谈EPC总承包模式下的EP关系

摘要:本文通过论述核电站EPC总承包项目运作中设计与采购对工程施工进度、费用、质量的影响，阐述在核电EPC总承包管理工作中设计、采购的协调管理对工程公司总承包能力建设与发展的重要性。并就关于加强设计、采购协调管理工作的想法以简述。

关键词:设计 采购 施工

Abstract:The thesis concentrates not only the impact of project construction progress, expenses, quality, but also elaborates the importance of general contract ability construction and development as the general contracting project nuclear plants EPC operates. Moreover, it will discuss the idea about strengthening design procurement and coordinating management as well.

Key word：EngineeringProcurementConstruction

中图分类号： S611文献标识码： A

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引言

核电作为清洁高效能源，与中国社会主义经济发展需求相适应，随着国家对核电市场的逐步放开，市场竞争愈演愈烈。依托丰富的设计经验发展强而高效的总包管理队伍，是EPC总包模式能否真正全面进入市场的关键，是中国核电工程有限公司进一步发展的关键。正确处理设计、采购和施工之间的关系是工程项目成败的重要因素。有必要投入大量的时间和精力来协调三者的关系，让设计、采购和施工分包商找准各自定位，发挥EPC总承包在核电领域实施的优越性。

EPC模式下的设计、采购管理工作

EPC模式下的设计（Engineering）管理工作

设计工作是工程建设的龙头，是采购与施工的基础。设计处于整个总承包项目的核心地位，对工程的质量、费用以及进度起着决定性作用。EPC工程总承包模式下的设计管理，不同于传统意义上单纯的设计管理工作。它在严格遵守国家、行业以及企业标准规范和业主要求的前提下，还必须把握工程的费用控制，考虑项目的进度需求。根据总包项目部的要求，主动协调与项目总体上下游及设计院内部专业间的关系。推动和保证专业工作的有序进行。

EPC模式下的采购（Procurement）管理工作

采购工作是工程项目建设的物质基础。采购环节是整个工程进度的支撑，更是工程质量的重要保障，在项目实施过程中发挥“承上启下”的关键作用。在EPC总承包项目管理模式中，总承包方在项目实施过程中处于核心地位，相对业主方，其承担更多的风险。对于核电工程项目而言，设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、工作量大、难度高，分级不同的项目对材料和设备要求也不同，对总承包方的采购管理提出了极大挑战，稍有差错就会影响工程的质量、进度。所以说，采购管理的好坏很大程度上决定了EPC总承包项目部的盈亏。

设计、采购与施工的关系

中国核电工程有限公司的总承包管理是在设计基础上的EPC工程总承包，是以设计为龙头的工程总包模式的体现。这种总包模式利于设计意图的贯彻和设计后期服务的保证，有利于设计进度的控制。在优化设计的过程中，切实考虑项目的适用性，在满足施工需求的前提下采购优质设备，实现对工程投资和工程主体实施进度的有效控制。充分利用设计经验为总承包管理奠定的坚实基础正确把握三者之间的关系是以设计为龙头的EPC 工程总承包的特点和应深度发掘的优势，对工程管理水平的影响尤为重要。

设计与施工的关系

设计与施工间关系之紧密不言而喻。设计被奉为工程的灵魂和龙头，工程实体是设计意图的实现。设计的施工工艺、水平与工程实施关系密切，从优化设计方案抓起,衔接好设备制造和现场施工,从而确保工程项目的技术水平、投资、工期和质量。在工程施工前，根据总体进度计划和进展情况，及时组织设计会审、设计交底和设计修改工作，尽量将设计问题在施工前处理完毕。施工实施阶段，对施工中提出的设计问题及变更，设计人员能否及时进行处理、能否及时派设计代表进驻现场，对施工质量的保证、施工进度的持续进行和总承包单位的经济效益，有着举足轻重的影响。

采购与施工的关系

采购与施工之间的关系，体现在招标、监造、催货、设备验收与施工中的投资控制。依据技术文件，充分考虑项目功能需求及计划要求，保质保量，优质优价的采购是工程实体顺利开展的必要前提。从费用控制角度，根据核电站时效盈利高和设备费占比大的特点，供方的合理选择与采买物的按时到场是关系安装实施阶段投资控制，乃至全过程投资管理的重要组成部分。从进度控制角度，采购设备及主材的监造、催货、现场验收与施工进度密不可分。若采购的设备及主材不能及时到货、验收不符合设计及合同文件的技术要求等，将不能满足施工进要求。因此，采购工作要随时处理好与现场施工的进度关系，在安装调试阶段还要及时组织设备供应商参与调试、验收等工作。

设计与采购的关系

设计与采购互为上下游关系。采购工作的最终目的为实现设计意图，而设计也要根据采购反馈的接口信息进行二次设计和土建、安装施工图设计。采购阶段是项目成本控制的实现阶段。为有效控制成本，要求项目的采购板块与设计板块紧密结合，找出工程的特点、难点及关注点，准确定义采购对象的技术要求和范围，合理确定评标的标准及办法，形成经济合理的合同价，避免信息沟通的失误而引起的采购错误，实现项目成本的有效控制。在施工图或详细设计阶段，许多设备基础、电气、仪表控制和工艺设计需要采购完成后设备厂家的技术资料接口提交。因此，设计工作为采购工作开展提供技术基础和指导，采购对设备、材料供方的有效管理间接的影响着设计工作的效率和设计成果的最终质量。

妥善处理设计、采购与施工的关系

EPC 工程总承包项目的设计、采购和施工，其三者既各自独立又互为联系。设计、采购和施工有各自独立运行的工作方法和质量保证体系，三者之间的联系体现在对质量、费用和进度的一致目标。工程总承包实质上是企业严格按照国家和行业的相关规范、标准等进行的“三合一”体系运行。但因为三者自成体系，在“三合一”体系运行中，须按照工程的类型特点及合同要求，把握好三者的“度”。把握抓大放小的原则，实现总体运作的可控，简单而直接的目标就是要图纸按时出图，施工按图施工少返工，材料设备满足工程质量需求并按时到场。

明确管理三要素

明确输入条件、方法和输出成果。其中，输入条件包含项目需求、项目资源与时间要求等；输出成果则包含项目目标、设计与计划成果、项目产出物等要素。通过科学恰当的管理方法实现对设计、采购过程控制的衔接；这三要素不仅对于设计、采购，也是整个工程管理过程需考虑的关键要素，是项目管理的框架基础。识别并明确此三要素是工作有序开展的基本要求。

建立清晰的岗位职责与灵活的激励制度

建立完善的工作岗位职责制度和奖罚激励制度。工作岗位职责制度是对设计、采购人员日常工作范围、质量和工作进度等的要求。而奖罚激励制度一方面能够充分挖掘人员的积极性和创造性，激发设计、采购人员的潜力，另一方面提高设计、采购人员的主观能动性，从而提高设计工作效率，增强采购成本意识，保证工作流程的优化。

推行内部报告制度

做好内部报告制度，是做好沟通管理的基础，是沟通管理的保证。总包项目部及其他板块、部门要规范报告形式，根据需求明确报告的内容，建立各方认同的内部报告常态机制。规范内部沟通渠道，提高沟通效率，并利于事后追溯。通过报告，将设计和采购工作的质量、进展，包括优化的成果以及对设计人员的奖罚等予以公布，增强人员的荣辱感和责任心。

扭转本位主义思想

EPC总承包模式下的项目管理，必须转变设计、采购及施工方长期以来形成的本位主意！设计院必须转变只对图纸负责的观点。提高经济意识和市场意识。从设计工作阶段即要精益求精,通过经济手段进行限额设计。采购与设计的同期进行和相互渗透,对保证设备功能、降低工程投资的作用不可低估。采购也不应是简单地根据设计文件进行采购,更要在采购过程中将相关的技术信息和商务信息与设计及时沟通,如此反复循环,最终寻求一种更为合理可行的采购方案,在保证使用功能和技术以及工期要求的前提下,尽量降低设备的采购费用。

结语

EPC工程总承包在核电领域还处在初级阶段，以前搞的工程大多是施工总承包项目，其管理的体系及着眼点与工程总承包是不一样的。施工总承包偏重于被动的角色，更多的是等图纸、等设备和等业主的协调及被管理；而工程总承包注重于管理、协调和控制，按照合同“交钥匙”要求，须履行业主的部分责则，是一个主动性的工作。

虽然，EPC总承包工程项目管理模式仍存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，尤其是在核电、石化等特大型投资项目上。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度高等特点。我们可以清楚地看到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国核电建设乃至整个建筑业在积极参与国际竞争过程中的必然选择。