教职工人事管理制度范文

教职工人事管理制度篇1

一、高职院校人事管理工作中存在的问题

（一）高职院校行政部门臃肿、人浮于事

长期以来在这种所谓“事业单位”的机制下，由于编制所限，所需要的优秀人才进不来，不想要的流不走，内部竞争机制难以形成。并且在人才的管理上只注重了表面化的措施，在引进人才和留住人才方面，缺乏对他们如何发挥自身作用、发挥自身潜能的思考，缺乏建立适合人才个性发展、实现人生价值的良好环境。这便是形成高职院校长期以来机构臃肿、人浮于事、办事拖沓、决策缓慢、互相扯皮、行政效率低下的根本所在。

（二）高职院校“以事为本”的理念根深蒂固

由于受到传统计划经济体制的影响，传统的高职院校人事管理工作只是本着“以事为本”的管理模式，人事管理者只按照国家制定的教育大纲办事，而很少能够根据本学校的实际情况制定相应的教育机制，人事管理活动的透明度也不高。具体到行为过程来看，管理过程较偏重于强调事而忽视人,管理工作仅仅陷于琐碎的日常事务中，管理者只是执行上级部门或本部门规定的有关制度，是一种被动管理，而不是主动的开发管理。忽视了对高等教育发展的研究、政策理论的学习、人事制度改革的探索以及自身综合素质的提高，在工作中表现出的开拓性和创新性不足。在日常的管理中注重了行政管理，忽视了民主集中制的原则，没能充分发挥教职工的主人翁作用。

（三）高职院校人力资源构成不尽合理

目前，高职院校基本按照管理人员、工勤人员和专业技术人员三部分定编。而从人力资源的角度来看，高职院校能够发展的关键是专业技术人员队伍和管理人员队伍。目前，大多数高职院校整体人员结构中，教学、科研人员所占的比例严重不足，而其他非教学人员所占比例过大，在一定程度上阻碍了学校教育、科研层面的发展，也就阻碍了学校最根本的内涵发展。其次，高职院校内部的各类人员的结构也不尽合理。特别是在教学、科研人员队伍中，大多数教师只能进行一般课程的开设和知识的传授，缺乏大师级的领军人物对整体教学、科研进行权威的规划和统筹。最后，在管理人员中，多数管理者也只是进行一般日常工作的运转，缺乏对现代管理思想的更新、管理能力的提高及较高的自身素质。这种人力资源结构比例上的失调严重妨碍了高校对人力资源的高效率管理，限制了高职院校教育的快速发展。

（四）高职院校人事管理制度缺乏科学创新

我国大多数高职院校的人事管理制度仍然按照身份进行管理，忽视了岗位意识。由于职称与职务的终身制，使得很多人在评上职称或提升职务后就安于现状，不再对业务水平的提高和素质能力的创新感兴趣。很多教师评上教授后产生了满足意识，简单的认为已经“到头了”，不再追求教学质量和科研能力的提高；一些干部在提拔任职后固步自封，虽然受到领导一时的器重，但缺乏工作上的开拓与创新，影响了高校的管理质量和效率。

二、高职院校人事管理工作的创新发展

（一）精简人员编制

定编定岗是人事管理的基础性工作，也是人事改革的基础。在高职院校人事制度改革中，各校要针对自身存在的行政机构臃肿、人浮于事、工作效率低下等问题，根据学校实际需要，对机关管理机构进行了改革，对主体职能相近的部门进行合并，尽可能对各方面工作实行归口管理，理顺管理关系，减少互相推诿、扯皮现象。合理设置党政管理部门，用有效的编制手段，逐步建立一支精干的职工队伍。

（二）树立“以人为本”的管理理念

现代化的人事管理应该以人的管理为核心，以激励人的行为、调动人的积极性为根本，真正做到用人所长，使他们尽其所能地完成工作任务。高职院校的人事工作也应将传统的管理方式转变为注重现有人力资源开发与利用、注重人力资源的重组与提升的人力资源管理方式，合理组合学校的人力与科学安排学校人力，形成最优的整体人事结构，最大化地提高学校管理的教育效益、科学效益和社会效益。

（三）明确职责，优化人事管理结构

在高职院校的人事管理中，仅仅对人事干部的每个成员强调职责分明，对最大限度地发挥教职工的积极性和创造性还是不够的，必须结合整个机构调整和优化，才能进一步优化高校人事管理结构。作为高职院校自身来说，它要完成自身的总体目标，必须依靠管理人员、专业技术人员、工勤人员等这些教职工的协调工作。因此，要使人事管理发挥最大功能，必须优化三类教职工的比例结构，在保持高校管理人员、工勤人员队伍相对稳定的前提下，进行分流、调整、组合，确保专业技术人员队伍整体素质的提高，以发挥他们个体的优势和群体优势。

（四）创新人事管理制度

1.用人制度创新。

高职院校要进行用人制度的改革创新，必须建立适应社会发展和高等教育要求的人事管理制度，实现人事管理从固定用工向合同制用工转变，从身份管理向岗位管理转变，从行政性管理向市场法制化管理转变。明确岗位职责和任职条件，通过公开竞聘，将适合的人聘任到合适的岗位。

2.人才引进制度创新。

要从高职院校自身实际出发，不断拓宽引进人才的渠道，以便于高职院校选择更适合本校发展的多层次人才。加强人才队伍的培养力度，营造良好的学术氛围，促进人才的个人价值实现，建设一支高素质的人才队伍。

3.分配激励制度创新。

要建立能够吸引和留住优秀人才，激励教职工开拓创新，充分发挥自身潜力，不断提高工作绩效的分配制度。分配激励制度创新的出发点应该是调动广大教职工的积极性，其制度的创新点应该是建立重绩效、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配机制。要结合岗位聘任制，将教职工的收入与岗位职责、工作业绩及实际贡献直接挂钩，充分发挥工资的激励功能，充分调动教职工的积极性。

教职工人事管理制度篇2

随着社会的转型以及高等教育的发展，高职院校的人事管理工作也面临着实现什么样的管理、怎样进行管理的现实问题。部分高职院校的人事管理存在着人事管理体制与社会发展脱节，人事管理方法相对简单，缺乏良好的人才流动与竞争机制等问题，制约着人事管理的人本化发展。

(一)管理观念滞后，缺乏创新精神

由于受惯性思维的影响，我国高职院校的人事管理理念滞后于高等教育的发展，存在着重“以事为本”、轻“以人为本”，重“以官为荣”、轻“以师为尊”，“行政权力”泛化、“学术权力”弱化等现象。特别是在教师管理中，常常是以指标为导向，以事务为中心，忽视对教师与教育教学特点的研究。同时，行政权力的至尊性导致人本管理理念无法在人事管理工作中具体落实，人力资源由于缺乏合理配置，管理价值与教师价值均难以体现。由于教学科研的中心地位被弱化，“学术权力”成为“行政的附庸”。行政权力的泛化导致官本位意识进一步强化，部分学校内部追逐行政级别、唯官是尊、唯官是从的不良风气较为严重，直接影响着学校品位的提高和良好学术风气的形成。

(二)竞争评价机制不完善，评价标准不明确

高职院校的人事管理的编制、结构与竞争评价机制作为一种对教师教学与工作的价值导向，对教师队伍的健康持续发展有着极大的影响作用。当前我国高职院校择优选聘的竞争评价机制不完善，评价目标与价值偏离，将对教师的业务考核结果作为对教师工作成效奖惩的唯一依据，忽视教师个人的发展与精神需要，其功利性价值导向十分明显。一是评价标准含糊，针对性不强。常常用一个评价标准衡量所有的人，导致处于不同岗位、不同职级、不同工作重点的教师得到的考核评价偏离真实的工作情景，教师的职业价值以及为学校创造的独特价值得不到关注。教师的职业价值和付出得不到公平、公正的回报，致使工作热情逐渐丧失。二是评价方法和程序追求简单的量化和标准化。简单的量化与标准化虽然操作便利，但是由于缺乏科学性、全面性，难以兼顾每个教职工的个性特征，也就很难客观、真实地反映教职工的工作状况，从而造成背离评价目标，失去激励价值的结果。三是教师绩效评价中存在着暗箱操作、任人唯亲。比如仅凭与教师的平时交往印象等进行简单的投票评价，从而挫伤广大教职工的工作热情，打击教职工的工作积极性，降低教职工的工作成就感。这种只注重结果而忽视过程绩效的现象，很难使教职工人性中的优点在教育、教学和工作中得以充分有效地体现，最终使教师的行为脱离学校的发展目标。

(三)人事管理环境透明度低，工作效率难以保证

环境作为机制运行的基础，是实现高职院校人事管理目标、提高人事管理效益的保障。在高职院校人事管理中，对其影响较大的是政策环境、学术环境与人际环境。部分高职院校人事管理政策缺乏公开性、连续性，使得管理长期处于无章可循或随心所欲的尴尬状态。同时，部分管理者的官僚作风，造成管理者与教师之间矛盾重重。在这样的环境中，群体向心力逐渐减退，协作意识与协作积极性严重受挫，教师的精力很难集中到教育、教学的目标上，教学质量难以保障。

(四)管理者综合素质不高，服务意识不强

当前高职院校人事管理理念与管理方法落后，服务意识淡漠，不能适应现代化管理的需求。高职院校人事管理与服务能力薄弱的现状，与管理者的专业知识和专业技能相对较低有关。一些管理者既不关注高等教育发展，又不注重政策理论学习，更谈不上对人事制度改革创新的探讨和研究，所以工作的开拓性与创造性无从谈起。同时，个别人事管理者缺乏基本的法律知识，既不能为教职工提供畅通的利益诉求渠道，有效地尊重和保护广大教职工的利益，又很难运用严格的规范管理和约束教职工的行为。长此以往，广大教职工的工作热情和工作信心就会慢慢沉寂和冷漠，甚至走向逆反和抵触。

二、高职院校以人为本人事管理理念的创新措施

高职院校人事管理中存在的诸多不利因素，制约与阻碍着教职工队伍素质的提高，并在一定程度上影响着教学质量。所以，坚持以人为本，尽快转变传统管理理念，创新高职院校人事管理，是高职院校可持续发展的必然选择。

(一)关注未来，创新人事管理理念

创新是高职院校永续发展的根本，是高职院校获取竞争优势的源泉。新的形势下高职院校只有坚持以人为本，创新人事管理，充分尊重教职工的敬业热情和进取精神，满足教职工的合理需要，才能够充分调动教职工的积极性，发挥其聪明才智，才能够保证高职院校在越来越激烈的竞争环境中，不断增强核心竞争力，迎接挑战，顺应时展。高职院校的人事管理，首先要树立新形势下的人本观念，建立起新的思维方式。只有以新的视角、新的高度来理解高职院校人事管理改革的意义，明确自己的使命和责任，才能够使高职院校的办学水平、办学质量、办学效益有一个较大的提高。新时期高职院校人事管理，要科学地制订学校人力资源管理的目标，并对实现这个目标的相关因素及其内在联系进行定性、定量相结合的系统分析。其次，要关注未来，树立人才资源是第一资源的管理思想，以发展人的内在动力为重点，将教职工个人发展作为高职院校发展的根本出发点，承认并尊重人的主体地位、独立人格和自我意识，进而最广泛地调动人的积极性、创造性，实现从传统人事管理向现代人力资源管理的飞跃。

(二)把握规律，创新人事管理方法

高职院校人事管理工作包括事务性管理和变革性管理两大类，事务性管理重点是做好人事管理的常规性工作，变革性管理则要根据学校的整体发展规划，重点做好人才资源的规划工作。随着高职院校的发展与办学规模的不断扩大，教职工人数大幅度增加，原有工作流程与方法跟不上形势发展的需要。所以，提高工作效率和提升为教职工服务的意识是进行人事管理模式与方法创新的重要内容。一是要在创新工作模式与拓宽工作领域方面下功夫，广泛利用高职院校在办学自方面不断扩大的有利时机，努力克服管理粗放单一、教师认可度不高等不足，把握高职院校人力资源管理的规律，尽快扭转人事管理工作的被动执行现状，营造更加公平的发展环境。二是要进行人力资源管理工作的整体规划，在关注教职工的人性需求、职业素质和未来成就等问题的基础上，重视教职工在职业素质上均衡、实际、持续不断地提升，充分发挥广大教职工的个人优势及价值，使广大教职工能够珍惜学校为其提供的环境和机会，将自己的力量有效发挥在学校发展的目标上。三是要利用信息化管理手段，简化工作流程，改进工作方法，对不同人员分类管理，用精神的、情感的、政策的手段，解决人事管理中的个体差异，力求人事常务性工作都能够利用信息化管理手段来完成。

(三)完善制度，创新绩效管理机制

绩效考评肩负着实现高职院校整体发展战略的重任，合理的绩效考评是做好人力资源管理工作的关键。通过建立科学、合理的绩效考评体系，科学地组织考评程序，并根据考评指标对全校人力资源进行合理的评价，广大教职工的职业价值才能够得到认同，并能够在公开化、透明化的考评程序中得到公正、公平的待遇和精神上的回报。建立科学的考评激励机制，要做到以下几点:一是要制定科学、合理的指标体系，摆正教学与科研的关系，突出创新精神，强化团队意识，实施创新教育，培养创新人才，把高职院校教师良好的人际关系等内容纳入评价体系。二是要改善评价方法、程序，注意定量和定性相结合，在完善量化评价手段与质量指标体系的同时，尽可能使定量评价与定性评价有机地结合起来，增强绩效管理和评价体系的民主性、公正性和透明度，有效保障教职工的合法权益，以此增强广大教职工的归属感，不断提高绩效管理与评价价值。三是要根据学校发展目标和教职工的个性差异，既注重管理终极目标的渗透，使每一位教职工清晰了解组织意愿和管理目的，又能促进广大教职工适应组织环境，提高教职工在组织和学校团体中的温暖感。四是梳理现行的管理制度，围绕学校总体发展目标和现代化人力资源管理两个工作重点，坚决废除僵化的束缚人才发挥作用的制度。要重视广大教职工的个性差异，营造教职工施展才华、创造工作成就的环境与平台，使每一位教职工感到自己是组织的一员，有与自己职位相应的权力和责任。使制度在同一方向上形成合力，共同调动教职工的积极性，使人力资源的价值得到正确的评价和体现。

(四)加强培训，提高人事管理者素质

管理者综合素质的高低直接影响着人事管理的质量与管理创新水平。提高管理者的职业素养，既要注重基础知识和专业技能，更要重视其精神品质，使得这三方面均衡提升。首先，要解放思想，转变观念。面对新的工作机遇和挑战，以现代人力资源管理理论指导管理者的管理行为，强化其服务理念，保持积极的职业心态和坚毅的职业精神，培养管理者的工作能力、竞争意识、配合与协调精神，等等。其次，要加强现代人事管理知识的学习，熟练掌握人事管理相关政策法规，正确认识自己与广大教职工之间的工作关系。同时要加强对国内外人力资源管理先进经验的学习，在工作中做到准确、公平和公正，用法律来约束自己以及教师的不当行为，提高管理的科学性和规范性。

三、结语

在现代化大生产的条件下，先进的设备和先进的技术之所以能够正常运转，依靠的是掌握了先进科学技术的人。同理，在现代高职院校人力资源管理中，必须重视挖掘人的潜在能力，提高人力资源的有效利用率，以科学管理取代“凭经验办事”和“想当然”的管理作风，有效调动人的工作积极性。既要满足广大教职工的利益需求，又要赋予其权力和责任，增强广大教职工的事业心与责任感。根据“权变理论”，管理行为并不存在固定的模式，管理水平的提高，在于管理者的主观能动性的发挥，在于管理者能够根据不同环境、不同对象采取不同管理方式的艺术水平，因而必须提高管理者的应变能力。高职院校人事管理向现代人力资源管理的转变，必须紧密结合我国当前的改革实际，以科学的理论指导高职院校人力资源管理实践，完善管理制度，转换管理运行机制，保证高职院校人才资源的合理配置及其可持续发展战略的实施。

教职工人事管理制度篇3

关键词：高校人事管理 制度创新 可持续发展

随着国家科教兴国战略的提出，以及教育体制改革的不断深化，要求各个高等院校按照教育发展的要求提高办学质量和水平，培养出更强能力、更高素质和更具实力的综合型人才，以满足当今社会全面发展的需求。然而，我国高校虽然在人才引进、职称聘任和考核奖惩等方面做了一些改革，取得了一定成就，但仍存在一些问题影响着高等教育的快速发展。这就要求完善高校的人事管理制度，不断深化高校人事管理制度的改革，创新人事管理制度，为高效管理制度的可持续发展做铺垫。

一、高校人事管理制度存在的问题

（一）人事管理观念滞后，缺乏创新

传统的高校人事管理制度主要以事为根本，具体到人事管理的行为过程来看，往往偏重于强调事而忽视了人。在管理工作上，由于琐碎的日常事务比较多，人事工作主要是执行上级决策或上级规定的有关制度，人事部门处于被动状态，缺乏自主创新意识与创新能力。此外，在用人方面，大多是先设定工作职位，其职责确定后再考虑用人。工作人员奖惩或提拔主要以完成工作的质量和效率为考量，这样忽视了以人为本的工作意识，缺乏如何发挥教职工自身作用、发挥其自身潜能的思考，不利于建立适合人才个性发展、实现人生价值的良好环境。

（二）考核评价体系有待完善

考核评价是高效管理中的一项重要内容，它直接关系到学校各项工作的进度和完成质量。但是就目前来看，高校考核评价体系还不够完善，考核内容单一、流于形式，不能对教职员工德、能、勤、绩、廉等各方面的客观公正评价。此外，目前考核评价还存在以下问题：有的高校在教师考评方式上过于重视学术成果的数量，长期发展下去，使得教师将大量精力转移到了学术研究和课题论述上，追求数量而忽视质量；不注重师德的考核，师德考核比重小，导致教师忽视了师德的建设；没有充分使用考核的结果，对教职工的奖励不及时，惩罚也不到位，考核结果没能很好地同工资待遇、职务评聘等进行挂钩，缺乏激励性，绩效管理很难实现，难以调动教师职工的积极性去主动承担工作任务，实现不了考核的真正目的。

（三）用人制度僵化

目前，我国高校基本都是在国家事业单位人事制度的背景下进行人事管理，其内部人事管理体制缺乏改革力度，改革不彻底，难以取得突破性进展。事实上，高校教职工和学校之间为用人终身制，许多教职工进了单位评了职称后就满于现状，越来越不重视提高自身的业务水平和综合素质。另外，还存在事业单位职工能进不能出、职称评定上的论资排辈等现象。在这种情况下，教职工不能充分发挥其工作的积极性，逐渐故步自封、不思进取，在工作上缺乏开拓和创新精神，对提高高校的管理质量和效率产生了严重影响。

二、高校人事管理制度的创新，实现可持续发展

（一）管理理念创新

创建新型的高校人事管理制度，一是要人事管理向人力资源管理转变，将传统以事为主的管理方式转变为以人为本的新型人力资源管理方式，注重高校现有人力资源的开发与利用，合理调整学校的人力，优化人力资源的整体结构，同时将人的管理作为核心内容，做到用人所长，让每位教职工都能在最适合的岗位上工作，调动其工作的积极性和主动性，进而更好地完成工作任务。二是经验管理向科学管理转变。在传统的人事管理中，往往以经验管理去进行人事管理工作，缺乏创造性和自主性，没有能体现出高校自身的特性的管理制度。因而，创新高效管理制度必须根据人事管理内在的规律，引进现代化的管理技术改善管理手段和方式，促进管理手段的科学化水平，并通过对人员聘任、考核、奖惩的科学管理，使人员的配置更加合理，从而建立适合人才发展的用人环境。

（二）用人制度创新

为了适应社会的发展以及高等教育的要求，促进人才配置的市场化，提高人才的综合素质，高校需要创新用人制度，改变传统的用人终身制，转变为聘用合同制。具体的来说，首先，高校应依据自身发展的实际需要，充分挖掘各种类型的人才，拓宽人才引进的渠道，积极引进人才，适应高校发展对多层次人才的需求，并加大人才培养力度，建设一支高素质的人才队伍。其次，在人才的任聘上，必须以“按需设岗、公平竞争、择优聘任”为前提，即依据高校的需要设立工作岗位，经过公平、公开的竞争，实行优胜劣汰的用人机制，将最合适的优秀人才安排到对应的岗位上去，然后签订聘用合同，保证教职工和学校双方的权利和义务，将教职工的个人利益和学校的整体利益结合起来，从而有利于教职工在工作中发挥自己的优势和潜力，努力实现个人价值。

（三）考核制度创新

高校考评体系是否有效关系着高校的教育质量和办学效益。近年来，由于高校教育教学改革不断深入发展，高校教职工的考核评价应与现代教育发展状况相适应，并结合现代教学的特点，以教育理论为指导，按照教育教学的工作规律，运用现代化手段进行考核，使考核更加具有科学性、全面性和可操作性，在考核中根据各类教职人员的工作性质、工作内容建立不同的考核指标和考核标准，进一步增强考核评价的透明度，使广大教职工都参与到考核中来，让考核评价更加公平、公开和公正，从而逐步建立一种有利于吸引人才、稳定人才和适于优秀人才成长的环境。

三、结束语

面对高等教育的快速发展，高校人事管理制度必须进行改革，这是高校持续发展的必然选择。高校应加快人事管理制度的创新，通过树立新的管理理念，制定科学有效的措施，实现人力资源的合理配置。同时，高校要根据自身发展的特点，建立合理的用人制度，使高校管理结构得到改善，提高高校教育质量。此外，高校还要创新考核制度，调动教职工的积极性和创造性，提高其工作的效率和质量。只有经过高校人事管理制度的深入改革，才能全面提高教育教学质量和效益，推动我国高等教育事业可持续发展。

参考文献：

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[2]辛艳红.ERP应用过程中的会计流程重组[D].天津大学，2009.

[3]杨桂梅.论发挥会计电算化在现代企业管理中的作用[J].中国乡镇企业会计，2010（10）：137-138.

[4]彭月琴.会计电算化在应用过程中面临的问题及对策[J].现代经济信息，2012（24）：324.

教职工人事管理制度篇4

 实施事业单位岗位设置改革，建立岗位管理制度和聘用制度，是事业单位人事制度改革的重要举措和创新，是由身份管理向岗位管理迈出的重要一步，对建立符合社会主义市场经济体制要求和事业单位特点、充满生机与活力的事业单位人事管理制度，具有非常重要的意义。现将岗位设置的有关政策解读如下：

一、为什么要实行教育事业单位岗位设置管理改革？

2000年以来，国家出台了《深化干部人事制度改革纲要》、《关于推进事业单位人事制度改革的意见》、《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》(国办发［2002］35号)等系列事业单位人事制度改革政策，提出事业单位人事制度改革要以推行聘用制度和岗位管理制度为重点，建立符合各类事业单位特点的人事管理制度，促进由固定用人向合同用人、身份管理向岗位管理的转变。

2006年，为进一步深化事业单位人事制度和分配制度改革，推进事业单位分类改革，推行聘用制度和岗位管理制度，转换事业单位用人机制，实现身份管理向岗位管理、由固定用人向合同用人的转变，调动各类人员的积极性、创造性，促进事业发展。国家人事部制发了《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发[2006]70号）和《〈事业单位岗位设置管理试行办法〉实施意见》（国人部发[2006]87号）文件。根据国家政策，省、市、县分别印发了鄂办发[2008]1号、十办发[2009]14号和溪办发〔2010〕50号文件对事业单位岗位设置工作进行了部署。

目前，在教育事业单位推行以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的岗位设置管理改革是贯彻落实国家政策，深化教育事业单位人事制度改革的迫切要求，有利于建立分类管理的人事制度（实施岗位设置管理），有利于调动和发挥广大教师的积极性和创造性（引入岗位竞争转换用人机制），有利于吸引和凝聚优秀人才到事业单位工作，增强事业单位活力（实行开招聘的选人用人制度）。

二、实行教育事业单位岗位设置管理改革与职称评聘分开、工资改革绩效工资改革有什么联系？

2002年以后，教育事业单位依据国办发［2002］35号文件《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》精神，推行了以专业技术职务评聘分开、竞争上岗为主要内容的职称制度改革（职称改革），目的是强化竞争激励机制，完善专业技术职务聘任制度，进一步打破论资排辈、不思进取的思想观念，营造优胜劣汰、能上能下、择优聘任、鼓励创新的用人环境，充分调动广大专业技术人员的积极性和创造性，促进优秀人才脱颖而出。

2006年实施的工资改革、2009年实施岗位绩效工资改革等事业单位分配制度改革，把过去的职务等级工资制（待遇随人走）变为岗位绩效工资制（待遇随岗定），是事业单位岗位设置管理改革进行了配套，并明确规定在没有按规定完成岗位设置和岗位聘用之前，专业技术人员的岗位工资、岗位绩效工资只能按所聘职务对应岗位的最低等级套改岗位工资。

目前，推行的事业单位岗位设置管理改革，将事业单位岗位设置管理与事业单位工作人员收入分配制度改革相结合，与事业单位人员聘用制度相结合，与促进事业单位用人机制转换相结合，组织引导教育事业单位因事设岗、按岗聘用、以岗定薪、合同管理，实现由身份管理向岗位管理、由固定用人向合同用人的转变，将专业技术职称评聘制度改革、收入分配制度改革包含其中，是2006年岗位工资改革和2009年的绩效工资改革的深化和完善。

三、教育事业单位岗位设置管理的基本内容、目的、原则、范围是什么？

1、基本内容。推行“两项制度”即推行岗位管理制度和聘用制度；实现“两个转变”，即管理上由身份管理转向岗位管理的转变，用人上变固定用人为合同用人。

2、基本目标。以建立岗位制度和人员聘用制度为主要内容，以转换用人机制和搞活用人制度为重点，着力建立起有别于机关和企业，权责清晰、分类科学、机制灵活、监管有力、符合事业单位运行规律和特点的人事管理制度，实现事业单位人事管理科学化、法制化。

3、基本原则。按照科学合理、精简效能的原则进行岗位设置。坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理原则；坚持公开平等、以人为本、依法办事原则；坚持责权明确、能上能下、岗变薪变原则。

4、实施范围。经县机构编制部门批准设立的全县教育事业单位（公办中小学校（幼儿园、特校）和局属二级单位）。经县级以上组织、人事部门办理相关手续的公办教育事业在职在册在编的正式工作人员，包括管理人员、专业技术人员和工勤技能人员（含特岗教师）。

四、教育事业单位岗位设置管理岗位如何设置？

1、岗位类别设置。教育系统岗位类别包括管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三类，其中，管理岗位指具有行政、党群等管理工作职责的岗位、专业技术岗位指教师岗位和其他专业技术岗位、工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、服务等职责的工作岗位。

2、岗位等级设置。管理岗位设七级至十级4个等级，分别对应现行的科级正职、科级副职和科员、办事员。专业技术岗位设置9个等级，其中，高级设置五级、六级、七级3个等级；中级设置八级、九级、十级3个等级；初级设置十一级、十二级、十三级3个等级。工勤技能岗位包括高级技师、技师、高级工、中级工、初级工依次对应一至五级技术工岗位。

3、岗位控制。依据全县教育事业单位教职工编制总量和在册正式人员数量等因素实行岗位总量、结构比例和最高等级控制（超岗单位按编制数核定，不超岗单位按现有人数核定），其中，小学教师岗位占岗位总量的比例一般不低于90%，高中、中职、初中和幼儿园教师岗位占岗位总量的比例一般不低于85%。

全县高级、中级、初级岗位比例总量控制在0.5：4：5.5以内，其中，县一中、县二中、县应用科技学校、县实验中学、教育局属二级单位专业技术人员高级、中级、初级岗位控制比为2：4.5：3.5；其它初中高级、中级、初级岗位控制比为1：4：5；小学及幼儿园中级、初级岗位控制比为5：5。

专业技术高级、中级、初级岗位结构比例控制目标为：高级岗位五级、六级、七级岗位之间结构比例为2：4：4；中级岗位八级、九级、十级岗位之间的结构比例为3∶4∶3；助理级十一级、十二级岗位之间的结构比例为5∶5。

4、岗位条件设置。岗位任职条件分为基本条件和具体条件。其中，基本条件是任何人员上岗都必须具备的条件（取得相应等级专业技术任职资格，并在下一级岗位聘任三年以上），具体条件由教育主管部门和各单位根据岗位的实际需要制定。

五、教育事业单位岗位设置管理的职责和工作程序是什么？

1、职责划分。政策规定：县委组织部和县人力资源和社会保障局是事业单位岗位设置管理的综合管理部门，负责事业单位岗位设置管理的岗位总量、结构比例和最高等级控制，负责全县事业单位岗位设置的政策指导、宏观调控和监督管理。

县教育局是教育事业单位岗位设置的主管部门，具体负责所属事业单位岗位设置的工作指导、组织实施和监督管理。

各单位（学校）是岗位设置管理的主体，具体负责根据核准的岗位设置实施方案，按照科学合理、精简效能原则，按需设岗，严格程序，自主组织岗位聘任。

2、工作程序。教育事业单位岗位设置管理工作程序：①单位（学校）制定岗位设置管理实施方案（含岗位设置控制数及工作实施办法）；②报县教育局和县人力资源和社会保障局初审；③在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，修订单位（学校）岗位设置实施方案（含考评细则）；④广泛听取职工对单位岗位设置实施方案的意见，提请单位职工大会或职代会审议通过；⑤单位岗位设置实施方案经集体讨论和职代会审议通过后，提交县教育局审核，报送县人力资源和社会保障局核准；⑥按照核准的岗位设置实施方案，组织开展学校岗位设置的具体实施工作。

六、如何处理好岗位设置管理中的岗位聘任问题？

1、聘期与管理问题。事业单位岗位聘任原则上以单位（学校）自主组织聘任。对于乡镇以下规模小、人员少的学校(或教学点)，乡镇中心学校对岗位结构比例实行集中调控、集中管理，根据实际情况实行人员集中聘用。

专业技术人员聘期统一定为三年。按照核准的结构比例，岗位有空缺的，要根据事业发展需要和人员队伍状况，严格控制岗位聘用数量（在岗位控制数内），按照事业单位人员聘用制度和公开招聘制度的有关规定择优聘用逐步到位。

实行岗位设置后的单位必须在有岗位空缺的前提下聘任缺岗人员，没有空岗不得聘任和调入人员。聘任期内新取得高一级专业技术职务任职资格的，须待本届聘期结束后参加下一届竞聘上岗，不得直接聘任。

聘用合同期满后，学校应按有关政策规定，对受聘人员的履职情况认真考核，及时作出续聘、解聘、竞聘和岗位调整等决定。

岗位聘用原则上采取逐级晋升的方式，对确有真才实学，成绩显著，贡献突出，岗位急需并符合破格条件的，可按照有关规定破格聘用。

2、首次岗位聘任问题。首次进行岗位设置和岗位聘用，岗位结构比例不得突破现有人员的结构比例。在岗位设置管理实施工作中，现有人员的结构比例已经超过核准的岗位结构比例的，根据国家和省、市、县有关规定，按照“先入轨、后完善”的原则，使在册正式工作人员按照现聘职务或岗位通过竞聘，进入相应等级的岗位（不能竞聘到高等级岗位的人员，过渡到相应职级最低等级）；在单位未达到规定的结构比例前（超编超岗没有空岗），不得新聘人员；以后应通过自然减员、调出、低聘、解聘等办法过渡，使人员结构逐步达到规定的结构比例。在过渡期内，现有人员结构超过核定的岗位总量20%的单位，一般不开展新的专业技术职务申报。

3、关于岗位设置待遇落实问题。对符合政策规定，按照工作程序，经过县教育局审核审核和县人社局认定，完成岗位设置和岗位聘用的单位，按照工作人员的新聘岗位等级，从认定的次月起对调整、晋升岗位等级的聘用人员按程序审批兑现相应的岗位工资。单位人员岗位变动后，从变动的下月起按新聘任岗位的工资标准执行工资待遇；对不按政策规定进行岗位设置和岗位聘用的学校，人事、教育、财政部门不予认定岗位等级、不予兑现工资、不予核拨经费。

4、关于岗位聘任“一票否决”问题。对基本条件不合格、聘期内师德考核或年度考核有一年及以上不合格者，聘期内累计病假超过6个月或事假超过45天者，实行岗位职务聘任“一票否决”，只能在同职级最低等次，或者低于原职务岗位聘任。对在党纪、政纪处分期间或正在接受立案审查或停职审查尚未做出结论的人员暂不参加竞聘上岗。

七、如何抓好教育事业单位岗位设置管理改革工作？

岗位设置管理工作涉及面广，情况复杂，是一项影响广泛而深远的制度创新，既要坚持改革的方向，又要注意处理好与现行制度和政策的衔接，减少与现行制度的矛盾和冲突，确保岗位设置管理制度在事业单位的平稳过渡、顺利实施。

要准确把握政策，广泛动员宣传，统一思想认识，加强组织领导，精心组织安排；

要按照“先入轨、再完善”的原则，坚持以人为本，稳步推进，首先把岗位设置管理工作制度先建立起来，先入轨运行起来，保持队伍稳定；

要科学制定设置方案和实施细则，严格工作程序，阳光操作，民主决策，公平竞争上岗；

要坚持基本原则，严格工作纪律，认真落实政策；

要搞好工作总结，完善管理制度，健全管理机制，形成推动工作的重大动力。

教职工人事管理制度篇5

一、深化高等学校人事制度改革的指导思想和目标

l、深化高等学校人事制度改革的指导思想是，以*理论和党的*精神为．指导，认真贯彻实施科教兴国的战略方针，实施《教师法》、《高等教育法》和党中央、国务院关于深化教育改革的一系列重大决策，以合理配置教育人才资源、优化高等学校人员结构、全面提高教育质量和办学效益为核心，理顺人事管理体制，引入竞争激励机制，加强机构编制管理，进一步改革用人和分配制度，为高等学校的改革与发展提供强有力的组织保证和人才支持。

2、深化高等学校人事制度改革的目标是，通过规范政府及其职能部门、高等学校主管部门与高等学校的职责权限，理顺政事关系，下放管理权限，落实高等学校办学自，为高等学校的改革和发展创造良好的社会环境；逐步建立符合高等学校特点的学校自主用人、人员自主择业、政府依法监督、配套措施完善的人事管理新体制；进一步健全高等学校内部的竞争机制和激励机制，转换人事管理的运行机制，搞活用人制度和分配制度。

二、积极推进高等学校机构编制改革，规范高等学校内部组织结构

3、按照“总量控制、微观放权、规范合理、精减高效”的原则进行高等学校机构编制改革。理顺编制管理体制，实行国家制定编制法规和实施宏观控制、高等学校主管部门贯彻编制法规和进行检查评估、高等学校遵守编制法规和有效实施编制管理的管理办法。教育部会同有关部门抓紧研究制定高等学校机构编制管理办法。

4、根据高等学校教学、科研、校办产业、后勤服务各方面的不同职能，实行不同的管理办法。教学、科研是高等学校的主要任务，要进一步改革和完善教学、科研工作的管理体制，探索和建立符合教学、科研规律的组织形式；后勤服务要从学校中剥离出来，抓住有利时机，创造条件，实现社会化。校办产业要与学校建立规范的关系，明确学校与校办产业之间的职责与权益，校办产业要按照独立法人实体进行企业化管理，逐步建立现代企业制度。

5、根据《高等教育法》和《中国共产党普通高等学校基层组织工作条例》所确定的高等学校的工作任务和精干、高效的原则，合理设置学校党政职能部门。高等学校的内设机构不要求上下对口。合并主体职能相近的部门，对任务性质基本相同的机构可实行合署办公。要根据高等学校教学、科研的发展需要和党的建设工作的要求，在上级主管部门核定的编制总数内合理确定人员结构比例并配置各类人员，优化高等学校的教职工队伍，努力提高生员比和生师比，大幅度提高教师占教职工的比例。

三、坚持党管干部原则，改进高等学校领导人员管理办法

6、高等学校实行党委领导下的校长负责制，要把坚持党管干部原则同充分尊重支持校长依法行使用人权有机地结合起来。要选拔那些政治坚定、师德高尚、学术水平较高、具有较强领导能力和管理水平的同志担任高等学校的领导职务，特别要注重选配好党委书记和校长。高等学校党委要在不断加强自身建设的同时，切实抓好院(系)领导班子建设，加强对校内各级各类领导干部的管理和监督。适应新形势下高等学校工作的新情况、新特点，全面加强学校中党的建设工作和思想政治工作，切实维护团结稳定的大局。继续大力加强教师队伍建设，特别是加强师德、师风建设，努力建设一支适应全面贯彻党的教育方针、适应新世纪要求的高素质的教师队伍。

7、引入竞争机制，坚持走群众路线，继续深化高等学校领导干部选拔、任用制度改革。对不同类型的学校和不同领导职务，分别实行聘任、选任、委任、考任等多种任用形式。努力扩大选人视野，大力拓宽选人渠道，按照公开、平等、竞争、择优的原则，尽可能地在较大范围内选拔担任学校领导职务的合适人选。

8、探索实行高等学校领导班子和领导人员任期制。要明确任期目标，加强届中、届满时对完成任期目标情况的考核，并把考核结果作为对领导人员奖惩和任用的重要依据。

四、全面推行聘用制，建立符合高等学校办学规律、充满生机与活力的用人制度

9、进一步强化竞争机制，改革固定用人制度，破除职务终身制和人才单位所有制，按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合同管理”的原则，在高等学校工作人员中全面推行聘用(聘任)制度。学校根据学科建设和教学、科研任务的需要，科学合理地设置教学、科研、管理等各级各类岗位，明确岗位职责、任职条件、权利义务和聘任期限，按照规定程序对各级各类岗位实行公开招聘，平等竞争、择优聘用。学校和教职工在平等自愿的基础上，通过签订聘用(聘任)合同，确立受法律保护的人事关系。

10、高等学校的教师和其他专业技术人员实行职务聘任制。把教师职务聘任制和教师资格制度结合起来，坚持从具有教师资格的人员中聘用教师。专业技术职务聘任工作要理顺评审与聘任的关系，淡化“身份”评审，强化岗位聘任。

ll、高等学校的管理人员实行教育职员制度。教育职员实行聘任制。教育职员制度先在部分高等学校进行试点，在取得经验、完善办法后逐步推开。

12、探索建立教学、科研、管理关键岗位制度。积极吸引和透选国内外优秀学术带头人和优秀管理人才到高等学校任教、工作，在学校努力形成优秀拔尖人才脱颖而出的机制。

13、按照相对稳定、合理流动、专兼结合、资源共享的原则，探索建立相对稳定的骨干人员和出入有序的流动人员相结合、以教师为主的高等学校人才资源开发机制。鼓励校际之间互聘、联聘教师。通过聘任社会兼职教师、实行在学研究生的助教、助研、助管的“三助”制度等多种途径，促进高等学校教师与社会人才资源的优化配置，提高办学效益。

14、进一步健全考核制度，加强聘后管理。结合年度考核工作，采取适当形式，对聘用(聘任)人员应履行的职责任务进行考核。经考核不能胜任本职工作的，或聘方所提供的条件发生重大变化时，可以通过解聘、辞聘等形式，解除聘用合同，终止聘用关系。同时，被聘人员也有权要求学校按照聘用(聘任)合同的规定提供教学、科研等工作条件。

15、根据国家有关人事争议处理的有关政策，积极稳妥地处理有关人事争议，依法保障教职工和学校双方的合法权益。教职工对学校作出的涉及本人权益的人事处理决定不服，可向人事争议调解组织申请调解；调解未果的，可向人事争议仲裁机构申请仲裁。

五、加大分配制度改革的力度，健全高等学校的分配激励机制

16、积极推进高等学校分配制度改革。在国家政策指导下，进一步加大搞活学校内部分配的力度，扩大学校分配自，建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。高等学校主管部门根据国家工资管理的有关规定，通过实行工资总额动态包干管理等办法，搞活高等学校内部分配。

17、高等学校要积极探索适合本单位特点的多种分配形式和办法。在国家政策指导下，根据“效率优先，兼顾公平”、“生产要素参与分配”的原则，探索建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内分配办法。要将教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及知识、技术、成果转化中产生的社会效益和经济效益等直接挂钩，向优秀人才和关键岗位倾斜，充分发挥工资的激励功能。

18、认真落实《促进科技成果转化的若干规定》和国家有关科技成果转化奖励和优惠的政策，加强产学研相结合，兑现高等学校科技人员成果转化的奖励，允许和鼓励高等学校专业技术人员通过转化科技成果、促进科技进步先富起来。

19、进一步发挥工资的导向作用，实行向优秀人才和关键岗位倾斜的政策，经国家有关部门批准，高等学校可根据教学、科研和管理工作的实际需要，高薪聘用优秀拔尖人才，努力实现一流人才、一流业绩、一流报酬。

六、妥善安置未聘人员，形成人才合理流动的机制

20、按照“新人新办法”的原则，对本实施意见实行后新聘用(聘任)的教职工，严格按照聘用(聘任)合同管理的规定，在聘期内双方履行规定的权利和义务，聘期满后双方可根据自愿的原则续聘或不再续聘。按照“老人老办法”的原则，对本实施意见实行前原学校教职工中的落聘、待聘人员，采取校内转岗聘任等办法，以及鼓励高等学校教师到其他大学、高职、专科学校或中小学任教，形成合理的梯次流动。对少数因身体原因等不适合继续工作的教职工，可按照国家有关文件规定办理退休手续。

2l、有条件的高等学校可设立校内人才交流中心，主要承担本校教师及专业人员的人才交流工作。待聘、落聘等富余人员可通过高等学校人才交流中心与所在地政府人才交流机构形成的网络，在学校之间、地区之间进行流动，也可由所在地政府人事部门所属的人才交流机构实行人事。采取优惠政策鼓励经济发达地区或城市的大学教职工到边远地区大中小学任教。政府人事部门所属的人才交流机构应积极为高等学校人才的流动提供服务。各校要开展多种形式的培训，为富余人员再就业提供学习、培训机会。

七、切实加强对高等学校人事制度改革的领导

22、高等学校人事制度改革是我国整个干部人事制度改革的一个重要组成部分。各级党委和政府要高度重视，加强领导。近年来已进行高校内部管理体制改革或人事分配制度改革的地区和部门，要认真按照本实施意见进一步深化高等学校人事制度改革；尚未开展改革的地区和部门，要根据本实施意见立即开展各项改革。在推进改革的过程中，要坚持从实际出发，加强分类指导，及时研究解决改革中出现的各种新情况新问题，积极稳妥地推进高等学校人事制度改革。

23、在高等学校人事制度改革过程中，要认真贯彻《教育法》和《高等教育法》，进一步落实高等学校办学自。学校作为具有独立法人资格的事业单位主体，依法自主、有效地管理学校内部事务，承担相应的义务和责任。各级政府及其职能部门，都不得干预学校自主办学权范围内的事务。各级党委和组织、人事部门，要加强对高等学校人事制度改革工作的宏观管理和指导协调，教育行政部门或高等学校主管部门要发挥职能作用，结合实际，研究制定实施意见，统筹规划改革进程，认真组织实施工作。

教职工人事管理制度篇6

关键词：高校 职员制 职业化

高校职员是指在高等学校专门从事管理和服务工作的人员。近年来，高校管理“职业化”问题已成为教育界乃至全社会的热点话题，引起广泛关注和热烈讨论。2012年7月9日，北京师范大学新校长董奇在其就任发言中提出“在任期间不申报新课题、不招新研究生、不申报任何教学科研奖、不申报院士”。“四不”承诺受到了广大师生、媒体和公众的关注，反映出全社会对于提升高校管理水平的热切期盼。

由于历史原因，高校管理部门仍沿用过去的模式，按照行政级别聘任各级党政管理人员，与公务员的管理体制相对应，存在着明显的“政府化”倾向，造成“官本位”思想泛滥，成为制约高校发展的一个重要因素。要解决这一问题，就必须着眼于实行职员制管理，建立一支高素质的、职业化的高校管理队伍。

一、管理职业化：中国大学管理的发展趋势

随着高等教育由精英教育向大众教育转变，大学规模越来越大，组织结构越来越复杂，所承担的社会职能也越来越多，大学管理变革的需要日益迫切。传统的管理模式已无法应对学校规模扩大所导致的管理复杂性，必须用新的理念和方法来解决传统院校管理模式所产生的低效、混乱等问题。

20世纪初，在泰勒科学管理理论影响下，美国一些大学开始逐步把大学管理作为一项专业工作来看待，聘请了大量专业管理人才担当学校的管理职务，用工商业的一些管理模式来改造学校管理，实现了向科学管理所倡导的以效率为中心的管理模式的转变。这使美国的大学管理系统发生了根本性的转变，并为二战以后美国大学管理模式进一步现代化奠定了基础。

美国等发达国家大学管理的发展历程表明，将大学管理作为一个专业领域来对待，不仅是高等教育由精英教育向大众教育转变的必然要求，也是解决大学管理效率低下问题的有效途径。和美国大学相似，我国大学也拥有强有力的行政职能，行政权力在大学内部管理结构中占据主导地位。但两国大学管理水平却相差甚远，除历史发展阶段、硬件建设水平等因素影响外，两国高校管理人员在职业理念、职业素质等方面的差距，无疑是造成这一差距的主要原因。因此，在高校中推行职员制管理制度，以职业化来改造我国高校的管理队伍，不仅契合高校发展的必然要求，也必将成为提升我国大学管理水平、推动大学事业发展的最直接最有效的途径。

二、职员制改革：中国大学管理的现实选择

大学教师和管理人员是高校两支重要的人才队伍，建设高水平大学，不仅需要高素质的教师队伍，也需要高素质的管理队伍。加强高校管理队伍建设，迫切需要探索建立和形成一套适合高校管理队伍职业特点的管理制度与运行机制。高校管理人员实行职员制度是《高等教育法》的法律规定，符合事业单位人事制度改革的方向。建立高校职员制度是一项前所未有、亟待探索的制度创新工作，是一项非常复杂的艰巨任务，必须积极稳妥地逐步进行。

1.职员制改革现状

2000年，教育部按照“认真研究、慎重实施、先行试点、逐步推开”的工作思路，在武汉大学、华中科技大学、华中师范大学、厦门大学、东北师范大学五校启动高校职员制度试点工作。2003年，中国农业大学也加入到试点行列。2006年人事部出台《事业单位岗位设置管理试行办法》及实施意见，推行聘用制度和岗位管理制度，进一步推进人事制度改革。目前，全国多数高校已经完成岗位设置管理工作，管理人员逐步纳入职员岗位聘用和管理，但这与真正意义上的职员制还是有一定的距离。

2010年7月经广泛征求各方意见后，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010年—2020年）》正式印发，这是党中央、国务院推进教育优先发展、建设人力资源强国的重大战略举措。《规划纲要》中明确提出“探索建立符合学校特点的管理制度和配套政策，全面实行聘任（聘用）制度和岗位管理制度，推进管理人员职员制”。

《规划纲要》中的这些要求可以从三个方面解读。第一，必须做。这是大势所趋，国家所指明的和确定的事业单位改革方向，是高校人事制度改革的重要组成部分，也是高校加强管理队伍建设的需要和高校管理人员自身发展的需要。第二，怎么做？“先立后破，不立不破”，“立”就是要探索建立符合学校特点的职员管理制度和配套政策，“破”就是逐步取消不合时宜的行政级别和行政化的管理模式。第三，什么时候做？从容易的地方做起，逐步向难点推进。所以试点先行，先从有条件的地方创造条件，这是国家的既定方针。

几年来，高校职员制试点工作取得初步成效。试点高校初步理顺了人员关系，强化了岗位职责和岗位管理，做到了人员分类管理，推进了职员任用机制转换；强化了以岗定薪和按劳取酬，调动了职员工作的积极性；学校管理队伍的服务意识、服务水平有了明显提高。

2.存在的问题

（1）职员职级体系设计问题。各高校在职员的职务岗位系列及相应的聘任办法中体现的业绩能力导向不明显，在职级设计上管理工作的年功累计导向还不突出，职务和职级都是岗位，但关系还未理顺，缺乏完整的正常晋升机制。

（2）任用和考核机制问题。职员的公开竞聘和绩效考核等环节的工作有待进一步加强。

（3）薪酬体系设计问题。高校管理工作在职能、工作特点、岗位性质等方面存在很大差异，工作的难易度、责任度及完成的效果很难量化，现行的薪酬体系很难体现按劳分配、优绩优酬的原则。

3.对策与措施

（1）探索建立职务与职级相结合的职员管理制度。根据高校管理工作的特点，主要是三方面的结合，即职员职务与职员职级相结合，重新认识和界定职员制基本内涵，明确职员职务聘任制体现德才兼备和业绩能力导向，职员职级考评制体现年功积累和考核结果的作用；职员职务与岗位绩效津贴相结合，坚持“以岗定薪，岗变薪变”的分配原则；职员职级与职员工资相结合，职员的基本待遇体现年功导向。

（2）进一步强调职员分类管理，抓好岗位设置工作。将职员岗位划分为领导管理岗位和事务类管理岗位两类，有利于强化职员的服务意识，明确不同岗位类型的工作责任。因此，必须加强学校设岗工作的科学性合理性，强调学校根据管理权限和责任大小、工作繁简和难易程度、任职要求高低等，在符合结构比例要求条件下，自主设岗。

（3）规范用人机制，加强聘期考核和合同管理。要结合高校全员聘用制度改革的实施，大力推进职员岗位管理和聘任制。实行公开招聘、竞争上岗，可按照人事管理权限和学校实际情况对职员实行分级聘任，所聘职员应当在平等自愿、协商一致的基础上签订聘任合同，明确岗位职责。针对不同的岗位建立科学的考核评价体系。

（4）职员薪酬制度设计应与国家人事工资政策和标准接轨，实行岗位绩效工资。既要体现职员的能力和资历，又要体现职员的岗位要求和实际贡献，对于少数管理能力突出的职员还可以实行年薪制。

三、职业化职员：中国大学管理的合理路径

高校管理人员队伍构成十分复杂，有毕业留校生、其他岗位转岗人员、解决家属子女就业的、引进人才的随调人员等等，进入门槛较低，学历层次、知识水平、个人能力参差不齐。因此，亟需对管理人员队伍进行职业化改革，加强职业化管理培训，使之成为专业化的职员。

1.职员制与职业化的关系

从社会职业分工看，职业是随着社会分工而出现的，并随着社会分工的稳定发展而构成的人们赖以生存的不同工作方式。在高校内部，如果教师是一种职业，那么行政管理也应当是一种职业。职业具有特殊的目的和专门的对象，其标准化、规范化受到国家和社会认可的过程，就是职业化。

高校职员制是国家依法专门为高校职员设计的人事管理制度，包括职员职级设计、岗位设置、聘任、考核与培训、待遇等内容。高校管理人员职业化是指高校管理人员逐渐符合高校管理职业规范和标准的过程，包括职业化资质、职业化行为规范、职业化技能等显性内容和职业化心态、职业化道德、职业化意识等隐性内容。

2.职业化职员建设措施

高校职员制改革要坚持走职业化职员建设道路，应从以下几个方面加强建设：

（1）建立管理人员职业化制度。大学管理是一门科学，从业者应有专门的知识和能力，从事高校管理工作的人需经过培训和考核，取得相应管理资格证书后方可上岗。完善竞争和考核机制，挑选条件合适者到相应岗位任职，提高高校管理队伍的整体素质和职业化水平。

（2）提高管理人员的职业认同感。高校管理人员要转变观念，充分认识到管理的重要性，从思想上确立职业化意识，树立正确的职业观，要认识到高校管理工作也是一种社会职业，在保障学校各方面工作正常运转和学校发展中具有举足轻重的作用。

（3）完善管理人员的职业培训机制。对高校管理人员应根据其岗位职责要求和自身情况有计划地进行职业培训，通过制度化、系统化、专业化、经常化的培训，不断提高高校管理人员的业务能力和管理素质，打造学习型、研究型、职业型的管理人员队伍。

（4）完善薪酬与激励保障机制。根据管理业绩，给予管理人员相应的报酬和待遇，调动管理人员的工作积极性。要建立促进管理能力提升的职业发展支持机制和使“能者上，优者进”的工作激励机制，针对任期结束后重返教学科研岗位的同志，还将建立阶段性免考评机制和专业能力提升的专门支持制度等。

综上所述，中国高校的管理难度和复杂程度前所未有，这必然要求高校管理者心无旁骛、全心全意地投入，深入研究复杂问题，精心开展顶层设计，细致设计解决方案，为学校的整体发展谋求更多的机会和资源，为全校教职员工的教学科研工作提供全力的支持和全方位的服务。

高校改革发展对建设一支高素质的管理队伍提出了迫切要求。实行职员制度，是适应高等教育发展趋势的需要，也是深化高等学校人事制度改革的需要，更是稳定高等学校管理队伍、提高管理效能的需要。一流的高校必须要有一流的管理水平，高校的管理必须加强。管理上不去，教学科研肯定上不去。因此，研究高校职员制度十分必要。对于高校的管理工作要下更大的决心、花更大的力气来抓。只有对其进行深入地探索与实践，才能建立符合高校特点的管理人才评价机制和激励机制，从而提高高校管理人员队伍的服务水平，提高高校管理工作的职业吸引力，提升高校的管理水平和办学层次。

参考文献：

[1]崔岐恩等.解析我国高校去行政化[J].教育导刊，2011，2

[2]教育部.国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010年—2020年）

[3]尚子扬.关于高校教育职员制改革的思考[J].东北大学学报（社会科学版），2006，2

[4]王有存.高校行政人员职业化进程中的问题及对策[J].吉林师范大学学报（人文社会科学版），2010，6

[5]葛晓琴.高校管理人员职业化建设[J].人力资源管理，2010，12

教职工人事管理制度篇7

【关键词】高职院校;人事管理;模式;探究

随着知识经济的到来,人才不再是孤立的个体概念,而是作为一种资源成为社会资本的重要构成要素,推动着社会的发展,人力资源是第一资源的观念也逐渐深入人心,并在一些单位和部门产生了明显的效益。然而对于许多高职院校来说,人事管理基本上还停留在与过去计划经济相对应的管理模式上,不能适应现代人力资源管理的要求,成为高职院校又好又快发展的瓶颈。本文从分析目前高职院校人事管理工作的现状入手,探究高等职业院校人事管理改革与发展思路。

1 高职院校人事管理现状

在我国现有高职院校人事管理制度中,存在着封闭式运行状态仍占主导地位、人事管理体制与市场脱节,人事管理制度欠规范,人事管理方法具有一定的被动性,高层次紧缺人才的供求矛盾十分突出,缺乏良好的人才流动与竞争机制等状况。[1]笔者将从人力资源管理的角度出发来评析现行人事管理制度所存在的问题和弊端 :

1.1 人事管理理念落后,对人力资源的认识不到位:

在知识经济条件下,人力资源逐渐成为决定一个组织兴衰成败的关键因素,把人看做是最宝贵的财富,为提高人的价值进行投资,从投入产出的角度理解和处理与人的发展有关的费用,强调人与组织的共同发展是现代人力资源管理的全新理念。而传统的人事管理重在人的管理与事的管理,重在与人相关的业务档案与人事档案的管理。这种管理实质上是对人的身份的管理,也只是对人的过去所做所为进行管理与评价,是一种静态的管理。[2]这种管理理念造成的管理效果是缺乏激励作用,也缺乏引导作用。大部分高职院校人事管理者都还停留在这一落后的观念上,对人力资源管理这一新理论还缺乏了解,认为高职院校的发展就是靠收入,资金的短缺是高职院校发展的瓶颈,而没有意识到真正构成瓶颈的是缺乏一支高素质的教师、干部、职工队伍,没有把传统的人与事的管理转变为人力资源的管理,没有重视现有人力资源的开发与利用,更没有注重对人力资源的重组与提升。但是对于高职院校的发展 ,一个最为根本的问题同样是人才问题,传统人事管理总是过分强调以 “待遇留人”,而忽视如何创造人才发展 ,实现人生价值的人文环境。如何树立以人为本的观念,如何调动教职工的积极性,发挥他们的聪明才智 ,是高职院校人事部门工作永恒的主题。[3]作为高职院校管理者,如果没有真正认识到以一支团结进取、富有战斗力和创造力的人才队伍作为保证,那么高职院校的又好又快发展只能是 “纸上谈兵”。如果不能做到人才队伍的动态平衡和增长,那么会出现人才流失大于人才引入的人才危机,特别是对于没有地域优势的高职院校。

1.2 人事管理思想中旧体制的色彩浓厚,缺乏人本主义的基础:

高职院校的发展离不开市场经济条件的促进,因此从理论上说 ,职业教育理应更贴近市场、适应市场经济的需求。然而,在现实的管理中,由于受到长期计划经济的影响,传统的人事管理模式仍占主导地位,人事制度改革步履维艰。在这样的情况下,不可避免地会有相当多的人力资源管理者墨守成规,忽视高职院校迅猛发展的现状,不重视对现代人力资源管理相关理论的认真学习及深入思考。因此,目前高职院校人事管理思想和方法,旧体制的色彩还很浓厚 :学校与教职工之间、管理者与被管理者之间痕迹明显,上下级等级观念深厚 ,还没有脱离传统意义上的对人和事的管理。管理人员囿于旧观念,工作定位存在偏差,不能真正确立为人服务的宗旨;管理方法依然采用传统的监督、控制,缺乏灵活性。[4]凡此种种 ,导致了教职工的主人翁地位遭到削弱,使教职工主体性得不到体现,从而挫伤了教职工工作的热情、积极性、创造性,甚至可能造成员工人格异化,从而导致个人对自己的无力感、与他人之间的无规范感,人际关系出现紧张的局面。

1.3 人才流动机制不畅,人力资源严重浪费:

多年来,高职院校人事制度僵化、调转手续繁杂,在人事管理上,一切实行计划分配和组织调动,统得太死管得过多特别是教学部门缺乏应有的自,急需的人才调不进,多余的人才调不出,造成了一方面人才匮乏、一方面人才积压的僵滞局面。目前,一些高职院校纷纷制定优惠政策以吸引高层次优秀人才,这是令人欣喜的。但欣喜之余,有些情况不能不令人担忧,一些高职院校担心在人才竞争中失利,便利用本单位人事制度,通过强制的经济或其他手段人为阻挠一些优秀人才的流动。[5]这样,一方面阻碍了人才的健康成长发育和不断完善,阻碍了高职院校自我更新的能力;另一方面,教职员工本人无选择单位的自由,其工作积极性自然就大打折扣 。

1.4 准入和退出机制不健全,人事得不到合理匹配:

所谓准入机制主要是资格认定,即按所有应聘人员和毕业生的不同专业和学历,确定一个准入标准。只有符合本校专业发展的需要和满足基本学历要求,并经考试和面试合格者,才能 “准入”;但进来以后,并不是高枕无忧万事大吉。坐享所有待遇,如 “准入”者没有能力开展正常工作或具有不作为倾向,可启动 “退出机制”,降级使用甚至辞退。而目前高职院校的人力资源问题最关键的就是人员淘汰机制不能够完全市场化。对于不能胜任岗位要求的员工,难以像民营企业或者外资企业那样辞退,因为这些人员当初进入高职院校时可能就是一种行政行为,或经过政府各有关部门层层审批招聘进来的。非市场化的进入也就给市场化的退出带来了障碍。[6]然而,如果一个优秀的员工主动提出辞职,学校又往往缺乏有效的措施留住他。这就形成了一种不对称的淘汰:员工可以自由地淘汰学校,而学校只能有限地淘汰员工。高学历人才的高消费现象,在高职院校同样存在。现实中在引入人才时甚至出现不惜重金挖来高级人才,但高级人才进入学校后由于种种原因,不能实现人事的合理匹配,高级人才“闲置”下来。但因合同原因,学校还不能随便辞退这样的高级人才。这些问题对于我们实现人力资源管理科学化、规范化提出了新的挑战。

2 高职院校人事管理模式探究

随着高等职业教育的迅猛发展,传统的人事管理制度已不能适应新形势发 展的需要。因此,高职院校人事管理改革的方向,就是要遵循十七大提出的“着力把握发展规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发展难题,提高发展质量和效益,实现又好又快发展”的根本要求。紧密结合学校发展目标,积构建充满生机与活力的人力资源管理新体系 。

2.1 建立高职院校人事制度。人事制度是指机构按照国家有关人事政策法规的要求,受单位或者个人委托,以社会化服务的方式,有关的人事业务,由传统的人事管理向现代人力资源管理转变。 [7]在实行人事的单位中,单位和人才个体之间是以聘用合同为基础的契约关系。人事的最大特点在于实现人事关系管理与人员使用分离,它打破了传统的所有制限制,单位成为独立的用人主体,在聘用合同的约定下享有人才的使用权,承担相应的因使用人才而产生的按劳付酬、考核奖惩等义务,逐步把原来由单位承担的社会责任从本单位中分离出去 ,走向社会化管理。对人才个体来说 ,则是实现从“国家人”向 “单位人”,再向“社会人”的转变。高职院校人事制度是高等职业院校与从校外招聘的教职工在平等自愿的基础上签订聘用合同,并将聘用合同与受聘人员的人事、档案等关系由学校所在地人才交流服务中心代为管理的制度。高职院校人事一般分为编内人员聘用模式和编外人员聘用模式两种。编内人员聘用模式也可理解为 “事的”。[8]人事是一种新型的人事管理方式,在国家人事法规政策指导下,尊重单位用人自和个人择业自,由政府人事部门所属人才服务机构为综合代管部门,受企事业单位的委托,为其在人事方面提供社会化的综合管理和服务。建立人事理制度可以把社会保险、档案管理等一些基本人事业务交给专业的社会人才服务机构去做,不仅从总体上节省人力资源成本,而且有利于高职院校人力资源部门从繁琐的事务性工作中解脱出来,集中精力致力于学校的核心性、战略性工作。

2.2 建立完善的高职院校社会保障体系。建立和完善社会保障体系是高职院校人事分配制度改革顺利进行的先决条件和“瓶颈因素”。只有建立完善的社会保障 “安全网”,才能增强高职院校教职员工对改革的心理承受能力和经济承受能力,解除高职院校教职员工的后顾之忧,提高高职院校教职员工参与改革的积极性,增强高职院校教职员工的创新意识和创业意识;才能真正实现由“单位人”向 “社会人”的转变 ,形成高职院校与教职员工之间契约管理的新型关系,体现教职员工的社会贡献,减轻高职院校的经济负担,创造更加公平的竞争环境;才能为高职院校进一步加大改革力度,加快改革步伐提供强有力的支持,保证高职院校持续、快速、健康的发展。[9]社会保障体系包括:基本养老保险制度、基本医疗保险制度、失业保险制度和城市居民最低生活保障制度等。建立和完善社会保障体系要做到:坚持公平与效率相结合,权利和义务相对应,兼顾国家、单位和个人三者的利益;多渠道筹集社会保障基金,建立资金的保值增值机制,严格规范资金的管理和使用;遵循由近及远、逐步完善的原则,保持社会保障政策的连续性,以保持高职院校的可持续发展。

2.3 建立人才准入和退出的有效机制。制度是一切事业成功的基本保障。面对挑战,要建立和完善相应的规章制度。例如:如何搞好契约管理,如何改进业绩考核办法,如何设计薪酬激励制度,如何设计约束制度,保护单位的合法权益、保障人才安全等都是新课题,需要做好规章制度的准备。要强调 “三个结合”,即人才资源开发与学校的发展战略相结合 ,个体发展与学校发展相结合 ,个人利益与集体利益相结合。确立适合本校特点的人事管理制度,是高职院校人事管理制度改革的基本要求。主要应该做到以下几点:一是精减机构和人员,尽快做好人员分流和安置工作,降低办学成本提高办学效益,要大力增加教师队伍的竞争性和流动性,对不能适应教学、科研工作要求的教师要采取措施让其流动出去,做到能进能出。二是提倡竞争上岗,使真正素质高、业绩突出的骨干人才脱颖而出。[10]三是拉开薪酬差距,对骨干,特别是素质高、紧缺、业绩突出的人才要大幅度提高薪酬待遇,不要害怕因为薪酬差距带来的负面影响。对有突出贡献的教师实行重奖, 打破过去那种 “干好干坏一个样”的大锅饭局面。

2.4 建立科学合理的人力资源配置机制。科学合理配置人力资源 ,就是将合适的人配置到合适的岗位,让每个人都心情舒畅,尽情地发挥自己的各种能力,从而使人力资源和其他资源合理有效地结合,真正实现人尽其才,物尽其用。科学合理地配置人力资源必须遵循一定的原则,如因才施用、扬长避短、学以致用、择优任用[11]等。因才施用、扬长避短就是在安排职位时既不能强人所难 ,也不能造成人力资源浪费,否则,会导致优质人才流失。学以致用就是要 “量” 才用人,及时发现人才,合理使用人才,尽量做到人尽其才,才尽其用。这样才能使广大教师和专业技术人员发挥各自的专长和创造力 ,充分发挥其潜在智慧和才能,顺畅工作,取得成就。同时,高职院校要把培训作为人力资源管理的主要环节,以形成人力资本的积累,更好地服务于高职院校教育、教学和科研工作。科学合理的人力资源配置对于开发人的智能,调动积极性和创造性,推动事业的发展有着重要的意义。

2.5 建立国际化人才储备机制。随着经济全球化和知识经济的到来,国内高等教育国际化,国际高等教育国内化,在这种情况下,高等职业院校人力资源管理的职能在其发展过程中也将逐步完善和分化。特别是加入wto后,意味着要加快融人经济全球化,要按国际惯例办事,要学会利用国际资源。高职院校在人才队伍建设方面,可采用“不求所有,但求所用”的灵活措施,抓住有利时机,做好人才储备工作。首先,要通过与海外交流或抓住“海归族”升温的时机,吸纳或聘用一些国际上的高层次人才,改善师资队伍结构,带动师资队伍整体素质的提高。其次,要强化自己的一流人才队伍建设,把培养拔尖人才放在建设师资队伍的首位,不搞大锅饭、平均主义。总而言之,既要到海外去吸引、聘用,也要认真抓自己培养,切实做好人才储备工作。

总之,在高等职业教育大发展时期,人力资源管理已成为高等职业院校管理的必然选择,为了适应建立创新型国家对高职院校人力资源开发的新要求必须解放思想、深化改革、转变观念,建立全新的人力资源管理体系,只有这样,才能真正走上规模、结构、质量、效益相统一的发展之路,才能真正提升高职教育竞争力,促进高等职业教育的持续发展 。

参考文献

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[2] 谭德忠,主鳊 .高校人力资源开发与管理实务全书[m].北京:银声音响出版社 ,2004

[3] 曾建权.我国传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究[j].劳动经济与人力资源管理,2001,(1):51-53

[4] 朱高峰.新世纪中国工程教育的改革与发展[j].高教改革动态(四川工业学院高教所编),2003,(6、7):43-47

[5] 林宏欣.强化员工的 “优点”管理[j].管理科学,2005,(10):12-14

[6] 水.东方管理学[m].上海:复旦大学出版社,2005

[7] 王正杰.我国高校人事管理制度改革的再思考[j].管理研究,2007,(5):169-172

[8] 李玉光,孙 林.对当前高校人事管理创新的思考[j].大连大学学报 ,2004,(6):112-114

[9] 黄修权.高校人事管理的三个协调[j].安徽工业大学学报,2004,(5):116-117

[10] 张德.人力资源开发与管理[m].北京:清华大学出版社,2000

教职工人事管理制度篇8

独立学院在学校人事管理方面的工作不仅要做好包括教职工在内的全校工作人员的管理工作，还要能通过有效的方式调动工作人员的工作积极性。与普通高校相比，独立学院的管理办法更显灵活并且可以进行自主修改。文章将对独立学院中人事管理的重要性进行探讨，提出完善独立学院人事管理的有效方式。

【关键词】

独立学院;人事管理;重要性;问题;方式

独立学院的人事管理机制与民办高校的管理机制大致相同，在管理办法上相对灵活且可以进行自主修改，因此相较于普通高校更加有利于制度的创新改革。人事管理是独立学院用来激励教职工工作提高教学效率的核心工作之一，在教学方面有利于让教职人员人发现自己教学环节中的不足，在学生管理方面有利于让教职工发现自己在管理环节中的不足。

一、独立学院中人事管理的重要性

第一，在独立学院中要想顺利完成各项工作必须要依靠教职工之间的互相协作，而教职工的个人素养和团队协作能力则影响了独立学院整体工作的完成质量。因此，独立学院就必须通过人事管理的方式来帮助教职工提高自身的职业素养和团队协作能力。人事管理在学校的各类型管理工作中一直把握着管理工作的大方向，能在最大程度上促进学校各类型管理工作的长期发展，并提高教师的教学水平。第二，在独立学院中人事管理一直占有主导地位支配着其余各项工作的顺利开展，同时人事管理还能有效地将学院的各项工作内容相互串联并形成一个有机的整体，使学院的管理模式更加的科学化并促进独立学院平时的学校管理工作能够更加稳定有序的进行。一个完善有效的人事管理机制能够在最大程度上促进学院各部门的教职工人员之间团结互助、互相协作，使学校教职工的工作氛围更加和谐，从而提高个工作人员的工作效率。第三，从人事管理所包含的工作内容来看其所涉及的范围非常广泛，不仅涉及到学校各项制度的建立，还涉及到学院教职人员各项培训工作的开展，因此设立一个系统科学的人事管理制度对实现独立学院的可持续发展有着良好的促进作用。同时，一套良好的科学系统的人事管理制度也能够在最大程度上调动独立学院教职工的工作积极性，并且对提高教职工的创造性和发挥其能动性都有着促进作用，因此各独立学院应当根据学院的实际情况，从系统性和科学性的方向出发，建立一套完善有效的认识管理机制为学院的发展提供有利帮助。

二、完善独立学院人事管理的有效方式

从可持续发展的角度来看，独立学院的人事管理机制与民办高校的管理机制大致相同，具有一定的灵活性可供学院自行修改并进行创新改革，使其更加适应独立学院的发展。独立学院的人事管理可以从以下方面进行完善:

1、高素质师资队伍的引进

一个学校的发展离不开其师资力量，因此独立学院为了更好的生存发展就应当引进高素质的师资团队。目前我国独立学院所存在的在师资力量方面的问题大多是关于师资利用的问题，因此个独立学院在师资力量方面应当做好规划工作，并制定相应的师资引进计划，要让学员中原有的教师能够继续稳定执教，同时还要积极开展招聘工作，使学院的师资力量更加完善，并在最大程度上提高学员教职人员的整体职业素养。

2、人事工作的规范化

独立学院中个相关于人事管理方面的工作都可以通过人事的方式进行，通过这样的方式可以充分利用独立学院的人力资源，使学院的各项工作能够更加有效率的进行。关于人事的工作主要需注意以下几方面:(1)劳动合同的签订。劳动合同是根据国家法律所规定制定的用来明确合同签订双方所享有权利和应尽义务的各项条约。劳动合同在签订时必须保证签订双方是在平等自愿的情况下。(2)人事委托。人事委托要求独立学院能保持与人才市场之间的联系。选择一个好的人才市场对独立学院来说至关重要，人才市场不仅需要向独立学院告知国家政府和地方人事部门所下达的相关规定，还要能够帮助独立学院管理好教职工的人事档案以及帮助独立学院的教职工申报职称的考核和办理社保等，以保障独立学院和其所聘用的教职工能享有各自应享有的利益。(3)建立健全的教职工劳动福利机制。按照《劳动法》的规定，用人单位应当依法帮助员工办理相关的社保和公积金缴纳。独立学院人事也应根据先关法律的规定，帮助学员各工作人员办理社保和公积金的缴纳，以保障各工作人员能享有其应有的权利。同时，独立学院的教职工还应当享有定期培训、职业规划等多种福利待遇。

3、建立健全的奖惩和评价机制

现如今，我国大多数的独立学院都开始意识到过去所使用的考评机制存在一定的不足之处，对此也制定了一些改革的方案。独立学院针对教职工所制定的奖励机制一般与教职工的工作相联系，然而，这种联系往往只局限于教职工的工作数量而不是教学的质量存在一定的不科学性。因此，各独立学院应当制订一套健全的奖惩机制，对于那些在教学方面做出一定贡献的，教学质量较高的教师要给予一定的奖励，而对于考核达不到要求的教师也必须做出一定的惩罚，保证公平公正的原则。而这项机制的建立除了需要校领导的安排之外，与学院的人事部门也密切相关，需要人事部门依照学院的实际情况和校园制度的规定制定一系列条约。

作者：姚石 单位：西北工业大学明德学院

【参考文献】

［1］徐正新．以人为本发挥人事管理工作在高校发展中的基础作用［J］．黑龙江生态工程职业学院学报，2014(1)

［2］刘海涛，尹更．独立学院人事制度创新探索［J］．产业与科技论坛，2015(11)