epc模式范文
时间：2023-03-21 19:15:16
epc模式范文第1篇
关键字：EPC；总承包；优势；比较
中图分类号： C93 文献标识码： A
一、概述
EPC总承包(Engineering，Procurement and Construction Contractor)，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购和施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责的承包方式。随着工程管理的体制改革，EPC总承包模式体现的建设周期短，业主风险小等优点使得EPC模式在市场上占据的份额越来越多。
二、EPC总承包模式与传统的总承包模式的差异分析
1. 对从事不同模式业务的企业要求不同
EPC 模式下的企业一般都是要求技术协调能力强和资金力量雄厚的企业，EPC 企业的风险和收益均较大，业主对项目的控制力较小，主要通过招标文件及总承包合同对其进行约束，工程建设对业主的透明度较低。而传统总承包模式对企业的技术和协调能力要求较低， 在技术和管理方面，其他承包模式则是更倾向于技术和管理上的引导，业主方对项目的控制力较强，工程建设及其资金的运用对业主全面透明。从建设项目的成本控制，进度控制和质量控制方面来看，EPC总承包模式则更有竞争力。
2. 投标方式的不同
传统模式一般采取公开招标的方式来进行招投标，而在招投标阶段业主必须提供详尽的设计图纸，以便承包商做好投标准备工作。在这种招标模式，参与投标的承包商会比较多， 互相之间的竞争也非常激烈。甚至有低于成本的报价。在一定程度上有助于业主降低工程造价。然而当承包商取得中标以后发现有利可图。甚至于亏本时，承包商则可能通过降低施工质量，甚至偷工减料的方法来获取利润。
而在EPC招投标模式下，由于在招标阶段业主不提供详细的设计图纸，只给出项目的目标要求。再加上EPC项目专业技术复杂，承包商要承担的风险很高。所以承包商没有较高的投标把握一般就会放弃投标。所以在实践中，业主方会采取邀请招标的方式较多。
3. 风险承担形式不同
在传统模式下，风险分担一般原则是：
（1）合同双方对各自的工作负责，对各自因自身过失造成的风险负责。
（2）业主一般承担不可抗力的风险较多。
因此，业主和承包商将分别承担风险。在传统模式下一般采用的单价合同较多。此时业主方则承担工程量的风险，而承包商则承担单价的风险。
在EPC模式下，设计、施工和采购均由承包商来承担。业主方可以通过采用其模式把大部分本应由自己承担的风险转移至承包商。在这种情况下，承包商承担了绝大多数的风险。这就要求承包商有足够的强的技术和能力去避免风险的发生。同时承包商通过承担工程中的较大的风险来提高利润比例。如果一个承包商能善于控制这些风险就可以把风险转化为利润。这样高风险也就给承包商带来较大的利润空间。也有利于承包商在经历这些项目后提高自己的综合管理能力。这种模式对于业主方和承包商都是有利。
4.造价控制方式不同
（1）发挥了设计的主导性
在建设项目初期，设计方作为设计方案的主体，而设计方案的优劣及其成本与设计方有着密切联系。工程造价是否合理，在设计阶段基本定型。 这方面，设计院拥有着其他单位无法比拟的技术资源优势。在设计过程中便可以充分考虑设备、材料采购及现场施工安装等要求，主动进行价值工程优化，从而达到事前控制造价的目的。
（2）设计与造价的有机结合
设计师在在设计过程中一般只考虑项目功能，很少考虑经济因素。因此容易造成项目的经济效果不佳。而在大型专业设计院里面，因为拥有结构工程师、造价工程师等人才，有完善的专业系统，从设计的初始阶段，造价工程师就参与其中，进行造价分析，使设计一开始就建立在健全的经济基础上，确保设计方案能较好体现经济与技术的有机结合。EPC总承包模式在造价方面的优势则是其他总承包模式所无法比拟的。
三、EPC总承包模式的优越性
EPC总承包模式是一个比较全面的总承包模式，它能将项目的各个阶段有机的结合在一起作为一个系统来管理，与传统的承包模式相比在以下几个方面表现出优越性:
1.EPC总承包模式对设计、采购、施工进行系统的管理和整体的控制。设计、采购、施工是作为一个合同签订的，这就意味这三者是一个整体不可分割。然而传统的承包模式是分别签订的，只能获得局部效果。不利于项目的整体控制。
2.能让设计充分发挥主导作用。设计在工程造价中起到决定作用，设计图纸和文件是施工和采购的依据。EPC总承包模式要求承包商从整体上考虑和处理问题；要求设计要从各个角度去考虑，更能主动地做好设计方案。
四、采用EPC模式应考虑的因素分析
工程总承包代表了建设工程项目组织模式发展的未来趋势，在全球化和工程项目全寿命周期背景下显得尤为突出。工程项目的价值根本上表现为建造过程中的时间价值和使用过程中发挥的效能，工程总承包蕴含的“设计和施工采购一体化”先进理念以其增值能力成为现代国际工程项目管理模式的核心思想。EPC 工程总承包的优势在于发挥设计的主要作用，通过整体优化项目的实施方案实现设计、采购、施工各个阶段的合理交叉与充分协调，从而实现节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标，提升建设项目的投资效益。因此，EPC 工程总承包已经逐步成为发达国家工程项目建设管理的主流模式之一。每个总承包模式都有其特点。EPC模式也不例外。EPC 总承包项目模式的管理模式也有其固有的一些特点，为了保证它的优势能够充分发挥，在工程建设中所采用 EPC 模式时至少应该考虑到以下前提条件：
1.在EPC模式下，承包商承担了工程建设的大部分风险，所以业主在招标阶段就应给予投标人充足的资料及充裕的时间，让投标人在充分地了解该文件规定的各项要求，在此基础上做出决策，向业主提交一份技术先进可靠、价格及工期合理的投标书。此外，从工程情况看，包含的地下隐蔽工作要少，在投标前承包商无法进行查勘的工作区域必须也要少，否则承包商就无法判定工程量，从而增加承包商的风险。
2.合同既然规定由承包商负责设计、采购、施工总承包，那么承包商就要承担全部责任，所以只要其设计和所完成的工程符合合同中规定的功能，就应该认为承包商履行了义务。同时业主方或业主方代表有权利监督承包商的工作，但不要过分地干涉承包商的工作，更不能在自己的意愿下指导承包商工作。
五、结论
EPC模式的出现是由国际工程承包市场上的两种趋势结合而促成的，其优点表现在两个方面，一是设计与施工的一体化；二是工程风险由业主与承包商分担风险转型为承包商承担工程项目的大部分风险，业主仅以固定总价、固定期限获得投产运行的合格工程。这些特点使EPC模式更适用于以下情况的建设工程：工程复杂、专业性强、对工程质量和工程进度有严格要求的工程项目；业主对投资项目的行业不十分熟悉，并且希望最大限度的规避工程风险和投资风险；工期紧张，需要设计、采购、施工、试运行深度交叉或关系较为密切的工程项目；工程采购量较大、工程建设周期较长的工程项目；工程工艺复杂，涉及行业或专业较多，工程投资较为固定的建设项目。
参考文献：
[1] 张水波，王 扬．EPC交钥匙项目合同条件 [J]。国际经济合作，2000(8)
epc模式范文第2篇
自中国的工程项目管理模式和国际工程管理接轨后，中国建筑市场全面向国际开放中，国外投资商、建筑商进入了中国建筑领域，同时也带来了一些新的工程管理模式。随着这些工程管理模式在中国工程管理领域的大步发展，我国广泛推广这些先进的管理模式。因此学习和研究国际通用的管理模式是对现行的工程管理工作的改善促进，也是工程项目管理实践中的进一步创新优化，这样可以逐步完善我国的工程项目管理体系，优化管理，使我国的工程管理行业能够在本领域站稳脚跟。本文将简单地对EPC工程总承包模式和D+B总承包模式进行比较分析，归纳出两个模式的相同点，对比出两个模式之间的差异，并简单地分析在甲级设计单位的使用。
关键词：D+B总承包模式;EPC工程总承包模式;总承包商设计单
Since China's engineering project management mode and international engineering management standards, China's construction market comprehensively to international open, foreign investors, the builders into China architecture, but it also brings some new engineering management mode. As these engineering management mode in China in the field of engineering management striding development, our country wide spread the advanced management mode. So study and research of international current management mode is the current management work to promote the improvement of the project, and project management in the practice of the further innovation optimization, so can gradually perfect our project management system, optimize the management, make our country engineering management industry to a firm foothold in the field. This paper will simply to EPC contractor mode and the D + B contract mode for comparative analysis, summarized the two pattern similarities, contrast out two pattern differences, and simply analysis in the use of class a design units.
Keywords: D + B contract mode; EPC contractor mode; The general contractor design sheet
中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：
浅谈D+B模式与EPC模式的比较
在现行的建筑工程规范中，甲级设计单位拥有总承包资格，应运而生的设计单位工程总承包公司如雨后春笋。在工程施工与工程设计两种截然不同的工作模式下，我们必须要结合先进的工程管理模式，做好静与动的转换和衔接。现阶段，设计单位主要使用的管理模式有总承包D+B模式与工程总承包EPC模式此两种模式；如何选择正确的管理模式是工程管理成功与否的关键，也是工程项目是否盈利的管件。因此，要清晰地了解这两种管理模式，对比这两种管理模式。
一、设计—施工总承包（D+B）模式
（一）设计—施工总承包（design＋build）模式概况
D+B总承包模式是业主与单一的总承包商签订合同，而该总承包商负责项目的设计和施工以至更广的范围。设计—施工（D+B）总承包模式是在西方发达国家的工程实践中逐渐出现的，它的合同组织关系图如下所示：
图表 一D+B模式合同组织关系图[ 出自《基建优化》，2005年8月 第4期 第26卷，《关于工程项目管理模式的探讨》，作者 邓曦 杨和礼 柳杰 邱洁]
（二）设计—施工总承包（D+B）模式的主要特点[1][2][6]
1.单一责任制，因为业主制和设计—施工总承包商签订合同，使得工程出现质量事故责任明确；
2.降低了整个项目的工期，由业主较早就可进行招标，确定总承包商。这样承包商就能够“边设计、边施工”，施工就可在较短的时间内完成；
3.减少业主多头管理的负担；
4.采用固定总价合同，有助于业主掌握相对确定的工程总造价；
5.承包商在设计时，会很自然考虑到建设项目的可施工性；
D+B工程总承包的基本出发点是促进设计与施工的早期结合，以便有可能充分发挥设计和施工双方的优势，提高项目的经济性。D+B工程总承包可以划分为以下四种类型，如下图所示：
表格 1 D+B模式工程承包的类型[13][5][ 出自学位论文《基于总承包模式的工程造价管理研究》，2005.12，作者 成元]
二、EPC工程总承包模式
（一）EPC工程总承包模式概况
EPC模式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）等服务工作，实现设计、采购、施工个阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价等全方面负责。其合同组织关系图如下所示：
图表 二 EPC模式合同组织关系图[3][ 出自《项目管理技术》，2004年4月，《房地产开发项目管理模式的研究》，作者 乌云娜 路涛]
（二）EPC工程总承包模式的特点
1.业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商股则组织实施，也足趾负责整体的、原则的、目标的管理和控制；
2.允许业主与投标人在招标程序中讨论技术问题和商务条件，这不同于我国《招标投标法》第四十三条[确定中标人前对招标人与投标人进行谈判的禁止]的规定。
3.业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采办、施工或投产服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责；
4.业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制, 但业主对承包商的设计和施工基本不干涉；
epc模式范文第3篇
【关键词】EPC总承包；嵌岩；持力层；实践分析
1 前言
目前，EPC总承包模式在我国的应用还不算多，但这种管理模式是国内市场与国际市场接轨的要求，也是业主降低风险，降低成本，提高管理效率的客观要求。
根据国家的相关规定，结合浙江省管辖范围内某县级人民法院工程的建设特点以及业主管理的需求，中国建筑技术集团有限公司以EPC总承包模式承接了该工程的建设，本工程位于浙江省境内，基地总面9660m2，总建筑面积9975m2，拟建工程由1幢7F主楼，3F辅楼组成。中国建筑技术集团有限公司借鉴已往国内类似工程执行的EPC总承包工程管理体系和制度的经验，为确保本工程的顺利开展制定了详细的操作管理体系。
2 工程建设模式与管理体制
随着国际工程建设领域的不断发展和完善，国际上多种项目建设模式被引入我国，如：设计、采购、施工/交钥匙模式（EPC/turnkey）；项目管理模式（PMC）；合伙模式（partnering）；项目总控模式（PC）；建造-运营-移交（BOT）；私人主动融资模式（PFI）及政府公共部门与私人合作模式（PPP）等，其中设计、采购、施工（EPC）总承包模式在我国被逐步积极推广，并得到越来越多的项目业主的认可。
EPC总承包模式起源于上世纪80年代，为国际通用的项目承包模式，大大有别于我国在此前流行多年的施工总包管理模式。对于总承包商来说，此种承包合同的风险远大于传统承包合同，而且该合同要求EPC总承包商具有丰富的设计和施工的实践经验和很高的管理水平。
3 工程特点和难点
3.1EPC总承包合同模式
本工程综合了勘察、设计、采购、施工、交付使用的总承包方式，中标后中国建筑技术集团有限公司成立了EPC总承包项目部，全面负责本工程的岩土地质勘察、扩初设计和施工图设计、设备与材料采购、施工、工程试运行、竣工验收及在缺陷期内修补的所有工作或服务。
EPC项目经理是EPC总承包项目部的总协调、指挥决策人，EPC项目经理的职责有别于传统总承包模式的项目经理，主要对EPC项目实行目标管理、宏观控制与指导，提前解决项目上的重大问题如施工与设计的衔接、设计与采购的衔接、施工与采购的衔接。
EPC项目总承包项目部的职责也有别于传统总承包模式的项目部，EPC总承包项目部由总承包项目部经理层（包括EPC项目经理、EPC项目执行经理、EPC项目总工、EPC勘察经理、EPC设计经理、EPC施工经理、EPC采购经理）、各部门负责人、各专业设计负责人、分包商的项目经理和技术总工等组成。
EPC项目经理带领EPC总承包项目部，为预见和有效解决项目实施过程中的设计与施工技术难题发挥了重要作用，为设计与采购的合理衔接、采购与施工的合理衔接发挥了积极推动作用，为本工程提前竣工验收、备案和交付使用提供了保障。
3.2合同条件特殊
3.2.1该合同采用固定总价合同，合同价包括了所有勘察、设计、采购、施工、验收、备案直至交钥匙等全部费用和风险。即使在施工图经发包人确认后，发包人也有权对建筑标准、使用功能等进行局部变更，所增加的工程量在其合同造价5%以内部分（含5%）风险由EPC总承包人承担。
3.2.2预付款金额和履约保证金金额对等。
3.2.3工程进度款在结构封顶后与竣工验收前之间不能按工期支付，而是延期支付。
3.3桩基工程施工技术难度大，要求高
3.3.1投标阶段及中标后详勘的设计桩型的对比
投标阶段的招标文件要求，本工程的桩基选用PHC管桩锤击法和静压法沉桩工艺，中标后EPC总承包商立即组织了勘察人员对场地地质情况进行详勘，提交了《工程地质勘察报告》，设计部门根据《工程地质勘察报告》，优先选用钻孔灌注桩和人工挖孔桩，设计持力层为第⑿2层中风化凝灰岩。
3.3.2钻孔灌注桩施工终孔嵌岩控制标准高
本工程钻孔灌注桩施工开始时间为2010年1月15日，经与监理及设计协商选第一根桩做为试桩，岩土工程师、总监理工程师、结构设计师等到现场确定了工程桩终孔嵌入中风化凝灰岩的控制标准如下：1、每小时钻进速率小于0.16米；2、钻头要完整，且应连续钻进5个小时以上；3、每小时须取岩样进行鉴定，岩样中青灰色中风化凝灰岩碎屑不得小于30%。本场地内的强风化凝灰岩层厚相对较厚，须穿过强风化凝灰岩，而且基岩有斜坡给钻孔施工带来了困难；经统计单桩成孔时间为30小时，单桩施工时间为36小时。为挽回工期损失，因场地限制，无法增加桩机台套，EPC总承包项目部采取的唯一抓工期的措施：延长钻孔灌注桩的施工时间，要求施工班组实行昼夜两班倒班施工，75根钻孔灌注桩施工到2010年4月9日完成。
3.3.3人工挖孔桩施工环境差
1、因地质情况十分复杂：（a）流砂层的存在，混凝土护壁无法成型，经采用4mm厚钢板制作钢护筒在流砂层部位做永久性护壁施工仍不能保证人员在孔底的安全，改用冲击成孔工艺施工；（b）强风化层很厚，须穿过强风化层到中风化层；（c）因场地原为海边，部分桩孔底部的岩石属于微风化岩石，经海水冲刷，形成礁石，特坚硬，人工无法用风镐凿除，改用冲击成孔桩机施工，每小时进尺仅100mm-300mm。
2、施工季节雨天特别多，造成场地地表水经乱石层渗到桩孔内；同时，潮汛时每遇到高潮位，地水水位增高，这两个因素都增加了人工挖孔灌注桩挖孔施工排水工作量和施工难度。
3.4独立基础承台结构施工中遇到的客观困难
基础开挖施工独立承台结构时，潮汛时每遇到高潮位，地水水位增高，人工抽排水工作量很大，给施工带来困难，至2010年5月12日完成了独立基础的混凝土浇筑。
3.5设计与施工技术难题的攻克
由于地质条件复杂性，桩基施工工艺的效果需在桩基施工过程中逐步得到验证；同时，桩基施工工艺也需在桩基施工过程中及时得到进一步的修改、补充和完善。因此，EPC总承包项目部从项目实施前就从战略上认识到桩基工程的重要意义，为保证桩基工程的质量和进度，EPC总承包项目部决定：对桩基进行合理选型，出色地处理了桩基设计与施工中技术难题，得到了业主和专家的肯定。EPC总承包商在充分了解“业主要求”基础上，在岩土工程师对场地地质详勘的基础上，进行了多种桩基方案的比选，在造价、工期等诸多方面作比较，最后确定了选用钻孔灌注桩、人工挖孔桩和冲击成孔灌注桩等施工工艺，桩基设计和选型适应了本场区内自然地质条件和地貌条件，即解决了设计与施工技术难题；同时EPC总承包项目部从组织措施上引进专业化的桩基施工队伍进行施工，确保了本工程桩基施工质量。
4 EPC总承包模式在项目管理的创新实践
本工程的合同工期紧，质量要求高，并涵盖了岩土工程勘察、扩初和施工图设计、采购、施工、交付使用等子系统，组成了一个复杂的系统工程。如何促进勘察、设计、采购、施工、交付使用等过程的紧密结合，达到项目增值的目的，项目最高管理者——EPC项目经理的创新实践必不可少。
在“科学管理、精心设计、精心施工、信守合同、优质服务”的指导方针下，EPC项目经理带领EPC项目团队在浙江省管辖范围内某县级人民法院工程EPC总承包项目管理中，敢于实践，勇于探索，总结了一些EPC项目管理的创新实践。
4.1 EPC总承包模式在管理理念方面实践分析
随着工程建设领域总承包项目在国内的推广，由于工程建设参与各方在信息沟通和组织协调上还没有形成一个系统化、正规化和整体化的管理体制，工程建设过程中不可避免地会出现变更、拖延、返工、争议、索赔等事件，造成参与各方相互推脱、相互扯皮，如果处理不当，将极大地削弱参与各方的积极性，造成诚信缺失、管理效率低下，工程建设将受到极大的影响。为此，为尽量避免此种情况造成的负面影响，EPC总承包项目部在成立之时，EPC项目经理就明确提出在管理理念上要“重服务、抓落实、不责备、不推脱”，要理念先行，用理念指导行动。正是基于这种管理理念，EPC总承包项目部与业主、监理、分包商及当地政府之间建立了良好的关系，为本工程的建设和管理创造了良好的人文环境。
4.2 EPC总承包模式在设计服务方面实践分析
在方案设计阶段，EPC总承包商主动邀请业主代表、建筑设计大师、地方行业专家、总监理工程师对浙江省高级人民法院、宁波市中级人民法院和舟山市中级人民法院的外墙装饰效果和室内精装修效果进行了实地考察，收集了丰富的资料。在招标阶段的初步设计文件基础上进行修改和完善，并提前送交业主组织专家对设计文件的评审，评价意见是：认为设计文件齐全，符合“工程计划任务书”即业主要求，总体布局合理，有所创新，是一个完善的设计方案。
在施工图设计阶段，EPC项目经理定期召开由设计经理、各专业设计师代表、EPC项目执行经理、采购经理、施工经理等参加的专题会议，提前解决施工现场可能碰到的技术问题和采购问题，真正地实现了设计与施工的紧密结合，设计与采购的紧密结合，施工与采购的紧密结合，充分发挥了EPC总承包模式的优越性。
4.3 EPC总承包模式在项目合作方面实践分析
本工程实行“深度合作，创建共赢”，把“分包人”定义为“合作人”，一改传统观念中“管与被管”的相互对立关系，转而变成双方合作伙伴关系。首先，建立长期、稳定的合作伙伴关系。EPC总承包项目部和公司共同制订了《EPC总承包项目施工合格分包商资格评价及管理实施细则》，挑选在履约能力、施工能力、业绩和财务状况方面与期待目标相适应的分包人作为自身的合作伙伴，并半年一次进行评选和增减，以期形成一个高效、稳定的业务合作关系。从博弈论角度看，如果不注重长期利益，而采取短期利益最大化去过多地损害对方的利益，将会得不偿失。故必然会选择合作，在相互信任的基础上做到优势互补，风险共担，实现“双赢”。其次，引入分包人竞争机制。本工程的专业分包商均通过EPC总承包商组织的招投标形式，选择信誉好、业务能力高、价格合理的分包人参与工程项目的建设，这样才能进一步实现深度合作，真正地实现“双赢”。再次，明确责任、平等协作。总包和分包人进行合作的前提就是双方所签订的分包合同，合同中一定要非常明确各方的责任，理清各方的工作内容和范围并进行合理分工，避免由于责任不清引起纠纷。因此，一个比较完善的合同是双方平等协作的基础。
5 结语
综上，EPC总承包模式在浙江省管辖范围内某县级人民法院工程中实现了成功的应用并顺利竣工和投入使用，达到了业主预期投资效果。可见，EPC总承包模式具有优化配置资源，集合企业效益，节约建设时间和投资成本等特点，有着巨大的优越性，在我国各级政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展，并将活跃国内建设市场。
参考文献：
[1]樊飞军.EPC工程总承包管理在项目中的应用与探讨[J].建筑经济，2006（9）：49-51.
epc模式范文第4篇
关键词：EPC总承包；管理模式；建议
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2012）17－0103－02
EPC是英文Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，是指一个总承包商或承包商联合体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交完整的可交付使用的工程项目，业主或业主代表管理工程实施的一种工程总承包模式。成功地运用这种模式能达到缩短工期、降低投资的目的。
1 EPC总承包模式的特征
（1）在EPC总承包模式下，发包人（业主）不应过于严格地控制总承包人，而应给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。如发包人（业主）不应审核大部分的施工图纸，不应检查每一个施工工序。发包人（业主）需要做的是了解工程进度，了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
（2）发包人对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：过程控制模式和事后监督模式。过程控制模式是指发包人（业主）聘请监理工程师监督总承包商设计、采购、施工的各个环节，并签发证书。发包人（业主）通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。
（3）EPC总承包项目的总承包人对建设工程的设计、采购、
施工整个过程负总责，对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也就是说，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人；在传统的承包模式下，建设单位即发包人则是建设工程质量的第一责任人。
2 EPC总承包的优势
2.1 充分体现了设计在项目建设中的主导地位
在项目建设中，设计方案的技术水平、工艺水平是决定性因素，同时，设计院在其专业领域有着其他单位无法比拟的技术咨询力量，这就决定了设计在项目建设中的主导地位。
2.2 有利于提高建设质量
专业设计院对项目前期的各项基础资料的分析整理较其他单位更为全面、具体、深入和细致，对项目的认识更加充分，因此也就为项目的建设质量提供了有力的前期保证。
项目的建设质量在很大程度上取决于设计质量，这在以工艺技术为核心的大型项目中尤为明显。专业设计院可在设计中统筹考虑设备选型采购、施工工艺水平，系统优化设计方案，能有效地提高项目的设计质量，准确采购符合要求的工艺设备，从而在技术层面上保证项目质量。
2.3 有利于项目投资控制
项目的建设投资水平主要取决于设计阶段的投资控制。对设计阶段投资控制的重要程度，业内普遍认同的观点是：项目产品成本的80%～90%是约束性成本，并且在项目的设计阶段就已确定；而在工程实施阶段影响项目投资的可能只有10%～20%。
在EPC项目投标过程中，专业设计院采取的设计方案既要满足业主的功能要求，又要保证标价低，以满足竞标的需要。这就使专业设计院从设计方案着手降低工程造价。这不仅是投标让利的问题，还是从源头上去挖掘潜力，因此有利于降低工程造价。
2.4 有利于缩短建设周期
项目的建设周期包括前期阶段、设计阶段、设备采购阶段、施工阶段和试运行阶段等，而设计咨询服务贯穿于项目建设的全过程。专业设计院可以在设计阶段就考虑设备的选型采购，缩短设备的采购周期；可以在设计和设备选型的同时，根据施工工艺水平考虑结构形式和施工方法，缩短项目的施工周期；可以在施工的同时提前考虑进行设备的单机调试和联动调试，缩短项目的试运行周期。因此，以专业设计院为主体的EPC总承包，可实现设计、采购、施工、试运行的进度深度交叉，在确保各阶段合理周期的前提下缩短总建设周期。
2.5 有利于提高项目管理水平
采用以专业设计院为主体的EPC总承包，项目建设由过去传统模式下的业主分阶段管理变为专业设计院统筹考虑，减少了管理环节，专业设计人员在项目建设过程中的“无缝”介入也使项目建设过程更加专业化，项目管理更符合建设规律和社会化大生产的要求。在以专业设计院为主体的EPC总承包模式下，业主只需签订一个EPC总承包合同。传统模式中的设计委托合同、设备采购合同、施工合同等均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明确，有利于项目的组织与协调。
3 EPC总承包模式的相关建议
3.1 业主观念
业主的观念和行为影响制约着我国EPC总承包模式的发展。在我国目前体制下，业主类型较多。受传统观念的影响，很多业主还不能接受EPC总承包的概念和模式。在很多业主单位内，仍保留着规模庞大的基建部门，并习惯于把项目分解，让基建部门进行勘察、设计、施工等阶段的招标、发包和管理工作。对EPC总承包模式，部分业主甚至认为这种模式下的设计院扮演了“皮包公司”的角色。这种陈旧的观念在一定程度上阻碍了EPC总承包模式的发展。
另一方面，以专业设计院为主体的EPC总承包是“交钥匙”式的服务，设计院承担了绝大部分工程风险。同时，只要满足业主约定的功能标准，设计院也具有设计优化和设计变更的空间。然而，在一些已开始实行EPC总承包模式的项目中，由于业主不能认识到这一点，组织和安排数量众多的业主代表参与项目的管理工作，对于项目的运作过程管得过多、过细，限制了专业设计院的主观能动性和拥有的正当权利，不能真正实现“责任与权利的统一”，一定程度上阻碍了EPC项目的正常开展。
3.2 功能招标
epc模式范文第5篇
虽然使用EPC合同承包商可以获得更大的利润，但是承包商却不得不面对比传统承包合同下大得多的风险。分析清楚EPC工程总承包项目下风险的成因，采用何种策略化解这些风险就成了承包商不得不认真思考的问题。
1EPC项目的风险成因
总体来说，EPC项目风险的成因也可分为三类:外部环境风险成因、人为风险成因、技术能力不足风险成因。
1.1外部环境风险成因1）不可抗力成因。EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害的机会极大。天气、滑坡、地震、洪水等，都有可能造成项目实施过程中的成本增加。2）政治与环境成因。①战争和内乱。这可能使建设项目终止或毁约，或者建设现场直接遭受战争的破坏，使承包商和业主都遭受损失。②国有化、征用、没收外资。这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。③EPC工程总承包项目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。④环境污染与安全规则。随着环境问题被越来越多的国家重视，因环境问题引发的损失对业主和承包商都是不可忽视的。3）经济成因。①汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就使承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。②通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高。承包商承包合同多数都为固定总价条款，通货膨胀必然使承包商承担额外支付的风险。③衡平所有权。承包商在自己国家以外的国家承包EPC项目必须了解和熟悉各个不同国家“衡平法”原则保护其所有权的规定。例如，在承包工程万面，有些国家规定外国公司的投标价格必须比当地公司的投标价低若干百分点才能将该工程授予外国公司，或者规定外国公司必须与当地公司联合才能参加投标。
1.2人为风险成因1）业主投资不到位。某些国家在财力枯竭的情况下，对政府的工程项目简单地废弃合同并宣布付债务。一些EPC工程项目的业主可以采取多种方法来故意推迟己完工工程付款。拖延支付和扣留最后一笔工程质量保证金，也是承包工程中经常碰到的事情。2）分包商故意违约。有的分包商在项目分包阶段，故意报出低价，一旦授标给他，他则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟承包商的手段。承包商一旦处理不当，就会面临工程质量不合格或工期拖延，从而招致对业主承担违约或支付额外费用的风险。3）施工现场出现问题。施工现场出现的问题有劳工争端与罢工、劳工效率低下、设备故障等。这必然对工程的质量、进度、成本等造成不良影响，使承包商面临支付额外费用或承担违约责任的风险。
1.3技术能力不足风险成因1）设计范围不确定。EPC总承包模式在设计阶段容易出现的矛盾是设计范围超出或没有满足业主提出的要求。这对承包商而言会带来严重的损失甚至赔偿。在设计阶段出现的设计规程不充分、设计缺陷等都会给业主和承包商带来损失。2）承包商管理与技术能力薄弱。设计不合理，施工水平有限，业主、设计与承包商协调配合不够，项目前期准备不足，都是给承包商增加风险发生的概率或扩大风险事件的损失程度的因素。
2化解风险的对策
在对风险成因进行分析的基础上，我们从宏观和微观两个方面提出了进一步促进EPC模式在我国发展的一些方法。
2.1宏观方面1）健全的法律保护是推行EPC工程总承包模式的基础。在2003年2月建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》后,政府主管部门对工程总承包进行了大力的推广，行业协会和高等院校也进行了大量的理论研究和专业人才培训。2005年，我国了GB/T50358-2005《建设项目工程总承包管理规范》。虽然工程总承包已推行多年，但由于我国在实践和认识上的不足，国家没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章[2]。法律保护的不健全，会直接导致承包商和业主面临巨大的风险，也会使总承包模式难以得到真正实施。所以，相关部门应该借鉴国际惯例，根据自身环境，为EPC总承包模式立法保护。2）鼓励资源整合,进行体制改革，建立具有EPC总承包模式的承包商。我国大型设计院有条件改建为EPC全功能的工程公司，以设计院为龙头，吸收和培养自己的施工部门,在将来的工作中相互协调，相互渗透。优秀的施工企业也可以建立具有EPC总承包能力的公司，引进优秀的设计人才和管理人才，这也是当前项目体制改革的出路之一。3）积极转变观念,吸收先进的管理理念和技术，着眼于打造国际一流总承包公司,具有品牌意识，让企业走得更长远。在我国，大部分的设计和施工企业都是大型国企，缺少竞争意识，企业内部管理上存在很多不足，直接导致了建筑行业低效率、资源浪费、腐败等问题。勘察设计单位缺少竞争环境,对提高自身能力不能起到积极的作用。随着国外优秀总承包队伍逐渐进入我国市场，国内总承包公司从设计到施工都需要具有竞争意识，才能不被市场经济所淘汰。
2.2微观方面1）熟悉FIDIC的《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》（ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects，简称“银皮书”），对项目进行风险分析。合同是EPC总承包模式的灵魂，业主的意向与承包商的责任范围都应该明确地体现在总承包合同中。由于总承包商的工作范围包括了勘察设计，因此在投标时，由于工程范围的不确定，工程报价存在很大的风险。现场环境和水文地质条件的不确定也大大增加了承包商的风险。因此，明确合同的内容，做好相应的风险分析，对于承包商来说是降低风险的有效途径。2）培养具有EPC项目管理能力的人才，提高工作人员的素质，借鉴国际上成熟的管理技术和管理模式，可以引进专业人才，提升自身的能力与价值。积极提倡和大力推进项目经理专业化、职业化和社会化管理。培育发展工程总承包和项目管理企业，关键是要尽快培养一批EPC项目管理所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、财务经理，以及合同管理方面的复合型项目管理人才，以适应当前国内外工程建设市场的需要。3）借鉴知名总承包企业的成功经验，努力探索新出路。例如:扩宽业务领域，抢占市场先机；重视新技术的研发与引进,不断提高自身竞争力；实施SQE管理和HSE管理，确保工程质量与安全;还要具有良好的营销策略，不仅树立品牌形象，也让客户增加信心;要建立适合国际化经营的组织结构，加强各横向组织间的合作，使资源与信息能更快速有效的传达到各组织部门。
当前的我国建筑市场，真正意义上的EPC总承包公司还很少，国内大环境与国家体制在一定程度上限制了EPC总承包模式的发展。但是，在EPC模式成为国际工程建设市场主流模式的今天，探索与发展EPC总承包模式是未来我国建筑市场的一个新课题，也是建筑企业走出国门、走向世界的一条有利途径。要想成为合格的工程公司，我国的建筑企业还有很长的路要走。
epc模式范文第6篇
【关键词】EPC模式 优缺点
工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。但是工程总承包存在着巨大的优缺点，因此在承包过程中应充分重视这些优缺点，将风险降到最低。
一、工程总承包（EPC）的内涵及主要分类方式
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
设计采购施工（EPC）/ 交钥匙总承包：设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
设计—施工总承包（D-B）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包 （P-C） 等方式。
二、工程总承包（EPC）产生背景及意义
工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。
建设项目总承包在发达国家是随着市场经济的发展自然发展起来的，而在我国是作为政府推行的一项改革而出现的。《关于培养工程总承包和工程项目广利企业的指导意见（建市[2003]30号）》（以下简称《指导意见》）标志着我过建筑市场中项目总承包的全面开展。
改革开放30年时间，我国房屋建筑技术发展迅速，特别是近十几年房地产市场持续高温的背景下，巨大的竞争压力催生了房建市场不断探索新技术、新材料，可以说我国房屋建筑在施工技术上已经是成熟的，需要的就是更加先进的管理手段。EPC工程总承包逐步成为发达国家工程建设管理主流模式之一。我国EPC总承包工程的比例也在逐年增加，在化工、石化等领域已取得不俗的成绩。然而，EPC模式在房屋建筑领域却较少应用。我国房屋建筑行业的发展状况已经为EPC模式的应用创造了条件。在我国现在投资规模日益壮大，对工程工期、质量等的要求也更加严格，同时也要求取得好的经济效益。解决我国承包企业中管理水平落后的关键是科学的分析当前国内外项目管理体系的发展现状，了解国际通用模式的程序和标准，取长补短，与时俱进，找出适合我国的管理方法和管理模式。这对于提高我国承包企业在国际上的竞争力，使我国项目管理规范化、标准化，更快地与世界接轨具有重要意义。
三、工程总承包的特点
工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式（CM）和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。其特点为：
（1）充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。
（2）咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。
（3）需要建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。
因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。没有这二基础存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。
由此可见，工程总承包存在着大量的风险价值，这就要工程承包商对其优缺点了如指掌，在承包过程中，认真分析其中的利弊因素，将风险值降到最低。
四、工程总承包的优点
（1）业主只需要一次招标选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，减少了招标费用与业主方管理和协调的工作量。这不仅使业主对整个工程减少了管理，更方便将责任明确到个人，业主只需要最后来验收整个工程，不需要每个环节都来亲自监督，项目责任单一， 简化了合同组织关系， 有利于业主管理。
（2）相对于传统的管理方式，EPC模式可较好地避免机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题。
（3）风险主要由EPC承包商来承担，业主方风险小。
（4）能够较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来， 有利于项目综合效益的提升。
（5）有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强我国企业的国际承包竞争力。
（6）EPC模式的优势在于发挥设计的主导作用，由总承包商从一开始就对项目进行优化设计，充分发挥设计、采购、施工各阶段的合理交叉和充分协调，由此降低管理与运行成本，提升投资效益。
五、工程总承包的缺点
（1）虽然雇主有权监督承包商工作，但却不能过分干预承包商工作，或者要审批大多数的施工图纸。
（2）工程造价会大幅度的提高。因为业主将全部工程承包给承包商，并且不能过分干预承包商的工作，可能会造成承包商大幅度提高工程造价。这就需要业主在与承包商签订合同时认真分析合同条款，是自己的损失值降到最低。
（3）能够承担EPC大型项目的承包商数量较少，不利于市场发展。因为我们目前还属于发展中国家，虽说在十上我们确立了我们目前为中等发达国家，但不可否认我们能够承担如此大型项目的承包商仍在少数，那么能够保证质量的承包商更是少中之少。所以我们应该大力提倡承包商进行工程总承包，以此来提高我国承包企业在国际上的竞争力。
（4）承包商承担的风险较大， 因此工程项目的收益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验和水平。我国目前能够承担EPC大型项目的承包商还在少数，所以有经验和水平的EPC承包商更在少数，那么同上面所说我们还是应该大力提倡承包商进行工程总承包，以此来提高我国承包企业在国际上的竞争力。
六、结束语
综上所述，随着社会对建筑工程要求的不断提高，EPC模式作为一种新兴的工程项目管理模式，由于具有层次分明，责任明确灵活多变等管理的多样性及先进性，虽然存在着不可避免的缺点，但却阻挡不了他在我国迅速崛起的事实。我们应该认真研究国外的优秀理论成果，使EPC模式广泛应用于建筑工程领域，加快我国同国际竞争的速度。
参考文献：
[1]王宇科.浅谈EPC总承包优缺点及风险控制[J].经济生活文摘，2011，（11）
[2]何伯森.国际工程合同管理[M].北京：中国工业建筑出版社，2005.
epc模式范文第7篇
关键词:设计 采购 施工
Abstract:The thesis concentrates not only the impact of project construction progress, expenses, quality, but also elaborates the importance of general contract ability construction and development as the general contracting project nuclear plants EPC operates. Moreover, it will discuss the idea about strengthening design procurement and coordinating management as well.
Key word：EngineeringProcurementConstruction
中图分类号： S611文献标识码： A
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引言
核电作为清洁高效能源，与中国社会主义经济发展需求相适应，随着国家对核电市场的逐步放开，市场竞争愈演愈烈。依托丰富的设计经验发展强而高效的总包管理队伍，是EPC总包模式能否真正全面进入市场的关键，是中国核电工程有限公司进一步发展的关键。正确处理设计、采购和施工之间的关系是工程项目成败的重要因素。有必要投入大量的时间和精力来协调三者的关系，让设计、采购和施工分包商找准各自定位，发挥EPC总承包在核电领域实施的优越性。
EPC模式下的设计、采购管理工作
EPC模式下的设计（Engineering）管理工作
设计工作是工程建设的龙头，是采购与施工的基础。设计处于整个总承包项目的核心地位，对工程的质量、费用以及进度起着决定性作用。EPC工程总承包模式下的设计管理，不同于传统意义上单纯的设计管理工作。它在严格遵守国家、行业以及企业标准规范和业主要求的前提下，还必须把握工程的费用控制，考虑项目的进度需求。根据总包项目部的要求，主动协调与项目总体上下游及设计院内部专业间的关系。推动和保证专业工作的有序进行。
EPC模式下的采购（Procurement）管理工作
采购工作是工程项目建设的物质基础。采购环节是整个工程进度的支撑，更是工程质量的重要保障，在项目实施过程中发挥“承上启下”的关键作用。在EPC总承包项目管理模式中，总承包方在项目实施过程中处于核心地位，相对业主方，其承担更多的风险。对于核电工程项目而言，设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、工作量大、难度高，分级不同的项目对材料和设备要求也不同，对总承包方的采购管理提出了极大挑战，稍有差错就会影响工程的质量、进度。所以说，采购管理的好坏很大程度上决定了EPC总承包项目部的盈亏。
设计、采购与施工的关系
中国核电工程有限公司的总承包管理是在设计基础上的EPC工程总承包，是以设计为龙头的工程总包模式的体现。这种总包模式利于设计意图的贯彻和设计后期服务的保证，有利于设计进度的控制。在优化设计的过程中，切实考虑项目的适用性，在满足施工需求的前提下采购优质设备，实现对工程投资和工程主体实施进度的有效控制。充分利用设计经验为总承包管理奠定的坚实基础正确把握三者之间的关系是以设计为龙头的EPC 工程总承包的特点和应深度发掘的优势，对工程管理水平的影响尤为重要。
设计与施工的关系
设计与施工间关系之紧密不言而喻。设计被奉为工程的灵魂和龙头，工程实体是设计意图的实现。设计的施工工艺、水平与工程实施关系密切，从优化设计方案抓起,衔接好设备制造和现场施工,从而确保工程项目的技术水平、投资、工期和质量。在工程施工前，根据总体进度计划和进展情况，及时组织设计会审、设计交底和设计修改工作，尽量将设计问题在施工前处理完毕。施工实施阶段，对施工中提出的设计问题及变更，设计人员能否及时进行处理、能否及时派设计代表进驻现场，对施工质量的保证、施工进度的持续进行和总承包单位的经济效益，有着举足轻重的影响。
采购与施工的关系
采购与施工之间的关系，体现在招标、监造、催货、设备验收与施工中的投资控制。依据技术文件，充分考虑项目功能需求及计划要求，保质保量，优质优价的采购是工程实体顺利开展的必要前提。从费用控制角度，根据核电站时效盈利高和设备费占比大的特点，供方的合理选择与采买物的按时到场是关系安装实施阶段投资控制，乃至全过程投资管理的重要组成部分。从进度控制角度，采购设备及主材的监造、催货、现场验收与施工进度密不可分。若采购的设备及主材不能及时到货、验收不符合设计及合同文件的技术要求等，将不能满足施工进要求。因此，采购工作要随时处理好与现场施工的进度关系，在安装调试阶段还要及时组织设备供应商参与调试、验收等工作。
设计与采购的关系
设计与采购互为上下游关系。采购工作的最终目的为实现设计意图，而设计也要根据采购反馈的接口信息进行二次设计和土建、安装施工图设计。采购阶段是项目成本控制的实现阶段。为有效控制成本，要求项目的采购板块与设计板块紧密结合，找出工程的特点、难点及关注点，准确定义采购对象的技术要求和范围，合理确定评标的标准及办法，形成经济合理的合同价，避免信息沟通的失误而引起的采购错误，实现项目成本的有效控制。在施工图或详细设计阶段，许多设备基础、电气、仪表控制和工艺设计需要采购完成后设备厂家的技术资料接口提交。因此，设计工作为采购工作开展提供技术基础和指导，采购对设备、材料供方的有效管理间接的影响着设计工作的效率和设计成果的最终质量。
妥善处理设计、采购与施工的关系
EPC 工程总承包项目的设计、采购和施工，其三者既各自独立又互为联系。设计、采购和施工有各自独立运行的工作方法和质量保证体系，三者之间的联系体现在对质量、费用和进度的一致目标。工程总承包实质上是企业严格按照国家和行业的相关规范、标准等进行的“三合一”体系运行。但因为三者自成体系，在“三合一”体系运行中，须按照工程的类型特点及合同要求，把握好三者的“度”。把握抓大放小的原则，实现总体运作的可控，简单而直接的目标就是要图纸按时出图，施工按图施工少返工，材料设备满足工程质量需求并按时到场。
明确管理三要素
明确输入条件、方法和输出成果。其中，输入条件包含项目需求、项目资源与时间要求等；输出成果则包含项目目标、设计与计划成果、项目产出物等要素。通过科学恰当的管理方法实现对设计、采购过程控制的衔接；这三要素不仅对于设计、采购，也是整个工程管理过程需考虑的关键要素，是项目管理的框架基础。识别并明确此三要素是工作有序开展的基本要求。
建立清晰的岗位职责与灵活的激励制度
建立完善的工作岗位职责制度和奖罚激励制度。工作岗位职责制度是对设计、采购人员日常工作范围、质量和工作进度等的要求。而奖罚激励制度一方面能够充分挖掘人员的积极性和创造性，激发设计、采购人员的潜力，另一方面提高设计、采购人员的主观能动性，从而提高设计工作效率，增强采购成本意识，保证工作流程的优化。
推行内部报告制度
做好内部报告制度，是做好沟通管理的基础，是沟通管理的保证。总包项目部及其他板块、部门要规范报告形式，根据需求明确报告的内容，建立各方认同的内部报告常态机制。规范内部沟通渠道，提高沟通效率，并利于事后追溯。通过报告，将设计和采购工作的质量、进展，包括优化的成果以及对设计人员的奖罚等予以公布，增强人员的荣辱感和责任心。
扭转本位主义思想
EPC总承包模式下的项目管理，必须转变设计、采购及施工方长期以来形成的本位主意！设计院必须转变只对图纸负责的观点。提高经济意识和市场意识。从设计工作阶段即要精益求精,通过经济手段进行限额设计。采购与设计的同期进行和相互渗透,对保证设备功能、降低工程投资的作用不可低估。采购也不应是简单地根据设计文件进行采购,更要在采购过程中将相关的技术信息和商务信息与设计及时沟通,如此反复循环,最终寻求一种更为合理可行的采购方案,在保证使用功能和技术以及工期要求的前提下,尽量降低设备的采购费用。
结语
EPC工程总承包在核电领域还处在初级阶段，以前搞的工程大多是施工总承包项目，其管理的体系及着眼点与工程总承包是不一样的。施工总承包偏重于被动的角色，更多的是等图纸、等设备和等业主的协调及被管理；而工程总承包注重于管理、协调和控制，按照合同“交钥匙”要求，须履行业主的部分责则，是一个主动性的工作。
epc模式范文第8篇
EPC模式的特点
EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，意思是设计、采购和施工。指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在传统的工程项目承发包中，普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位，缺乏统一调度和协调，造成了项目整体效率低、效益差。因此，实际工程中业主宁可支付相对较高的费用，期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。显然，EPC模式显然是最好的选择。与传统的FIDIC红皮书《土木工程施工合同》和黄皮书《机电工程合同标准格式》比较，EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的，EPC/交钥匙总承包模式在发达国家渐成工程承发包的主流模式之一。
1.EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位
该模式要求EPC总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平。在项目实施过程中，对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战，承包商需要承担更广泛的风险责任，如出现不良或未预计到的场地条件以及设计缺陷等风险。除了承担施工风险外，还承担工程设计及采购等更多的风险，特别是在决策阶段，在初步设计不完善的条件下，就要以总包价签订总承包合同，存在工程量不清、价格不定的风险。另一方面，对承包商而言，虽然风险加大，但这些风险承包商可以通过报价体现，同时可以在施工时通过设计优化谋取额外利润。
2.业力受到更多限制
EPC模式的承发包关系与传统的承发包关系不同，在签订合同以后的实施阶段角色发生变换，承包商处于主动地位。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，只要最终结果能够满足业主规定的功能标准。而业主对承包商的工作只进行有限的控制，一般不应进行干预。例如，FIDIC银皮书第3.5条规定，发包人就任何事项对承包人表示同意或不满意时，应该与承包人商量，促使其做出努力，达成协议；如不能达成协议，则发包人应按合同做出一个公平的终止，并接管所有有关环境。这些通知和决定，应该用书面表达同意或不同意，并附有支持材料。各方应对发包人的同意或不同意加以实施。在发包人发出通知14天内，承包人可以通知发包人，表示失望和不支持。此时，就应该启动合同争议解决程序。
3.业主易于管理项目
EPC模式业主参与工程管理工作很少，一般由自己或委托业主代表来管理工程，重点在竣工检验。在有些实际工程中，业主委派项目管理公司作为其代表，对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。总承包商负责全部设计、采购和施工，直至做好运行准备工作，即“交钥匙”。由于全部设计和工程的实施、全部设施装备的提供，以至于业主在工程实施过程中的合同管理都由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。同时业主承担的项目风险减少，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
4.项目整体经济性较好
EPC总承包模式的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合，整合项目资源，实现各阶段无缝连接，从项目整体上提高项目的经济性。由于EPC项目设计、采购、施工等工作均由同一承包商组织实施，这样可以充分发挥设计和施工的优势，促进设计与施工的早期结合，从而加快工程进度，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理。
EPC模式下承包价格的确定
EPC总承包模式合理承包价格的确定需要从以下几个方面努力：
1.采用总价合同确定承包价格
根据EPC承包模式的特点，一般采用总价合同，即支付给承包商的款项在合同中是一个总价，在招投标时，要求投标人按照招标文件的要求报出总价，并完成招标文件中规定的全部工作。在这种合同条件下，对承包商来说，由于承包商投入的资金存在风险，承包商会努力降低成本；对业主来说，选择承包商的程序比较简单，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。根据合同计价方式的不同，又分为固定总价合同、调值总价合同和固定工程量总价合同。
（1）固定总价合同：依招标时的图纸和工程量等说明为依据，业主根据接受的承包商的合同价格，一并包死给承包商。合同履行过程中，如果不是因为业主本身要求变更合同，无论承包商的实际成本是多少，均按照合同价向承包商支付工程款，这对业主承担风险是有利的。适用于招标时设计深度已经达到施工图阶段、合同履行过程中不会出现较大设计变更的项目，或者规模较小、技术不太复杂的中小型工程，以及合同期较短的项目，可以不考虑市场价格浮动对承包价格的影响。
（2）调值总价合同：基本与固定总价合同相同，但合同期较长（一般一年以上）。在固定总价合同的基础上，增加了合同履行过程中因市场价格浮动对承包价格调整的条款。由于合同期较长，不可能让承包商在投标报价时合理预见一年以后市场价格的浮动影响，因此，在合同内明确约定合同价款的调整原则、方法和依据。业主也承担了市场风险，是一种比较公平而积极的、有利于工程建设实施的合同形式。
（3）固定工程量总价合同：在工程量报价单内，业主按单价工程及分项工作内容列出实施工程量，承包商分别填报各项内容的直接费单价，然后再单列间接费、管理费、利润等项目内容后算出总价，依此签订合同。中途发生设计变更或新增加工作内容，用合同中已确定的单价计算新增工程量的费用，对总价进行调整。
2.采购方式尽量采用邀请招标方式
造价确定和控制需要靠一套完整的控制体系，最好的控制体系就是由市场形成价格，采用招标采购方式。项目采购招标的模式一般分为：公开招标、议标和邀请招标三种方式。EPC的承包模式是设计与施工捆绑式，考虑其组织模式特点，最好采用邀请招标方式而不是议标或公开招标。
公开招标因为参与投标人多，则中标概率降低，由于投标人需要在投标书中提交建议书以及施工图，因而编制标书费用高。尽管业主可以制定详细的范围，但投标人在中标概率较低的情况下主观上不会愿意过多投入。另一方面，投标人还担心一旦不中标，中标者或业主有可能从其设计投入中获得利益。由于以上两方面的因素，参与投标的人越多，反而会影响竞争效果，并不能促进合理的竞争，同时增大评标工作量。
议标是新招标法明确规定杜绝的方式，但是在实际操作过程中由于某些项目的特殊性，也可以采用议标方式进行采购。EPC模式是设计与施工捆绑模式，影响造价的工程量与工程项目基本上都是承包商决定，再加上议标方式招标参与单位少，几乎没有竞争，业主处于完全被动地位，根本无法对造价进行有效控制。
采用邀请招标方式，业主可以充分利用自己的经验和调查研究获得的资料，根据技术力量、管理水平、过去承担类似项目的经历和信誉等选择数目有限的承包单位参与竞标，这样参与竞争的承包单位少，对承包商的审核细致全面，有利于对工程造价的合理确定和有效控制，同时招标工作量小，可以节约评标的时间和费用。
3.采用工程量清单招标，推行“无标底”中标
工程量清单是表现拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单，是由招标人按照统一的项目编码、项目名称、计量单位和工程量计算规则进行编制的详细工程量清单。工程量清单计价方法是建设工程招、投标中，招标人或委托的具有资质的中介机构编制反映工程实体消耗和措施消耗的工程量清单，并作为招标文件的一部分提供给投标人，由投标人依据工程量清单自主报价的计价方式。工程量清单计价通过量价分离、自主报价的招标方式，引导承包企业进行价格竞争。同时体现了风险分担的特点，有利于为双方创造一个公平合作的环境。推行无标底招标，按照合理低价中标原则，力求工程价格更加符合价值基础，结合质量、工期和安全等条件，择优选择技术能力强、管理水平高、信誉可靠的企业承建工程。
4.对报价进行静态与动态分析
要重视审查投标单位的投标报价，避免其采用将报价降低到成本以下的过度竞争行为，中标后偷工减料，影响工程质量。重点分析标价的各项组成及其合理性。首先应分项统计计算书中各种数据，计算其技术经济指标和价格比例关系；然后宏观分析标价结构的合理性，主要是参照类似工程的各项技术经济指标或积累起来的经验数据来分析其单位造价和单位实物量消耗指标，以及各种比例关系是否合理。动态分析主要是通过假定某些因素的变化，测算标价的变化幅度。如物价和工资上涨的影响，工期延误的影响。
5.核实报价准确性与合理性
建立询标监管机制，由专家对投标和工程量清单进行询问、核算和判断，运用不同的计算方法，核实报价的准确性和合理性，一般来说总承包报价阶段设计达不到施工图深度，业主要求的编标时间又非常紧张。因此，运用不同的方法来核实报价的准确性和可靠性，不失为一种有效的对策。
（1）运用经济指标分析判断报价的准确性
运用经济指标分析报价是否准确最直接的因素就是工程量是否准确。运用各项经济指标来分析判断工程量的准确性，是一种非常有效的方法。注重收集积累并占有各种工程经济资料，善于总结各种经验指标，对快速核实报价的准确性至关重要。
（2）运用经验公式分析判断报价的合理性
总承包报价的合理性可运用国内常用的估价方法进行分析判断，如0.6次方指数法、朗格系数法、设备费百分比估算法等。由于设备费通过询价工作是基本可知的，也较准确，所以一般更多采用设备百分比估算法。
工程造价的控制
工程造价的确定与控制之间，存在相互依存、相互制约的辨证关系，二者相辅相成。首先，工程造价的确定是工程造价控制的基础和载体，没有造价的确定，就没有造价的控制。其次，确定造价和控制造价的最终目的是统一的。即合理使用建设资金，提高投资效益，遵守价格运动规律和市场运行机制，维护有关各方的经济利益。最后，造价的控制寓于工程造价的确定全过程，造价的确定过程也就是造价的控制过程，只有通过逐项控制，层层控制才能最终合理确定造价。
1.项目前期策划阶段
业主在项目前期策划的重点是投资控制。首先确定项目目标，对项目的情况和问题做充分的调查，进行项目的目标系统设计，对其目标和计划进行分解，对项目环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析。依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计做出最初项目估算。
2.项目设计阶段
工程造价管理与控制贯穿项目建设的全过程，而设计阶段是关键，有资料显示，在初步设计阶段影响工程造价的可能性为75―95%；在技术设计阶段，影响工程造价的可能性为35―75%；在施工图设计阶段，影响工程造价的可能性为25―35%；而到了施工阶段，影响工程造价的可能性仅为10%，由此可以看出对工程造价控制的关键在于设计阶段。一般业主为了了解工程的投资控制数，都会首先委托一家设计单位进行该项目的初步设计，以此为基础。因此在项目的初步设计阶段，严格把好项目投资关，对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。
（1）实行工程设计招标和设计方案竞选
设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足使用功能，经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。通过招标或方案竞选，可以避免设计市场垄断，提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，更好地发挥投资效益。
（2）充分做好可行性研究工作
根据投资限额的要求，设计单位对设计方案要尽量优化，在确定投资决策后，最大幅度地节约投资、降低工程造价，把项目经济评价作为项目可行性研究的核心。
（3）采用限额设计
根据我国工程造价限额体系：估算>概算>施工图预算，EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。
（4）运用价值工程优化设计
根据国外经验，在设计阶段运用价值工程可以降低造价25-40%。要求设计单位在每个设计阶段，每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样能提高设计质量和建筑的机械化、专业化、缩短工期，降低工程造价。
（5）实行限额设计奖惩制度
采用这种制度能够激励设计人员加强专业间的配合，认真研究优化设计，进行技术经济比较，在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，则业主根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励。相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计费。
3.项目施工阶段
（1）在EPC合同或招标文件中，对施工阶段设计优化工程量规定合理幅度
根据EPC承包合同，承包商在施工阶段进行设计优化是节约成本、谋取利润的主要手段之一，但是为了维护承发包双方的利益，在合同中应该对设计优化工程量规定一个合理的幅度（一般情况下，规定设计优化工程量不能超过10%），在此范围内可以接受，超过此范围，则超出部分应在合同总价中予以扣除。这样做的目的就是让承包商在投标时就充分体现设计优化，而不是在中标后施工阶段才体现，同时也为承包商在施工中再次进行设计优化提供了一定空间，可以提高承包商的工作积极性。衡量优化工程量是否超过规定幅度的工作，可以由现场监理工程师完成，把承包商中标时的各项工程量与具体实施完成的工程量逐项进行综合比较得出优化比例，最后提交完整的比较资料给业主复核。
（2）严格控制工程计量，加强竣工检验
业主在施工阶段的造价控制，主要是工程计量审核签证，重点是竣工验收。要求委托的项目管理机构坚持按“工程合同为依据，独立平行测算为基础，工程质量为保证，计量核实为手段”的原则进行工程量审核。一是掌握具体工程项目的工作范围、工作方法和计量方法，并对照施工图实算工程总量明确工程控制总量。二是经常深入施工现场，了解和掌握工程进度和质量执行情况，并对建筑物的尺寸、材料、构配件和设备的数量独立进行现场实测实量，采用相应的过程计量方法复核已完成的实物工程量，做好月度工程量和阶段工程量的计量审核与分析工作，并提供给业主。三是根据合同要求以及工程具体情况进行额外的工程量计量和复核。
为保证工程建设合同得到切实履行，凡开工、验收等签证手续不全或质量不合格的工程项目，项目管理人员不得进行工程量的计量与签字。严格把好工程设计变更项目的计量签证关和竣工质量检验关。
epc模式范文第9篇
关键词：项目管理EPC总承包阶段造价管理控制措施
中图分类号： TU723.5 文献标识码： A 文章编号：
EPC即设计（Engineering）-采购（Procurement）-施工（Construction）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。EPC合同最大的特点就是“以固定的合同价格，在规定的工期内，完成固定范围的工程”。总承包商根据业主的“雇主要求”，基于自身具备的技术、管理、实施能力，一揽子承担设计、采购、施工，直至试车、验收，交钥匙移交给业主完整、良好运行的项目。
工程项目的管理是一个多目标、多工序、既复杂又庞大、既分别独立又相互联系的系统工程。EPC工程造价控制是EPC工程管理的重要环节，是企业实现项目建设利润目标的关键。如何在EPC项目管理过程中要发挥好自身作用,在设计、招标、施工、竣工结算几个阶段做好费用控制，如何在工程建设市场竞争日趋激烈、业主对工程HSE、质量、进度、费用等要求不断提高、材料价格日渐攀升以及其他种种不利因素影响的环境下.保证项目能按照已确定的项目目标实现所期望的效益(包括经济效益和社会效益),是总承包单位有关人员应该认真探索和积极介入的。
一、设计阶段的造价控制
工程造价的管理与控制贯穿项目建设的全过程，而设计阶段是关键。设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。资料显示，项目设计阶段对于工程造价的影响可能性为75%~95%，因此项目全程造价控制的关键在于项目设计阶段。
1、要选择合理的项目设计方案，可以通过招标和竞选的方式进行比较，经过市场竞争的设计具有其独立性，具有较高的设计质量，设计周期较短，有利于取得更多的投资效益。
2、要根据合同的总造价进行项目设计的可行性研究，优化设计方案，制定合理的投资决策，以便节约投资、降低造价。
3、可以根据工程造价的限额体系计算出项目设计的限定额度，并在设计中进行价值优化，从功能和成本两个角度，运用价值工程原理进行综合考虑，提高设计质量同时降低工程造价。
4、可以设立奖惩机制，激励设计人员的积极性，提出新的设计方案，或者利用新工艺和新材料减少工程投资，同时保障工程的质量和工期，根据设计方案所节约的数量来设立奖励限额，如果由于设计问题引起投资超支则按比例扣减设计费用。 5、转变设计观念，加强与其他专业的配合。
在设计、施工分别发包的模式下，设计人员只负责设计，在设计过程中往往更关注工程的使用功能，力求采用比较先进的技术方法实现工程所需功能，而对经济因素考虑较少。在EPC总承包项目中，要求设计人员不仅要进行工程设计，而且还要在保证工程使用功能和质量的前提下进行方案优选，参与设备采购，协助设备采购人员编制设备采购技术文件，由设计人员写出详细的技术规格书；参加设备采购的技术谈判，要求设计人员有全面的技术知识，并且有强烈的责任心。协助现场有关人员进行设备、材料的到货验收和调试工作。
6、加强设计管理，提高设计质量，减少设计变更降低工程造价。
在确保项目功能和质量的前提下，通过加强对设计进行科学管理，从项目的“源头”降低工程造价，达到事半功倍的控制效果。高质量的设计不仅可以减少后期的设计变更和返工，而且可以降低项目投产后的运营费用，取得良好的经济效益。为保证工程设计方案的质量，需要按照国家政策的要求，根据有关技术标准、设计规范，进行多方案的技术比较、经济分析和效果评价，从而达到较好的投资效果。
二、采购阶段的造价管理
设备、材料费用是EPC总承包项目建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用。设备采购管理对EPC总承包项目的顺利实施起着举足轻重的作用，更是总承包商项目管理中重要管理内容之一。采购管理是对总承包项目整个管理过程中所有的物资采购（材料、设备）进行全方位、统一的管理，包括从请购，到招标、询价，到采购执行、到货质检，直到采购结算等一系列的管理。做好设备、材料采购阶段的控制工作是实现总承包商利润的重要环节。
编制设备、材料请购文件
设计部门负责编制设计各专业的订货设备表、材料表以及技术规格书，并据此编制出设备请购文件，采购计划提交采购部门。由采购部门将这些资料，相应的商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价文件。
2、确定供货商名单范围
供应商的选择正确与否十分重要，它是采购工作能否成功的先决条件。根据相关建设经验表明，化工成本投入中50%-60%属于设备投入，因此对于反应器、塔、压力容器等大型设备，应坚持公开招标采购的原则，结合设备的技术功能以及价格，选择性价比较高满足项目生产要求的设备型号以及供应商，从而降低建设项目的整体投入。总承包项目必须采用招标的方式，需根据总承包合同中明确的供货商或质量标准, 尽量选择同一档次的供货商，一方面可以初步确定设备、材料的质量水平; 另一方面可以获得尽可能低的采购价格。总承包商可以与设备、材料供应商建立长期合作关系, 缩短采购周期, 扩大项目利润。
3、 明确采购范围、制定采购计划
总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量，采购过程中要严格按照合同要求一次性购买, 避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承包项目中采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量,考虑设计可能发生的变化, 以及施工、安装、运输过程中的损耗来确定采购数量。材料余量的大小直接影响成本, 过分加大余量只能造成浪费。
4、关键设备、材料的交货控制
项目的关键设备、材料指那些影响到项目进度关键路线的设备、材料，这些设备、材料的到货延误将导致项目最终工期的延误，进而导致更大的成本损失，因而必须高度敏感和严格控制。因此，关键设备、材料的成本控制和进度控制要紧密结合在一起，在进度安排上，关键设备、材料要尽可能早地发出定单，以争取较大的浮动时间。
5、建立已购产品采购数据库
设备材料的费用在工程造价中占很大的比重，设备材料采购的费用决定项目的盈亏。工程结束后设备采购部门和工程造价人员协作，建立已购产品采购数据库，从市场及专业的角度分析相关产品市场走向，对大宗设备、材料可建立供应商数据库，及时录入信息价格，更新数据，为报价及设备采购部门提供可靠的经济分析及数据支撑。
三、施工阶段的工程造价管理
项目建设施工阶段管理目标主要包括造价控制、质量管理、安全管理以及施工进度管理。这几方面构成了项目施工管理的主要内容，也是相互影响相互制约的关系。项目建设过程中出现任何质量问题、安全事故或者是施工进度缓慢等，均会造成项目投入的增加，因此对于这几方面管理应遵循协调统一、统筹兼顾的原则。同时，严格控制施工阶段的设计变更以及工程索赔管理，尽可能的避免不必要的项目成本投入的增加。具体措施包括：联盟
1、 通过招标投标确定施工单位
项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2、通过有效的合同管理控制造价
施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。
3、加强现场物资采购管理
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好物资采购管理工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。现场采购人员要根据施工进度，制定合理的采购计划。大宗材料如钢材、电缆及大型设备，若一次采购量过大，将会增加储存成本，采购人员应与供应商一起制定合理的供货计划，保证工程的顺利进行。
同时，物质保管员要做好台账，详细记录领用物质的规格型号、数量；领用时间；领用人员的姓名、单位。避免有些施工单位多领，而有些施工单位因为领的晚而领不到材料，导致影响施工进度。
4、严把质量管理、做好进度管理
一方面加强工程用料的管理，不合格的坚决不用，另一方面认真按规范施工，按规范检查验收，特别是隐蔽工程的质量检查验收，避免返工。
施工期间要合理安排施工顺序，按照工程本身的要求和内在规律，加强施工现场的组织协调，充分发挥现有机械设备的作用，避免不必要的重复劳动，节省人力、物力消耗，降低工程成本。
5、严格控制设计变更和现场签证et
由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化.设计变更和现场签证是不可避免的。目前许多施工单位都采取低报价高索赔的策略，通过设计变更将“不利”变为“有利”。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督。
首先签证做到有据可依,尽量把签证图纸化，有些签证也可以用语言描述清楚，所增加材料的尺寸、部位或起点终点、数量等要尽量描述全面，防止结算时的漏项或重复计算。其次签证要及时,尤其是一些隐蔽工程的签证,最好在隐蔽之前核定,避免事后扯皮。
在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况， 了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据.做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更.还应该及时向业主提出索赔。
四、竣工阶段的工程造价管理
竣工结算是工程造价最终成果，应该十分重视工程价款的结算。工程竣工后对施工工程结算进行严格把关，工程结算是工程造价管理全过程的重点。工程造价人员应严格竣工结算资料交接和三级审核制度，严把结算质量关口。结算报告应当客观、完整、清晰、及时，实事求是地反映工程现状，在形成最终成果文件的过程中，要和业主不断沟通，应该要的合情合法，真正做到公平合理，使工程造价得到有效控制，企业的合法利益得到保证。
工程造价人员在这个环节要积累较为成熟的经验，无论是工程量计算、预算定额套用、取费合理性的审查，还是变更签证、索赔条款、不可抗力因素的分析等，都应做到严格、合理、公平。应确定项目编制人，校核人和审核人的三级复核制度，层层把关，最终能交出一份合理的竣工结算报告，从而真正达到工程造价的合理确定和有效控制，为公司获取应得的利益。 工程完成后，对整个建设项目进行一次综合性评价，也是对该项目工程造价控制的总结，为日后工作做好基础工作。工程造价人员应做好三个方面的工作； 1、数据资料的积累、分析和整理归类：一个建设项目从立项到投入使用经历了较长的建设周期，产生了大量有关工程造价的数据资料。应认真、细致地对待这些数据资料，通过与实际的联系分析、筛选，并得出影响工程造价的各项因素，建立相关数据库，为今后搞好其他工程的造价控制作相应的铺陈。
2、应充分重视分析造价控制，如何在各环节得到有效衔接，如何有效防范价格风险等，真正达到工程造价由被动控制向主动控制转化的目的。
3、后评价阶段工程单位自我总结非常重要，一方面总结在整个项目建设期有效控制、全面管理造价的经验；另一方面分析自身在全方位控制造价方面的不足欠缺，尽可能找出因主观原因而影响全过程造价管理的因素，并加以克服。通过建设项目的后评价，也使得我们的造价管理(控制)工作做到有始有终。
epc模式范文第10篇
[关键词]：系统移交 EPC 调试
一、前言
方家山核电工程作为秦山核电厂扩建项目，由中国核电工程有限公司（CNPE）工程总承包，承担了从设计、采购、建造、调试整个核电站建设的全过程工程总承包（EPC或称EPCS），总承包合同已于2008年4月签订。1、2号机组分别于2008年12月26日和2009年7月17日实现FCD节点，受设备供货影响1号机组于2014年12月15日实现临时验收节点（具备商运条件），2号机组于2014年12月25日实现首次临界，将在2015年2月中旬具备临时验收条件。
二、 系统移交管理
2.1程序管理
根据其他核电经验编制了《EESR管理程序》，后随着机构变化，2012年7月经与调试、施工单位沟通后又《中间交工管理程序》，明确系统移交可分为两步走，即先移交实体，软件资料（EESR报告）要求施工单位在系统实体移交证书签字后一个月内完成。2013年4月，经调试队确认，明确EESR报告调试队不予接收，简化为中间交工文件清单，程序升版后得到了各方的一致认可。
2.2计划管理
2.2.1、计划编制
（1）编制部门：由于系统移交工作本身涉及单位较多，（部分系统属于外委安装或调试），应由总包单位收集相应的信息，编制完成计划初稿并经各方讨论后执行；
（2）编制时间：系统移交计划并不在安装工作刚开始就编制，而是在安装工作开始后系统逐步形成时再进行编制，一般是在FCD+30-35左右即可，过早编制受设备到货或设计图纸不全、现场环境等影响造成偏差较大，过晚编制一旦出现滞后，将给调试造成较大压力。
（3）编制依据：
1）合理划分子系统：将系统划分为子系统，界定子系统范围和边界。子系统的划分，要充分考虑系统的调试范围和调试功能，结合调试进度、调试逻辑以及后续TOM、TOTO等因素，使其布局合理、互不冲突，为推进安装进度和调试准备奠定基础；
2）基于安装施工进度计划：系统移交计划是在安装施工计划的基础上编制而成，系统移交计划不能违背安装施工计划。
3）满足调试需求：安装的目的是为了更好的为调试服务，为确保调试工作的顺利进行，水、电、气等相应的工作应提前完成，所以除盐水、压缩空气、6.6KV电气系统均应首先完成并移交调试。
2.3实施管理
2.3.1做好联检，加快消缺
根据工程经验，工艺系统从联检到移交平均需要10-15天，系统从安装到调试要经过联检、消缺、确认、移交等过程，其中消缺确认需要现场各方经过多次沟通交流，当系统具备联检条件后，系统负责人要及时组织移交方、接收方进行现场联检，联检后应根据现场情况尽快确定联检意见，当联检意见确定后各方就不能再对意见项进行增加，但对仍属于移交方的工作可以要求责任单位及时消缺，对于消缺工作，移交单位负责人、总包方系统负责人要按照计划完成时间督促，确保最终移交按计划完成；
2.3.2系统移交专题会
会议协调也是一种较好的跟踪控制方式，通过会议可以较好的从宏观掌握系统进展，同时对于影响系统移交的问题如设计、采购、土建协调等，可以更好的滚动跟踪，以确保问题从发生到解决最快解决；
2.3.3加强预见性：
对于处在关键线路的系统，系统负责人在系统移交前三个月就要及时与施工单位沟通，各提前组织各方现场预检，提前与调试沟通，对于影响调试工作开展的要提前完成，某些工作可在移交后进行，如支架补漆、孔洞封堵之类。同时做好1、2#机组的经验反馈，对于1#机组发生的问题，及时反馈落实到2#机组。同时对于设备到货、设计图纸到场，要及时与相关部门联系，如必要可通过发预警单的形式及早提出。
三、问题和挑战
1.人员不足
一是施工单位，由于前几年施工整体进展滞后，导致后期出现1+2号机组同处于安装高峰期的局面，现场劳动力分配严重不均衡，2#核岛及各BOP厂房均存在人数较少或无人施工的局面。2013年3月某安装单位人员集中进行核回路冲洗相关专业施工，导致PX泵房、三废等区域基本处于停工状态，给后续系统移交带来很大压力；计划1月底实现的AL、AC厂房系统移交均因施工单位劳动力不足导致分别推迟移交至2013年5月底和6月底；；二是调试队人员不足，同类核电对比，二扩调试队人员将近300人，方家山调试队初期不到200人，2012年底出现500KV电气专业人员集中调试导致核岛电气系统无法联检的情况；
2.各级领导高度重视
2012年下半年系统移交初期，遇到较多问题（如对尾项确认无法达成一致、消缺不及时等），为加快现场工作，中核运行总经理分别于9月27日和11月26日组织召开系统从安装单位向调试单位移交的工作推进会议和系统负责人大会，会议确定成立系统移交领导小组、系统移交工作小组、系统移交负责人三层沟通机制。针对前期系统移交滞后计划较多的问题，业主、CNPE、调试队、各施工单位领导予以了高度关注，2012年第四季度尤其是12月系统移交工作得以迅速地开展，2012年底顺利实现149个系统移交年度目标（实际移交157个）；
3.以节点推动系统移交
为确保各大节点顺利实现，现场分别成立了专项协调小组，利用专题会对影响节点实现的问题进行滚动跟踪处理，同时针对需要移交的系统进行每天动态跟踪，2013年为保证1 号机组冷试顺利开展，针对冷试需要移交的系统每天进行协调，最终最后一个系统于10月6日移交确保了冷试的顺利进行；
4.建立奖励机制
2012年为了确保各关键节点的完成，为2013年重要里程碑的按期实现奠定坚实的基础，CNPE会同业主公司第四季度共同制定了激励机制，除去大节点相应的奖励外针对系统移交数量也专门制定了激励措施，无论从移交部门还是接收部门，举充分调动了各参与方的积极性，随后的两年也通过适当的奖励推动了系统移交工作的进展；
五、结束语