商超营销策划范文

商超营销策划篇1

1.1本计划的项目名称

连锁超市配送中心项目。

1.2本计划的简要描述

本连锁超市配送中心是按照标准化机制建立的连锁商业企业。本中心在总部的组织领导下，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，采取先进的、统一的商品采购、管理、配送、服务系统，深入我市各社区、小区，建立以食品超市、综合超市、便利店为主力的强大营销网络，以更丰富的商品、更优惠的价格，为顾客提供24小时昼夜服务，实现“营销人性化、购物零距离”。通过中心下设的直营连锁门店，抢滩辽源百货商品零售市场，打造现代化物流企业的新品牌、新旗舰、新形象，增强企业的核心竞争力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特许经营，实现共同富裕，共同发展，逐步使连锁经营网络覆盖市区，辐射两县和周边地区。

1.3本计划的核心内容

本计划旨在建立一个以主体城区为核心商圈，以近郊乡镇为次要商圈，以周边县市为边际商圈，以实力雄厚的总店为龙头，以独具特色的分店为构成要素和服务前沿的紧密型利益联合体，实现利益均沾，共同发展，快速壮大。建立一个中心总店，营业面积约3000平方米，经营品种约3000个。建立总店下设的直营连锁分店20个，吸引加盟经营连锁分店20个。每个分店营业面积约200平方米，投放品种1000个左右。在总店的领导下，利用协同效应的原理，采取统一的经营理念、管理模式、营销策略和服务标准，使资金周转更快、议价能力更强、物流配套更优，加速裂变反应，取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进企业的快速发展。

1.4本计划的投资规模

总店：营业面积3000平方米，经营品种3000种，按照国内一流超市的投资标准基本建设投入和固定资产投资预计为万元，流动资金投入为万元。

分店：计划建立直营连锁分店20个，每个面积200平方米，投放1000个品种，预计固定资产投入万元，流动资金投入万元。

本计划总投入万元，其中，基本建设和固定资产投入万元，流动资金投入万元。

1.5本计划的竞争优势

本计划具有两大决定性强势竞争优势,如车之两轮、鸟之双翼，推动本计划顺利实施，快速发展。

优势之一：集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强占市场。在总部领导下，建立网络，集中采购，统一营销，商品以低成本、低价格、高质量抢滩登陆，占领市场。招来一定数量的经销商、商以及厂商，收取一定数额的入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等(按照一千商品每种收取一万元计算可收取1000万元，小商小贩享受不到厂家这样优惠待遇)，拿出部分用于补贴消费者，使商品价格更优惠，市场空间更广阔，经济效益更显著。

优势之二：品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市场。实施品牌战略，导入vi、ci，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，与国内国际卖场接轨，中西合璧，本土营销，努力做到“全程服务”，把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程，紧紧地抓住消费者，牢牢地把握先机，稳稳地占领市场。

1.6本计划的效益预测

年销售收入万元，年获各种商品入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等收入万元，年缴纳税金万元，年纯利润万元，安置就业人。[1]

1.7本计划的实施主体

公司名称：

1.8本计划的执行团队

本计划地推动小组由人组成。(组成人员基本情况)

1.9本计划的制定依据

以国家《关于加强商业物流配送中心发展建设工作的通知》、《商业储运企业进一步深化改革与发展的意见》和《吉林省国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》、《辽源市国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》以及其它相关政策为依据。

第二章计划的提出及其可行性

2.1计划的提出背景

我国将在加入wto后的3—5年过度期内,全面开放商业领域，传统商业营销模式正面临着严峻挑战。二十一世纪的商业是崇尚资源整合、优势联动、信息共享的大经营时代。传统的“优胜劣汰”机制依然在起作用。只是，超市与超市间的联合，超市与百货商场的糅合，超市与其他业态、其他经营领域的统合，最终将使得单纯的超市、单纯的百货商场在“国内竞争国际化”的大市场环境中显得身单力薄。随着社会的不断进步，广大消费者的消费观念发生了悄然变化，价廉物美已经不能满足消费者需求，传统的等客上门营销方式已经落伍。超市业态急待注入新鲜血液，要么是传统业态的重新整合，要么是“新思路”与“老卖场”的新旧联姻。大力发展连锁超市正是重新整合、新旧联姻的最佳选择。发展效率高、规模化、零距离的连锁超市是迎接挑战、满足需求的现实需要。

xx年，中央经济工作会议明确提出,要大力发展连锁经营,物流配送等现代流通方式。当前和今后一段时期,要以流通方式和组织形式的改革与创新为切入点,推进流通现代化,重点推动连锁经营,物流配送和电子商务的发展。在南方发达地区某些城市，社区、小区连锁超市快速发展，方兴未艾，正在成为商业零售业的主流业态。目前，我市尚未有这样的连锁经营企业。因此，我们要抓住机遇，在外地企业未介入之前，创办辽源本土的连锁经营企业。

2.2计划的发展前景

连锁零售的发展不是简单的将自己的模式完全复制,而是一种资源整合,这种资源包括资金、技术、人才、管理等资源,这种整合是对企业的物流、资金流、信息流的整合,从而加速企业的物资流通,保障信息畅通,使企业充满活力。连锁经营自90年代传入我国,经过十几年的发展,已经形成了一定的规模和格局。近年来,大中型连锁企业销售规模逐年递增,从1997到xx年,百强连锁企业的年销售额平均增长70%左右,去年的市场份额比上年提高了45%,增长速度远远超过了大型百货商场。据专家估计,在未来几年内,连锁业的市场份额将可望超过传统百货业。特别是以社区连锁超市为主的企业正在向大、小两极延伸,发展空间和前景异常广阔。

在日前召开的全国推进流通现代化工作现场会上,国家经贸委主任李荣融强调指出,连锁经营是我国流通领域带有方向性的一项改革,自90年代起步,经过十几年的发展,已成为零售业、餐饮业和服务业普遍采用的经营方式和组织形式,显示出强大的生命力和发展潜力。我们可以预见，未来几年将是中国连锁经营企业快速裂变、加速发展的最佳时期。在这个时期，谁强占了先机，抓住了机遇，谁就能占领市场，快速发展。

2.3计划的可行性

实施本计划，符合国际流通领域发展趋势，符合国家扩大内需的政策，符合我省我市商业、流通业的发展方向，更符合人民群众的现实需求和市场规律，本计划具有可行性。

详细的市场描述，主要的竞争对手，市场驱动力;公司概述应包括详细的产品/服务描述以及它如何满足一个关键的顾客需求;进入策略和市场开发策略。

第三章计划的市场分析和预测

3.1顾客

3.2市场容量和趋势

3.3企业的竞争优势

商超营销策划篇2

计划是党政机关、企事业单位、社会团体对今后一段时间的工作、活动作出预想和安排的一种事务性文书。下面小编给大家整理的超市销售工作计划范文，但愿对你有借鉴作用!

超市销售工作计划范文120__年上半年全体员工在市领导的关心、各职能部门大力指导下，不断深化集团公司环节控制、流程管理的工作思路，以经营为中心、以市场为导向、以规范管理为保障不断完善、提升，逐步得到了广大消费者的认可，成为当地消费者公认的购物首选场所。

20__年上半年，我们共完成商品销售亿元，较去年同期增长，回顾上半年，我们主要做了以下工作：

1、半年除根据总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售;

2、完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。

3、在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。

经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。

1、经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。

2、完善各项制度与流程。

按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。

3、月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。

在20__年下半年当中，将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使店的经营业绩在上一个新的台阶。

1、通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。

发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。

2、在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。

同时也进一步加强企业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。

3、继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。

4、做好公司的安全工作。

超市销售工作计划范文2新兴超市应制定总发展规划，由单一超市起步，逐渐转向超大型综合超市，建立连锁超市品牌。

一、经营管理

1、明确公司组织架构

(1)、经理(1人)

(2)、副经理(1人，可不设立、由总经理全部直接管理)

(3)、业务部：可根据公司实际情况在各个区域设立主管职位

(4)、财务部：出纳和会计(预计2人)

(5)、行政人事部：人事、采购、仓管等职位(预计3-5人)

2、定价管理

价格战也是一种竞争手段，并不是不可取，但定价要适度，既要实现公司目标，同时也要有助于市场的长期发展。我们首先要把市场上竞争产品价格与本公司价格进行比较，我们可以把产品分为高档、中档、抵挡三个方面，还要把产品的质量、成本和样式与对手对比，分析价差的原因，还有市场的优势和市场定位。在此基础上我们才可以达到定价要达到的标准和产品价格。

3、市场推广

(1)、我们可在地方性的媒体投放广告、大型户外广告、车身广告、POP广告，更可以以网络媒介进行宣传，根据不同市场的分阶段统筹安排。

(2)、促销活动

地方性促销活动一般要有商拟定活动方案报与厂家批准，活动规模的大小，厂家将给予支持。

①、买赠：具体做法是买满多少金额的货品，赠送相应的物品，以达到增加销量的目的。②、打折：在没有更好的促销创意时，打折是的促销方式，进行货品打折，是最直接的方法，也是消费者最容易接受的方法。但是，现在终端面临着一种困局，那就是在一些节日，众多厂家都在打折，你打八折，我也打八折，在这样一种雷同的方法中，使许多厂家的促销效果都不明显。因此，在进行打折促销活动时，可以划出特价区，与其他品牌拉开距离，另外，以特价吸引消费者进店，可以带动其他货品的销售。

③、消费券积分促销活动，不单在节假日可以做，在平时也可以做。一般分：消费卡、消费券，它是实行积分制，以赠送相应的赠品，时间较长，因此，赠品一定要有吸引力④、返现：这种促销手段，因为是直接用现金返还的，所以，吸引力较大。但是在制订促销时，要注意返现的金额，既不超出商客的限制，又能有吸引力，所以，制定合理的返现金额是十分重要的。

⑤、抢购，让消费者在规定的时间内，在终端店抢购货品，或者是免费，或者以几折来购买。这样的促销手段，在国美、苏宁等终端巨头就经常做，取得的效果也是非常明显。但要切记，做这类活动时，一定要做好安全保卫工作，如果场面失控，后果将不堪设想。

(3)、终端建设，我们可根据销售政策，将提供相应的展柜、_架、吊旗、宣传单页、横幅等终端广告宣传物料

4、店面管理

(1)、店面设计少些环绕店铺的环境和氛围是很重要的，直接关系到消费者对你店铺的印象，关系到你店铺的经营业绩。所以在设计时，一定要根据自己产品的特色和目标消费群体的特点进行设计。其中特别要注意通道设计，不要有过多的回旋环绕，要让顾客能在无意中参观完所有的商品。有通道的地方，要别出心裁地设计一些吸引顾客的东西，把不利变有利。此外，货品展示或前台设计方面，不要让顾客产生有障碍的感觉。

(2)、商品进行有效陈列商品陈列是很关键的，如果能够让顾客一目了然，容易挑选、购买方便的话，无形中会促进销售。所以陈列商品要分类妥当、摆置整齐，方便消费者能不费力地找到自己想要的产品。

(3)、增加顾客购物乐趣当今顾客不再满足于仅能买到想要的商品，他们还要享受到购物所带来的乐趣。所以在设计店铺时，除了考虑本身业态、规模及顾客阶层、商品陈列等因素外，对于服务态度、色彩和照明等装潢都要注意。

(4)注重贩卖效率店铺设计时要考虑到促进贩卖效率。从接待消费者开始到货物包装、货款收取等，都要能给店员留有适当的活动空间，方便这些动作能快速、有效地进行。此外，商品补充和库存等都要制度化。

5、售前、售后服务

(1)、真正尊重顾客。大多数超市都高呼尊重顾客的口号，但真正做到的超市屈指可数。要知道，无礼的销售方式不只表现为员工无精打采、态度粗野和毫无积极性。商品凌乱，摆放不合理，没有标志，价格混乱等等都是对顾客的不尊重。优秀的超市会把尊重这个基本的理念转化成一系列围绕着人、政策和环境的具体操作。

(2)、和顾客建立情感联系。大多数超市都忽略了与顾客进行情感交流的机会，而把过多的注意力集中在价格上。然而低价的承诺也许能迎合顾客的理性要求，却不能激发他们的感性需求。许多超市都犯了忽视顾客情感的错误。他们只注重以价格吸引顾客，一味强调节省成本，全然不提焕然一新的超市环境带来的愉悦感受。相反，出色的超市力求与顾客建立起亲近、喜欢和信任的感觉。

(3)、快速的退换货服务。快速的退换货服务也能非常有效的与顾客建立感情，让顾客觉得在我们店购买东西会有非常好的保障，从而更加信任我们店，更能在顾客群中形成良好的口碑。

二、员工管理制度化

1、公司形象

(1)、员工必须清楚地了解公司的经营范围和管理结构，并能向客户及外界正确地介绍公司情况。

(2)、在接待客人时的垂询、要求等任何场合，应注视对方，微笑应答，切不可冒犯对方。

(3)、在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗。

(4)、遇有客人进入工作场地应礼貌劝阻，上班时间(包括午餐时间)应保证有人接待。

(5)、接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长。

(6)、员工在工作时间内须保持良好的精神面貌。

(7)、所有员工必须按照公司规定着装，保持良好的精神风貌，树立良好的店面形象

(8)、工作时间内不应无故离岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗，确保店面环境的安静有序。

(9)、员工胸卡一律佩戴在胸前适当的位置，不等挂于腰间或其他位置，不得遮掩

(10)、保持店面卫生

2、员工考勤制度

(1)作息时间：上午???—???，下午???—???

(2)、考勤登记，实行每日签到制度，员工每天上班、下班需签字(共计每日2次)。

(3)、员工不得请、替他人代签考勤表。

(4)、迟到早退、出工不出力、上班时间干私活、打牌赌赙、玩忽职守者，视情节轻重，扣发或停发当月津贴直至工资。

(5)、请假制度

①.病事假：1天以上3天以内由区域经理批准;三天以上由总经理批准。请假手续送到区域经理处备案。病假3天以上者需出具医院证明，每月有薪病假二天，凡请病假须有正规医院证明，如无正规医院证明则按事假处理。非常特殊情况例外。如遇突发病症，需及时通知经理，并于完假复工后补回请假手续。否则按旷工处理。

②.所有假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按规定执行一律视为旷工。

(6)、旷工

有下列情况之一者按旷工论处：

1)未办理请假手续而擅自离开工作岗位者;

2)员工向公司申请假期，未经同意而擅自离开工作岗位者;

3)准假期满未办理续假手续而未按时上班者;

4)请假理由与事实不符者;

5)在规定或约定到岗时间内，迟到超过2小时(含)并在3小时以内的，计旷工0.5天;迟到3小时(含)以上，计旷工1天。

(7)、店员须每日晚上七点前，想区域经理发送短信上报今日店面销量;七点之后产生的销量算作第二天的销量。

3、员工奖罚制度

(1)、为严明纪律，奖惩分明，调动员工工作积极性，提高工作效率和经济效率;本着公平竞争，公正管理的原则，进一步贯彻公司各项规章制度、强化工作流程、明确岗位职责，公司根据各部门之间协作事项与工作流程，特制定本奖惩制度。

(2)、公司奖惩制度本着“奖惩结合，有功必奖，有过必罚”的原则，与员工岗位职责挂钩，与公司经济效益相结合。

(3)、适用范围：本奖惩制度，贯穿于公司的各项规章制度中，公司所有员工须自觉遵守并相互进行监督。

(4)、奖励或处罚方式

①、处罚方式：现金处罚(从当月工资中扣除并通报)。

②、奖励方式：公司可实行红包奖励制度，根据各部门的阶段工作考核情况，随时或年底发放。

③、公司可设立月优秀员工奖、年优秀员工奖、年总经理特别奖等奖项。

(5)、有下列表现的员工应给予奖励

①、完成本部工作计划指标，创造较大经济效益;

②、向公司提出合理化建设，被公司采纳，并取得一定效益的;

③、节假日经常加班，并取得显著效果者。

④、维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出者;

⑤、工作认真、责任心强、工作绩效突出者。

⑥、其他对公司做出贡献者，总经理认为应当给予奖励的

(6)、有下列行为的员工应给予通报批评并做处罚

①、迟到、早退

②、在工作时间嬉戏、擅离工作岗位或从事与工作无关的事情

③、轻微过失致发生工作错误造成损失的

④、不按要求打扫卫生

⑤、对同事恶意攻击或诬告、中伤他人、制造事端者

⑥、不按时参加公司的会议培训

⑦、不配合工作的

⑧、不假不到者

⑨、若被处罚员工屡教不改，重复同样错误，或不听劝阻，不服从管理者

大家必须明白一个企业的运营与成长，并非朝夕之力可以完成的，长期发展，稳定发展才是我们的目标，我们一起努力吧.

超市销售工作计划范文3一、超级市场定义：

实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，以满足消费者对基本生活用品一次性购足的需要，并普遍运用大工业的分工机理，实行对零售经营过程和工艺过程专业化和现代化的改造，普遍实行连锁经营方式的零售业态。

二、超市的发展历程：

超级市场诞生在美国，并且是在经济危机席卷全球的条件下诞生的。1930年美国人迈克尔?库伦开设第一家超市—金库伦联合商店。

目前全球零售业三大巨头分别为：沃尔玛，家乐福和麦德龙。

在中国，超市最早源于80年代自选商场的诞生，91年上海联华超市在一居民区开设第一家真正意义上的超市。90年代中期超市发展热席卷全国。武汉市的超市正是在此时开始发展，目前遍布武汉三镇的大小超市已达2000余家。

三、超级市场的划分

超市多样化的驱动力：更好的抓住顾客，满足不同顾客的特定需要是零售也考虑的首要问题。以超市的店铺面积和经营的商品种类这两个要素划分，可划分如下类型：

低价商品的

商品种类多

品牌商店的

商品种类少

限定商品的特卖

专门领域的超低价销售

根据目标客户不同可化为：

1、传统食品超市，功能与特点：面积300—500平米，经营一般食品和日用品是超市的最初原始模式。

2、标准食品超市，功能与特点：面积1000平米，增加的

生鲜食品达到营业面积30%--60%。

3、大型综合超市，功能与特点：面积2500—5000平米，

有相适应的停车场，是标准食品超市与大众用品商店的综合体。可满足消费者基本生活需要的一次性购足。

4、仓储式商场，功能与特点：面积10000平米以上，有较大规模的停车场，实行储销一体，低价销售，提供有限服务并采取自我服务销售方式的零售业态，实现对法人和个人会员实行低价销售。

5、便利店，功能与特点：面积80—100平米，具消费的即时性，小容量和应急性的特点。

综合银行，邮电，书店，快印，快餐，药店等功能，24小时营业。

四、超市商品策略1—商品定位与管理

不同业态超市的商品定位：

1、传统食品超市的商品定位：以经营食品及日用杂品为主，食品占全部商品构成的70%以上。

2、标准食品超市的定位：食品占全部商品构成的70%左右，但生鲜食品占全部食品构成的50%。

3、大型综合超市定位：在标准食品超市经营生鲜食品和一般食品日用品基础上增加百货类商品(服

装，鞋帽，家电)而形成的超市业态，食品与非食品各占商品构成50%左右。

4、仓储式商场的商品定位：与大型超市相比，其经营方式多采取批发配售方式。

目标顾客多为中小业主，企事业单位，多实行会员制。

5、便利店的商品定位：主要经营即食，即饮，即用商品，如碗面，饮料，香烟，杂志及便利服务项目。

20商品(主力商品)的选择与保证。

1、20-80原则

2、20商品目录调整：因季节，供货因素，消费需

求变化而调整。

3、20商品保证：通过6优先保证20商品发挥重

要作用。即采购优先，采购资金优先，存储库位优先，配送优先，陈列优先，促销优先。

五、超市商品策略2—采购管理

中央采购制度与分散采购的区别

连锁超市公司采购业务的组织机构：

连锁超市公司采购业务流程：

采购业务谈判的内容和合同履行

1、谈判内容：

a、三项制约文件：商品采购计划，商品促销计划，供应商文件。

b、内容：商品，数量，送货，退货，促销，付款条件，价格及价格折扣优惠。

2、合同履行：a.订单b.质量监控c.付款()

六、定价策略：

统一的定价政策：

1、统一的定价政策是连锁经营的重要内容

2、统一的定价政策不是“统一的价格)

3、体现商品“总体经营”原则。

定价方法：

1、品种别定价法：一类带来利润;

另一类是适应“一次性完成购买”条件的企业形象商品，该类商品反映价廉，省时，便利形象。

2、高周转率商品的定价方法：

低于竞争对手的价格，在超市中有时现金流量贡献率超过利润贡献率而成为企业第一位的利益目标。

3、折扣定价法：

分为：a.一次性折扣b.累计折扣c.季节折扣d.折扣等。

七、促销策略：

促销及其分类和作用

1、定义：超市促销是指超市通过在卖场运用各种广告媒体向顾客传递有关商品服务信息，引起买方行动而实现销售的活动。

2、分类：

A、从沟通方式划分，可归纳为两大类：单向沟通式，如：特价，优惠券，赠品促销等;双向式沟通，如：意见征询，有奖答题等。

B、从作用效果划分：产品入市促销和巩固重复购买促销。

促销对超市的作用：

1、促销是达成大份额销售量的主要手段。

2、促销是开展竞争的利器。

(刺激购买，消化库存)。

3、促销是反映连锁超市公司活力的显示器。

促销的误区：

不适当的促销，特别是降价或变相降价是促销的危害，是对品牌的伤害，表现在：

1、降低品牌的获利能力。

2、增强消费者的价格敏感度。

八、营销控制

采购控制由一个指标体系考核采购人员并对采购进行细化控制包括如下指标：

1、销售额指标。

2、商品结构指标(为了体现业态特征和满足目标消费者需求度的指标)。

3、毛利率指标。

4、商品周转天数指标。

5、通道利润指标。

6、新商品引进率指标。

7、商品淘汰率指标。

核算本来就是一种控制手段。连锁超市由于竞争的需要，要求建立一种适应频繁价格变动的核算制度。两种核算制度的比较：

由上可知单品进价核算制度的利益所在：

A、在日常运作中，商品的频繁变价，打折已成为商家促销的主要手段，单品进价核算可以省去商品变价的财务核算过程，适应市场竞争的需要。

B、通过该核算制度可将资金运作情况及经营状态及时反馈给决策者，是细化管理。

付款的控制：

1、付款期限的控制

2、付款审核：

在确定对供应商付款后，还需财务的付款审核：

A、审核供应商的开票价与合同价是否一致。

B、审核发票是否规范

C、审核发票价格

D、审核厂商的费用是否预扣下来。

E、审核厂商的退调商品是否得到退调。

超市销售工作计划范文4快过年了，为了加大客流量，增加更多的品种提高销售额，超市拟定筹备年货在月底前全部洽谈布置到位，现提出方案，请公司审批.

(一)计划招商引进方案

(1)由企划部出具一条街的效果图:包括尺寸陈列走向,具体修饰所需的费用等.

(2)采购部根据企划部出具的效果图,制定相关的方案.

A 费用的分摊

B 品种陈列的划分,规定

C 初步确定引进计划供应商.

(3)比例: 资金比例:

A 食品(糖果,饼干,巧克力等) 40%

B 保健品 15%

C 干货 5%

D 烟酒 15%

E 非食品 25%

(二)洽谈方案

(1)签订短期合同,只做年货,按扣点方式合作,供应商适当交纳进场费,堆头费,促销费相关等费用.

(2)签订长期合同,由供应商供货,我们定零售价,供应商适当交纳相关的堆头费,促销费等费用.

(3)已和我们合作的供应商,增加的货品种适当交纳相关的堆头费,促销费等费用.

(备注:供应商合作属扣点形式的,扣点率一般在8%~10%,如不上促销的扣点率在12%~15%.

年货推荐

糖果 :徐福记袋装糖果系列，阿尔卑斯糖果系列,

休闲食品:小乖乖系列,鸿胜系列化,25G旺仔QQ糖果系列,显君散果冻,洽洽怪怪豆系列,旺旺小馒头,昭八景系列,百家利糖果系列化.

保健品:维维豆奶系列,西麦系列,万基系列,喜悦系列.

红酒:张裕葡萄酒,威龙葡萄酒系列

腊味:双汇火腿系列,王中王火腿肠系列,美好鲜肉王火腿肠系列,腊肠系列化.

干货:双雄干货系列,星益干货系列,咖啡系列,雀巢咖啡系列

饼干:达利饼干系列,(散装和袋装盒装)九洲袋装饼干劲系列,天伦饼徒系列

调味:淘大系列调味品,莲花味精系列,神龙牌火锅底料系列,

非食品:

厨具:苏伯尔压力锅系列,炒锅系列,晶玉碗系列.

纸制品:心心相印系列,安尔乐系列,好舒爽系列,等等

洗涤:潘婷系列,舒雷系列,索芙特系列,蒂花之秀,顺爽系列等等.

肤肤:

年画类:

商超营销策划篇3

关键词：大学生 创业实践 花卉营销

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1009-5349（2017）14-0019-02

一、项目概述

室内名贵盆栽花卉具有广阔的市场前景。传统的花卉销售是以基地（花农）花商（花贩）花市（零售）为主的单线销售模式。本项目将通过与天津奥科园艺公司合作，建立室内名贵花卉网上旗舰店，并进行加盟宣传，发展加盟店，探索花卉产业中新的“线上”营销模式。同时，以大型超市、大型商场为销售场所，通过以展代卖的方式进行营销宣传，探索花卉产业中新的“线下”营销模式。

本项目可为大学生提供良好的修身养性环境，立足大学生自身发展需要，实施自主经营管理，培养大学生创业创新能力，并为贫困大学生提供勤工俭学岗位。在培养学生创业能力和创业素质的前提下，提供一个让学生锻炼自己和施展才华的平台。

二、项目背景

（一）市场需求

传统的花卉销售是以基地（花农）花商（花贩）花市（零售）为主的单线销售模式。这种销售模式已经不适应目前逐步扩大的、年轻化的爱花人群。表现在：一是上班族只有周末才有时间去花市买花；二是大型花卉市场往往坐落于离市中心较远的郊区。以大型超市、大型商场为零售点的销售模式，将有效地解决上述问题。

网上销售的盆栽花卉多为普通花卉，且大多是小规模的淘宝卖家进行销售。以园艺公司为基础，以“旗舰店+加盟店”的模式销售室内名贵盆栽花卉的电商较少，而市场对种类齐全、规模较大的花卉网店需求较高。

（二）学生需求

本项目不仅可以满足大学生求学期间积累社会经验、提升个人能力的要求，同时还可以为学生规划职业生涯、拓宽就业渠道做好准备，也可以为贫困学生提供兼职机会，让学生参与其中，满足在校生日常学习、生活的需求。[1]

三、项目实施过程

（一）问卷调查及实地调研

1.开展“线下”市场调研

根据项目分工安排，项目组分两路于2015年中秋节、国庆节，2016年1月、5月、10月分别调研了天津市内大悦城、永旺商城、水游城、麦德龙商场、新业广场、物美商场等大型综合商场和超市，了解这些商场和超市的整体运营情况、花卉经营店铺以及园艺用品商店，对设有花卉经营点的店铺进行了详细的了解，对其经营模式、店内特色和销售情况进行了调研。

通过一系列调研，项目组成员对这些大型商场或超市的花卉的销售情况、购买人群有了一定的了解，对花卉市场的前景进行了初步的评估。

2.开展“线上”市场调研

项目组成员对线上网络平台的花卉销售情况进行了调研，着重对当今最大的线上网络平台“淘宝网”中的花卉交易情况进行调查，对淘宝中花卉店铺所经营的花卉种类、销售价格、购买力等进行了详尽的调研。对比分析“线上”“线下”两个市场的需求规模。进行了商业规划，并初步完成了商业规划书。

3.开展项目合作

项目组与天津奥科园艺有限公司开展实质性合作。对该公司生产的蝴蝶兰盆栽花卉重新进行了市场定位，并与该公司达成合作协议，以“线上”销售模式经营该公司的蝴蝶兰、口红吊兰、多肉多浆植物等。

4.创建“线上”销售网店

创建了店名为“天津绽放美丽”淘宝店，对淘宝店的整体风格进行设计与策划，并上架花卉商品，网店进入了营业状态。创建了“绽放美丽”微店，通过APP手机应用并借助微信平台对盆栽花卉进行推广和销售。

5.进行宣传材料的设计与制作

设计了产品包装，进行了宣传展板设计，制作了调查问卷。项目组成员在校内校外先后分两组进行调查问卷、市场分析，了解市场需求并进行目标市场定位，即消费者群体构成、主营地点及价格定位。

（二）市场需求及竞争分析

1.市场分析

在大型商场的实地调研中发现，大型商场客流量较高，两个小时内进入花店的总人数近80人。通过发放问卷调查并进行分析，78%为青年群体，22%为老年群体；进店后有购买意愿的占60%，进店后无购买意愿的占40%；有购买意愿的人群中青年群体占多数，无购买意愿的人群中老年群体占多数；通过现场询问，青年群体虽然进入商场的主要目的是购物，但看到商场中有花卉店铺时，普遍具有进店购买欲望，对商场购花这种模式比较认可。老年群体则反之，进入商场的主要目的是闲逛，进入花店后只是随便看看，对商场购花这种模式认可度不高，老年群体还是倾向于在花市或早市上购花。

通过分析淘宝上花卉网店和微店的交易情况，发现购买人群多为年轻办公室一族，购买人群在购买之前多会考虑花卉的大小、买回来之后是否容易养活、后续照顾是否繁琐等问题。在买家购买的花卉中，大中型花卉较少，市内盆栽小型、迷你型花卉较多；不易存活不易运输的花卉较少，易存活易运输的花卉较多；后续照顾较繁琐的花卉较少，无需费心打理的花卉较多。

通过对“线上”“线下”两个市场的分析，确定潜在消费人群为20-45岁办公一族；可接受商品价位20-80元；主推花卉品种为小盆栽、好成活、易运输的室然卉，包括非洲紫罗兰、小型芦荟、条纹十二卷、玉露、迷你蝴蝶兰、小型绿植等；主销售渠道为淘宝网店，次销售渠道为商场花店。

2.竞争分析

网上销售的盆栽花卉多为普通花卉，且大多是小规模的淘宝卖家进行销售。本项目以园艺公司为依托，以“旗舰店+加盟店”的模式销售室内名贵盆栽花卉，在淘宝网上还较少，在营销理念上超前一步。

传统的花卉销售主要以基地（花农）花商（花贩）花市（零售）为主的单线销售模式。这种销售模式已经不适应目前逐步扩大的、年轻化的爱花人群。表现在：一是上班族只有周末才有时间去花市买花；二是大型花卉市场往往坐落于离市中心较远的郊区。以大型超市、大型商场为零售点的销售模式，将有效地解决上述问题。喜欢花草的人可以在逛超市、逛商场的时候选择购买心仪的花卉。室内名贵盆栽花卉“线下”销售模式中将采取“以展代卖”的营销方式，在大型超市、大型商场里建立花卉展区，为顾客提供赏花购花的机会。这种以人为本，舒适型、体验型的营销模式符合年轻人消费群体的需求。

伴S全国大学生创业浪潮的兴起，国家政策和学校的扶持力度逐步加大。大众群体对室内盆栽花卉的需求持续增加。互联网时代下，营销模式不断创新且被大众接受。借助天津农学院农学、园艺学科的人才资源和科研实力，可为创业项目提供专业的智力和技术支持。借助天津农学院校友资源，可以实现与园艺公司的无缝对接；依托天津直辖市的宽阔市场，能够达到一定规模的销售量。

（三）确定营销策略及运营方案

通过对竞争对手及行业分析，拟定详尽的初期价格策略、渠道策略、销售策略和公关策略。设定企业战略，健全企业组织，明确人力资源分工。在运营方面首先进行场地选择与宣传装修布局，详细列出具体的采购方案。拟定名贵室内盆栽花卉的运营、更替周期机制及保管方案，做好设备及人员安排和物流方案。拟定主营产品方案及财务分析报表，明确资金来源与应用。提前做好风险识别、风险评估和风险控制策略，明确规避风险的处置方法。

（四）人员分工及培训计划

本项目创业团队负责人1人，骨干3人，工作人员5人。创业团队管理模式模拟有限责任公司组织管理架构，实行总经理负责制，下设商品部、营销部、财务部，各部部长直接对总经理负责。商品部负责联系园艺公司采购盆栽花卉，并对盆栽花卉进行商品化包装和适时养护；营销部负责“线上”“线下”销售渠道的搭建和拓展，制订营销方案和策划书；财务部负责按照年度对本项目进行结算，并对下一年度投资做出规划。

本项目的非全职人员全部聘请校内学生，制订岗位系统培训计划，使其掌握基本服务知识和各项操作技能。提高服务意识，端正服务心态，提高工作效率，更好地为顾客服务。同时建立一系列规章管理制度，如：1）员工培养计划；2）温室管理与安全制度；3）服务人员安排一览表；4）花卉网店运营制度；5）员工守则；6）会议制度。

（五）项目可行性分析

1.优势

借助天津农学院农学、园艺学科的人才资源和科研实力，可为创业项目提供专业的智力和技术支持；借助天津农学院校友资源，可以实现与园艺公司的无缝对接；依托天津直辖市的广阔市场，能够达到一定规模的销售量；拥有分工明确、充满激情的创业团队。

2.劣势

社会经验不足；时间安排及业务熟练程度有待调整；资金不足，抗风险能力较弱。

3.机遇

伴随全国大学生创业浪潮的兴起，国家政策和学校的扶持力度逐步加大[2]；大众群体对室内盆栽花卉的需求持续增加；互联网时代下，营销模式不断创新且被大众接受；创业者急需展示和交流的平台。

4.挑战

电子商务发展迅猛，销售花卉及园艺资材的网店、微店等如雨后春笋般增加，市场竞争愈发激烈，特色不明显、优势不突出，规模小、人员少的小网店和小微店竞争力不强；对“线下”营销模式的预估不足，大学生创业团队与大型商场、超市进行沟通协调时难度较大。

四、创业成果

（一）创建“线上”销售网店

创建了店名为“天津绽放美丽”的淘宝店，对淘宝店的整体风格进行设计与策划，并上架数十种花卉商品及园艺资材，网店进入实际营业状态。创建了“绽放美丽”微店，通过APP手机应用并借助微信平台对盆栽花卉进行推广和销售。

（二）创建商场超市展位

利用五一、十一、元旦等黄金周时间，在曹庄花卉市场、梨园头花卉市场、麦德龙超市、大悦城超市建立花卉展位，探索“以展代卖”营销模式，并通过宣传展品和宣传小卡片，拓展营销渠道，发掘潜在消费群体。

（三）培养创新意识，形成创业理念

通过项目实践探索，创业团队熟悉了公司业务流程，熟练掌握了营销技巧，培养了创新意识，形成了新的创业理念。

参考文献：

[1]潘一，宋力，杨双春等.关于大学生创新创业训练计划项目的几点思考[J].创新与创业教育，2015（6）.

商超营销策划篇4

“超市自有品牌”工程对于中国本土零售企业，总体仍处于成长的初级阶段，相关经验和管理方面有很多不足，和家乐福，沃尔玛，乐购等世界零售巨头之间的差距还很大。如何规范，高效的导入和操作“超市自有品牌”工程成为本土零售企业的迫切需求。

笔者从本企业与上游连锁零售企业OEM/ODM成功合作的实践探索得出一套行之有效的办法，供广大有志向于操作“超市自有品牌”工程的本土零售企业高层参考。

（以下涉及的企业相关名称为化名）

实战案例：

背景资料：

腾龙企业经营十多年，已经实现跨区域一，二线城市网点布局，共有门店铺30间，单店面积在8000---15000平方米左右，近几年同业竞争加剧，单店铺赢利能力急剧下降。迫于形式，公司高层在三年前就启动了“超市自有品牌”工程。经过三年的运做，已经开发了包装食品，日用品近40个品种的商品，价格定位在比同品类商品便宜10%---20%。但销售状况不温不火，只有五种单品才进入了同品类商品销售排行前五名。而且所有自有品牌商品均是统一用“腾龙”企业商标，包装极其简易，基本上是用成本最低的包材再印自己的标贴。对于商品市场调研究，机会分析，包装设计，品控流程，推广手法显得随意和杂乱无章，属于“拍脑袋”式典型的粗放式运营。

针对此情况，我们与该公司高层经历了多次深入沟通，其间有许多观念上的碰撞，最后达成共识，在传统的操作模式中融入了许多破旧立新的做法。并以沐浴露产品为切入点进行操作。

第一步：战略规划-----立足当前，着眼未来

根据该企业的原来的总体发展规划，只将自有品牌的功能定位于“提升商品毛利”，以应对竞争，提高门店销售毛利。而该企业不论是网络还是资金积累都已经达到了相当的规模，经过对企业SWOT的分析，我们建议赋予“超市自有品牌”工程更大的发展使命和战略功能：

1，明确短期和中期的四个战略功能：提升门店商品毛利率水平，塑造应对竞争的独特利器，树立顾客对于自有品牌的美誉度和忠诚度，同时打造企业的营销策划等全面运营能力。

2，长期战略功能是成立独立营销公司，经营独立的品牌商品，将渠道拓展到自有超市渠道以外的广阔领域，成为企业另一赢利模式。

战略功能调整和确定后，企业为“超市自有品牌”配备必要的企业资源予以支援。

第二步：项目组-----品牌经理负责制

之前，腾龙企业的运做方式和很多同行一样，由策划部牵头，采购部人员，各分店的店长组成的兼职小组，向总经理汇报决策。决策的依据主要是根据各店长从一线反馈回来的商品信息，顾客购买行为信息。这样编制一是出于人力成本考虑，二是出于领导人对管理团队的策划能力过于自信。但在实际操作过程中，有许多弊端----

策划部的强项是零售卖场的包装设计，商品促销活动策划以及DM专刊的设计，而在发掘产品市场机会点，品牌设计，品牌的定位，产品的包装设计，卖点的提炼，价格策略，顾客心理研究，产品专业属性，上游生产商监控等方面的能力相对欠缺，而这些核心能力是操盘自有品牌商品必须的，因此策划部门感到力不从心，做出来的商品成功率不高就很正常了。

而采购部和门店店长都是兄弟部门，位高权重，而且事物繁忙，且又不是在同一个地方办公，策划部虽然有“负责人”之名，但无其实权让这些兄弟部门按时，按质按量的完成工作，因此导致项目推动工作缓慢，散乱。

原因很简单，零售行业偏重于管理出效益，因此在零售企业内部以管理型人才居多，往往比较缺乏经营型的专才。而操盘手必须具备品牌设计，专业市场调研，分析决策，策划推广，极强的产品专业鉴别，供应链管理等等综合能力，而具备这种能力的人才一般是上游制造商企业的市场部历练过多年的实战派高手。观察分析凡是自有品牌运做成功的零售企业，几乎都有自己品牌发展部门，并且以项目小组的形式运作，项目负责人直接向公司核心领导人汇报沟通，并且具有横向调配企业兄弟部门完成项目工作的权力。

腾龙企业认识到原来的弊端，果断改革为“总经理+品牌经理+项目小组”的运做模式，外聘品牌经理，采取项目负责制，各成员的主要工作职责如下表。其中策划部，采购部和店长沿用企业现有人员兼职，主要考虑在“超市自有品牌”工程的初期的人力资源共享，以节约成本。待发展到一定规模之后独立按照规划的岗位编制。为了最大限度的杜绝自有商品的质量事故这个很容易触犯的“硬伤”，特别编制专职品管督导岗位。

项目成员 职责

1， 总经理

负责最终决策，拍板，监控项目投入产出比例， 确保 “超市自有品牌”按照即定战略推进。

2，品牌经理（项目经理）

统筹规划，统一领导和调度安排小组成员进行市场调研究，评估分析并分析待开发商品的市场机会点，品牌注册，包装设计风格和包材确定，新品推广策略以及“自由品牌”商品的品牌建设，上游供应链的管理，品质监督控制等并　提出产品开发的投入产出核算，提供可行性报告供总经理决策。以及产品上市后的数据分析，销售跟进。

3，小组其他成员

A，策划部（兼职）：

负责必要的产品部件设计，比如瓶子，盒子，标贴，以及产品宣传资料的编撰设计和制作，自有品牌的品牌建设方案的策划与实施；

B，采购部（兼职）：

协助品牌经理筛选，评估上游生产厂家的资质，产能及配套能力；收集上游相关包装材料厂家的配件信息，为核算开发成本以及与OEM厂家议价提供科学翔实的数据基础.

C，门店店长（兼职）：

协助品牌经理组织实施市场调研，同类商品分析，市场机会点发掘，产品上市后的陈列，数据分析反馈等。

D，专职品管督导:

全面掌握并精通“自由品牌”各类商品的特性，品质标准，评估标准，全程拟订并跟进上游生产厂家品质监控流程；确保“自由品牌”产品质量；建立质量危机处理机制。

第三步：注册商标，分品牌运做

腾龙企业之前的做法是：所有自有品牌商品上均沿用“腾龙”企业名称，不管是面包，大米，还是洗衣粉，纸巾，包装简易，但和货架上其他同类知名品牌商品一比较，高下立现，唯一的亮点就是价格便宜。其实，这也是很多国内连锁零售企业做自有品牌的误区：高层领导人认为自有品牌就是简单的在产品上面贴一张标签，标上自己的名称，然后利用自己众多的店铺销售就行了，但事实并非如此----

其一，一个商标无法承载相应的商品品类。比如用做食品可行，但是用做日化用品就不行了，因为商品有跨度，它不符合消费者的品类联想，如果硬要突出企业商标告诉　顾客“你看，这是我的自有商品”实在就太牵强附会了，不利于销售。道理类似于：蒙牛是卖牛奶的，但是蒙牛的商标如果用于开发电脑，你会怎么想？ 事实上，成熟的零售企业都会注册不同的品牌运作“超市自有品牌”工程。

我们建议腾龙企业分品类进行商标注册，并且每个品牌在商标设计，品牌内涵，目标人群定位，广告语提炼等方面都要求用专业水准操作。在个人护理品类，重新注册了“冰花之恋”品牌，品牌广告辞为“吻我的时候，才知道我的好”。注册品类包括化妆品，沐浴露 ，洗发水等。

第四步：发掘市场机会-----没有调查，何来发言权？

这一步最为关键，最考验操盘手的功力，决定了自有品牌商品的成败。但是这个步骤往往是零售企业乃至很多上游制造商企业在推出新产品之前最容易忽略的一环节。这也是为什么在企业界有高达80%的新品失败率的重要原因之一。根源在于我们认为自己是最聪明的，因此太自信了，自以为了解消费者，了解市场存在的机会点。而事实上往往被自己所欺骗。腾龙企业以前开发的自有商品就是主要靠各个门店的店长粗放的反馈信息，大家一合计，有做头，就上马这个产品了。

在和腾龙企业合作开发沐浴露这个品类时，我们厂家抽调了资深营销策划人员，与腾龙方面合作成立联合调研小组，花了半个月对30家自有门店以及竞争对手沃尔玛，家乐福，展开了详细的市场调研，主要包括——

1，市场沐浴露品牌矩阵分析----产品定位分析（按照高，中，低三个段位分类研究）

口产品分析： 包装材料，包装设计风格，容量设置，买点分析；

口价格分析： 终端定价分析，各品牌的价格定位分布；

口渠道分析： 分析同类商品的渠道策略，渠道利润分析；

口促销分析： 分析同类商品的促销策略，价格变动对于销售的提升效果。

2，相关品类销售数据分析与消费行为，消费心理归纳

对于腾龙企业旗下30家门的沐浴露产品分两条线统计分析：一是按照价格带对销售数据分类统计，另外一条线就是按照不同的买点分类进行分类统计分析。

研究之后，呈现一个清晰的现象：

沐浴露产品零售价格在13---20元之间的品类的二线品牌销量最大，占据了腾龙总销量的60%，在同等知名度的情况下，包装容量与零售价格之间的联系并不成正比关系；

凡是零售价格低于13元的杂牌销量很差，仅仅占5%；25元以上的高端价格，一线品牌的销售量占据35%；

以植物为牛奶，和玫瑰等纯植物为买点的品种销售量最大。

从数据中可以明显的看出腾龙的顾客是以中等消费能力的人群为主，低消费能力顾客极少，这与腾龙的商圈选择和市场定位不谋而合。项目组研究得出 市场机会如下：

口 产品机会点：包装材料差异化，选择带曲线的瓶，设计风格走清新鲜艳路线；

口买点创新:在植物元素的基础上，创新添加香精油配方和概念， 在借鉴的基础上创新.

口价格定位：零售价为15元/瓶（1000ML）。

在定价上，进行市场研究分析之前项目组内部存在很大的争议，很多人想当然的主张“超市自有品牌”商品就应该走“大容量，低价格”的实惠路线，最好把1000ML沐浴露做到零售价格最9元----10元之间（整个超市最低）。而经过严密的数据分析和现场消费行为观察得出的结论和市场切入点面前，持反对意见的人心服口服，至少，从理论上分析，我们发掘的市场切入点是把握性是最大的。

最后，项目组确定开发四种沐浴露产品：“冰花之恋”植物香熏系列（牛奶嫩白，玫瑰香体，薰衣草舒缓 ，桂花香薰）。

第五步：筛选制造商---把他当兄弟，他会把你当父母

在这个环节，腾龙企业屏弃行业内许多零售企业为了压缩成本尽量“压榨”生产商家的做法，取得了良好的效果， 具体做法如下：

在厂家的选择上，硬件配置必须要有GMP生产车间，必须通过ISO9001-2000质量体系认证。在这个基础上，太大的厂不选（事实上，你也不可能找宝洁给你生产），太小的厂也不选（尽管小厂给出的条件更优惠，但是小厂家的综合配套能力有缺陷），只选择中等规模的厂家。

在软件选择上，要求厂家具备丰富而良好的上游供应商资源，规范的生产流程，严格的品质控制流程，具备产品配方开发，产品设计与采购，营销策划，市场运营方面的综合能力。

在给予生产厂家资金支持方面，开辟行业之先河，采取首批现金采购，后续月结算的政策。充分体现腾龙企业对于制造商的诚意，和“真正打造战略合作伙伴，共求双赢的”的战略眼光和经营理念。

如此一来，制造商与零售商同心同德，把零售商的事情真正当成自家的事情去做，从各个环节给予零售商最大的支持。比如，在与腾龙合作的过程中，我们就免费为腾龙提供身体乳液（1：1比例配送）作为产品上市的赠品支持，提供自己的促销队伍予以支持，并全方位的提供产品设计，营销策划方面的专业支持。

第六步：营销推广策略---点与面的结合

双方项目组确定新品上市之前，用腾龙企业的每月一期的20万份DM专刊封面整版推广，提前进行市场预热。上市首月买一瓶沐浴露即赠送一凭60ML身体乳液，每个门店全部采取端架或堆头陈列。-----这是“点”的发力。

在产品度过导入期后，重点是推广“超市自有品牌”，组织所有自有品牌商品集中陈列，并辅以DM媒介，户外推广等手段，开展“腾龙自有品牌商品体验节”活动，加强消费者对“自有品牌”的认识，为塑造品牌知名度与美誉度做铺垫。----光有“点”的发力远远不够，还得要“面”的提升来带动。

第七步：导购推介，销售追踪

新品按照即定策略上市的前三个月，我们和腾龙方面商定：双方组成的联合项目推动小组，在每个门店都设置一名导购员，导购员主要由门店自己的工作人员担任，在上岗之前集中到总部培训。导购员除了销售导向的功能外，还要担任市场调研员，须详细记录顾客对于新品的各种评价（包装，价格，品质，与同类品牌相比的印象，选购沐浴露的主要因素等，本品成交率），汇同每天的销售数据，集中反馈致总部进行分析跟踪。

事实上，我们开创的“超市自有品牌”商品也上导购员的创新举措由于培训到位，顾客也觉得希奇，加之顾客对于商场本身有一定的信任，所以推荐成功率很高，超出了我们当初的预期。

第八步：质量控制----专人专职

质量问题是捆饶零售商“自有品牌”商品的硬伤，国内企业之所以在“自有品牌”遭遇失败，很大一部分原因就是跌倒在质量门前，这里所指的“质量门”包含两层含义：一是产品质量本身要过硬，二是要解决和突破顾客“自有商品就是价格低廉，品质一般”的心理认知防线。前者是安身立命的基础，后者是提升“自有品牌”身价的关键（这与零售企业的营销策划，品牌建设的能力息息相关）。事实上，国内很多零售企业连第一道起码的质量关都过不了，更不用说要求更高的第二道坎了。

腾龙企业设立了专职品管督导岗位，该岗位精通产品的鉴别，国家检验标准，并制定了严格的品质监督流程，要求厂家提供权威的检测报告，不定期到厂家现场监督，并每每隔三个月抽样送检，将检验报告陈列在产品旁边。如此一来，与厂家的质量控制体系形成双保险机制，将质量隐患最大限度消除。同时，还建立危机处理机制，以防止万一质量问题发生对于品牌的伤害。

经过周密策划和部署，“冰花之恋”植物香熏系列经过三个月的市场导入期，便取得了腾龙企业沐浴露品类销售的第三名，之后半年一直维持在前五名的的佳绩。且毛利率高达35%。市场实际反映与预测吻合。

综合点评：

商超营销策划篇5

2010年品牌受政策影响，将会有半数以上的品牌难以在央视，湖南卫视及浙江卫视的黄金强档播出广告，10年后30分钟电视节目之允许播放1分45秒广告，广告费用成倍翻番导致中小厂家难以支撑，被迫停播高端电视频道的广告，未来化妆品牌将会演绎两级分化的局面，大品牌将会做大更大更强，小品牌会越来越小越来越没有声音。

厂家的未来趋势多为自营连锁店与加盟连锁店为主，商超百货渠道为辅助，打造专卖商超百货三驾马车提升品牌，形成产供销一条龙自助型营销模式。

千店连锁万店加盟级店铺，垄断区域以及全国的专卖市场占据优势，实现零售王国的梦想，区域经销商只能做不入流的中小型店铺，经销商未来会被厂家与专卖店夹在中间，上下受气左右难受，未来十年厂家可以做大做强，专卖店可以布局全国连锁全国，而经销商只能局限在区域内难以做大。

未来大型厂家相互争市场，一流品牌互相争份额争占有率，未来千店级店铺争地盘，区域连锁店铺争高低，主要竞争格局是厂家自营连锁店铺，全国级连锁店铺与区域优势连锁店铺之间相互竞争，经销商层面主要是客户资源与市场网络之争，如果经销商不能成为店铺的战略合作伙伴，不能在商超百货占有营销优势，未来发展前景不容乐观。

未来制模式将会受到严峻挑战，厂家自己开连锁店铺，大型连锁专卖店自有品牌为主，厂家的品牌可以在自有渠道销售，优势的品牌在区域型连锁店铺销售，全流通无利润品牌与小品牌会延续制模式。所以未来大品牌有前途，中级品牌有出路，小品牌前途未卜。

化妆品行业希望很大但问题也不少，经历20多年的发展，培养出销售过十亿元规模企业，总体有规模营销有待创新竞争优势有待加强。

虽然单品牌已经突破3个亿的销售规模，但是还停留在推的初级层次，品牌的拉动力不强为最大的劣势，品牌营销无诉求无特点无特色，停留在模仿跟随孪生复制的低级层次，一流品牌必须是市场欢迎，经销商推崇受顾客喜爱的品牌，创新思路创新模式出奇方可制胜。

品牌定位停留在价格高中低，适合主流消费的大众化产品层面，未来必须市场细分科学定位，创新营销模式开拓市场，迎合目标顾客受经销商的欢迎的品牌有前途。

老板层面：大海航行靠舵手万物生长靠太阳，车子跑得快全凭车头带，老板的思想决定企业的兴衰，老板是企业的舵手是品牌的灵魂，老板想把品牌做强但缺乏行之有效的方法，转变思路必须先改变经营体制，聘请高级职业经理人把企业做大把品牌做强。

企业高管层面整天琢磨怎么控制经销商，想方设法的向经销商压货，让经销商无力顾及其它品牌，这是目光短浅急功近利的做法，品牌能够成为经销商的战略品牌，经销商对品牌绝对忠诚，停留在做政策刺激经销商，实在不行就延伸到营业员层面，让营业员也得到好处主动推荐品牌，市场高管层面还停留在纸上谈兵的初级的层次，提高品牌的影响力是最终的目标，因为品牌营销的核心是顾客，品牌的终极目标是培养忠诚的顾客群体。

上游厂家需要理论与实战型的综合人才，营销需要思路企业必须走在行业的最前沿，市场推广需要实力高管必须能打硬仗，帮助经销商开拓市场开发客户建设销售网点。

企业需要制定战略树立目标，建立企业文化改变经营体制，谋求做大做强而非顺其自然的发展，老板要勇于放权敢于授权，让跨国公司的职业经理人来负责运营，企业需要战略品牌要规划，根据市场的要求迎合目标顾客的需求设计产品，一切围绕市场一切围绕发展一切围绕顾客，三个一切为指导思想。

聘请跨国公司的职业经理人，负责企业的战略规划，品牌规划与市场运作渠道推广网络建设等工作，从战略的角度指点江山，有方向有目标后需要本土实战型市场人才攻城掠地，跨国公司的职业经理人理论丰富思路领先，本土人才熟悉市场可战斗在一线，这样的组合比较适合企业的现状。

专卖店层面：大多数的店铺在走连锁模式，困扰专卖店发展有三个决定性因素，老板层面职业素养不高与经营管理能力欠佳，缺乏优秀的骨干员工，又难以留住优秀的骨干，品牌区域限制店铺难以跨区域扩张，经营模式管理体制困扰老板难以突破，缺乏骨干困扰店铺发展速度，经营模式营销思路促销方案困扰店铺的业绩，让绝大多数的连锁店铺放慢发展的脚步。

连锁店铺老板做得心力憔悴，在家门口有一定规模还具备规模优势，跨区开店之后只能成为参与者与陪衬者，店铺超过30家就乱了方寸，超过50家成没了章法，超过100家以后加盟店开始脱离，加盟后脱离再加盟再脱离的往复循环，自己开直营店铺看不过来管不好，专卖店连锁发展必须依靠发展靠模式，建立经营模式已到刻不容缓的地步。

专卖店需要总结经营模式改变企业体制，用股份留住优秀的店长，用年度分红留住优秀的营业员，用股份用期权留住优秀的经营管理人才，有人才店铺才会有发展，店长勤奋敬业店铺的生意才会兴旺，营业员能力强业绩稳步提升利润才会有保障。

六大问题急需解决，开新店选址难，选店长选营业员难，品牌规划无章法，库存管理混乱，促销活动效果差，成为老板难以解决的难点问题。

经销商层面：缺乏营销思路缺乏专业素养，缺资金缺人马缺网络是经销商的最大软肋，经销商接一个新品牌需要做一年的推广，有些甚至做几年的市场开拓工作，客户需要单独去谈逐个跟踪速度极慢，建立的合作关系对新品牌合作不起作用，说明客户对经销商不相信，也说明经销商没有成为终端店铺的战略合作伙伴。

经销商要接一个新品牌，严重影响到老品牌的投入，资金紧张始终困扰经销商， 缺乏营销人才是最大弊病，员工的职业素养还不如专卖店的素质高，岂能带动专卖店帮助店铺做大做强。

难以兑现承诺，合作之初对天发誓绝对能够做到，合作之后折扣打到最低，透支自己的信誉换取短暂的合作，

经销商推广新品牌，省级市场用九个月时间为合格经销商，六个月时间为优秀经销商，三个月时间成功绝对是超级经销商，现在已经出现一个会搞定一个省级市场的案例。

经销商层面需要顾问型人才，策划型人才与市场开拓型人才，顾问型人才服务专卖店老板，帮助店铺作经营规划，帮助店铺培养人才做员工培训，策划型人才帮助店铺做促销方案，不要再让店铺的老板为做活动头疼，实战性人才帮助店铺做推广提升业绩，虚实兼顾人才组合成为店铺的好伙伴老板的好帮手。

资本型经销商未来有出路，专业型经销商未来有前途，专卖店战略伙伴型经销商会成为领军企业。

商超营销策划篇6

专家：汇源集团他她水营销原副总肖竹青

观点：超级酒水经销商“软件层”的转型

可以看出这是一个超级酒水经销商诞生的时代。在各区域内一些正在成功转型的经销商，将在未来的发展中向超级酒水经销商的方向快速靠拢，而这些经销商同时也将在“软件层”发生重大的转变。

首先，在经营管理上，被认为是“作坊式”起家的酒水经销商，将逐步彻底摆脱“家族式”的管理模式，迈向规范化的现代管理制度。目前很多大型的经销商，都开始引进了“职业经理人”，用更加科学的管理来代替以前的“人情化”制度。另外在经营理念上，经销商将更加注重自己的企业信誉、有意识地塑造企业的形象，走向“品牌化”的发展道路；同时在理念上也更将强调“联合与创新”，这包括联合整合上下游资源、整合各方面优秀人才整合，以及对转型模式的创新与探索等。再有，这些超级酒水经销商也将引入协同发展的观念，寻求科学先进的管理软件支持。如作为家乐福的酒水供应商，需要有适应家乐福管理软件的供应软件的支持；作为可口可乐的经销商要有适应“101”管理系统软件的对接，作为百事可乐的经销商要有“WAT”系统的对接等。因为如果你营业额作到1000万元这些软件可能并不一定是必需，但是当营业额达到了上亿元、以至几十亿元甚至百亿元的时候，这些管理软件便成了与上下游协同发展所必备的软件支持。最后，经销商将注重企业文化与“软环境”的建设。企业发展的壮大，要求经销商在人员素质及内部管理水平上都要有一个质的提高。一方面企业文化将成为经销商品牌建设的有力基石，同时经销商也将越来越注重对人员从业素质及专业技能的培训。

专家：新天国际酒业总经理金炜

观点：“企业系统”造就新型经销商

一直以来，酒水经销商与厂家存在着密不可分的关系，而作为上游厂家的发展变化势必对经销商产生重要的影响。目前对于企业而言，正在从“以资本”为纽带的发展向着“以品牌”为纽带的“企业系统”的方向转变。而“企业系统”的提出，便是在理论上要求经销商将作为企业发展纽带中的一个重要组成部分。经销商不再仅是赚取产品“差价”的中间环节、与厂家也不再仅是所谓的合作伙伴的关系，而应该是企业发展环节中的有机组成部分、更深层的融入到企业的发展战略当中。新天在今年开展的葡萄酒专业营销全员培训，便是从企业的管理层到员工，一直到各级经销商、以至卖场终端促销的贯穿每一个环节的系统培训。经销商虽然不是企业内部的组成，但是它与其他企业内部环节一样，是影响企业发展的至关重要的环节，因此我们提供给经销商的培训内容是与对企业内部完全一样的。

另一方面，酒水经销商在这种“企业系统”所造就的新型厂商关系下，经销商的经营理念、品牌意识、管理模式也将向上游的生产商逐步靠拢，走向更加规范的现代企业制度。也就是说经销商在围绕企业品牌的公转中，将在自转发展中形成自己的品牌文化。酒水经销商在这种模式下，在未来的发展中将形成“渠道的家乐福”。家乐福是众所熟知的跨国零售企业，他虽然没有自己的产品，但是很显然他已经具备了自己的品牌。目前在酒水行业已经出现了这样“品牌化”的经销商，“浙江商源”便是一个很好的例子。“商源模式”已经引起了卢太宏等国内渠道领域研究专家的高度重视，在未来的发展中很可能将成为一个酒水经销商“品牌化”的范例。

专家：中国食品工业协会副主任、葡果酒专家委员会秘书长杨强

观点：经销商转型是行业发展的重要一步

在刚刚过去的2004年，中国酒水业继续保持稳健增长的局面。在酒水产品产量不断提升的同时，伴随着市场需求的不断变化，酒水产品面临着营销同质化的趋势日益明显、品牌和终端的竞争也愈发激烈。而在经销商层面，也将在品牌与终端竞争加剧的情况下，在规模化发展的道路上走向转型。

从整个行业层面上看，产量的增长与产业链的进一步优化，都要求在经销商层面要有一个重大的转变。而目前市场营销同质化的问题，也使经销商更深入地介入厂家的产品营销策略、或直接进入品牌运作成为了一种必然。可以看出目前很多酒水经销商都开始朝着品牌运营的方向发展，这其实正是行业整体发展的需求。因为经销商更了解、更熟悉市场环境，可以更好地把握市场的需求，能够更有针对性的协助厂家完成营销策略或塑造具有地方区域色彩的品牌文化。从另一方面讲，酒水行业的发展是多方面的，其中经销商的发展与转型是其中的重要一部分。不论是自建终端也好、还是参与品牌运作也好，其实都是对产品通路的建设，使企业的产品更快的完成消费。我认为，对于酒水行业下一步的发展，经销领域的转型是一个重要的环节，或是说经销商层面的转型，将会直接促使酒水行业的发展进入更高的发展空间。所以说酒水经销商的转型也将是整个酒水行业的转型，因为他将重新定义产品的流通规则。

专家：北京东方星企业形象策划有限公司总经理杨卫东

观点：酒水经销商“软环境”建设将成为主题

酒水经销商的转型带来的是规范化、品牌化的发展方向，而对于人才的培养、营销战略的发展规划，将成为转型期一个重点需求。目前有些酒水经销商仅在人才培训方面的开支，每年的投入便达到了500万元左右，有的超大型经销甚至达到了1000万元左右。可以看出，处于发展转型期的酒水经销商正有意识的在整体人员素质的提升上，进行着大刀阔斧的投入。在这种谋求发展、寻求转型的需求下，带来的是经销商内部的“头脑风暴”。目前酒水经销商显然正处在一个“脱胎换骨”的阶段，需要从内部“革命”中去构建长远的未来宏图。只有用更先进的管理手段、科学的运作机制，以及坚实的企业文化基础，才能去赢得未来更长远的发展。可以预见，在未来的发展中，酒水经销商将更加看中对“软环境”的建设，在这方面将更加侧重于向上游品牌化的生产商的靠拢。同时在厂商关系更加紧密、要求协同发展的情况下，如何规划经销商长远的战略规划也将日益提到日程上来。东方星作为在酒水行业、酒水渠道营销领域提供市场营销咨询、公关策划传播的一家专业公司，将会继续关注并研究酒水营销领域的发展，并在“软环境”的建设上为经销商的发展提供更多的协助与支持。

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商超营销策划篇7

【关键词】消费者 求廉心理 商业运营 营销策略

中外营销学者一直在研究消费者购买商品的决策过程，试图发现消费行为的基本规律，探寻购买行为理论模式，从而指导商家有针对性地制定营销策略。心理学研究表明，人的行为是大脑对刺激物的反应，在这一反应过程中，心理活动支配着人的行为。消费者购买商品的行为同样受消费心理活动支配①。消费者在购物过程中常见的消费心理有求廉心理、求实心理、求名心理、求新心理、求美心理、从众心理等。其中求廉心理在购买行为中表现频率最高，是最常见的消费心理之一。

一、什么是求廉心理

求廉心理中的“廉”是“廉价”“便宜”的意思，求廉心理是消费者在选购商品时，注重商品价格，希望以较少的货币支出获得更多的物质利益②。

求廉心理可简单地分为两大类：一是购买低级或低档商品时的求廉心理。持有这类求廉心理的消费者在选购商品时，对商品质量、花色、款式要求不高，商品价格低廉是其选购商品的最重要标准，特别倾向购买处理、降价、折价商品。有些消费者会出现一些错误消费观，只有价格低廉，不管有用没用照买不误。另一类是购买高级或高档商品时的求廉心理。持有这类求廉心理的消费者常常是在确定购买商品之后，与商家进行讨价还价，尽可能少花钱③。

二、求廉心理成因分析

求廉心理产生原因非常复杂，不同消费者面对不同消费品以及在不同消费场景下产生的求廉心理原因不尽相同。从消费心理学角度分析，其主要成因可概括为以下几个方面：

一是消费者经济收入的客观因素。其主要表现是，消费者在购买某一种商品时，对其价格特别重视，希望购买到既实用又价廉的商品，购买商品过程中喜欢对各类商品或同类商品的价格进行反复比较，然后决定是否购买。

二是经济学因素。人们都希望用最少的付出换取最大的回报，即追求最大的投资回报。其表现为，消费者喜欢打折优惠的商品、有买赠活动的商品，或面对心仪的商品进行讨价还价等。

三是人文因素。消费者由于年龄、性别、职业、个性、生活方式、生活环境、社会文化等原因产生的求廉心理。一般情况下，中老年人比年轻人表现出更多的求廉心理；女性比男性的求廉心理强烈；农村比城市居民的求廉心理表现突出。

四是商品等营销因素。一般来说，消费者对油盐酱醋、蔬菜水果等日常生活用品的求廉心理表现得较为强烈；对没有什么品牌、或简易包装以及在批发市场、地摊等场合销售的商品，人们认为价格就应该便宜，也更激发消费者的求廉心理。

三、基于求廉心理下的商业运营策略

1、基于求廉心理的商品定价策略

（1）尾数定价策略。尾数定价策略，又称“奇数定价”、“非整数定价”，是指在商品定价时有意保留价格尾数④。如1元商品，有意定价为0.99元；10元商品，定价为9.98元等。这种定价策略给消费者一种经过精确计算、值得信赖、价格低廉的心理感觉。心理学家研究表明，价格尾数的微小差别，能够明显影响消费者的购买行为⑤。

（2）直接折扣定价策略。直接折扣定价策略是在商品原价基础上直接减价或折扣。如商品“原价1998元、现价1000元”，或“1998元，6折”等字样，并以醒目方式注明在商品价格标签上。直接折扣价格策略紧紧抓住了消费者求廉心理，给消费者的心理感觉是“便宜、划算”。直接折扣定价既是一种定价策略，也是一种促销策略。

（3）招徕定价策略。招徕定价策略是指商家利用消费者求廉心理，特意将某几种商品的价格定得特别低，以吸引消费者上门⑥。消费者在购买廉价品的同时，也会因各种需要购买其它正价商品。

商家在运用招徕定价策略时应注意以下几点：①招徕定价的产品必须是质量保证、消费者熟悉的产品；②招徕价格对消费者有相当的吸引力，也就是比正常价格便宜得多；③招徕定价策略也是商家的一种促销策略，有消费时间或消费数量等附加要求。

2、基于求廉心理的商品包装策略

消费者在购物的时候往往通过商品外包装获取商品相关信息。同时，不同形式的包装带给消费者不同的心理感受。比如豪华精致的外包装给客户的感觉是档次、昂贵、有面子；反之，有些包装给消费者心理感觉是便宜、划算。商家为了迎合消费者的求廉心理，可以采取以下包装策略。

（1）简易包装。简易包装是一种成本低廉、结构简单的商品包装形式。如食盐用纸袋包装、洗衣粉用塑料袋包装等。这种包装给消费者的心理感觉是“便宜”，因此，如果消费者心理要求是求廉，则商家可以采用简易包装。

（2）附赠品包装。附赠品包装是在包装中附有其他赠品或赠券。如一大桶色拉油附赠一小瓶色拉油；一箱牛奶附赠一个玻璃碗；化妆品赠送一张美容券等。附赠品包装给消费者的感觉是“划算”，进而促进其购买行为。客户群为女性、中老年人的商品，可以大胆采用这种包装。

3、基于求廉心理的商品陈列策略

（1）对比陈列。对比陈列是将不同价格、规格的类似商品陈列在一起，便于顾客对比分析，刺激顾客购买的一种陈列方法⑦。如将1000g32元的洗衣液和500g20元的洗衣液陈列在一起，顾客比较分析前者更加经济实惠，从而选择大包装。再比如，将价格19元的茶杯如果放在10元以内的茶杯中间，给人的感觉是“贵”，但如果陈列在价格50元左右的茶杯中间，对比感觉是“便宜”。所以，商家可以充分利用错觉原理进行商品陈列。

（2）凌乱陈列（随机陈列）。商品陈列一般要求规整，给消费者一目了然和整齐有序的感觉。与其相反的凌乱陈列则是将商品随意堆积在指定货架或货筐里，再附以“特价”或“三件10元”等字样，给消费者一种“特卖、便宜”的感觉，强烈刺激顾客的购买欲望。很多女性用品店，将女性内衣、内裤、袜子、发饰等商品采取这种陈列方法。

4、基于求廉心理的促销策略

这里的促销特指商家短期营业推广活动。营业推广活动的特点是“刺激性强”、“便宜划算”和“机不可失，时不再来”，激发顾客即买或多买。促销活动不外乎“买赠”和“折扣”两大类，但其表现的具体方式多种多样。

（1）买赠促销策略。买赠是指顾客购买指定商品或达到一定数额的消费，则赠送某商品或赠送奖券、现金券、优惠券等。赠品一般即刻就可获取，赠券有时即刻使用，有时未来某段时间使用。买赠活动是商家最常见的促销活动之一，极大刺激顾客的购买欲望，因为给客户的心理感觉是“划算”，满足了消费者的求廉心理。

（2）折扣促销策略。它是根据消费者购买商品的金额或数量给予一定幅度的优惠折扣，有数量折扣、现金折扣、季节折扣。数量折扣是鼓励客户多买，买得越多优惠越多，也越划算。如休闲服饰店“一件8折、两件7折，三件5折”的促销活动，属于数量折扣。现金折扣指达到一定消费金额享受折扣，如品牌服装店一次消费10000元，享受85折。季节折扣主要针对季节性商品开展的活动，做到淡季不淡，薄利多销的目的，如夏季羽绒服1-2折销售。

目前网购流行的“秒杀”“抢购”“团购”“免运费”等活动都是基于消费者的求廉心理开展的促销活动，效果明显。

5、基于求廉心理的商店业态

零售商店的形式有百货商店、专卖店、超市等。业态形式的确定应该充分考虑目标客户的消费心理，如百货商店可以满足消费者的求全心理、享受心理，专卖店主要满足客户的求名心理。基于求廉心理的商店形式有超市、便利店、折扣店、特价店、批零兼营性质的批发市场、夜市等。

（1）超市。超市是以顾客自选方式经营的大型综合性零售商场，超市的规模不同，形式也有所区别。如麦德龙仓储式大型超市以其强大的采购能力、低成本的运作为客户提供高质低价的商品，其主要客户是餐饮酒店、工厂等集团客户；面对普通家庭及个人消费者的著名超市有沃尔玛、家乐福及永辉、华联等，它们经营的商品几乎覆盖老百姓生活的方方面面；小型超市如7-11便利店，主要经营食品、日常生活用品等，一般实行24小时服务，极大方便了消费者的购买。但不管是什么规模的超市，其基本特点是成本低、毛利低、价格低。

（2）便利店。便利店是经营即时性商品的小型零售店。其最大特点是便利性，经营时间为16-24小时，购物付款方便只需几分钟，一般选址在居民区内。便利店与超市一样，采取自选式购物方式，商品价格便宜。

（3）折扣店。折扣店分为品牌折扣店和非品牌折扣店。无论是品牌折扣店和非品牌折扣店，很重要的一点就是降低成本，如降低企业运营成本，节约管理费用，直接从厂家进货等，从而实现低价。

（4）一元、二元、五元店等特价店。日化生活用品、文具、饰品等小商品，商家采取薄利多销的方式，将商店内所有商品价格统一定为1元、2元或5元，让顾客任意挑选。

（5）批零兼营的批发市场。带有批发性质的商业中心，如全国著名的义乌小商品批发市场，安徽合肥的安徽大市场、瑶海家具城等。这种批发市场内的商店给顾客一种让利便宜的感觉。

对于个体经营户还可以采取摆摊、夜市等方式销售商品，如水果摊、广场小商品夜市。随着电子商务的发展，网店也是商家满足消费者求廉心理的不错选择。

消费者的购买行为是复杂多样的，影响因素也很多，有个人内在因素，也有外部环境因素。求廉心理是消费者的一种心理状态，是影响消费者购买行为的内在心理因素的一种。商家在实际商业运营中应综合考虑各种因素，灵活处理营销策略，真正实现消费者购买行为的发生。

参考文献

①江林：《消费者心理与行为》[M].北京：中国人民大学出版社，2011

②肖涧松：《消费心理学》[M].北京：高等教育出版社，2010

③翟泰丰：《社会主义市场经济大辞典》[M].北京：人民出版社，1993

④⑥杜淑琳：《市场营销模块化教程》[M].合肥：中国科技大学出版社，2011

⑤海波：《你其实不懂消费心理学》[M].海口：南方出版社，2012

⑦闻学：《超市经营基础》[M].合肥：中国科技大学出版社，2012

商超营销策划篇8

“超市自有品牌”是零售企业发展到一定程度的必要而且重要的经营战略，其战略和战术意义至少有-------

1，战术层面----是日益竞争环境下获得商品销售高毛利的最佳选择；

在激烈的同业竞争环境下，零售商品毛利率普遍在20%以下，但是自有品牌商品毛利率多半能够超过20%，甚至某些品类达到30%，是获得商品销售高毛利的最佳选择。

2，战术层面----是与竞争对手打价格战的最安全最有效的品类选择之一；

价格战是零售企业最有效的手段，目前大家多半选择市场上知名品牌做促销，虽然能够起到立竿见影的杀伤效果，但是也有其不利的因素-----

第一种可能是：今天你做的很低，明天他做的比你更低，疲于应付，因为不是你的独家资源；

第二种可能是：可能从供应商那里获得了费用弥补利润损失，但是供应商因为利润缺乏而无法长期支持；

第三种可能是：知名品牌商品供应商本身也比较强势，为了平衡市场格局，可能会阻止零售企业大力度的折价行为（比如国美与格力的矛盾事件）。在这样的环境下，如果零售商有丰富的自有品牌商品，那么手头的“独家秘密武器”就多很多，丰富了价格战术选择。

3，战略层面----是建立顾客忠诚度很好的途径之一

不管你定位在什么人群，超市面对大众消费的关键竞争力还是“物美价廉”。供应链条缩短而带来的相对丰厚的利润空间足以支撑“自有品牌商品”的中低价格定位，在顾客心中强化“物美价廉”的印象，对于建立顾客忠诚度作用非凡。

4，战略层面----是零售企业整合供应链上下游资源，提升自身整体掌控力的重要途径

零售型企业发展到一定规模，必定要通过介入上游供应链，提升自身对于供应链的掌控能力，来强化和扩大自身的优势。---大力发展“超市自有品牌”就是其中重要的战略举措之一。

5，战略层面---是零售企业突破零售领域实现长远战略赢利的重要拼图。

第二部：本土零售企业“超市自有品牌”发展现状

根据中国连锁经营协会的统计数据显示：2007年，中国百强连锁经营企业实现销售9000多亿元，销售规模同比增长25％，自有品牌商品销售规模达到43.5亿元，比上年增长52％。但自有品牌仅占整个连锁经营企业销售额的0.51％。超市中自有品牌商品的销售额将以每年8%的速度增长。

超市自有品牌在西方一些国家的市场占有率已经达到30%甚至40%，而在我国市场的发展中还属于成长阶段，经验和管理方面患有很多不成熟的地方。目前，沃尔玛在中国的大卖场中有12个自有品牌。

资料显示， 家乐福已经有1000多种自有品牌产品，占总商品消费比例的5%；沃尔玛高达1800种自有品牌的商品在销售，有望在未来5年内将自有品牌占中国总销售额的比例从目前的2.5%提高到20%；屈臣氏计划将现有的500个自有品牌产品增加到700个。相比沃尔玛、家乐福这些大型零售企业，中国的零售企业创建自有品牌还处于探索和实践阶段。

本土零售企业的自有品牌商品的市场表现，现阶段主要呈现以下特征------

1，品类主要集中在食品，粮油，日常生活用品等消费频率较高的领域；

2，均实施低价策略，同比同类商品便宜10—20%；

3，商品的包装设走简易化路线；

4，商品质量是最大的问题-----品质量保障体系，品质监控流程有待进一步完善；

5，消费者对于“超市自有品牌”认知度有待提高，商家需要加强营销推　广 的力度，并提升营销策划方面的功力。

6，从消费心理和购买行为来看，有相当部分顾客因为“物美价廉”而购买，而决大部分消费者认为“品质普通，档次不够”而选择同类别的知名品牌。

7，从品类销售贡献来看，本土超市自有品牌商品在同类别商品中一般不超过5%。

第三部；本土零售业“超市自有品牌”发展的制约因素与关键点

口 制约/关键点之一 ：观念----重视，但是认识有偏颇

一是认为太简单：很多国内连锁零售企业高层领导人认为自有品牌就是简单的在产品上面贴一张标签，标上自己的名称，然后利用自己众多的店铺销售就行了。没有多少技术含量，认为自有品牌不需要也没有必要太多投入！

还有一部分核心领导人认为建立品牌需要大笔的资金，大量的人力和物力，连锁企业不具备这样的条件！

实际上，自有品牌并非想象的那么简单，也并非想象的那么难！

仅仅是“简单的在产品上面贴一张标签” 就算是自有品牌，一味追求“简易的包装，低廉的价格”就算是自有品牌的成功------这是极其肤浅的理解，很难使得企业的“自有品牌”战略取得长远的成功。如果按照高标准要求自己，那么，在确定市场机会，品牌的定位，品牌内涵，产品的包装设计，卖点的提炼，价格策略，推广手段，顾客心理研究，与顾客沟通，顾客评价等等方面都应该用专业的水准去运做。长期坚持，方可成功，并且为零售型企业塑造强大的营销策划能力。理由很简单：虽然是在自家门店销售，占尽天时，地利，人和，但是仍然有竞争对手----那就是早已经进入了顾客的脑海里面的，陈列在门店里面的各个在相关领域的知名品牌商品以及其他众多的同类商品。

另外，运做好自有品牌，也并非一些领导人想象的动辄成百上千万的资金投入。大有大的做法，小有小的道路。根据企业自身发展的实际情况，量力而行，因需而动。最关键是解决“何时才做，机会点在哪里，做什么才对，怎么做才做的好”。和国际零售巨头相比，本土零售企业的自有品牌之路虽然还很漫长，但是，只要方向正确的前提下，用正确的方法去做，路虽长，但是越走越宽广！

口　制约与关键点之二 ：资源----重视，但是投入资源不够

国内许多具备一定规模实力的连锁零售企业的领导人都非常重视自有品牌的发展，并认可自有品牌是企业未来发展的希望所在，是企业的核心利润来源之一，是企业未来的核心竞争力。 很多较大规模的，实力雄厚的零售连锁企业，在运营方面的人，财，物非常舍得投入，但是在实际操作过程中对于“自有品牌”项目（指的是已经运行这个项目的企业）投入的资金、人力、物力等资源却非常有限，甚至连起码的必需投入都没有达到。

口 制约与关键点之三：人才----专业性人才储备不足

观察分析凡是自有品牌运做成功的零售企业，几乎都有自己品牌发展部门，并且以项目小组的形式运作，负责人直接向公司核心领导人汇报沟通，其运作团队具备品牌设计，专业市场调研分析决策，策划推广，极强的产品专业鉴别，供应链管理等等综合能力，这类型的人属于经营型人才，而非管理型人才。而零售行业偏重于管理出效益，因此，在零售企业内部以管理型人才居多，往往比较缺乏此类型的专才。此时，就需要从企业内部挖掘精英或者从外部聘请专才加盟。但是实际情况是：很多企业领导人出于成本节约的考虑，由企业内部的企划部，采购部牵头，运营部门人员协助，兼职成立这样的项目组运做。事实上，这样做的效果不会很好，因为“专业的团队做专业的项目”才是最佳的。“自有品牌”工程相当于一个小公司的经营：从发掘市场机会点，品牌设计，品牌的定位，产品的包装设计，卖点的提炼，价格策略，推广手段，顾客心理研究，与顾客沟通，产品专业属性，上游生产商监控等等，都是专业性要求相当高的，需要对操作团队在经营，策划方面具备深厚的功力。

第四部：本土零售企业“超市自有品牌”发展的远景

口 远景之一：创新----品牌升级，寻找更高利润的机会

目前大多数自有品牌商品均实施低价策略，同比同类商品便宜10—20%，即使如此对于零售企业都有比较丰厚的利润空间。并且均开发市场上常见的高消费频率的品类。能否打破这个思维定势，反其道而行，寻找出市场的需求点，开发出差异化的，价格透明度不高，在价格定位上可以支持中高定位的的品种，从而获得更高的利润？----这很难，但是笔者认为这是完全可以实现的，但是有几个关键点-------

关键点一，零售企业的“自有品牌”产品系列已经比较丰富，“物美价廉”阶段的总体策略已经取得相当的成功，消费者拥有了一定足够的忠诚度。

关键点二，“自有品牌”项目运做已经非常成熟，游刃有余，已经具备了并且有深厚的产品策划与设计，市场策划推广等强大的营销功力做基础。有独到和敏锐的市场眼光，准确的扑捉到潜在的市场需求和机会。

关键点三，商品的包装设计要屏弃传统的“非常简单”路线，要能够支撑产品在中高断的价格定位。

这实际上就是现在许多上游制造商正在努力做好的事情，相信零售企业随着“超市自有品牌”工程的发展和积累，一定能实现自己推广中高端价格定位，利润超过50%的品类商品。在中国，很多行业的商运做自有品牌成功的案例已经成为事实（强调一点：并非让营销见长的企业扎入自己不擅长的制造领域），行业的企业能做到，零售领域的企业同样能做到！

口 远景之二：创新----渠道扩张，构建设新战略盈利版图

国内自有品牌最成功的案例：河南平顶山的九头崖连锁（现改名为左右间）创建的自有品牌“九头崖月饼” 荣获“中国名牌”称号，该品类的销售额已经超过九头崖连锁超市，九头崖月饼不仅仅在自己的超市内销售，而且产品畅销全国10多个省市！

丛这个案例中我们可以看出，“一切皆可能”！没有做不到，只有想不到，不敢想！零售企业“自有品牌”战略功能和意义远远不止是“获取更高的商品销售利润”，发展到一定的时期，完全可以转为一个独立的赢利机构，成为零售企业又一个重要的盈利模式。

随着竞争态势的发展变化，如果某一天，我们在A超市里面发现B超市自主品牌，或者A，B两个连锁超市共同研发，推广，销售”A+B”品牌的商品，既竞争又合作;又或者独立成立一个机构，专门在全国领域内销售自主研发的品牌;又或者，某天我们在电视上看见某个知名品牌的广告，而其品牌的主人就是某某零售企业…….这并不奇怪，因为世界是圆的！

对于我们中国的零售企业，不论现在我们取得了多大的成功，相对于世界零售企业巨头来讲，他们是大象，我们只能算是兔子或者骏马，差距还是明显的。在发展壮大的征程中，“超市自有品牌”作为零售企业的重要战略版图之一，总体还处于起步，探索，规范，并逐步升级的阶段，空间与潜力无限，但也充满挑战。