资的特性。

2.2国际EPC项目工程物流的业务流程

国际工程物流业务围绕国际工程项目展开，与传统工程物流相比，国际工程物流在地理上将物流运作地域范围由一个国家内部扩展到两个甚至多个国家、地区之间，物流时间也相对较长，且经常划分为多个物流批次、多种运输、仓储方式；在业务模式上针对业主的个性化需求要在前期进行物流方案的可行性分析与论证，进而根据项目预算、施工计划等设计缜密的操作方案。其特点是高风险、强时效、一次性，一般需要多种特殊设备、多种运输、仓储方式、多家不同企业协作，因而具有第四方物流运作的特征。国际EPC项目工程物流流程如下图所示。国际EPC项目工程物流流程

上图展示了国际EPC项目工程物流的基本流程，即物资从生产商运输至项目工地现场的全过程。物流阶段上大体可分为国内物流阶段、国家间物流阶段和项目归属国物流阶段三部分；业务内容上它可以包括国际工程项目的物资采购、拆卸、包装、装箱、固定、海运、空运、陆运、拆箱、安装、调试、废弃、回收等方面。

以上只是国际工程物流的基本流程，具体物流业务范围还要参考国际工程供货合同的交货条款。因此，国际工程物流的业务流程影响着工程物流方案的决策。

2.3项目所在国的物流环境

在不同的国家开展物流业务，不同的物流环境对物流决策造成的影响也不相同。能够在当地采购的原材料，尽量在当地采购，如果当地物资匮乏，只能从中国或第三国采购、发运，这需要尽可能早地了解到哪些因素或情况可能对发运物资的成本、安全及速度产生影响，以便提前制订合理有效的物流方案，防止给项目带来不必要的损失。比如多哥、印度尼西亚等国，属于热带雨林气候，就必须知道该国的雨季在什么时候，货物发运时就必须躲过雨季，否则，数百毫米的降雨量延续几个月，必然造成严重的货损；又比如沙特阿拉伯、也门等国，属于伊斯兰国家，货物发运时就必须避开开斋节和宰牲节，否则货物到港而海关休假，将造成高额的超期堆存费。对于物流环境，本文着重介绍四个方面的硬件设施：港口、交通状况、运输装备、海关。

2.3.1港口

很多港口信息对于物流方案的设计至关重要。如：项目所在国家有港口数量及到项目现场的距离；相关港口入驻企业的数量及其背景；相关港口拥有码头数量及每天装卸船舶的作业效率；相关港口的岸吊、移动吊、叉车的装卸能力及其数量和服役年限；相关港口的堆场面积及各个堆场的功能。了解到这些信息，就可以根据项目施工进度的需求，合理调整每批次的货物发运量，做到少滞船、少压港。发运重、大物件时，如果吊机的吊装能力不足，则需要从国内调运。可如果项目所在国没有港口，这就需要从有港口的第三国转运或采用别的运输方式，比如埃塞俄比亚，属于内陆国家，可以从吉布提转运。如果是中亚国家，比如哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦等国，则可以直接采用汽车运输或者铁路运输。

2.3.2交通状况

港口到项目现场的距离，全程桥梁、隧道数量，每座桥梁设计的承载重量、隧道限高，全程的障碍点数量、每个障碍点的构成、每个障碍点的最大通过尺寸、绕行线路等交通状况要提前了解，如果既有承载不足的桥梁，又有通过尺寸偏小的障碍点，还找不到绕行线路，在发运重、大物件时，需要做好桥梁加固、障碍点拆除甚至是重修道路的应急措施。

2.3.3运输装备

项目物流属于特种物流的范畴，这里所说的运输装备主要是指类似于专业运输重、大件货物的液压多轴线低平板车的车辆等，可以从该国的在建大型项目的施工方以及该国的交管部门了解该国这种车辆的相关信息，如数量、车主、使用费用等，如果没有此类车辆，则需要从国内调运。

2.3.4海关

作为进出境货物的直接监管部门、国门的把关人，海关代表的是国家、政策、政治。中国企业在做海外EPC项目时，应熟悉海关政策。入境货物必须满足该国相关法律法规的规定，总承包企业必须及时并如实地向海关申报，提交完整、正确的与货物绝对相符的单据和证明，这些仅仅是通关最基本的要求，如果项目所在地是欧美韩日等发达地区，基本工作已经完成。但现实是中国企业海外承包的项目多在欠发达地区，面对海关还有很多额外的工作要做。欠发达国家的绝大部分海关官员的知识水平很有限，对入境的货物几乎不了解，总承包企业尽量让当地海关官员了解这个项目，了解这个项目所需要的设备，为项目的顺利实施服务。另外，国际物流的通用语言是英语，中国企业在发运过程中所涉及的各种单证和设备说明书都是英语，如果项目在印度、加纳、埃塞俄比亚、阿联酋等英语普及程度较高的国家，基本不会有什么问题，但如果是在多哥、沙特、哈萨克斯坦、巴西等英语普及程度不高甚至根本不学英语的国家，就得对英文的单证、说明书进行再翻译，那么错误率也就提高了，在这种情况下，项目部还需要配备小语种专业人才，比如多哥需要法语人才，沙特需要阿拉伯语人才，哈萨克斯坦需要俄语人才，巴西需要葡萄牙语人才等。

3国际EPC项目工程物流应对影响因素的策略

3.1充分考虑项目物资特性

在设计物流方案时，充分考虑项目具体的物资需求，或采用第三方物流服务商或采用自身物流体系或者采用两种方式相结合的方式，为项目的实施提供个性化的优质的物流服务。

在运输方案的设计过程中，为了在实际可行的基础上能最大限度地满足具体运输要求，应让各个项目部根据自身掌握的情况而充分参与并提出自己的意见和建议，当项目物资对运输需求变化时，要依据变化而及时调整运输方案。

在仓储方案的设计过程中，要有成本意识，从物流学角度看，应尽量减少储存时间、储存数量。但是，不同国家物资供应状况不同，很多情况下为了保障工程项目的可持续性开展，项目部物资部门必须针对不同种类的物资，有相应的存储计划，如在很多非洲国家，还是处于计划经济时代，项目物资不能按时到位。所以物资部门要对在途物资、在加工物资、在场物资进行合理规划和使用，既要规避物资储备风险，又要加速物资和资金周转，保障国际工程项目的高效率实施。

3.2根据供货合同规划合理的国际物流业务流程

国际EPC项目工程物流往往涉及大量大件设备的运输。首先，大件设备运输的技术难度较高，需要技术专家对全程运输进行模拟及计算，既要满足要求又要控制成本。其次，由于设备的货值通常很高且生产、制造周期较长，对项目建设进度也影响大，所以大件设备运输要关注运输的安全性及货物的完好性。再次，在物资运输过程当中，要考虑中转过程中的仓储，这是在物资流通过程中遇到突发事件时不得不考虑的关键性问题。因此，在设计物流方案时，需要对运输流程中的所有环节包括装卸港口情况、运输条件、运输工具、仓储设施等进行科学的安全性分析，并应用数据分析，软件模拟，负载实验及经验等来进行判别。

国际工程物流大件运输往往涉及多种运输方式联合运输，为保证各种运输方式之间的衔接顺畅，需要将整体运输方式进行科学的分析，再将不同的运输方案逐一分解并进行有效的协调，使得整个项目操作顺利有序的进行。

3.3依据责任划分精准考察项目所在国的物流环境

鉴于EPC项目“交钥匙”的性质，在项目交付之前，业主主要干预工程的质量、进度和税收等少量的方面，而在物流环节上，业主干预较少。对于物流的责任划分，EPC项目的物流，总承包企业需要承担的责任一般为：EPC项目现场+卸货+进口清关操作（不含进口环节税）。这就要求总承包企业在介入该项目时必须对项目所在国物流进行全面深入的调查研究，包括该国的政治、经济、文化、气候、治安、法律法规、劳工政策、技术条件以及基础设施等。考察途径多样，可以从中国在当地的使领馆直接获取相关信息，也可以到该国现有商贸聚集地、在建工地、外来居民居住地、港口、银行以及相关政府机构了解。

对EPC工程项目所在国的物流环境的考察，需要企业在介入项目之前就要花费一定的人力、财力和时间，但是这些成本是有意义的，正是这些成本的付出降低了国际EPC项目承包企业的经营风险和损失。

4结论

工程项目的国际化带动了工程物流的国际化，这是工程物流新的发展。国际EPC项目工程物流决策需要有一个十分强大而完善的信息体系来支撑，而健全这个体系是一个系统的工程。物流方案决策过程需要统一调配自有的和第三方的物流资源并充分考虑各种因素的影响，除了本文所提到的几点影响外，还应考虑到国际EPC项目承包商与物流业务分包商之间的博弈、项目所在地物流基础设施的利用、物流人才的使用以及信息化的利用等方面的因素。

参考文献：

[1]杨海云.EPC 项目中的工程物流管理[J].建材世界，2011（4）.

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[3]郭锡文，陈晓红.工程物流的发展趋势及其对策分析[J].金融经济，2008（22）.

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[5]苏印，李铁柱.国际多式联运线路选择的方法研究[J].交通运输系统工程与信息.2006（2）.

[6]徐文静.物流战略规划与模式[M].北京：机械工业出版社，2002.

epc工程资金保障方案篇2

关键词：石化行业　项目秘书　EPC模式　重要作用

一、EPC工程总承包管理模式的相关背景

由于我国石油化工工程具有项目投资大、建设周期长、工艺复杂和涉及材料多等特点，所以往往都是由业主亲自负责项目管理和集成，委托设计单位进行设计，业主亲自采购主要设备，委托施工单位进行施工安装。这种工程建设模式在工作衔接上很容易出现脱节，造成设计、采购和施工过程的分离。

在这种情况下，EPC工程总承包管理模式得到了迅速发展。这种模式是由业主将项目交给专业的EPC工程公司，由EPC工程公司采用国际上先进的设计、采购和施工工程总承包的项目管理模式来进行管理。使用这种模式可以优化工程组织，提高施工质量，加快工程进度，减少投资费用，在目前可最大化地实现项目的经济利益和社会效益。

二、项目秘书在各个阶段的重要作用

项目秘书作为管理部门的主体，是以全面处理各种信息和事务的方式直接辅助项目经理实施管理的人员，在石化行业的EPC工程总承包管理中发挥了不可磨灭的作用。

1.项目秘书在设计阶段的重要作用

设计在石化行业项目工程中是首要关键的环节，是工程安全、质量和进度以及投资管理的关键。但是近年来，设计过程中存在着设计进度延误、前期规划和审批过程耗费大量时间而导致工期不明确的问题。设计工作完工时间的滞后，直接影响了后面的施工进度和整个工程项目的进展，造成了项目的经济损失。

所以在项目的前期规划阶段，项目秘书要充分搜集场地、环境、地基及工艺的相关资料，为设计可行性的评估提供依据。在设计过程中，项目秘书要协助项目经理进行设计单位的设计流程与设计进度的管理监督，负责设计资料的收发整理、归档以及管理工作，确保设计资料的完整性、条理性和有效性。在图纸的审批阶段，项目秘书则要负责与审批单位联络，及时获知图纸的审批进展，以便项目经理安排下一阶段的工作。

一旦设计不能按时完成，就会对施工和安装阶段的进度控制带来非常大的困难。所以说，项目秘书在设计阶段的进度控制中起到了很关键的作用，项目秘书能否发挥自身的职能效应对整个项目的经济利益都有巨大影响。

2.项目秘书在采购阶段的重要作用

在石化行业项目工程的EPC管理模式中，业主意在减少项目的投资风险、节省资金以及尽快取得收益。所以承包方要在材料及设备的价格变动、施工的安全及质量上承担风险，这无疑是对承包方综合管理水平的一大考验。

采购阶段作为连接设计阶段与施工阶段的节点，其管理效率与质量直接影响到设计与施工的实际效果，进而影响整个EPC工程总承包合同的执行效果与项目利润。

所以，项目秘书在这一阶段中必须做好设计与施工的链接工作。在设计阶段要提前了解设计图纸中涉及到的物资的规格型号及技术要求，同时开展主要物资的采购工作。辅助采购部门对主要物资供应商的生产能力、资质、信用及供货期等方面进行调查了解并整理成表格，采购部门在对设计可行性进行分析后编制相应的采购进度计划与采购方案。项目秘书要做好采购部与项目经理之间的沟通工作，以便选择合格的材料供应商。

在施工过程的材料采购中，项目秘书则要收集施工单位的材料采购情况，制作《材料采购日报表》上报项目经理，以确保项目资金使用情况的准确性。

项目秘书在采购阶段的良好的表现是应对设计和进度变更，确保施工质量，降低施工风险以及实现项目利润的有力保障。

3.项目秘书在施工阶段的重要作用

施工阶段是工程建设最终的实施阶段，是工程产品形成的最后一步，而且这一阶段各方面工作的好坏对工程品质的影响是难以更改的，所以这一阶段的管理尤为重要。

在工程施工的初期，项目秘书要配合项目经理结合工程项目的实际情况，制定相关的资料管理规定，明确建设单位、施工单位及监理单位的职责与责任，避免日后在施工过程中产生混乱。

项目秘书还要提高档案意识，收集整理施工过程中所有的技术变更、会议纪要、洽谈记录等资料并进行归档整理。为施工过程中可能出现的索赔纠纷提供可靠的依据。

此外，项目秘书还要记录工程每日的进展状况，与项目经理进行沟通，协助各部门完成相关的辅助工作，如填写各类工程表、沟通各方的联络人、申报工程保险等。

项目秘书在这一过程中发挥的效益如同机器中齿轮的作用，看似微小却在整个过程的运转中必不可少。

4.项目秘书其他方面的作用

项目经理是业主在整个工程项目中全权委托的人，对外要代表公司和业主与分包单位进行沟通和处理合同有关的所有重大事项，对内则要全面负责整个项目的管理，是项目的直接领导者。

项目秘书作为联系项目经理和其他部门的纽带，要做好项目经理与各部门之间的沟通工作，负责内部各项会议的筹备、召开和记录，处理一些后勤保障工作。对外则要负责联络和接待各单位的联系人，负责整理各方通过电话、邮件及传真等各个渠道来往的信息，并合理安排项目经理的日程及相关会务工作。

项目秘书就如同项目经理的左膀右臂，看似平常的工作却保障了公司内部管理系统的有机运行，为项目经理正确的决策以及项目的目标性提供了保障。

三、总结

项目经理管理的有效性是石油化工工程项目质量优劣的关键。随着社会的飞速发展，项目经理的任务及压力也越来越大，所以应运而生的项目秘书的职责就是对项目经理的工作进行高效及时的补偿。项目秘书在工作中要充分发挥自己的职能效益，为项目经理提供参谋及咨询的资料，辅助项目经理进行相关决策，检查及督办工程进度等。可以说，项目秘书的工作是大量而繁琐的，但是项目秘书由于其特殊的职能地位在整个项目的进展过程中扮演了十分关键的角色，这就要求项目秘书端正自己的态度，认真对待自己的工作。

参考文献

[1]王超.浅述EPC模式在建设项目中的重要性.中国建材.2007（7）.

[2]高伟.基于EPC模式的大型石化工程项目HSE管理实践.项目管理.2011（8）.

[3]，赵秀娟.石油工程大建设[J].中国石油企业管理.2005.

epc工程资金保障方案篇3

关键词:油田;项目管理;EPC;施工企业

中图分类号:TE33+1文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)16-0323-02

1 EPC项目管理模式

EPC是Engineering,Procurement and Construction的缩写,在很多场合也称工程总承包,是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。EPC并不是一般意义上施工承包的重复式叠加,它是区别于一般土建承包、专业承包,具有独特内涵的一种管理专业。它是一种以向业主交付最终产品服务为目的,对整个工程项目实行整体构思,全面安排,协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。

有些工程已经延伸到项目前期的可研、立项以及后期的开车、运行及维护,可谓实现了从建设到运行的终身管理。

2 EPC总承包的优势

在工程建设行业的产业链中,我国的单位设置对其进行了人为分割,形成了设计单位、施工单位、规(计)划部门、物资供应部门多元分布格局。因此在建设项目中就有了建设方(业主、出资人代表)、设计单位、施工单位等构成,大家属于不同的利益主体,各自为政,相互制约,形成内耗,存在着诸多的弊端。建设单位大部分的精力在于协调设计和施工单位,设计单位不考虑施工情况,施工人员的大部分精力在用来讨好各方,扭曲了工程建设程序。处于协调方的建设单位因为不专业、非内行也难以管理,疲于奔命。设计人员因看不到优化设计所带来的好处,其积极性也难以调动。施工单位不为建设单位的利益着想,大肆浪费、重复采购,增加项目的成本。

在EPC的项目中,设计人员、施工人员和业主建立密切合作的“团队”, 有利于降低项目的运行成本。

在实施EPC项目中,设计人员、施工人员和业主是利益的统一体,这种统一体的建立便于调动各方的积极性。统计表明,项目造价的90%在设计阶段已经确定,施工过程对成本的影响微乎其微。因此处于龙头地位的设计方花大力气对设计方案进行优化,引进新的产品、技术和工艺,尤为必要,对项目的静态成本能够起到显著的积极作用。而在传统的施工总承包或平行分包的项目中,设计和施工是分离的,常常产生造价和使用功能上的损失。再者,设计和施工过程的深度合理交叉,能够在保证工程质量的前提下,反复讨论设计的意图和施工的可操作性,最大幅度地减少施工费用,降低动态成本。同时,设计阶段属于案头工作,进行设计修改优化的成本是很低的,但是对项目投资的影响却是决定性的。

实行EPC的项目有利于缩短建设周期,提高工程质量。

合理的缩短建设周期对于项目的运行大有裨益。建设周期短,项目投产早,产品上市早,投资回收快。在设计阶段大量的引进新产品、新技术,优化设计方案,在设计阶段就考虑到施工的可操作性,可以降低施工的难度,提高施工的速度,缩短施工工期。而在传统的施工总承包模式下,缺少沟通和协调的(即使协调也是被动的)设计和施工双方,相互搏奕,往往会因为一个施工方案进行翻来覆去的讨论和推托,也耽误了大量的时间。在新疆石油管理局20万吨/年甲醇工程的施工过程中,由于两家设计单位的推诿,有时候一个方案确定需要几个例会才能完成,大量的时间浪费在口舌上。同时,在设计、施工、采购多方的质量控制下,出具的图纸是最优化最合理的,采购的设备、产品是合格的,最后由施工单位交付的工程也应该是高质量的。

3 实施EPC所必备的条件

经过半个世纪的发展历程,伴随着油气田主营业务的成长,各主要油气田的建筑施工企业也得到了发展和壮大,目前几个主要油田建筑企业的总施工能力达150亿―200亿元,施工项目涵盖了化工石油、长输管道、民用建筑等多个领域,大庆油建还获得了化工石油的特级承包资质。如何进一步提高油田建筑施工企业的项目管理能力,提升企业品质,走高水平、高效益、内涵式的发展道路,探索施工企业新的发展方向是摆在各油田建筑企业面前十分迫切的课题。实施EPC工程总承包或许是一条值得尝试的道路。

鉴于油田建筑施工企业的现状,实行EPC总承包需要在人、材、物、体制、机制等多个要素上下功夫。

建立一套功能完善、衔接紧密的组织体制和运行机制

油田建筑施工企业的设计功能缺失是先天性,也是致命性,这是施工企业实施工程总承包时的软肋所在。完善设计功能可以通过成立投标联合体的方式实现,也可以通过资本运作的方式,兼并、并购或控股、参股一些经营不善、有一定技术能力的相关行业的设计院所得以实现。前者,仅局限于某个工程某段时期,具有一定得不确定性,后者则将具有设计功能的企业纳入到核心业务的组织机构。

与此同时,要不断加强项目的咨询功能、采办能力(包括询价、材料订购、物流配送)、融资能力、项目开车和技术服务能力。这些功能可以通过与相关企业建立战略联盟的方式取得长期的合作而得以实现。另外,还要从企业管理、内部治理入手,不断提高施工管理、经营预算、后勤保障的水平和能力。功能完善的组织机构为EPC工程总承包的开展提供了体制保障。

此外,运行一套权责清晰、奖惩分明的生产经营机制,如建立量化考核机制、激励机制、淘汰机制、风险共担机制等。

(1)建立四支人才队伍。

根据工程总承包对人力资源的需求,以及目前油田建筑企业的现状,要实施油田工程的EPC总承包需要建立四支人才队伍:一支具有丰富的设计、采购、施工、和经营管理经验,良好的沟通(协调)能力,具有开拓创新精神和强大的凝聚力、向心力的知识性、睿智型项目经理队伍;一支专业技术知识扎实,兼顾设计、施工和生产运行,身体素质佳的生产技术人才队伍。一支具有良好的服务意识,操作技能娴熟,能吃苦耐劳的产业技术工人队伍。一支通晓定额、会计准则,熟悉施工过程、有一定的经营工作经验,能深入生产一线的经营预算人才队伍。

(2)储备几种资源。

实行EPC的企业需要储备几种资源库,如施工能力强特色鲜明的专业分包队伍,供管理和操作人员工作必须的设备资源,供设计人员、施工人员、采购人员使用的软件资源等。

(3)建立一个平台。

建立一个供各部门、各系统沟通交流的平台,实现资源的共享和信息的无障碍交流,具备召开远程电视会议的条件。现场管理人员能及时了解设备材料的订货情况、到货时间,经营预算人员能准确及时了解施工过程,设计人员和施工人员就施工中出现的问题实现沟通交流、以最快的速度处理等。

4 油田建筑施工企业实施EPC总承包的主要过程

对哪些工程适合EPC总承包,施工企业怎么实施EPC总承包没有准确的答案和定性的结论,因为实行EPC总承包的过程本身就是个摸索和逐步提高的过程,只能在项目的运作过程权衡利弊、得失,作出综合的判断。

从领域或范围看,电力、铁路、石油化工、通信工程都有实行EPC总承包的历史。从规模或投资额看,大到投资数十亿元的石油化工工程如西气东输二线、扬子石化等,小到工程中的某个系统,如宾馆写字楼中的空调系统等都可以实行这种工程建设模式。

然而对与油田建筑施工企业,主要施工领域在油田地面建设工程。因此要首先确定好实施EPC总承包的范围,针对竞争激烈的炼化工程、长输管道工程暂不实施,注意扬长避短、避利趋害。把主要的精力集中在原油处理站、天然气处理站、污水处理厂等项目上,在整装新开区块,相对独立的站场、管道、建筑系统也可以尝试实施EPC管理模式。

综上所述,对于油田建筑施工企业,咨询和设计功能缺失是先天性的,采购功能一般都不具备,若从施工总承包的模式向EPC进行转轨,切不可一蹴而就,一步到位,否则代价和教训将是无比沉重的。不妨将这个转轨过程划分为探索阶段、总结提高阶段、成熟运作阶段、规模扩大阶段四个阶段。

在探索阶段,把握以我为主、重在学习的原则,以自己熟悉的施工领域、投资金额较小的工程为目标,联合设计单位、物资供应单位组成联合体进行投标运作。与设计院和物资供应单位分别签订合同,将其纳入系统管理,在运作的过程中逐步完善自己采购等功能、积累设计经验、培养锻炼各种专业人才,建立各种规章制度。

2008年,新疆油建公司在克浅10稠油污水处理回用锅炉工程中第一次实行油田地面建设工程EPC总承包,就目前运作的情况看,尚存在着一些问题,如初设概算资金不足,许多设备概算遗漏,额度比较大的有收油器、化验台含油污水过滤器等将近100万元;在施工过程中,用户要求增加工作量,增加管线、阀门、防盗门等将近200万元,这些都不在概算之内;除此之外还存在着EPC项目部人力资源不足,人员不到位,职责不清等问题。这些问题的解决为在以后的工程中施工EPC工程总承包积累了经验。

在总结提高阶段,逐渐提高设计和施工的融合程度,深度交叉。将上一阶段设计、施工、采购取得和汲取的经验教训应用到后续的工程中去,不断的总结和对比,将各种办法、过程制度化、常规化、系统化,此时工程总承包所需各种功能和要素已基本具备。

在成熟运作阶段,已经形成了标准化的操作过程,从工程的可行性分析、立项、设计、采购、分包、施工等各阶段已经具备成熟的操作模式,这种承包方式已经成为企业的主要承包方式和利润中心。

规模扩大阶段,通过前期的积累和提高,可以以资本运作为手段,通过兼并或重组的方式,不断完善和提高企业的融资能力、咨询功能等,使企业以EPC的方式在工程建设领域具备核心的竞争力。

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关键词：海外 EPC项目 风险 管理

一、引言

近十几年来，中资企业在海外EPC工程总承包市场取得了比较突出的成绩，然而与国际知名的工程承包企业相比，由于文化背景、管理习惯等多方面因素，多数中资企业在EPC项目管理方面，尤其在风险管理方面还存在不小的差距。

本文以西亚XX铁路升级改造项目为背景，从风险来源的角度，对项目中经济、组织管理、技术、政治法律社会环境和行为风险等进行了分析，并逐一给出相应的应对措施。作者希望藉此给中资企业及经营海外EPC项目的管理人员提供一些有益的参考。

二、海外EPC项目模式概述

1.EPC项目的概念和特点

目前国内的建筑总承包企业，虽然其在某一专业方面的技术水平较高、专业能力较强，但相当数量的设计、施工单位在EPC总包项目管理方面，实力和经验还很有限。

EPC项目主要有以下几个特点：⑴总承包商可以充分发挥其在设计、施工一体化集成管理方面的优势，充分利用其专业能力，提高项目管理的效率；⑵业主为了尽可能减低自身的投资风险，与承包商之间签订的往往是固定总价合同，把相应的风险转移给了总承包商；⑶ EPC项目一般都规模庞大、管理复杂，由于总承包商考虑的风险因素较多，因此较其他项目来讲，EPC项目的投标价格会较高。

2.海外EPC项目面临的主要困难

通常，EPC项目由业主提出功能上的基本要求及概念性设计方案，最终由承包商完成技术设计和施工图设计。此模式下，业主的大部分投资风险已经转移给总承包商。

中资企业在海外EPC项目中遇到了多方面的问题：⑴业主仍然过多参与或干涉项目的设计和施工，尤其是设计审批；⑵由于工期紧张，承包商没有足够的时间分阶段做好规划和设计工作，项目往往边设计边施工；⑶承包商在同时设计和施工方面的能力偏弱、缺乏EPC项目管理的知识和能力等。以上问题往往会使承包商陷入困境，最终对项目不利。

三、西亚XX项目的风险识别

背景项目概况： EPC总包模式；以FIDIC合同为基础，对部分标准条款进行了有利于业主的修改；价格类型：固定总价合同，不进行价格调整。

1.XX项目风险分类识别的过程

通过风险识别，可初步认识到本项目面临的几类主要风险。具体分析如下：

⑴经济风险

经济风险主要包括商务、合同条件和项目价格等几个方面。

商务、合同条件风险主要包括：与业主合同条款的审核；人工费上涨；原材料价格变化；所在国税收政策；关于财务风险；保函/保证金被没收；工程保险；汇率、利率变化；项目净现金流量；计量与支付等方面的风险因素。

项目中标价格偏低的风险主要包括：市场竞争剧烈导致低价中标；对海外市场了解有限、经验不足导致报价过低等。

⑵组织、管理风险

组织、管理风险主要存在于以下几个方面：合作模式风险；企业自身管理体制的缺陷；施工与采购；管理资料缺陷；工人工作效率；劳务风险；语言障碍。

⑶技术风险

技术风险是指与项目勘测设计、技术方案、施工方法、机械设备、材料工艺等相关联的一系列风险。它主要存在于以下几个方面：对招标文件及合同中技术要求的理解项目技术规范的应用；在设计理念上的差异；不适应设计审批程序；对设计细节认识不足等。

⑷政治、法律和社会环境方面的风险

政治、法律、社会环境风险主要包括：政治局势不稳政权更迭；战争动乱；恐怖活动；社会治安；宗教、文化、风俗及宗教活动；所在国环保体系等。

⑸行为风险

是指因管理或操作人员的失误等不当行为给项目造成损失的风险。这些风险主要表现为工人伤亡事故等。

2.XX项目风险识别的结果

针对风险识别活动，基本可得出在整个项目实施过程中存在的风险因素。对这些风险阐述如下：

⑴价格波动风险。该项目工期接近四年，在投标阶段难以准确预测项目实施阶段的市场变化趋势。另外，由于投标时间紧张，也难以详细掌握当地工、料、机的来源及价格 当地的经济状况和金融系统存在不可预见的波动。

⑵保函风险、保险风险。该项目由中资企业与当地公司组成合包集团联合投标，当地公司承担线下土建，中资企业承担铺轨和"四电"。由于纷繁复杂的地下设施及历史遗迹，土建工程有延期的可能。一旦土建延期，中资企业承担的工程必将延后，而相应的工程保险期间势必延长，保费必然增加。

⑶汇率损失风险。在项目实施前，当地币及美元兑人民币汇率的波动，会造成项目的利润损失，如波动较大，损失可能会很大。

⑷中标价格偏低。由于项目规模庞大，该项目竞标激烈，风险巨大，标价偏低。

⑸合作模式风险。按照当地法规及惯例，如当地合作伙伴终止联营协议，外国公司（中资企业）将面临不公平的权益分配。一旦当地公司承担的土建工程延期，中资企业面临的将不仅是工期延后，相对应的风险还包括土建收款后，"四电"将"无款可收"。

⑹企业管理体制的缺陷。由于该项目在管理、接口、移交等诸多方面过于复杂，管理团队难以避免地面临不合理的计划、预算、组织结构或实际水平偏低的当地项目团队。另外，母公司与子公司之间也可能出现管理不协调的局面。

⑺语言障碍。本项目所在地区官方语言为英语和当地语种，项目使用英语。在语言方面，除合同、法律专业等对语言要求高的管理人员外，综合型项目管理人员在语言方面风险不大。

⑻对设计标准掌握不准。对于该EPC项目，设计风险是最大风险之一。其中一个主要原因就中资企业是对业主采用设计标准不熟悉，对规范不了解。另外，中资设计公司与业主的设计习惯不同，对设计意图的理解不同，都存在风险。

⑼国际形势及政局变化。当地经济、政治、民主状况良好，政局比较稳定，风险较低。

⑽ 规政策的变化。项目所在国法制体系比较健全，执法环境比较严格，法规风险较低。

⑾环保体系风险。该国环保法律比较严格，在报价时需对此风险认真考虑。

⑿伤亡事故。本项目存在这方面的风险，需要考虑。

四、西亚XX项目的风险评价

1.海外EPC项目风险评价方法

比较常用的风险评价方法包括：主观评分法；决策树法；风险图法；层次分析法等方法。本文仅以主观评分法为例，对背景项目风险评价过程进行说明，其主要步骤如下：⑴ 列出潜在风险；⑵ 对列出的风险逐项打分；⑶ 计算每个风险的权重值；⑷ 计算单个风险水平，并与风险基准值进行比对；⑸ 对风险因素进行排序，按风险的严重程度逐一分析，拟定应对措施。

2.XX项目风险评价过程

⑴打分。采用主观评分法对排列出的12项比较重要的潜在风险因素进行评价分析，根据风险因素在成本、进度、质量、安全等管理目标上的影响程度，逐项打分。打分范围为0-10，见表4-1。

表4-1分类标准说明表

专家打分主要依据风险因素在进度、成本、质量、安全这几个方面的影响程度进行。

⑵风险水平。以打分结果（平均分）为基础，求和得到某一风险的风险值，以此除以最大风险值，即为该风险的风险水平。同理求出每个风险因素的风险水平。

⑶把计算出的每一个单个风险的风险水平，和其相对应风险基准值进行比对。本项目拟定"较高风险"和"中等风险"的得基准值分别为0.50和0.30。

⑷根据计算结果对12项风险因素进行排序，按风险水平基准值划分别分为"较高风险"、"中等风险"和"较低风险"。打分情况见表4-2。

⑸根据风险的严重程度对列出的风险因素逐一分析，并拟定应对措施。

五、西亚XX项目主要风险应对措施

风险应对方法通常包括：减轻、转移、回避和接受等措施。本项目风险应对的具体措施如下：

1.价格波动

减轻风险：对项目中使用的主要材料，按拟定的采购来源分别询价，对于钢轨、道岔、轨枕、铺轨机组等有可能大幅涨价的材料、设备，在收到的预付款之后，即先期采购。

转移风险：对部分材料考虑期货合同，比如道砟、水泥、砂石等材料；对部分风险难以确定的工程考虑分包给有能力的当地承包商，比如桩基工程、土方填挖、材料运输等。

接受风险：由于价格波动的风险较大，除上述措施外，在报价过程中仍预留了一定比例的价格波动风险费用。

2.由于项目竞标激烈，造成标价偏低

转移风险：把项目按专业分解，对于专业性强、风险较高的部分工程进行分包。分包的工程主要有：交通导改、文物保护、中小型桥梁、涵洞、电力、通信控制、附属道路及周边绿化工程等。

接受风险：由于价格偏低的风险较大，在报价时，主要在措施费、分包费和企业管理费方面预留了一定的价格偏低风险费用。

3.对设计标准掌握不准

转移风险：中资企业难以独立完成项目设计个阶段的全部工作，因此中资总包商将"设计总体"分包给有经验、有能力的某国际设计公司，而中资的设计单位又作为单项设计公司，作为"设计总体"的分包商，承担了部分专业设计工作。

减轻风险：作为"设计总体"的"设计分包商"，一方面，由中资企业设计，聘请欧美设计师审核；另一方面，也考虑了中资企业与欧美设计公司组成联合体进行设计。

4.合作模式

减轻风险：合作模式在投标阶段即已拟定，为减轻这方面的风险，合作上采用了紧密"联合体"模式，而不是"合包集团模式"。

5.汇率损失。业主已经规定了当地币和美元的支付比例。

减轻风险：对于当地币部分，考虑在当地采购地材，以当地币支付分包费用；以美元在第三国采购大型机械设备。

接受风险：报价中适当考虑了汇率损失。

6.环保体系风险

减轻风险：项目实施过程中，对可能造成环境影响的活动采取防护或减轻影响的措施。比如安装污水处理设施，；采取消音、隔振、降尘等措施；安排管理人员随施工进行环保监测，等等。

7.保函风险

转移风险：为避免因承包商能力问题而终止合同，联合能力强、经验老到的国际知名公司竞投，前提是凭借自身的优势（比如轨道工程），方可联合成功。

8.其他风险

关于"政局变化"、"法规化"、"伤亡事故"、"语言障碍""企业体制"等风险因素，属于较低程度风险，基本上都考虑了接受风险的措施。

六、结束语

针对本文，作者有以下感受：⑴ 海外EPC项目应用范围越来越广、规模越来越大；⑵ 中资企业接触EPC项目较晚，适合于海外EPC管理模式的有经验的复合型人才偏少；中资企业近年没能很好的积累和共享大量的宝贵数据和实践经验；⑶ EPC模式下，总包商面临的风险类型主要是人为风险，在其发生的概率、发生后的损失程度两方面都大幅增加；⑷ 本文以西亚XX地铁更新项目为例，对海外EPC项目风险进行总结，提出了适当的建议，作者希望藉此为同行提供一些的借鉴。

参考文献：

[1] 沈建明.项目风险管理.机械工业出版社.2010

[2] 于海丰.EPC总承包项目风险管理研究.东南大学.2008

epc工程资金保障方案篇5

关键词：电力企业；海外工程；EPC项目；风险分析

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2011）10-0042-05

随着“走出去”战略的加快实施，近年来，中国电力企业参与的海外工程项目也越来越多，其中大多数是EPC工程总承包项目（设计―采购―施工），EPC总承包项目（Engineering， Procurement and Construction）合同。据商务部统计，2010年，中国对外承包工程业务完成营业额922亿美元，同比增长18.7%；新签合同额1 344亿美元，同比增长6.5%。截至2010年底，中国对外承包工程累计完成营业额4 356亿美元，签订合同额6 994亿美元。在2010年中国对外承包工程业务完成营业额和新签合同额前50家企业中，主要从事电力行业的企业分别达11家、15家。

为了促进企业持续、健康、稳定发展，国务院国有资产监督管理委员会于2006年6月6日印发了《中央企业全面风险管理指引》、商务部于2010年8月26日印发了《对外投资合作境外安全风险预警和信息通报制度》，要求对企业重大风险进行持续不断的监测，及时预警信息，完善境外安全风险控制体系，制定应急预案和控制措施，从而建立有效的企业风险预警管理系统。在国家相关制度的规范和指导下，加强境外安全风险防范和管理日益成为企业管理体系中不可缺少的部分。但由于复杂多变的企业外部环境和内部原因、海外电站项目的特殊性和欠缺EPC项目管理经验，中国电力企业对各种海外风险分析不够或缺乏有效的应对策略，给企业带来了诸多风险和巨大挑战。如何提高EPC项目管理意识，增强各类风险识别能力，建立起有效的风险管理机制，是中国电力企业走向国际化市场过程中值得研究的重要课题。

一、电力企业海外EPC项目的风险构成分析

电力企业海外EPC项目投资额相对较大，周期相对较长，项目管理过程相对较为复杂，且因所处的国家、地域不同，其政治、经济、文化等因素对项目的影响很大。根据项目管理的实践和风险管理策略，为了便于区分和识别各类风险的性质及其潜在影响，应依据风险来源将其划分为两大类，即企业外部环境风险和企业内部环境风险。

（一）企业外部环境风险构成分析

1. 政治和社会风险。是指项目所在国的政局变化、战争、武装冲突、恐怖袭击或绑架、社会动乱、民族宗教冲突、治安犯罪等，主要包括四个方面：一是政治局势风险。项目所在国的政局是否稳定，政治集团内部和派系之间利益争夺，与邻国的关系如何，边境是否安全，项目所在国与中国的关系如何，与国际组织的关系如何都对项目的实施带来不确定性。二是政府体制不合理，办事效率低，行业严重，破坏了公平的市场环境，加大了项目的运营成本和风险。三是恐怖主义和一些国家内部的动乱组织都可能会给项目实施带来无法预期的风险甚至威胁到人身安全。四是人文社会环境。不同的国家有不同的人文环境，由于、社会习俗不同，会给施工带来一定的影响及困难，如伊斯兰教斋月期间，当地劳工出勤低，影响正常施工，造成潜在风险。近些年，中国企业员工在世界各地从事项目建设被抢劫、被绑架甚至被杀害的事件屡有发生，因此海外项目的人身安全问题需引起高度关注。

2. 经济和市场风险。是指经济危机、金融市场动荡、债务危机、通货膨胀、利率汇率变动等宏观经济形势变化。海外项目不仅受到本国和项目所在国的宏观经济的影响，也要受到世界整体经济环境的制约，主要包括五个方面：一是项目所在国宏观经济政策、产业政策的调整，可能使原计划的项目被取消、中途终止或完成的项目不能投入使用。二是通货膨胀。项目所在国的经济出现严重的通货膨胀，就会出现物价飞速上涨，项目成本急剧增加。三是汇率变动。电力企业海外EPC项目一般都是以当地货币和国际结算货币（如美元等）两种货币支付，这两种货币与人民币之间汇率的不利波动会给项目带来一定的风险，如2008年美国次贷危机后，美元贬值、人民币升值，汇率因素在很大程度上影响了项目利润。四是市场动荡，电力企业海外EPC项目实施过程一般较长，期间货币金融市场、物资材料市场如发生大的动荡将给项目带来很大的影响。五是资金短缺风险。某些国家在财政困难的情况下，对于政府项目轻则延期支付工程款，重则简单废弃合同，拒付项目债务，这将给项目带来重大损失。

3. 政策和法律风险。是指项目所在国政府的财政、货币、外汇、税收、环保、劳工、资源政策的调整和国有化征收等。在海外项目承包过程中，项目承包商会同时受到国内和项目所在国两国的政策和法律的制约。一是项目所在国劳工政策，如禁止夜间作业、增加当地劳工福利，从而造成工效低下，人工成本增加。二是税收歧视，如对外国建设商提高税率、各种费用摊派等。三是外汇管制，企业资金的回流增加难度。四是项目所在国的各项强制性标准、质量安全规范、环保要求等，都会给项目的实施带来风险。

4. 自然风险。是指自然灾害、气候条件及重大流行性疾病。一是可能发生的洪水、地震、海啸、火山、飓风、洪水、泥石流等地质条件带来的风险，可能给项目毁灭性打击。二是恶劣的气候条件，如项目所在地气温、雨雪等施工气候环境恶劣，将会给项目的实施带来很大的影响。三是流行性疾病，如疟疾、登革热、伤寒等，可能造成人员感染，对员工身体和项目生产都会产生较大的影响。

5. 海外发生的可能对项目实施造成危害或形成潜在威胁的其他各类风险：如土地问题，主要是边界不明确、赔偿金额不确定等。

（二）企业内部环境风险构成分析

1. 技术风险。是指海外EPC电站项目建设过程中技术含量要求所带来的风险，主要包括设计技术风险、施工技术风险和技术标准风险三个方面。（1）设计技术风险对整个电站项目尤为重要，关系到项目的进度和成本。一是设计进度，如由于EPC总承包商对设计技术掌握程度不够或设计人员缺乏，致使设计不能按照计划完成，施工图纸不能及时提供，影响工程进度，同时造成窝工损失。二是设计缺陷，如设计时对地质条件，水文气候条件重视不够，没有深入调查，导致返工，加大项目成本。（2）施工技术风险主要是设计方案确定后，由于业主的特殊需要、设计方案不科学或地质条件等原因，导致施工方案在技术上或经济上不可行；另一方面，在施工过程中采用新工艺、新技术，也可能会带来一定的风险。（3）技术标准风险是海外EPC电站项目最为典型的风险，国内一般采用中国通用标准，而项目所在国可能采用英国标准或美国标准等，不同的标准可能会导致设计方案完全不同，成本也会相差很大。由于在项目设计、施工甚至验收过程中，对标准的理解或熟悉程度不同，可能减少项目的利润甚至亏损。

2. 物资、设备供应风险。是指物资材料、设备供应延误工期及价格方面的风险，主要包括三个方面：一是无论是从国内组织物资、设备到海外，还是在当地采购，价格的不确定因素很多，可能导致采购成本增加。二是中国电力企业海外EPC项目主要分布在非洲、东南亚、中亚地区，由于这些国家或地区经济欠发达和资源有限，容易出现施工物资不足、质量不合格或供应不及时、设备延期或缺件、不配套等现象。三是电站项目中大量的物资、设备需经长途的海运或陆路运输，运输的安全和能否按计划运抵现场也会对项目的实施有重大的影响。

3. 施工风险。是指项目施工过程中潜在的风险因素，主要包括质量风险、安全风险、进度风险、成本风险。（1）质量风险。主要是施工的效果达不到设计要求，导致工程不能通过验收的风险。另一方面，海外项目施工更加强调过程控制、过程确认、过程签证。（2）安全风险。主要是现场安全管理、文明施工管理是否规范，安全预案、危险源点是否考虑全面、完善，安全文明的施工措施是否到位，给员工自身安全、财产等带来的风险。甚至有的海外国家（如沙特阿拉伯）对安全事故有明确的要求，可能导致退市风险。（3）进度风险。海外项目对工期延误的罚款数目是很大的。此类风险主要是工期的不合理安排和不可抗力的天气原因、业主频繁更换等等导致。（4）成本风险。施工成本主要有人工费、材料费、机械费、管理费用等，如何进行集约化、精益化成本管理，施工方案是否优化，成本分析、过程控制好坏等都将是影响项目成本的重要因素。

4. 管理风险。主要是来自项目内部管理的风险，包括组织协调、人力资源和合同管理三个方面。（1）组织协调风险。海外项目涉及的组织和人员很多，比如与业主方协调，在项目执行过程中，业主可能寻找各种理由不履行或不完全履行合同义务；与所在国政府部门（外交、使领馆、财政、税务、海关、警察、交通、劳动部门等）的关系处理；项目内部组织机构和人员配置、工作分工是否协调；项目与公司总部的内部接口和沟通效率；材料、设备供应商的选择；与国内相关部门（海关、港口、运输部门等）的关系处理等，都会极大地影响工程的正常进展。（2）人力资源风险。实施海外EPC电站项目是一项系统而复杂的工程，涉及到的专业较多且需各专业相互配合。各类技术人员、管理人员的配备，工作能力、效率水平是否合理，都会给项目实施带来很大的影响。另一方面，当地聘用员工的工作能力、责任心、工作习惯等也会带来一定的风险。（3）合同管理风险。合同范围是否明确界限划分，价款支付方式、银行保函、税收与保险条款、业主的责任条款是否明确和规范合理，法律适用条款和争议解决条款是否合理等等带来的风险因素。

二、电力企业海外EPC项目风险防范策略

电力企业海外EPC项目各类风险取决于风险的各种存在因素，它不以人的主观意志为转移。因此要减少和避免风险，就必须及时发现可能导致风险的因素，根据以上风险构成分析，进行有效的应对和防范。

（一）企业外部环境风险防范策略

1. 政治和社会风险防范。针对项目所在国政治局势和政府体制效率低下等风险因素，建议项目前期组织有关人员详细了解所在国的实际情况，制定各项应急预案，保障人身安全及财产安全，使项目人员在稳定的环境下工作。另一方面，根据所在国社会环境、社会习俗等因素，需提前做好相关资料收集，尊重当地的人文环境，合理安排工期，并做好相关的公关工作，最大限度取得业主方的支持与帮助，保证项目实施。

2. 经济和市场风险防范。一是做好市场调研，详细了解所在国的经济政策、物价指数，在报价时建议增加物价调整公式（5%或10%幅度调整合同价款），并合理考虑各种相关因素。二是做好金融环境分析，根据外汇汇率情况结合项目成本情况，合理确定支付币种（当地货币与美元）的比例，并在合同中注明，也可采用变动汇率（升值或贬值幅度）管理，尽可能地转嫁外汇风险带来的损失。需要说明的是，必须加强外币结算及汇率风险防范研究，开展汇率影响分析，并在海外项目开发时充分考虑汇率因素，结合国际金融环境，选择有利的货币结算和汇率结算方式，针对在建项目出现的外币结算及汇率较大变动问题适时向业主方反馈意见，争取合理补偿。

3. 政策和法律风险防范。一是咨询了解项目所在国的各项政策，尤其是财政、外汇管制方面的要求，做好项目的预算和成本分析。二是了解项目所在国劳工法律规定，如沙特等国对雇佣当地劳工有严格的比例要求。如果雇员较多，为便于管理，应成立相关的人力资源部门，与每位雇员签订劳动合同，清晰说明雇佣条件、工作内容、工资条件以及违约罚则等，也可以进行分类分级管理，尽量减少可能发生的劳工纠纷案件。三是了解双边的税收相关政策，比如秘鲁和智利允许符合一定条件的外国资本与政府签订税收稳定协议，对于一定程度上锁定项目风险颇有用处，也是合同转嫁的重要表现形式。

4. 自然风险防范。一是保险转嫁，通过购买商业保险，规避项目所面临的自然风险是有效规避自然风险的途径。二是制定合理的施工方案，最大可能地减少窝工、气候带来的不利影响。三是完善项目的医疗保障机制，做好与当地医疗机构的定点联系服务，包括应急事项的紧急处理、定期医疗体检、流行疾病的防控等。

5. 对于海外发生的可能对项目实施造成危害或形成潜在威胁的其他各类风险，建议依托业主方处理与当地的一些争议问题，如项目所在国的土地边界和赔偿问题，诸如此类问题最好能在合同中明确属于业主方合同义务，避免项目实施过程中带来的过多纠纷，致使工期延误等损失。

（二）企业内部环境风险防范策略

1. 技术风险防范。（1）设计技术风险防范。一是EPC模式的总承包商在设计的早期阶段就介入项目，把施工方法、降低成本、缩短工期、设计同施工方面的知识、专业技能和经验结合起来体现在设计文件中，并且为设计和施工人员在设计阶段提供更多的接触和交流意见的机会，使承包商在设计阶段就对施工阶段可能遇到的问题有了准备，许多问题解决在开工之前。二是对项目可行性研究、项目建议书、重大设备选型和选址中的关键技术问题，组织进行科学的技术论证与评估，最大限度减少盲目性和技术风险。（2）施工技术风险防范。在拥有成熟的国内施工经验和策划的基础上，结合合同要求和当地施工资源（包括人力资源、机具配置等），提高有效性和可操作性，优化施工方案和作业指导书。在编制作业指导书时尽量细分每个施工环节，将整个施工过程剖析清楚，简化专业词语，尽量做到浅显易懂，便于指导施工。（3）技术标准风险的防范。海外电站项目执行中，既不能完全照搬中国的电力建设惯例，也不能完全照抄合同的技术条款，而是要把这两者“创造性”地结合起来，注重与业主的咨询和沟通，在初步设计施工图的阶段，尽可能地消除合同技术条款的不合理性，使项目可执行、好执行。这不仅需要设计分包的高度责任感和专业技能，还需要总承包商对项目的整体把控能力、技术管理能力和对设计控制的投入。

2. 物资、设备供应风险防范。一是在设备材料采购合同签订前，先要对合格分供方进行资质评定。综合比较各项报价和质量因素，建议增加物价调整因素；同时做好合格资质的分供方的长期合作积累，这样就有了较大的选择余地和质量保证，采购周期也可加快。二是对项目实施过程中可能用到的建材、装置性材料（电缆、阀门等）、设备与海外市场的询价（加上运输费、关税）比较，取其较低者。同时分析订货后需要等待的时间，在资金允许的情况下提前考虑，以减少建设成本。三是建议供货厂家在合同范围内尽量考虑运输损坏问题，加强对设备外包装的管理，对所有设备进行有效标识，并考虑远运时间问题，对于部分细小零部件，考虑采用两次有效包装。针对设备配件缺件、不配套现象，建议保留设备易损件的存货，按照每种设备的保养手册定期对设备进行维护和保养，及早发现可能出现的问题并提前解决。

3. 施工风险防范。选择有资质和信用的建设单位，通过公开招标的方式确定分承包商，以较好地转移项目施工风险。同时在建设管理过程中，组建有经验、有责任感的管理团队，建立各项过程管控制度，确保现场规范管理，主要可以从以下几方面加以控制和防范：

一是制定明确的“质量第一”的管理目标，无论是中方还是外方基层一级的管理人员应树立强烈的质量意识和责任心，完善的质量管理标准、实施细则和质量奖惩办法，各分项工程严格按质量检验程序验收，级级把关，确保各项工程的施工工艺和质量要求。二是强化安全意识，明确技术安全交底内容，加强安全设施保障和安全知识培训。以技术文件为基础，规范每个施工环节的管理。如：施工开始前的技术交底应以书面形式为主体，主要突出从材料和工具的准备、施工步骤、施工注意事项、施工处理措施等。不仅让项目工作有条不紊的开展，而且能够提高项目的管理效率和安全保障。三是进度管理。海外项目对工程的竣工工期是非常关注的，一旦无故延期，对总承包商的罚款额度很高。因此，必须按照国际标准建立、健全项目全过程的计划管理，细化各阶段资源配置并严格落实进度控制和质量监督措施，及时查找、纠正项目执行中出现的偏差。

四是加强施工成本的控制，引入P3、Project等先进项目管理软件，实行全面预算管理，针对项目成本（人工费、材料费、机械使用费、项目运营管理成本）进行监控和分析，提高成本管理水平。

4. 管理风险防范。针对不同国情和不同项目，管理也不尽相同，其共性的方面主要体现在以下几方面：

一是组织协调风险防范。要善于在设计咨询、行政审批、物资清关、公共关系等涉及当地环境因素的重点环节充分利用当地中介服务资源及当地承包商的优势，将具备当地分包条件的项目内容尽可能分包给当地承包商承担，逐步培养起一支具有长期合作潜力的中介服务和分包商队伍，为企业在当地市场的永续发展创造环境条件，同时要加强对当地中介服务资源和分包商的内部控制，严防“以包代管”，出现失控。二是人力资源风险防范。重视项目的管理团队建设，选好、用好项目经理，着重项目经理的国际化水平和对外沟通能力，配备专业的商务管理人员。同时，尽量减少从国内大规模引入低层次劳务工人，鼓励通过当地劳务公司渠道规范使用已经在项目当地的熟练劳动力，逐步扩大并努力实现合理的中、外用工比例目标。注意尊重穆斯林劳务人员的和生活习俗。第三，主动规避劳工签证审批风险，合理测算引入国内劳务工人的总规模，对于一个项目采取一次性审批劳动用工签证指标、分批次办理劳动用工签证的做法，规避在项目实施过程中临时增加劳工签证指标的繁杂程序。第四，了解当地外国承包商的税收政策、雇佣工人的程序、最低雇佣工资和社保要求。三是合同管理风险防范。严格树立合同意识，只有首先以合同约束自身的行为，才能靠合同维护自身的权益，既不能放松合同对自身的要求，也不能轻易放弃合同对业主的要求。加强签约前的合同评审，努力规避在业主指定设备材料来源、指定分包商、业主审批权限及时限、第三方认证、变更索赔等关键条款上的不可控风险。另一方面，建立海外合同履行管理体系，全面严格履行合同条款，建立“合同履行情况跟踪”制度，项目组定期填报合同履行情况报表，汇报合同履行情况。海外勘探项目结束后，按内部承包合同上规定的条款，严格对项目组考核、兑现。第三，学会按国际惯例解决项目承包中的争议问题，加强与业主、分包商的沟通，努力通过协商来解决潜在的法律纠纷，通过合同备忘录或沟通联系卡等制度，使各项目组与业主、分包商的关系更加紧密，相互信任的程度更高，有效地维护总承包商的合法权益。第四，引入工程保证担保制度和工程保险在海外电力工程项目中的运用，不仅要对投保人员、设备财产等引入单项保险，建议根据项目所在国情况，在恐怖活动升级和地区安全不太稳定的国家采用整体投保制度以最大限度地转移合同风险。

三、结语

EPC项目作为电力企业海外承包项目的主要方式，总承包商在合同执行过程中要特别重视企业外部环境风险和内部环境风险，尤其是在经济市场风险、政策和法律风险、技术风险和合同管理风险等方面加以防范和控制。文章从当前电力企业海外EPC项目的可能遇到的风险进行了详细分析，并提出了相应的防范策略建议，旨在抛砖引玉，力求将中国电力企业海外EPC项目的风险损失降到最低限度，更重要的是要通过科学的、规范的风险源点控制，从而提高中国电力企业的涉外风险分析和规避能力，提升中国电力企业的核心竞争力和盈利空间。

参考文献:

［1］商务部.2010年我国对外承包工程业务简明统计［EB/OL］.

，2011-01-19.

［2］商务部.2010年我国对外承包工程业务完成营业额前50家企业［EB/OL］.，2011-01-19.

［3］商务部.2010年我国对外承包工程业务新签合同额前50家企业［EB/OL］.，2011-01-19.

［4］王晓群.风险管理［M］.上海：上海财经大学出版社，2003.

［5］莫启文.析国际工程承包的风险分析与评价方法［J］.中外建筑，2006，（3）.

epc工程资金保障方案篇6

关键词:国际工程;保险管理;工程一切险;海运险;执行策略

0引言

当前，我国工程总承包企业逐渐从粗放型的基础工程施工模式转变为适应国际工程建设市场需求的EPC总承包模式。在EPC模式下，总承包商成为项目的风险责任主体，需要承担严苛的受托责任。购买工程保险是工程建设过程中转移未知风险的重要途径之一，其优势在于能够以最小的成本获得最优的保障。总承包商“一揽子保险”计划(ContractorControlledInsurancePro-gram，CCIP)具有优化保障范围、争取优惠保障费率、充分保证总承包商经济利益的特点。基于此，本文针对孟加拉国变电站工程EPC项目工程一切险和海运险保险方案，总结和归纳国际工程项目保险管理执行策略，可为其他国际工程项目保险管理提供有益参考。

1项目主要保险方案构建

1.1项目简介与保险构成概况

孟加拉国变电站工程EPC项目建设工期24个月，项目内容为新建、改造、更新22个变电站。孟加拉国相关保险法规定，公营项目的工程保险必须由孟加拉国的国有财险公司(SadharanBimaCorpo-ration，SBC)承保。在项目建设期间，总承包商购买的“一揽子保险”计划(CCIP)构成见表1。

1.2保险合同内容

基于项目自身特点设计保险方案，参考FID-IC银皮书保险条款，确保总承包商获得必要和充分的保障。下面以该项目购买的工程一切险和海运险的保险合同为例，分析和研究保险合同的具体内容。1.2.1保险期限。FIDIC银皮书合同条款18.2提出，保险期限涵盖项目建设全过程。该项目总承包合同约定工期为业主方开立全额信用证之日起24个月，总合同缺陷通知期为颁发工程接受证书起12个月。根据工程保险投保的无缝衔接原则，做好工期延期预案，并在保险期限条款进行约定。孟加拉国变电站工程EPC项目工程一切险和运输险的保险期限见表2。工程一切险在开立信用证后生效，之后24个月保险自动覆盖，调试期间和维保期间的一切险生效须由总承包商提前书面通知SBC，在保险人和投保人双方在场的见证下生效。运输险期限扩展至在第一目的地卸货后30天内，可避免因总承包商未及时开箱无法发现设备损坏而造成的损失。值得注意的是，如在第一目的地卸货后再一次转运，如从仓库本地运输至项目现场或从项目现场运至另一项目现场发生的事故，不视为保险事故，即使在第一目的地卸货后30天内。1.2.2保险金额、免赔额和赔偿额的确定。FIDIC合同条件中没有给出保险金额和免赔额的具体规定。在实践中，保险金额通常是总合同金额或施工设备全部重置费用的110%。免赔额一般采用总赔偿限额百分比和单次事故损失数额相结合的方式，以高者为准。人身伤害部分设置免赔额无效。遵循投保经济原则，孟加拉国变电站工程EPC项目在保险金额、免赔额、赔偿额条款设计上明确了具体应对措施，见表3。在向保险公司递交投保资料时，应附上设备的分项价格，以便出险后公估人认定损失。如果仅提供设备总价格，出险后，公估人将要求总承包商提供市场最新报价作为证明材料以认定损失。1.2.3保险费用的确定。SBC保险费用的议价空间较小，相比国内保险市场无费率优势。保险费用=保险金额×保险费率×(1+15%)，其中，15%为保险费用的增值税，由总承包商承担。了解到当地保险监管机构多次上调保险税费，该项目总承包商采用趸交保险税费的方式实现及时锁定保险税费，避免了增加税费支出的风险。1.2.4特别条款的确定。(1)考虑到项目提前开工的可能性，增加开立信用证之前3个月免费的保险期限。(2)重点考虑工程延期的可能性，增加免费期限延展条款。(3)为避免交叉责任造成混乱，要求SBC放弃代位求偿权。总体而言，孟加拉国变电站工程EPC项目的工程保险方案在宽泛的保障范围内全面考虑了工程实施过程中可能出现的风险。

2三个阶段的保险管理执行策略

2.1投保前———事先预防

(1)重视保险市场专项调研。以该项目为例，孟加拉国的工程保险法包含一些限定性规定。如果对工程所在国的法律和保险市场认识不足，将给项目执行带来较大困难。(2)认真选择保险经纪公司。保险经纪公司凭借自身的专业技能和市场影响力，能够消除信息不对称的隐患，协助总承包商拟订投保方案，以获取较低的保险费率和较低的免赔额。同时，可以为保险期限延长、海运险保险凭证提交、保险理赔处置等工作提供便利。保险经纪公司的服务费一般为总承包商支付的保险费用的5%。(3)投标报价预留足额保险预算，避免报价损失，将保险融入成本和费用进行整体考虑。例如，投标过程中，国内保险公司报价没有参考意义，孟加拉国的工程一切险保险费率高于国内保险公司报价的3倍以上。(4)重视保险结构的设计。根据项目性质特点，系统地识别、分析风险，建立风险清单，对保险结构进行优化，形成符合法律规范、总承包合同要求并满足项目风险转移的保险方案。(5)探索和尝试新的保险方案。通过对项目采购和物流计划的预评估，发现货物设备品种繁多。为了满足项目进度，大部分设备预计实行多批次发货。为了避免发生漏保差错并简化投保手续，总承包商未采用国内通行的单次保险合同(InsurancePolicy)的形式，而采用了与保险公司签订预约保险合同(OpenPolicy)的形式，支付保费后保险公司即自动承担被保险人的货物风险责任。每次发货，总承包商需要提交正式提单扫描件、商业发票、装箱单开立保险凭证，用于信用证议付交单。根据可保利益原则，物流服务公司与国内保险公司具有长期合作关系，在低保费的前提下能够做到0免赔额。考虑到理赔效率及0免赔额，总承包商要求物流服务商以自己的名义单独投保海运险，列明总承包商为共同受益人，以弥补SBC海运险免赔额高、理赔效率低的缺陷。(6)培养保险管理人员的理赔和索赔意识。例如，根据仓库安保条件投保仓库盗抢险时，考虑到仓库选址地势高，在水火综合险中剥离水淹的可能性，仅购买了火灾险，节约了保险成本。

2.2投保后———事中控制

(1)重视保险合同管理。保险期限不能存在风险敞口，必须及时续保和延长保险期限，确保工程在建期间项目均能获得全面的保单保障。在期限扩展申请实践中，因业主方认为提供工期推迟书面材料涉及工期索赔风险，获取该书面材料困难较大。经过与SBC及业主方沟通，将提供工期推迟的书面材料改为仅就延长保险期限确认邮件的方式作为期限扩展的证明。(2)保险管理正式纳入工程合同管理范围。重视保险合同的交底和培训;相关管理人员需要清晰了解事故出险后的各个环节和要素。(3)做好保险意识宣贯。树立科学的风险控制态度，强化安全意识，加强安保、提高防火防损技能;加强出险后的应对方法的相关培训，提升索赔意识;熟悉和掌握理赔流程和索赔点。同时，利用保险经纪公司的专业知识弥补总承包商保险资源不足的短板，避免丧失索赔机会。

2.3出险后———事后弥补

(1)积极收集理赔所需材料，提升赔付率。证明资料的收集和整理是国际工程保险理赔的重点和难点。例如，该项目的变压器到达孟加拉国吉大港后，清关期间发生变压器油和阀门铜管被偷事件，造成变压器油泄露。出险后，总承包商及时整理事故照片和视频，获取报警记录证明，同时收集费用票据，向公估人出具有信服力的支撑材料，最终将变压器油的货值以及现场费用、运输运费全部计入货损，予以赔付。(2)强化经验总结，提升保险管理能力。持续开展保险管理归纳和评价工作，及时总结索赔经验并形成书面材料，以提升项目保险管理能力。

3结语

工程保险并不能避免一切风险。无法通过保险转移的风险一旦发生，相关损失应按照总承包合同中的风险责任划分进行分担。孟加拉国变电站工程EPC项目在满足工程所在国法律规定、总承包合同要求的前提下，遵循投保经济原则，在项目保费预算内完成保费总承包控制和整个项目的保险策划;在无缝衔接原则指引下，顺利开展了保险合同拓展条款协商、保险期限延长、仓储险续保等工作;在最大利益保障原则下，高效开展了海运险索赔、项目保险意识的宣贯。本文结合项目实践经验，对该项目保险管理执行策略进行了系统的提炼和总结，可为其他类似国际工程项目保险管理提供参考。

epc工程资金保障方案篇7

关键词：海外EPC项目；财务风险；规避措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

随着中国经济的不断发展，我国对外承包工程行业有了长足的进步，企业竞争力显著增强，一些国内大型工程企业顺应经济全球化的发展潮流，实施“走出去”战略，积极参与国际工程总承包项目的竞争，其中不乏一些大型骨干工程企业已进入国际一流承包商行列。根据美国《工程新闻记录》（《Engineering News-Record》简称ENR）最新统计，2013年已有55家中国工程企业进入“全球最大国际承包商”排名行列①。

然而，在中国工程企业参与国际工程市场竞争并取得快速进步的同时，仍然不乏的失败案例，如2010年中国铁建股份有限公司承揽的沙特轻轨项目巨亏41.53亿元，2011年中国海外工程总公司在波兰的A2高速公路项目巨亏3.95亿美元。导致这些项目巨额亏损的主要原因均是由于在项目投标和实施阶段对项目相关风险认识不足，防范措施不够所造成的。

本文根据作者近年来所参与海外EPC项目投标报价和项目实施中所积累的经验，对中国企业参与海外工程项目所可能面临的主要项目财务风险进行识别和剖析，并提出相对的风险应对策略。

一、海外EPC工程项目财务风险管理概述

（一）项目财务风险管理的定义

风险是指在某一特定环境下，某一特定时间段内，某种损失发生的可能性②。项目风险管理（Risk Management）是对潜在的损失进行规划、识别、评估和应对的过程，目的是将用于规避风险的成本及所可能造成的损失最小化，实现项目目标的主动控制过程。

项目财务风险是项目活动中，由于各种难以预料或控制的因素影响，对项目财务管理目标所造成的不确定性影响，从而使项目蒙受损失的可能性。项目财务风险管理是对可能影响项目财务目标的内外部风险因素进行识别、分析、评估和制定风险应对方案的管理过程。

（二）建立和健全海外EPC工程项目财务风险管理体系

我国一些工程企业在初涉海外工程市场时，往往重经营、轻管理尤其是对财务管理重视不足，一些项目在投标阶段甚至没有财务人员参与，导致风险评估方案漏项、风险成本估计不足的情况时有发生；项目实施过程中风险管控体系不健全，风险监控和风险防范措施不合理，造成额外的效益损失。海外工程项目投资额普遍较大，动辄上亿甚至数亿美元的项目屡见不鲜，为全面识别、评估和应对工程项目的各类财务风险，企业应重视项目的财务风险管控体系的建立和健全。

首先，大型EPC海外项目投标之前，企业应建立跨部门的项目风险管理团队，其成员构成除了项目管理、工程技术等专家之外，还应吸纳涉及财务、法律、公共安全、保险等领域的专业人员，必要时还可引入第三方专业咨询机构，以保障从不同业务角度对包括财务风险在内的各类项目风险进行识别和测量。其次，项目财务风险作为项目风险的重要组成部分，需要运用定性或定量的分析方法对项目潜在财务风险因素进行识别、分析和评估，建立风险矩阵模型。最后，根据项目财务风险分析评估结果，按照企业的风险偏好类型制度风险应对策略，形成项目的财务风险方案，为项目投标报价和项目实施提供决策支持。

二、海外EPC工程项目主要财务风险的识别及应对策略

（一）汇率风险

海外工程项目多以美元或欧元结算，近年来由于美国次债危机和欧债危机的影响，美元和欧元汇率日益走低。以笔者所参与的某一大型项目为例（合同工期39个月），2010年合同签约时的美元汇率为6.82，而到2013年10月末美元汇率为6.14，三年时间人民币升值约为10%，如果项目未做任何汇率风险规划，无疑将会对项目效益造成重大影响，甚至吞噬项目利润。因此，企业在海外项目投标和实施过程中应采取必要措施规避和降低汇率风险可能带来的损失。

第一种汇率风险规避方法是利用非金融衍生工具的自然避险法。如项目采取议标方式时，可以要求业主提高预收款的比例，并将部分预收款及时结汇提前锁定项目收益；另外也可在合同中加列汇率浮动条款，要求业主对超过约定汇率变化上限的部分进行补偿；其次也可根据汇率变化预测情况在报价中增加部分汇率风险费用，以弥补项目未来的汇率损失；再次，合同执行阶段应尽量采取与EPC合同相同的货币进行分包结算以规避汇率变化风险。

第二种汇率风险规避方法是利用金融衍生工具。企业可以利用的主要金融工具包括远期结售汇、远期合同套期保值、货币期货套期保值、货币期权套期保值、货币掉期、出口宝（汇率锁定）等。但由于金融衍生工具的使用与操作复杂、风险大，需要企业具备较高的专业知识和较强的风险管控能力。

企业财务部门在项目实施过程中，还应建立主要外汇币种的汇率监控和跟踪机制，定期编制项目外汇汇率走势及预测分析报告，及时根据外汇汇率走势及市场判断，综合运用上述两种方法制定合理、有效的汇率风险规避方案和措施，锁定汇率成本、降低汇率风险。

（二）税务风险

税务风险主要来源与对项目所在国税法的认识和理解不够充分，以及跨国交易经验的欠缺所带来的纳税成本不确定性。税务风险会极大地增加或减少项目税赋，直接关系到项目收益，因此税务风险对海外EPC项目影响的程度和级别很高，应给予高度的重视和关注。

执行大型海外EPC工程项目一般需要安排若干的分包合同，并涉及技术转让、贸易、劳务等不同的业务类型，所牵涉的国际税收关系复杂。为合理进行税收筹划，适度转移项目境外成本，降低境外税负，应在项目启动和策划阶段开展目详见的调研工作，研究所在国的相关税收法律政策，必要时引入国际知名的会计师事务所对项目的合同模式进行咨询和方案设计，充分利用双边税收协定的优惠政策，制定和优化税收筹划方案。另外，在项目执行中企业应尽可能地实施属地化管理，聘请经验丰富、素质较高的项目当地财务人员核算和管理项目外账，进行纳税申报和税务管理。

（三）信用风险

目前，我国工程企业海外项目的主战场仍多为非洲、南美、中亚及东南亚等经济欠发达地区，这些地区由于政治环境欠佳，经济发展滞后，法律意识不强，因此业主违约或延迟结算工程款的现象时有发生。

为规避业主的信用风险，企业首先要在项目投标之前对业主的资信状况、财务业绩、项目融资方案等进行尽职调查；其次，尽量采取信用证方式结算合同款项；另外，一些出口信贷融资项目应要求业主方购买出口信用保险。

（四）资金风险

海外EPC工程项目一般周期较长，项目建设周期内资金流的波动较大，项目资金收支在时间上和币种的不匹配可能会给项目正常的资金流动带来不确定性；另外，项目资金管理活动中可能存在的漏洞或薄弱环节也可能会给项目带来非正常性的经营损失。

企业实施海外EPC项目时，应重视资金收支风险管理。一是要贯彻和执行资金预算管理制度，及时编制和修订项目资金计划，采取措施平衡资金盈亏，提高项目资金的流转速度和使用效率；二是加强资金使用环节的控制，对项目资金支出进行限额管理，建立和完善内部控制制度，规范银行账户管理和印鉴票据管理，严格执行资金支付授权审批制度；三是要加强资金管理业务岗位管理，确保不相容岗位相分离；四是对境外项目的保函业务、信用证业务等担保业务的办理要严格控制；五是要定期或不定期地对项目资金管理的状况进行检查和评估，及时查漏补缺，弥补管理漏洞和强化管理薄弱环节。

总之，风险存在于未知，财务风险是海外EPC工程项目风险管控的核心，中国工程企业在走出国门，参与国际化竞争的过程中，风险与机遇并存，如何应对各种财务风险，需要参与海外项目的财务人员与时俱进，坚持学习和研究，不断增强适应大型国际工程项目运作的专业技能，敏锐地捕捉和识别各类财务风险，并采取科学合理的规避措施防范风险，为中国工程企业走向世界而保驾护航。

注释：

①《ENR》网站.

②刘平《保险学原理与应用》（清华大学出版社）2009年07月。

参考文献：

[1]顾伟红.工程财务与风险管理[M].中国铁道出版社，2010，9.

[2]沈建明.项目风险管理（第2版）[M].机械工业出版社，2010，9.

epc工程资金保障方案篇8

关键词：采购质量;管理机制;管理理念;质量意识

Abstract: Engineering EPC project equipment and materials procurement costs account for about 60% of the cost of the overall project, procurement quality, will directly affect the production projects, the quality of the products, but also to reduce the product cost, timely, safe organization of material supply, all has the vital significance to guarantee the project construction production smoothly. In this paper, through the analysis of the main problems existing in Chinese construction enterprise material purchase quality management in the process of internationalization, put forward specific measures, and puts forward some suggestions on how to improve the purchasing quality management of EPC project.

Key words: procurement quality; management mechanism; management; quality awareness

中图分类号：F253.3文献标识码：A文章编号：

随着中国工程企业国际化步伐进一步加快，国内外工程类EPC项目逐渐增多，设备材料的国际化采购工作量不断地增大，物资采购质量管理工作在物资采购的过程中显得尤为重要。物资采购质量管理就是为使采购物资的质量达到规定要求所进行的计划、组织、协调、控制等活动的总称。物资产品是构成工程产品的一部分，物资产品质量的好坏会直接影响到整体工程质量。这就要求企业要建立健全一套完整的物资采购质量管理体系，加强采购全体人员的质量意识，在采购过程中全过程进行监控管理，以实现物资“安全、及时、经济”供应，保障工程工作顺利进行。

当前EPC项目物资采购质量管理主要存在的一些问题

1、质量管理理念跟不上国际化工程项目的要求

随着中国工程企业国际化的步伐不断地加快，越来越多的企业在国际舞台上担当着重要的角色。但在管理理念上和世界上知名的工程公司存在很大的差距，具体体现在：缺乏物资采购质量管理的前瞻性，管理内容以偏盖全，往往以物资产品检验为中心替代物资采购质量管理，主要工作停留在工程物资的过程和最终验收的具体事务上，缺少整体的物资质量管理策略，经常会在工程物资过程检验或最终验收中出现不合格品，给EPC项目的整体工期造成延误，效益造成很大的损失。

2、质量管理体制不完善，执行力不足

很多企业在国际化的进程中“重量不重质”， “摸着石头过河”，依然引用国内的管理模式，造成EPC项目物资采购质量管理体制不完善；在项目迅速膨胀的情况下，物资质量管理人员的数量和素质跟不上项目的发展，良莠不齐，部分人员责任心不强，管理制度很难对管理人员形成激励和约束力，造成EPC项目物资采购质量管理部分职能难以得到有效的履行，整体管理执行力不足。

3、对供应商考核审查不到位，选择不当

选择合适的供应商是EPC项目物资采购管理的重要内容，也是物资采购质量的一个重要前提。中国企业往往以价格为导向选择供应商，没有对供应商资质进行严格的审查，没有对供应商进行实地考察，忽略了对供应商整体基本情况作充分了解和掌握，导致部分产品因为供应商制造能力和技术水平不足而延期交货，甚至无法完成产品的交付。

4、采购合同质量约束条款不够明确，合同约束力差

物资采购合同是约束买卖双方履约的基本保证。在项目的执行过程中，由于设计技术文件准备不够充分或技术澄清工作不彻底，合同中对产品质量的要求不够明确，有些合同缺少质量保证金条款，合同约束力差，导致供应商所提供的产品不能满足EPC项目的实际需求，从而影响到项目整体质量，导致项目延期交付，给项目造成重大的损失。

5、对工程分承包商的主要材料采购质量监控不到位

在EPC项目的执行过程中，部分工程主材是由分承包商按照分包合同的规定进行采购的，由于缺少有效的管理和监控，为了节约采购费用，降低成本，分承包商所采购的物资往往会以次充好，使用低劣的产品，这会直接影响到EPC项目工程的整体质量，延误项目的整体交付。

EPC项目物资采购质量管理的应对措施

EPC项目工程产品的质量很大程度地体现在该工程所采购的物资产品质量上，物资采购质量在EPC项目的质量管理和物资采购管理中具有特殊的位置，如何加强对采购质量风险的管控，规避采购质量风险，对EPC项目具有重要意义。

1、树立物资采购质量管理的新理念

EPC项目物资采购质量管理要树立“质量预防为主、全过程监控、事后反馈”的管理理念，针对项目的特殊性以及国际化采购的特点，物资采购的质量管理工作要从内部质量管理存在的突出问题、薄弱环节和供应源头抓起，在实施过程中全过程监控，并建立一套完整的物资采购质量反馈机制。也就是在物资采购过程中，对合同签订前的技术准备工作、供应商的选择、质量检/试验措施以及合同文本的质量条款等前期工作进行精细的管理控制，确保合同标的物在生产制作过程中严格按照规范和技术要求进行加工制造，确保产品符合EPC项目的需求。物资采购质量管理融汇贯穿于整个项目的执行中。

2、完善管理体制，细化考核

完善和健全物资采购质量管理制度，制定物资采购质量管理策略及标准，把质量管理摆在突出的位置来抓，实现物资采购质量管理工作程序化、规范化、常态化。把物资采购质量管理责任具体化、明确化，确保每一个管理者工作到位、尽职尽责。细化考核，强化各岗位人员的质量责任意识，使质量管理工作贯穿物资采购工作实施的全过程，确实可行地做到分工有序，职责分明，总体协调，齐抓共管，形成物资采购质量管理的一体化的良好格局，全面提升物资采购质量管理水平，实现采购质量的有效管理和对产品质量的有效控制。

3、加强对供应商的考核管理，正确选择合适的供应商

加强对供应商的管理，建立定期的供应商质量认证考核制度，从供应商的资质文件入手，实地考察供应商的生产能力，近阶段的生产任务的饱满度，历年来的供货记录，以及售后服务的情况，和考核优质的供应商建立长期战略合作伙伴的关系。在不停的质量考核审计中，帮助、推动和提升供应商的质量管理，已达到长期合作共赢的目的。

4、加强合同管理，实现对供应商的有效控制

细化采购合同文本，根据项目技术规范和设计图纸要求，编制合同的技术文件，积极地做好技术澄清工作，把所有的技术文件和澄清附录作为合同的一部分，并在合同中进行严格的约束，并严格建立和执行“合同质保金”制度。严格根据采购合同进行一系列的监造、催交、验收等活动，实现对供应商的有效控制。

5、抓好过程检验和到货验收工作，形成完善的反馈机制

物资采购质量反馈管理机制是以工程物资的到货验收、追溯、质量跟踪为主的一种管理机制。在物资出厂前和到货后，通过质量抽检、验收、产品使用中反馈的质量问题，及时传递到供应商，为质量改进提供依据，实现物资质量的可追溯性管理。建立物资质量管理记录台帐，并根据物资采购质量情况对供应商进行考核评价，作为合格供应商的评审、考核和评优的重要依据。同时对相关的业务相关责任人进行考核， 促使业务人员从思想上高度重视采购质量。

6、规范分承包商采购行为，确保所采购的物资质量安全可靠

在EPC项目分包合同中明确规定分承包商的供货范围及其所采购的工程材料的质量管理程序，坚持做到分承包所使用的供应商在EPC项目所选择的合格供应商名单中或经过项目审核批准后的供应商，确保分承包商所采购的物资来源质量可靠。严格执行EPC项目物资到货联合验收制度，确保分承包商所采购的物资质量可靠。

搭建和规范管理平台，提升物资采购质量管理水平

1、构建质量管理平台， 做好管理策略规划

EPC项目伊始，项目部就要根据项目的实际情况、所采购的物资内容，从物质采购质量管理体制入手，搭建和完善物资采购质量管理平台，完善物资采购质量的管理制度，使管理制度规范化、程序化。制定本项目的物资采购质量管理策略，就项目物资采购质量管理提出管理目标和具有可操作性的质量实施计划，针对设计、采购价格、采购合同、供应商技术水平和能力等可能造成物资采购质量的风险因素进行分析评估，并制定相应的管控措施。对设备材料大小、制造周期、重要性等因素制定不同的质量实施计划，在质量实施计划中，对关键性的物资设立多点监控检测的办法，并对不同阶段的物资采购的产品质量进行有效的预防、监控。

2、坚持科学理性的采购原则，细化供应商动态的量化考核

EPC项目的物资采购要始终坚持科学理性的采购原则，要把物资采购质量放在第一位，在采购过程中不仅要关注物资采购的价格，更要关注物资采购的质量和使用生命周期，坚持做到总成本最低，性价比最优的科学理性采购。加强对供应商的动态量化考核是实现有序竞争秩序，整合供应商资源，从源头抓质量控制的重要措施之一。动态量化考核就是对供应商资质、质保体系、生产能力、供货记录、价格、交货期，服务意识等方面进行考核，对考核结果进行备案。通过细化供应商的动态量化考核内容，并根据考核结果不断优化供应商的结构，逐步形成以业绩引导的订货机制，达到对供应商产品质量的源头风险控制。

3、增强项目全体采购人员的质量责任意识，加强队伍建设

EPC项目设备材料采购工作量非常大，需要建立一只强有力的采购质量管理团队。通过加强采购人员的质量培训工作，通过学习和自我学习的方式，学习掌握本岗位物资采购流程，熟悉本专业的技术标准文件以及业主的技术要求，确保全体人员“懂专业、精业务”。用质量岗位职责和激励机制来约束、引导采购人员的质量行为，通过考核的方式来强化全体人员的质量意识。

4、和设计、施工相结合，实现项目质量管理的有机融合

物资采购质量管理是EPC项目质量管理的一部分，物资采购质量管理工作和设计、施工的质量管理是相辅相成的，设计图纸技术的缺陷往往会造成严重的物资采购质量问题，采购的物资如果忽视了施工过程中的一些技术要求也会造成物资进场无法使用的情况。所以物资采购质量在很多方面和设计、施工是息息相关的，和设计、施工实现有机的融合，促使EPC项目的质量管理再上一个台阶。

物资采购质量管理是EPC工程项目质量管理体系中非常重要的一个环节，是构成工程产品质量的重要部分。提高物资质量管理是一项系统性的工程，一定要用创新的管理理念，健全的管理体制来规范物资采购质量管理行为，对物资采购的每个环节进行严密的监控，提高管理水平和质量管理的执行力，全面提升EPC项目物资质量的整体管理水平。

参考文献：

张爽，企业供应链风险管理研究[J]，商业经济，2010，（15）

金锡万，物资采购质量风险防范对策[J]，中国软科学，2001，（8）

赵道致、王振强, 采购与供应管理[M]，清华大学出版社，2009

谢家平, 2011MBA讲义-供应链管理，上海财经大学，2011

作者个人简历：