财务战略预算范文

财务战略预算篇1

日前，由国有资产监督管理委员会、普华永道会计师事务所、泛太平洋管理研究中心共同主办的“中国企业财务总监圆桌会议”上，来自各大型企业及知名会计师事务所的负责人就财务总监的定位、公司财务管理等问题各抒己见。

：战略家管家

在上世纪的七八十年代，公司的财务总监主要是一个管家，是一个监督者，一个计算器，是一个说“不”的人。年代，财务总监的角色发生了变化，他有点像投资银行的银行家。需要管理股东价值的投资、公司上市以及风险资本的筹措等问题，因此更像一个战略家。

在安然事件出现后，公司治理在全球引起了改变，犹如一个在钢丝上行走的管理者，在战略家和管家两个角色中寻找平衡。而建立高效的绩效管理模式是使得一个财务总监从管家转变为

一个财务战略家的关键。

首先要建立一个高度透明、重点突出的绩效管理制度，在这一步骤中要关注一些数字，而极具透明度的报告方法和预算的控制是其中的要点。第二注意绩效管理要以价值为基础，将重点放在绩效的驱动因素和衡量标准上。其次，建立一个业务模型，以绩效管理体系为目标，并将其安排在绩效管理制度中。

要做到这些，必须注意到以下问题：了解自己的公司，知道这个公司如何创造价值。同时获得的支持，并不断地向股东以及其他的利益相关者做汇报；必须发展出一个战略的财务人才库，即培养一些专业的财务人员，这些财务人员最好具备种智慧，那就是财务智慧、业务智慧、与人打交道的能力、职业道德以及活力；具备超前的财务管理意识，将风险评价与公司的价值标准结合，并时刻与员工对话，使这种“结合”所形成的标准和体系体现在每一个员工的工作中。

紧紧握住风筝的绳子

企业犹如风筝，财务控制就像掌握风筝方向的线。要保证这根线不断，就要使得组成这根线的每一个点都“有人看着”。

月日开始，中石化将在财务内控上引入一套新机制。我们把所有的制度以及生产经营的所有流程分成了大类、个流程，涵盖了从原料买进到产品销售、到对外担保、到对外投资的全部过程。在每一个流程和流程的控制中，我们引入一个岗位监控。我认为，中国的企业并不缺少制度，而是缺少流程和授权，缺少监督制度按步实施的监控，财务监控就是其中最重要的一环。

例如购买石油需要个步骤：寻找资源、制定资金计划、签订合同、组织运输、组织入库、催收款单、付款、财务入账、编制报表、月度分析。我们要求财务介入到整个经营活动的全过程，财务人员要把每一个环节记录下来，这就是内控制度的要害。一件事一个人可能做完，但公司让三个人来参与，他们的工作相关，但又并不相同。这个办法执行了以后，就能把可能的失控控制在最小的范围内。比如原油到港了，货到了，款还没有到，但是作为仓库已经验收了，生产部门也收到，财务如果不入账，那就是漏了，这样一个岗位牵扯到好几个人的流程设计与制衡有助于充分的监控。

“大类项”的内控制度，把很多基层单位厂长的财权收掉了，但因为它是分公司，不是一个法人单位，财权只能由总公司集中掌控。这一制度可以看做是“财务全方位的介入，全方位的描写”。比如原油采购的过程中有个控制点，时间、数字和现场都能对上，你就了。这个考核需要独立的审计，、的签字以及财务考评。如果能保证风筝绳子上的每个点都有人看着，出现问题就能被及时发现，并随时得以解决。

预算并非财务预算

全面的预算管理不是单纯的财务预算，它是一个一把手工程，企业的管理层，包括企业的总裁都要参与进来。在执行过程中应该得到各级管理层、各级员工的高度认同，将预算管理变成企业文化管理。

五矿集团去年的主业收益占到集团的％，而在年前，短期投资收益要占到集团收益的一半以上，全面的预算管理在其中起到了重要的资源配置作用。首先要明确集团的发展方向在哪里，发展战略是什么，未来支撑你的核心竞争力是什么。预算管理要依据这些来进行，它强调所有资源的配置体系，朝着增强你主业盈利能力的方向倾斜。这样预算就起到了一个资源导向以及对整个集团战略实施的保障作用，因为，企业的最大风险就是战略发展的风险。

财务战略预算篇2

关键词：预算；起点；战略财务计划

关于预算起点，目前学术界存在着生产起点观、销售起点观、利润起点观、不同阶段不同起点观。这些观点是与过去不同经济环境相适应的。立足于当今已经发生变化的经济环境，现代企业的预算起点是什么？对此，本文提出一个新观点：应以战略财务计划作为现代企业预算编制的起点。

一、各种预算编制起点观点评述

关于企业预算编制的起点，主要存在以下几种不同观点：（1）以生产为起点。约20年前，我国财务管理、经济活动分析和企业管理教科书中，在谈到预算编制时，一律主张从生产开始。（2）以销售为起点。1980年以后，我国引进的西方财务管理、管理会计和企业管理的教科书，一律主张销售是编制预算的起点。这种观点被学术界普遍接受。（3）以利润为起点。2000年，杨雄胜教授组织的关于中国企业预算管理现状的调查结果显示，63.5%的企业以目标利润为预算编制的起点。（4）认为企业处于生命周期的阶段不同，编制预算的起点不同：初创期以资本为起点，增长期以销售为起点，市场成熟期以成本控制为起点，衰退期以现金流量为起点。

预算观念的形成有赖于经济环境，有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前，我国国家代表全民拥有生产资料，实行计划经济体制，企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的，而不是通过市场，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。

第二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下，企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产，生产决定设备、材料采购和人员聘用，进而决定筹资与投资，因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设：销售是利润的唯一限制因素，销售与利润的增减变动是一致。但是，销售并非利润的唯一约束因素，二者变动有时也不一致。现实中，存在着销售价格低于成本的情况，如外贸企业亏本出口；也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况，因销售起点观隐含的假设是不准确的，销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为，作为预算编制起点应该具有这样的特征：从起点出发按照内在逻辑性进行推导，应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果，以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动，由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润，所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说，以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代，经济生活节奏还不够快，企业的筹资、投资活动不多，假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外，在工业经济时代，企业所处环境变化慢，产品生产周期短、更新换代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽视长远利益，可以将当期利润作为财务管理的目标，进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时，可以销售为预算编制的起点。因此可以说，利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。

关于第四种观点，笔者认为，在相同经济大环境下，同一企业预算编制起点只有一个，然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来，实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点，而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。

二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点

在现代知识经济条件下，技术更新加速，企业所处环境变动剧烈，企业投资活动日益增多；在发达资本市场条件下，带动企业的筹资活动也日渐增多，再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下，预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看，现代企业不再看重眼前利润，而日益重视长远利润，有时为了长远利益而放弃眼前利润，甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润，而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。

那么，现代企业预算编制的起点到底是什么？预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷，应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。

在现代知识经济条件下，企业所处的环境变动加剧，产品更新换代频繁，企业不得不从长计议，注重战略管理。首先，从财务角度考虑，企业需要制定财务战略，而后根据财务战略制定战略财务计划，以保证财务战略的实现。其次，战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向，那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线，没有这条路线，企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等，具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三，在战略财务计划的时间框架内，可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架，而直接编制预算，则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题，这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题，从而严重影响资源分配决策的质量，因此战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑，认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一年度目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。

以战略财务计划为起点编制预算，可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特n·安东尼、维杰伊·戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道：战略计划在预算编制之前，并给每年制定预算提供一个框架；预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。

强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系，真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析，人具有满足目前需要的冲动，表现在财务方面，则倾向于当前利益，特别是在事务繁忙的情况下，往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算，则可以强迫企业做出长远计划，通过预算将战略财务计划落到实处，避免战略财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下，企业的竞争已经转移到战略的竞争，谁的战略正确，谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入wto，已经融入世界经济的大潮，企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算，可以促使企业制定发展战略和战略财务计划，提升企业的管理水平，增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算，将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下，可防止其为了私利而突破战略财务计划，从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。

参考文献：

[1]罗伯特n·安东尼，维杰伊·戈文达拉扬（许锐、牛国锋、彭玉辉译）。管理控制系统[m].北京：机械工业出版社，1999.

财务战略预算篇3

【关键词】财务风险防范；战略预算管理；实施；措施

一、引言

近年来，随着经济逐渐向国际化、全球化发展的步伐不断加快，各企业所面临的竞争日趋激烈。复杂的竞争环境，将给企业的正常经营活动带来各种风险，如：战略风险、经营风险、财务风险等。这些风险的存在已经成为制约企业持续、健康发展的瓶颈问题。而在这诸多的风险中，财务风险的发生会令企业走向倒闭。因此，很多企业已经将风险管理视为现代企业管理中的重要内容。目前，现代企业所经历的经济风险都是在企业资金运行过程中出现的。这些经济风险最终都体现为现代企业的财务状况与经营成果。战略预算管理作为现代企业内部管理与控制的主要方法，是现代企业的一项战略发、人本化、系统化管理的新模式。他的出现对于进一步促进我国整体经济活动的发展、避免经济危机的发生有着不可忽视的作用。

二、现代企业战略预算管理存在的主要问题

随着现代企业的不断发展，很多企业在长期的管理实践中已经建立起了符合自身发展特色的战略预算管理体系，但是，由于我国战略预算管理建设起步较晚，受众多因素的影响，特别是受到目前复杂多变的国内外竞争环境的影响，很多企业的战略预算管理体系中还存在着诸多不足与缺陷，具体表现为：

1.相对薄弱的基础管理工作影响了战略预算管理工作的开展

现代企业在基础管理中的薄弱环节主要表现在以下几方面，首先，企业内部各业务部门的岗位员工工作量较大，对战略预算管理的重视程度不够，管理手段相对滞后、控制方法不够完善，基础管理工作整体上的薄弱导致现代企业的预算控制体系不够健全；其次，尚未实现预算管理对战略发展的指导意义，这就导致现代企业的业务预算管理的真实情况不能及时得到全面的反映，而对于生产经营活动来说，战略预算管理的指导作用并未得以体现。第三，很多现代企业现行的战略预算管理体系还无法实现对企业产品研发、原材料采购、产品生产、产品销售等日常管理环节工作上的系统性与连续性，从而影响了战略预算对成本的控制。

2.现代企业还尚未建立有效的竞争情报系统

俗话说：知己知彼，百战不殆。现代企业在激烈的竞争环境中必须及时了解本行业内竞争对手的信息，掌握对方的发展动向，及时想出应对措施，这就需要现代企业必须建立一套有效的竞争情报系统，通过该系统及时对竞争对手和外部环境变化的各种信息进行收集、加工、整理、传递、分享。目前，很多企业并未将预算管理与业务管理有机的融合到竞争情报系统中，对预算信息与业务信息的收集渠道也不够畅通。预算管理信息与业务信息如果不能进行有机的融合必将导致企业对自己的竞争对手缺乏了解、对瞬息万变的市场环境缺乏了解与研究，从而很难保证战略预算管理工作的效果。

3.缺乏战略预算管理与其他系统的深层次整合

目前，有的企业在进行战略预算管理时，缺乏将其与成本管理系统、会计核算系统、业务管理系统更深层次的整合。有的虽然已经实现了一定程度的整合，但是，整合的深度与广度方面还很缺乏，从而影响了战略预算管理与其他管理系统在数据上的集成与共享，无法充分发挥决策支持系统在企业管理中的战略指导作用。

4.企业内部预算文化建设不足

有的企业在借鉴了国外先进的管理经验后，也在本企业内部建立了战略预算管理系统，并在管理理念、管理体系、管理的编制方法等方面拥有比较先进的思想与观念，但是，企业的领导并不清楚只有一定的文化基础作为依托才能有效的发挥管理的效果。仅仅是领导了解了先进的管理思想、管理手段、管理方式是远远不够的。由于缺乏战略预算管理的文化衬托，特别是缺乏企业内部员工全员参与文化、预算执行文化的良好氛围，导致有的企业战略预算管理的执行效果较差。

三、现代企业给予财务风险防范的战略预算管理体系的完善与创新

1.不断改进、创新现代企业战略预算管理流程

目前，很多企业的战略预算管理流程是一种平面的、缺乏立体贯通的流程，很容易造成信息交流的不畅而形成信息孤岛现象。因此，为了进一步使战略预算管理能够充分体现在企业的经营各环节中，现代企业必须将原有的平面的流程改为具有立体感的网络状、滚动状的模式。现代企业所面对的环境更为复杂多变、竞争更为激烈，原来平面式的战略预算管理模式已经显得比较被动，并具有较大的局限性。因此，必须实现对现代企业战略预算管理模式的改变，实现其全方位的、立体式的与其他各部门业务流程、会计核算无缝连接的状态，更为战略预算管理的信息化发展奠定基础。

2.实现战略预算管理与其他业务的有机整合

虽然有的企业已经实现了战略预算管理与本企业业务计划管理的有机结合，但是，在预算管理与本企业的发展规划、财务预算、业务规划、预算管理、会计核算等方面的无缝式连接还无法完全实现。因此，为了进一步促进现代企业的战略预算管理，实现战略预算管理的指导性作用，实现其为企业的战略发展提供实时的、全面的信息资料，企业必须全面促进企业业务的运营系统、成本管理系统、会计核算系统预期的有机融合，从而实现现代企业内部业务系统的无障碍连接。

3.实现战略预算管理的信息化发展

随着全球经济一体化进程的加快与现代信息技术、网络技术的发展，现代信息技术在现代企业管理中的应用越来越广泛，因此，现代企业必须在多变的环境中建立预算管理信息系统，这对全面提升企业的战略预算管理水平、提高战略预算管理业务有着积极地促进作用。很多企业现有的信息化平台已经无法实现对战略预算管理的要求，很多信息经常出现滞后的现象。因此，企业必须结合实际需求加强对战略预算管理信息化管理的规划，实现企业内部信息共享，为企业的决策提供准确的、科学的信息资料。

4.培育良好的战略预算管理文化氛围

如前所述，目前很多企业都缺乏战略预算管理的文化氛围建设。因此，这就要求现代企业必须清晰地认识到战略预算管理的重要性。不能将战略预算管理的发展停留在口号的呼喊上，而是要在企业内部树立良好的预算文化氛围，使全体员工真正为战略预算管理的全面实施而提高思想认识，这样才能有效的防范财务风险的发生。例如：企业可以根据本企业的实际情况创立“为用户创造价值”、“真诚到永远”、“敬业爱国、追求卓越”、“创世界品牌、为民族争光”的企业核心价值观，在参照我国社会主义核心价值观的基础上实现企业预算管理文化氛围的培育。

总之，激烈的市场竞争为企业的经营活动带来了各种潜在的风险，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须加强风险管理，合理、科学、有效的规避风险的发生。从战略预算管理的角度将其贯穿于企业经营活动各环节的风险，保证企业的健康、持续发展和核心竞争力的提高。

参考文献：

[1]薛绯，顾晓敏，曹建东.基于财务风险防范的战略预算管理动因研究[J].知识经济，2013（01）：5-7

[2]曾华华.财务风险防范下的战略预算管理优化[J].会计师，2014（12）：27-28

财务战略预算篇4

企业在自身的发展当中，通常会遇到很多的财务风险，如果企业发生了财务风险，就会给企业的生存与今后的发展带来严重的影响。企业必须学会变通的处理在金融市场中遇到的风险，依照市场环境的改变及时调整自身的预算管理体制。鉴于此，本文对基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化进行分析与探究具有较为深远的意义。

二、企业财务风险存在的原因

（一）企业实施财务管理的体制不完整

企业缺乏完整的战略预算管理体制，引发企业在完成管理的时候无法做到有章可循。企业需要创建一套完整的战略预算管理体制[1]，增强对企业的监督管控，才可以给企业完成正确化管控。企业要将财务管控与企业的自身的控制相联系，体制不完整或者相关管理人员没有严密根据制度完成其相关工作，都引发制度不能发挥其应有的作用。

（二）战略预算管理的员工素养较低

有些企业出现了战略预算管理相关人员素养较低，预算管理经验不足，缺乏专业的预算管理技巧与观念，无法较好地完成管理的任务[2]。企业关于员工的培训也未能做好，职员缺乏较好的战略预算管理目光与管理素养，关于企业预算管理中出现的问题无法迅速地进行发现，关于政策与制度的改变也缺乏较好的良策，这些都会阻碍企业的战略预算管理的实施结果。

三、基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化的具体措施

（一）提升企业资金使用效率，密切关注企业资金管理

资金作为企业运转的前提，在工程项目的施工当中发挥了关键性的作用，一个企业的运营管理水准的好坏表现在资金运转效率的好坏，而企业的效益也跟企业资金的运转存在很大的关联。所以项目施工进行的时候需要将预算管理作为重点[3]，特别关注资金的流向，提升资金的科学使用，完成企业的资本得到合理的循环使用，增强工程项目的施工进程与战略预算管控，完成企业长期有效的正确规划，在合适的时候增加企业的规模，让空闲的资金获得有效使用，增加企业的效益，进而完成企业项目管理目的。另外关于企业中的过时废气的设施必须完成改进与维护，进而降低旧设施带来的企业较大的损失，实现企业的节能减排。另外企业关于外部的应收账款与各类坏账错账等债权要及时地完成催缴，进而解脱企业的债务链，加强企业有效避免财务风险的水准，增强企业工程项目里财务管理的自身管控。

（二）增强预算绩效管理的风险控制

伴随社会主义市场经济的进步，企业获得的发展空间更加广阔，企业的机遇更大了，挑战也就更大了。在社会主义市场经济当中，风险跟效益是同时存在的，企业必须提升自己的风险观念，增强对企业风险的防范与有效管控，企业的风险管控必须将预防作为主要，就是利用添加、弥补或者标准化各自身控制环节来减少可能存在的风险。利用创建企业风险预警体制与风险管控体系，让企业在遇到风险的时候可以快速使用方法解决。企业要在企业的内部培育风险意识，创建预算绩效目标跟踪体制，监督预算绩效目标工作的实施情况，每隔一段时间就给预算绩效目标的工作完成归纳与评定，关于预算绩效目标工作未落实的必须增强落实速度与力度，目标工作发生问题的必须迅速避免风险。另外企业必须增强企业自身的沟通，确保企业信息交流通道的顺畅，在企业发行的方法当中，所有员工必须积极加入，确保企业的措施能够每个人都进行参加，才可以降低企业的决定失误，减少决定中的风险。

（三）增强给预算绩效管理的相关员工完成培训

员工作为企业的核心，员工的个人素养较低就无法较好地引领企业的运转。企业必须定时给预算绩效管控的工作人员完成相应的培训，提升人员的专业技巧与工作素样，培育爱岗敬业、尽职则守的个人职业道德[4]。关于企业的管理人员，企业也必须完成定时的培训，培育管理者预算绩效管控的想法，让管理人员关于预算绩效管控拥有其基本意识，接着走出预算绩效管控的认知盲点，增强对预算绩效管控的高度关注。定时派送企业的管理人员完成外部交流，快速的更新企业管理人员的预算绩效管控数据，确保管理人员获得的思想能够满足时代的发展需要，这样才可以确保企业的管理水准符合时代的发展需求。

四、结语

财务战略预算篇5

关键词:企业财务;执行过程

中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)02-0155-01

1 目前企业财务预算管理存在的问题

近年来,随着经济的快速发展和企业管理水平的提高,越来越多的人们认识到预算在企业运营过程的重要作用。但在金融危机暴发后,众多企业的相继倒闭、破产也同时暴露出了企业发展过程中存在的许多问题,据调查了解,这些企业倒闭、破产的原因有一部分则是因为缺乏财务预算或财务预算管理出现了严重问题。当前我国企业财务预算管理存在的问题主要表现在以下几个方面:

1.1 对财务预算缺乏足够的认识和重视

对财务预算缺乏足够的认识和重视,这一点我国企业至今仍普遍存在。首先,当前我国许多大中型在编制预算时皆侧重生产,甚至出现在编制预算时销售部门都不够参与,这样的预算很难在实践中有较强执行力度。其次,目前我国仍有相当一部分企业在财务预算方面皆由财务部门独立完成,这是不科学,也是不合实际的。此外,目前仍有相当一部分企业领导者对于财务预算是陌生的,不知其姓,不知其名,往往仍给财务部门去负责,自己却从不过问,或不知道要去关注财务预算,换言之即对财务预算缺乏足够的认识和重视,顶多是人云亦云,其云也仅仅浮于表面上,致使财务预算在企业发展过程很难得到有效的实施,进而影响企业的健康发展。

1.2 财务预算没有与企业的战略相结合

当前仍有相当一部分企业在编制财务预算时,由于过多的注重企业短期活动,进而忽视了企业的中长期战略目标,使得所制定出来的预算指标与企业的中长期战略目标不相适应,各期编制的预算与企业执行的中长期战略目标衔接不上,或衔接性差,预算的制定和执行无助于企业中长期战略目标的实现,造成预算管理与企业战略目标相互偏离,无法取得预期的预算效果。此外,企业的经营者为了自己的利益,如在效益与个人薪酬、升迁相挂钩的企业中,经营者为了在当年得到更多的收入而寅吃卯粮,将以后年度的收入提前到当年确认;将相关的费用推迟到以后年度确认;忽视对科研的投入,使公司的技术得不到提高,使公司的发展潜力受到损害;忽视对员工的培训,不提拔和选聘新员工,使员工对公司的发展漠不关心,直至跳槽等等,这些都严重制约着财务预算的执行和效果,不利于企业的长远发展。

1.3 财务预算管理人员的素质有待提高

由于财务预算数量大、环节多,在编制、执行过程中涉及的各个学科、各个方面,如财务、会计、管理、计算机等知识和技能。然而,纵观当前诸多的预算人员,其明显存在着素质较低,专业知识和技术水平匮乏等问题,许多企业财务预算管理人员的素质不能完全满足财务预算管理的需要,严重影响着财务预算管理的实施效果。如,有些企业的财务预算人员计算机水平低,编制预算主要采用手工计算,导致编制预算的成本过大,加上预算管理的效果又不理想,使企业对财务预算产生了抵触情绪,阻碍了财务预算的有效进行。

2 加强企业财务预算管理的措施

如上所述,财务预算在企业运营过程中占据着重要的战略作用,尤其是当前仍处于金融风暴的影响期,财务预算更显得尤为重要了。那么如何才能加强企业财务预算的管理和控制呢?本文认为可以通过以下几个途径来实现:

2.1 重新认识财务预算的重要性

对于财务预算的忽视或认识不足,是当前诸多企业财务预算存在的普遍问题,同时也是这些问题存在的首要原因。目前大多数企业的高层管理者并没有认识到建立健全财务预算管理制度对企业的重要性和必然性,没能在人力、财力和政策上给予足够的重视,从而也就不能保障财务预算管理制度的建立和有效实施。许多企业领导对预算的认识程度也只是达到表面,他们往往到最后审批的时候,才会简单地关注一下。正是由于认识高度不够,所以许多企业实施财务预算管理在力度上、重视程度上都比较欠缺。为此,企业领导者应该重新对财务预算有一个新的认识,从企业治理和企业管理创新的高度来重新认识财务预算管理,了解和掌握财务预算的影响、编制和执行,并引以为重。对财务预算(本文泛指全面预算)要做到心中有数,并加以引导和控制,充分利用自己在企业中的影响力,给予相关部门更多的支持和帮助。这样将有利于上下级之间、部门之间、员工之间的沟通与协调,有利于调动企业各个部门参与财务预算管理的积极性,有利于企业实行全员预算管理。

2.2 以战略目标为导向,确定企业财务预算管理目标

当前仍有相当一部分企业在编制财务预算时,由于过多的注重企业短期活动,进而忽视了企业的中长期战略目标,使得所制定出来的预算指标与企业的中长期战略目标不相适应,各期编制的预算与企业执行的中长期战略目标衔接不上,或衔接性差,预算的制定和执行无助于企业中长期战略目标的实现,造成预算管理与企业战略目标相互偏离,无法取得预期的预算效果。众所周知,企业财务预算管理是着眼于企业未来的一种管理,其目标应该以企业战略目标为导向,为基础。如果没有企业战略目标为导向,或偏离企业战略目标,失去了战略意识,那么所制定的财务预算充其量也只能说是企业的短期行为,就会失去正确的目标和方向,不可能增强企业的市场竞争优势。所以财务预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标之上,才会有生命力。

2.3 提高财务预算人员的综合素质,建立和完善财务信息系统

企业财务预算管理的有效实施得益于企业财务预算人员素质的提升和业务技术水平的提高。为此,企业应对预算人员进行必要的相关培训,加强预算人员的职业道德,鼓励预算人员自主积极地去掌握更多的专业知识、现代化管理、信息技术等,提高综合素质和知识面,增强他们的学习能力、创新能力、组织协调能力、应变能力等,不断提高财务预算工作效率和工作质量。同时由于财务预算管理工作涉及部门多、环节多,工作量大,因此,如果没有强大的系统支持,财务预算管理就很容易流于形式,财务预算管理的时效性及准确性也就难以实现。为此,有条件的企业必须充分利用现有的计算机技术,建立ERP系统,实现财务预算管理信息化,进一步建立和完善财务信息系统。

参考文献

财务战略预算篇6

关键词：平衡计分卡 战略地图 全面预算

在目前的市场竞争环境下，制定并实施全面预算是企业取得竞争优势的重要工具。然而，传统的预算管理模式以财务指标为核心，对非财务因素关注不够，使预算失去了战略相关性，不能对企业战略提供有效的支持。上世纪90年代，美国学者卡普兰和诺顿共同提出了平衡计分卡绩效评价指标体系，向企业绩效评价系统注入了一种平衡观，在突出财务指标地位的同时，强调了非财务指标在企业绩效评价指标体系中的重要性。平衡计分卡提出的的这一平衡思想，可以被引入到全面预算体系，从而实现预算与战略的融合，并对企业战略提供有力的支持。

一、传统预算管理模式的缺陷

现代企业的经营环境是多变和复杂的，这就要求增强企业管理系统的柔性和敏捷性，以及时响应市场的变化，战略管理因而日益受到重视。就预算管理而言，要具有开放性和动态性，以便为战略管理提供支持。然而传统预算管理是以在一个封闭的内部系统中运行的，它是以经营环境的稳定性为假设，其缺陷主要表现在以下两个方面：

（一）传统预算与战略脱节

与战略脱节，缺少战略导向，是传统预算管理模式的主要弱点之一。创造和保持竞争优势是维系企业生存和发展的基础，而提出成功的战略并将其贯穿于企业管理全过程，则是企业通向成功的关键。企业战略是以获取竞争性资源，取得和保持竞争优势为目标的，它是在企业多变的市场环境下产生的一种管理思想和管理工具，然而传统预算管理以企业外部环境相对平稳为假设，以利润最大化为逻辑基础的，更多地专注于短期财务目标的实现，而不是长期竞争优势的获取。因传统预算模式必然会与企业战略管理脱节，不能为战略管理提供有效支持，预算成为了一堆没有实际意义的数字和表格。

（二）传统预算诱发企业行为短期化

预算是对企业财务和经营活动规划和控制的工具，它理应能够对企业战略提供有效的支持，以帮助企业获取长期竞争优势。然而传统预算主要是通过财务指标规划企业经营活动的，并且将财务指标作为控制和考核企业经营绩效的依据和标准。由于传统预算局限于财务指标，目标定位于当期利润，未考虑驱动企业价值长期增长的非财务因素，如市场开拓和创新活动等。尽管非财务因素的绩效会通过财务指标体现出来，但它毕竟只是一个结果性指标。从平衡计分卡的角度来看，财务指标只是一组短期指标，只重视财务指标只会使预算管理成为一种事后考评的工具，进而引发企业短期行为，不利于企业长期竞争优势的培育和维护。

二、基于平衡计分卡的预算管理模式的优势

（一）基于平衡计分卡的预算管理模式的概念

与传统预算评价模式相比，卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡有两个明显的优势：其一，它为业绩评价注入了一种平衡观，整合了财务和非财务两方面的指标，弥补了传统业绩评价只关注财务绩效的缺陷，并通过非财务指标的三个维度（客户维度、内部维度、学习与增长维度），在业绩评价体系中导入了因果关系链，明确了财务与非财务指标的关系，使业绩评价更为合理和全面。其二，它通过战略执行图，将企业战略转化为各个层面的平衡计分卡，然后通过与关键成功因素的联系确定关键绩效指标，从而驱动战略目标的实现。

（二）基于平衡计分卡的预算管理模式的优势

相对于传统预算管理，平衡计分卡通过其四个层面的指标，为企业战略构建了一个框架。为了进一步帮助企业全面地描述战略，增强管理者之间，以及管理者与员工之间对企业战略的沟通，以达成对战略的共识，卡普兰和诺顿于本世纪初在平衡计分卡战略框架的基础上，提出了战略地图的概念。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。借助战略地图，员工能很好地理解企业的战略，并清楚地了解到自己的工作与组织目标之间的联系，这就为加强企业内部协调和合作提供了基础。从预算的角度看，战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源转化为财务绩效。

1、增强了战略与绩效评价的关联性

通过战略地图，平衡计分卡建立了企业战略目标与财务和非财务指标之间的因果关系，它突出了企业层面预算指标体系与企业整体战略的战略关联性，并要求各责任中心和和个人的业绩指标与组织战略具有关联性，从而使预算管理超越了传统的业绩评价的范畴，成为实施企业战略的支持系统。基于平衡计分卡的预算以企业战略为逻辑起点，根据平衡计分卡所分解的各层面战略目标及其行动计划，对所需资源进行综合平衡，最终形成以企业战略目标为内容的全面预算，从而把长期的战略目标转化为阶段性的财务指标。

2、建立了业绩指标之间的因果关系

借助于战略地图，平衡计分卡建立了财务层面指标与非财务层面指标之间的因果关系，使期望实现的财务结果与驱动这些财务结果的原因相关联，使预算的执行者不仅关注财务结果，而且还关注非财务层面的驱动因素的变化，及时发现相关驱动因素的变化并加以调控，增强了预算的实效性。

3、化战略为预算

基于平衡计分卡的预算管理系统，通过战略地图，从战略过程到战略结果对企业的整个价值创造过程进行全方位的平衡管理，并在战略地图的引导下，帮助企业寻找其成功的关键因素和对应的关键绩效指标。通过战略地图建立的因果关系链，将企业的长期战略目标层层分解为短期目标，再将各短期目标转化为预算指标，从而化战略为预算。并通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间的相互作用，化战略为行动。

三、基于平衡计分卡的预算管理模式的构建

预算框架的功能之一是在企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系，从而通过绩效考核，使战略付诸于行动。预算的任务是运用战略地图的思想，将企业的战略分解为一系列战略主题，勾画出其战略地图并形成不同层面的战略目标；然后，运用平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值；最后，为实现特定指标的目标值，制定战略行动方案并落实预算。

（一）确定战略目标

企业战略目标是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是对企业使命的进一步具体化，它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。企业必须根据其愿景和使命，在SWOT分析、生命周期分析等的基础上确定自己的战略目标。

（二）对战略进行描述

平衡计分卡在结构上将战略表述成为四个层面的指标，而战略地图将平衡计分卡四个层面的目标纳入到了一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素很好地联系了起来。战略地图的核心思想可以表述为：企业通过学习与成长能力的提升，优化内部流程，从而为客户创造价值，进而实现股东价值最大化这一财务目标。即平衡计分卡的作用在于描述战略实现的过程及其实现程度，并用以评价和激励员工，而战略地图的作用在于描述战略实现的因果关系：学习与成长层面的提高，推动了企业运营水平的进步，从而优化了企业在客户层面的表现，最终提升了企业在财务层面的表现。

（三）化战略目标为预算

—个企业能否取得竞争优势取决于有无正确的战略，而战略能否有效地执行则取决于能否对资源进行合理的规划以及对战略执行过程实施有效的控制，并对其财务结果进行正确的评价。因此，把战略转化为预算是实现企业战略的关键。这就要求首先用平衡计分卡绘制战略地图，然后运用战略地图描述战略实施方案，并为每个方案设定目标和关键指标，再通过关键指标的评价，把战略目标转化为企业层面的平衡计分卡，再分解为责任中心和个人层面的平衡计分卡；最后，在平衡计分卡的基础上，将预算目标转化为预算指标和指标值。

在构建企业预算的过程中，首先要注意为每个指标设置弹性目标，并留下一定的缺口，以发挥激励作用；然后确定实现正常预算目标以及预算缺口所需的资源，从而促进弹性目标的实现；最后将这些资源需求纳入预算之中，从而形成预算指标值，作为评价战略实现程度和激励员工实施战略的工具。

参考文献：

[1]汪星，卜华.基于价值创造的企业整合预算模式初探.财会月刊（理论版），2008

[2]刘刚.基于平衡计分卡的企业预算管理问题研究中国总会计师，2011

财务战略预算篇7

关键词：航空业 香港机场管理 财务管理职能

一、 香港机场财务管理

如何支持企业战略的实施，香港机场财务的职能主要体现在以下四个方面――决策支持、内部控制、汇报职能、交易处理。

（一）决策支持：包括成本及表现分析、策略性计划支持等，具体表现在：一是为战略及业务计划的制订与调整提供财务支撑；二是协助将企业战略指标量化并合理分配；三是协助将分解了的量化指标进行绩效挂钩考核；四是为企业战略的实施合理配置资金、资产、成本等财务资源。

香港机场财务职能中，决策支持所占比重随企业战略从10%向22%转变。香港机场财务逐渐从后台走向前台，财务部门承担更多的管理和战略决策、价值管理方面的作用，公司的各种决策更多的依赖财务提供的支持。同时，财务部门将价值管理引入到公司管理中，在战略计划的制订过程中适当的将价值管理和战略计划相结合起来，为公司的价值增长和战略计划实现提供良好的保证。

（二）内部控制：包括司库管理、预算管理等，主要体现在：一是均衡职责，董事会与行政管理人员之间维持适当的均衡职责，在目前的组织架构下，董事会负责监督机场的总体事务、策略方向及表现，行政管理人员负责管理及处理机管局的日常运作。二是内部监控，设立了审计委员会、建立了内部监控制度、以及周年检讨、权利转授、财务规划及监控等制度。三是制定了《职业道德操守》，并落实对职工符合其经营责任要求的培训计划。四是建立全面预算管理体系，通过预算控制、标准成本管理以及有效的内部审计等来监督公司战略的执行。

（三）汇报职能：包括提供财务报表、年报等财务报告。这些财务报告用来解答如下问题：一是评价企业经营业绩 ，如“企业的盈利能力如何、 影响企业盈利能力的主要因素是哪些、企业的自我可持续增长能力如何、影响企业自我可持续增长能力的主要因素是什么”等。二是诊断企业的财务健康状况，如“企业的负债状况如何、企业否具有财务风险、企业的经营风险如何、企业是否面临财务困境或破产风险”等。三是计划未来的经营策略和财务政策 ，如：评价和决定企业未来的投资项目；调整和制定企业未来的资本结构；调整和制定企业未来的融资和筹资政策；调整和制定企业未来的利润分配政策等。

香港机场财务职能中，汇报职能从20%向25%转变。财务部门首先确定自身是业务伙伴的角色，通过财务报告他们具体做到：按月审阅各部门的财务报告及滚动预算，分析说明预算与实际财务表现的差异；协助月末及年末预提费用程序；协助各部门主管每月向管理委员会报告；审核预算/成本重分配/变更及预算项目的合理性；协助各部门每年预算及五年财务计划制定等。

财务部门通过上述工作，对香港机场战略量化后的各项关键指标进行过程跟进，协助各部门战略目标的实现。

（四）交易处理：指财务帐务处理等。香港机场财务开发运用了甲骨文财务系统、甲骨文物业管理系统、机场收费系统、预算及未偿付承担查询系统、预算及财务报表系统等信息系统，由于科技在管理中的运用，大大提高了帐务处理效率。香港机场财务职能中，交易处理职能从40%向23%转变。

二、 香港机场财务管理的启示

在与香港机场财务同仁的交流中，我们体会到，香港机场财务部通过财务工具，积极参与、配合、协助机场战略的制定、实施和推进，逐步实现了由传统财务职能向适应公司战略的财务职能的转型，有效地支撑了公司战略的实施，从中我们可以得到不少可借鉴之处：

加快财务转型，建立适应公司战略的财务职能。在过去长久的思维中，财务部门被认为只是核算、记帐、做报表。这是传统财务职能内容。 随着市场化发展和竞争的加剧，这种观念已经在很多的企业变得越来越无法生存下去。财务已经从原来的数据汇总、整理和记录逐步转变为公司战略支持者、决策者和公司变革的积极推进者和主导力量。

从香港机场的财务职能来看，它已建立起适应公司战略的财务职能雏形，在香港机场战略的实施中发挥了有效的支撑、保障作用。而目前我公司的财务仍属于传统的会计核算型和日常理财型，主要工作重点是记账、算账、报账、财务计划、财务收支审核以及财务指标分析，所提供的财务信息有很大局限性，对财务管理的重点未形成系统的财务信息库，不能有效支持企业战略的实施；对公司价值及业务风险的维护、公司战略及业务计划的制订及调整关注度不高，不能充分发挥公司战略实施的“助推器”作用。因此，有必要加快财务转型，建立适应公司战略的财务职能。

第一，要转变观念，树立全局观念、服务意识、资源和战略意识三种意识。首先，财务人员应从企业的使命和目标的高度来理解财务管理是企业管理的中心这个观点，树立全局观念，根据企业战略制定财务战略，从封闭式管理向开放式管理转变，从静态式管理向动态式管理转变。其次，要树立服务意识，财务管理要从被动支撑向主动服务转变，要从财务资料的搜集者和提供者转变为对财务信息能量的释放者和推动者，从以提供多项任务和交易信息为主，向为业务部门提供更多决策支持的信息分析转变。

第二，要建立财务提前介入的机制。许多决策的失误是由缺乏足够的财务信息和财务论证引起的，建立财务提前介入的机制，可以大幅减少战略管理在财务方面的失误。

第三，提升信息化程度，解放财务部门的生产力。通过信息化，建立业务、财务数据的无缝连接，保证财务信息的有效提供，提高财务管理的工作效率和工作质量，这也是财务从会计核算型和日常理财型转为战略管理型的基础。

第四，优化财务工作程序，调整财务工作重心。通过优化流程，健全授权管理等机制，降低日常财务处理的比

重，提高参与和支持决策、以及实施风险控制的比重，充分发挥财务在企业管理和经营决策中的作用。

三、立全面预算管理体系，促进企业战略目标的实现

全面预算管理体系是兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。香港机场全面预算可借鉴之处主要表现在：

1、重视预算编制环节，突出企业战略导向

香港机场在进行预算前期，会使各预算单位了解明确公司的整体战略、配合公司战略的各预算单位的分战略，给予各预算单位如下资料――整体经济环境、行业趋势、理解公司价值、进行SWOT（优势/劣势/机会/挑战）分析等。

各单位在明确公司的整体战略、分战略、内外部环境情况下，进入预算程序。首先要开展SWOT分析；其次，清晰并量化每一个前提假设，如是否计划进入新市场或采用新的销售策略、供应商的价格是否调整等；第三，评估现在及未来可能的项目以及相关的收入、费用；最后，各单位都要检讨自己编制的预算，如是否忽略了公司的整体目标、预算是否具有自辩性、论据是否令人信服等。整个预算采用由上至下，再由下至上开展。

由此可以看出，香港机场对预算编制环节相当重视，始终围绕企业战略，确保了各单位预算与分战略、以及企业战略的一致。

2、强化预算控制，确保企业战略目标的实现

预算编制下达后，香港机场强化对预算的控制，以确保企业战略目标的实现。其预算控制的原则主要包括：

（1） 责任清晰、路径明确――清晰制定管理责任、并且有行动方案去配合预算。

（2）预算刚性原则――强调管理者有责任坚守其预算，只有在获得管理层准许后才可偏离预算。

（3）过程监督与控制――所有实际执行与预算的差异必须有解释，按月按单位进行财务评估，及时沟通。

（4）考核到位――制定出与预算执行结果相对应的考核体系和奖惩措施，并予以严格执行。

香港机场通过对预算的编制、执行、监控和考核全过程控制，确保了企业战略在日常生产经营中的贯彻实施。

四、开展财务评估，支持企业决策

投资活动对于一个公司而言是至关重要的 ,投资本身要以财务分析与评估的结论为依据。所以 ,财务分析与评估的质量将直接关系到公司投资决策的质量以至成败。

香港机场十分重视财务评估工作。所有投资遵守项目预算管理程序，需求方提出资源要求，财务部门对项目进行分析给出建议，管理者以财务评估结果作为立项的主要依据。香港机管局对财务评估的要求是：（1）项目预算的加权平均资本成本/内部要求的回报值是10%；（2）持续使用统一的评估方法，公平有效地评估不同的投资项目。由于事先制定了统一的规则，保证了财务评估的客观公正性，为企业科学决策提供了依据。

参考文献：

[1]从香港机场信息化看上海机场管理的提升 张阳 江苏航空 2008-02-15

财务战略预算篇8

关键词：全面预算管理；战略管理；平衡计分卡；可持续发展

中图分类号：F27文献标识码：A

一、引言

全面预算管理开始于20世纪二十年代的美国，美国通用电器、杜邦公司率先采用这一方法，并在实施过程中曾卓有成效。然而，随着企业经营的日益复杂，目前大多数企业的预算依然不能与企业战略有效衔接，致使企业

只注重短期经营细节而忽视长期战略执行。本文拟在分析传统预算管理局限性的基础上，从战略视角对企业全面

预算管理进行分析探讨，最后提出基于战略的全面预算管理体系。

二、传统预算管理体系的缺陷

（一）预算目标体系单一化。在现行企业预算编制起点的设计和使用中，很多都是以成本为起点、以销售为起点的单一化目标预算编制体系。这些预算起点的模式主要是以企业或产品的生命周期为分析基础的，但对于大多数企业来说，企业的生命周期特征并不突出，难以将单一目标成本、目标销售指标等直接归结为预算编制的唯一起点。此外，单一化的预算目标体系只强调了结果的关注，往往导致对过程的监控力度不够。

（二）以财务指标为准的预算不能诠释战略意图。传统的预算体系都是围绕着财务目标和财务评价建立起来的，而普遍忽略了非财务指标，因此财务预算往往与企业长期战略目标的进程关系不大，不能将资源分配与长期战略优先权结合起来，这就导致了企业行为的短期化，不利于战略目标的实施。

（三）传统预算控制模式将制约企业的可持续发展。首先，传统预算一经确定就要求企业实际经营情况与预算保持一致，当企业的经营环境发生变化时，将约束企业对环境适应的灵活性。其次，预算责任人在受到预算目标刚性控制的情况下，在预算实施过程中，只追求不超过预算，而缺乏节约成本费用的主动性。第三，传统的预算控制使预算责任人过多地关注短期投入和产出。员工为了更顺利地完成预算目标，而在预先设定目标时就留有余地，没有最大限度地挖掘企业可持续增长的潜力。

三、基于战略管理的全面预算体系

随着企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，如果仍依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展。因此，我们应结合企业的整体战略多角度、深层次地建立适合其自身发展的全面预算体系。

（一）构建基于战略管理的多元化预算目标体系。公司战略决定预算目标，企业预算目标的实质就是企业战略规划在预算期内的量化。然而，公司战略取向是多元化的，所以企业预算目标也应该具有整体性、长期性和多元性特征。在企业的战略明确后，就需要以价值分析为基础，以企业战略框架为指导，结合企业内部资源和外部环境，构建多元化预算目标指标体系，来完整体现企业的战略意图，实现企业价值的最大化。

所谓多元化预算目标指标体系，就是企业根据内部资源、外部环境及战略安排，选取多个不同性质的指标作为预算控制标准。它主要包括以下三个方面：（1）多元化预算目标指标的选取；（2）多元化预算目标指标权重系数的确定；（3）多元化预算目标指标体系的建立。

（二）基于平衡计分卡的战略预算。战略预算与传统预算最大的不同在于传统的预算是战略决定预算，预算决定业务目标，而战略预算是由战略决定业务目标，再由业务目标决定预算。战略预算通过平衡计分卡可以建立更为合适的目标。基于平衡计分卡的全面预算管理，是围绕企业愿景和战略目标，从财务、客户、学习和成长、内部运营四个方面构建预算指标体系，考虑到了财务指标和非财务指标之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡等。它不仅包括衡量有形资产的指标，还包括衡量无形资产的指标。

基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系中的指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且反映了企业战略。其中，吸收和维持客户指标是实现财务指标收益最大化的前提；而内部运营（产品开发、服务）指标又是实现收益客户流失最小化的手段；员工的知识技能与成长指标则是内部运营高效的条件。

1、财务预算指标。财务预算指标反映企业的财务状况，其关注点在于企业的盈利能力、风险控制能力。主要包括：经营成果预算指标、财务状况预算指标、现金流量预算指标等。

2、客户预算指标。客户预算指标反映了企业在获得客户、保留客户和提高客户价值方面的能力。主要包括：获利和增长状况预算指标、市场占有状态预算指标、拥有客户情况预算指标等。

3、内部运营预算指标。为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对收益回报的要求，管理者需关注对客户满意度和企业财务目标影响最大的那些内部运营流程，并针对其设立相应的预算指标，主要包括：新产品研发和技术进步预算指标、生产运作预算指标等。

4、学习和成长预算指标。企业成长状况及员工的学习能力直接关系到企业的价值，因为只有推出新产品、为客户创造更多价值并不断提高经营效率，企业才能进入新市场，才能增加收入与利润，才能不断发展壮大，从而实现财务上的最终成功。主要包括：工作状况预算指标、人员构成预算指标、教育培训预算指标等。

（三）基于信息化系统的现代预算控制模式。一个现代企业，如果想要加强内部控制、提高公司经济效益、实现公司管理目标，就需要实行全面预算控制体系。而要有效地实施全面预算控制，就应有预算信息控制系统及时地进行信息反馈。利用预算信息控制系统，既能从现有业务采集预算需要的各种数据，又能对业务、财务等系统进行实施监控，极大地提高了管理效率和预算的准确性。

综上，一个企业要想长期有效地实施全面预算管理，就必须以自身的战略导向为基础，从预算目标的确定、编制、执行、控制、差异分析等各个环节着手，而其中多元化预算目标的制定是关键，基于平衡计分卡的战略预算是条件，建立现代化的预算控制系统是手段，这样才能以更高的管理效率、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标，促进企业可持续发展。

（作者单位：西南财经大学会计学院）

参考文献：

［1］汤谷良，杜菲.基于公司战略预算目标体系模型的构建.北京工商大学.

［2］张砚文.试析企业多元化预算目标的制定与分解.北京工商大学会计学院.