公司风控管理办法范文

公司风控管理办法篇1

【关键词】 期货公司 公司治理 规范

1. 观察——我国期货公司法人治理的法律表达

我国《期货公司管理办法》用一个专章（第三章）、15个条款对期货公司法人治理问题进行了规定，主要从明晰职责、强化制衡、加强风险管理三个角度对期货公司法人治理进行法律表达。①

1.1明晰职责

1.1.1《期货公司管理办法》35条对期货公司股东会职责、议事表决原则进行了规定。

1.1.2《期货公司管理办法》38条、39条对期货公司董事会的组成、职责进行了规定。

1.1.3《期货公司管理办法》40条对独立董事的设立情形、职责进行了规定。

1.1.4《期货公司管理办法》41条对监事会或监事的权利与职责进行了规定。

1.1.5《期货公司管理办法》43条对首席风险官的职责进行了规定。

1.2强化制衡

1.2.1《期货公司管理办法》规定期货公司应当按照《公司法》的规定设立股东会、董事会、监事会（或者监事）等组织机构，并要求上述机构依法履行其职责。为了切实保证期货公司强化内部组织机构的相互制衡，引入了独立董事和首席风险官的制度。

1.2.2《期货公司管理办法》40条要求具有实行会员分级结算制度期货交易所结算业务资格的期货公司和独资期货公司必须设立独立董事。独立董事应当保持独立性，不得在期货公司担任除董事以外的其他职务，不得与期货公司及其控股股东、实际控制人或者其他关联人存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系。

1.2.3《期货公司管理办法》43条规定首席风险官仅对期货公司的董事会负责，对期货公司经营管理行为的合法合规性、风险管理进行监督、检查。

1.2.4《期货公司管理办法》44条规定，期货公司的董事长、总经理、首席风险官之间不得存在近亲属关系。期货公司董事长和总经理不得由一人兼任。

1.2.5《期货公司管理办法》45条规定期货公司必须合理设置业务部门及其职能，建立交易、结算、风险管理、财务等岗位责任制度，对关键岗位及业务实施重点控制，确保前、中、后台业务分开。期货公司的交易、结算、财务业务应当由不同部门和人员分开办理。

1.2.6《期货公司管理办法》34条要求期货公司与其控股股东在业务、人员、资产、财务、场所等方面必须严格分开，独立经营，独立核算，确保期货公司的独立法人地位，避免其股东或者实际控制人的不当干预。期货公司的控股股东、实际控制人不得超越期货公司股东会、董事会任免期货公司的董事、监事、高级管理人员，或者非法干预客户保证金存管、交易、结算、风险管理、财务会计和营业部管理等经营管理活动。

1.3加强风险管理

1.3.1为及时发现期货公司风险隐患，《期货公司管理办法》36条、37条规定了期货公司股东及期货公司的通知与报告义务及事项。

1.3.2《期货公司管理办法》46条要求期货公司设立风险管理部门或者岗位、合规审查部门或者岗位。

1.3.3《期货公司管理办法》47条规定了期货公司营业部控制风险的“四统一”规则。

2. 检讨——我国期货公司法人治理的实践样态

2.1经营规模偏小——期货公司法人治理缺乏理念保障

目前我国期货公司的注册资本与经营规模一般偏小，多数期货公司彼此毫无区别，没有创新，没有个性，更谈不上分工与协作，只是在狭窄的经纪业务空间里进行低水平的同质化竞争。在此境况下，公司面临的首要问题是生存竞争，在期货经纪效益普遍下降的情况下，期货公司往往忽视法人治理的问题。

2.2一股独大——期货公司法人治理缺乏基础保障

虽然目前我国期货公司基本上都建立了股东会、董事会、监事会（监事）与总经理负责制的法人治理结构，但在“三会——经理”的法人治理模式中，直接影响股东会的能否发挥作用、发挥什么作用的关键因素是股东成份和股权比例。我国期货公司中只有极少数公司股东数量相对较多、股权较为分散，大多数都维持在两至三家，第一大股东持股比例多在50%以上，更有相当一部分公司第一大股东持股80%以上。由于期货公司股权过于集中，控股大股东直接任命公司管理者，甚至干预期货公司的日常经营，由于股东会在公司治理中的作用发挥不当，导致决策程序的随意性，内控制度弱化，法人治理基础薄弱。

2.3董事、监事履职真空——期货公司法人治理缺乏制衡保障

目前，多数期货公司中，董事、监事在公司治理中演绎的是一出只见其人（签字），不闻其音的哑剧。董事、监事的职权不明，往往成为“橡皮图章”，形同虚设，缺乏对经理层的有效监督。由于其履职存在真空，所以无法发挥各个治理机构之间相互制衡的作用，因而严重影响公司治理效果。

3. 结论——我国期货公司法人治理的规范路径

目前，关于公司治理机制出现了“备择化”的趋势，即法律提供多种公司治理相关组合，由公司依据自身规模、特点等情况，自主选择。这种发展趋势实际上是公司内部治理机制简化，低成本化大方向的反映，同时也是尊重公司自，回归公司治理本质的正本清源之途。未来我国法律不宜“一刀切”的规定期货公司法人治理模式，更不应忙于“叠床架屋”式的引入各类公司治理机关②，而应从实际出发，为期货公司提供多元化的制度选择。因此，我国应构建多样性、灵活性的公司治理框架，由期货公司根据自身实际情况选择适合自己发展的公司治理模式与治理机关。

注释：

①《期货公司管理办法》第三十三条规定：期货公司应当按照明晰职责、强化制衡、加强风险管理的原则，建立并完善公司治理。

②长期以来，我国期货公司的监管机构设置不断在做加法，似乎参与监督的内部治理机关越多，公司治理的效果就越好。我们既有沿袭自二元制法统的监事会，也有从一元制法统舶来的独立董事，另外又设计了首席风险官。

参考文献：

[1] 中国期货业协会编.《期货市场教程（第七版修订）》[M].中国财政经济出版社，2011.7月第7版 .

[2] 中国期货业协会编.《期货法律法规汇编第4版》[M].中国财政经济出版社，2011.2月版.

[3] 刘志超.《中国期货业发展创新与风险管理研究》[M].中国财政经济出版社，2009.11月版.

作者简介：陈丽莉，哈尔滨金融学院法律系，法学实务教研室。

公司风控管理办法篇2

一、发达国家和地区金融控股公司发展的情况

美国金融控股集团在1954年只有46家，占美国银行存款的7.9%。1956年美国通过《银行控股公司法》后，金融控股公司得到了快速发展，到1989年，金融控股公司达5871家，占美国银行存款的90%。1999年11月，美国颁布的《金融服务现代化法》废除了1933年的《格拉斯—斯蒂格尔法》中有关禁止混业经营的条款，为组建金融控股集团打开了通道。现在美国金融控股集团的代表是花旗集团，其业务覆盖了全球范围内的零售、保险、投资银行等几乎所有的金融服务领域，成为全球第一家业务范围最广的国际金融服务集团。近几年，在世界大银行排名中一直处于首位。英国在1986年进行“大爆炸”式的全面金融改革，通过并实施了若干对银行管理有重要影响的法案。例如，1986年的证券交易所改革允许银行购买证券交易公司并直接参与证券交易所的交易活动等，促进了银行的改革与发展。在英国的6家大银行中，汇丰控股集团扩展经营规模最为出色。1991年成立汇丰集团控股公司后，同时在伦敦和香港上市，充实了资本实力，进一步在英国和拉美、欧洲、亚洲等国家广泛收购当地银行，以实现其全球扩张的战略目标，它的扩张模式独具特色，是直接打人当地零售业务，并在此基础上发展其他相关业务，以获取最大收益。汇丰控股在世界大银行中的名次已由1991年的第32位上升到2003年的第3位。汇丰控股发展的经验值得我国银行学习和借鉴。

日本在第二次世界大战后至20世纪90年代中期，长期实行银行、证券、保险和信托业之间严格的分业经营。从90年代中期开始，日本金融业分业经营的限制逐渐放松。1997年，日本政府终于废除了对设立金融控股公司的禁令，通过了《金融控股公司法》，允许金融业成立控股公司金融集团，促进了日本金融重组如火如荼，使金融机构间的联合重组、相互参与及对破产金融机构的救助较易进行。日本原有的十几家大银行归并成为瑞穗、三井住友、日本联合金融、三菱东京等五大金融控股集团。金融控股公司主要是采取股权置换和股份转移的方式，既不需要实物抵押，也不需要持有巨额资金，还可以通过内部管理机构的合理设置有效控制风险。该模式比简单合并、借壳上市及公开收购等方式更具优越性。日本此次的金融大重组中，各大银行的合并都采取了成立金融控股公司的方式，实现了各大金融集团在提升金融竞争力和加强金融监管之间形成一种动态平衡机制，也实现了在确保金融安全的基础上，金融效率的整体提高。我国台湾地区当局，于1991年允许新银行设立以来，导致金融机构增长过快，由原来的25家到2001年增到52家，增长1倍以上，另外还有外商银行36家(台湾央行经研处研究，台湾最适银行家数为9-10家)。银行增长过多，导致僧多粥少，使银行整体获利能力普遍不佳，银行的资产报酬率由1997年的0.87%降至2002年的-0.49%，股东权益报酬率由11.37%降至-5.11%，远低于国际1%-10%的水平。同时，台湾的银行规模太小，无法达到规模经济效益。为提升金融业竞争力，允许成立金融控股公司成为强化岛内金融业的一个途径。于是，台湾当局选择了金融控股公司制度，于2001年6月通过《金融控股公司法》，允许业者以控股公司方式，从事各项金融业务，推动金融改革，以增强金融业竞争力。自2001年11月允许开设以来，到2003年底，已设立金融控股公司14家。可分为四大类：以银行为主体，以保险公司为主体，以票券公司为主体，以工业银行为主体。但存在的问题是：金融控股公司家数过多，规模小，不具国际竞争力，与英国的6家、日本的5家比还是过多；由于产品同质性过高，彼此常流于模仿与杀价竞争；人才不足、产品研究开发创新能力严重不足；风险控制能力不佳等。

二、我国金融控股公司发展的情况和存在的问题

(一)我国金融控股公司发展状况。

我国金融控股公司的发展，大体有以下四种情况：

1.试点改革起步较早的金融控股公司。如1979年就开始创办的中信集团，曾控制着16个直属公司、10个地区公司、7个海外子公司、3个香港上市公司以及4个下属公司，涉及海内外银行、证券、保险、信托、融资租赁、实业、物业、旅游以及贸易行业。2002年底，经国务院批准，中信控股有限责任公司成为真正意义上的金融控股公司。20世纪90年代初成立的中国光大集团，拥有光大银行、光大证券、光大国际信托三大金融机构，同时持有申银万国证券19%的股权。

2.三大国有商业银行在境外设立独资或合资投资银行，向金融控股集团转变。如中国银行在伦敦组建了中银国际，在香港将12家银行重组为中国银行(香港)有限公司和若干专业公司组成的香港中银集团管理和经营，优化资源配置，节约经营成本，提高了市场竞争力；中国建设银行与摩根士丹利等境外企业，合资成立中国国际金融有限公司；中国工商银行收购香港西敏寺证券和东亚证券，后又收购香港友联银行直接在香港开展零售业务。三大国有商业银行成立的子公司，通过涉足投资银行业务，拓展业务领域；而投资银行产品也可促进传统银行产品的销售，实现货币市场和资本市场联动，降低商业银行风险，也能服务于国有企业在海外上市。

3.地方政府办金融控股公司。如广东省政府主办的广东国际信托投资集团公司，是“政府+企业”特殊的“窗口债信”。到20世纪90年代后，已发展成为具有集团公司架构、自极大的大型金融集团，投资参与了三千多个项目，进入金融、证券、贸易、酒店旅游、投资顾问以及交通、能源、通讯、原材料、化工、纺织、电子、医疗、高科技等工业生产的几十个领域，又特别在房地产开发领域倾注巨资，成为广东省最大的“地主”。其集团资产规模竟达到了二百多亿元。

4.近几年来，在股市增资扩股中，出现了产业资本控股银行、证券等多类金融机构的企业集团。如云南红塔集团在保持主业发展的同时，不断将资本注入金融领域，分别入股华夏银行、交通银行和光大银行，从而搭起企业与金融业盈利平台。企业集团控股公司发展较快，还有宝钢、中化国贸、大庆石油、山东电力、海尔、华能、新希望集团等均投资控股股份制商业银行。据有关部门调查显示，不同类型的金融控股公司发展势头增强，一些股份制商业银行、证券公司、保险公司也希望通过组建金融控股公司，搭建统一的服务平台，打通货币市场、证券市场和保险市场之间的联系，推出综合金融创新服务，拓展金融服务范围。

(二)我国金融控股公司存在的问题。

l。对金融控股公司立法滞后，对其法律地位不明确，难以进行依法监管。银监会、证监会、保监会各监管一段的分割状态已难以适应金融控股公司的发展。

2.金融控股公司是多业组合、经营范围宽，其内部复杂的持股关系和资金往来，使管理复杂，由于缺乏高素质管理人才和高效率的风险管理能力，存在爆发高风险的隐患。如1996年，光大国际信托投资公司资产规模有130多亿元，发生严重支付危机，不得不进行债权债务重组和债转股改组，影响到整个集团的经营。2002年1月，中国人民银行作出了“撤销中国光大国际信托投资公司的决定”，进行债务清算和清盘。1999年1月，拥有240家子孙公司的广国投发生了破产倒闭，内外申报债权经确认达200多亿元，其中境外债权占80%，涉及130多家境外金融机构，估计可收回70多亿元，资不抵债总亏损138亿元，约占66%，损失惨重，教训极为深刻。

3.信息披露情况不真实，集团成员间的内部交易往往夸大了集团的利润和资本水平，而集团的净利润会低于各成员的利润总和。复杂的股权结构会造成同一笔资本来源在母、子公司资产负债表中同时反映、重复计算，这些会降低公开信息的真实性，掩盖其真实风险。

4.一些企业集团控股下的金融子公司的经营自和权益，往往会受到母公司的侵权而牺牲子公司的权益，还会与被控股商业银行之间进行不良的关联交易，其起点和终点都是靠银行融资，一旦资金链断裂，会使银行遭受巨额损失。

三、对策与建议

1.中共中央《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》中指出要“发展具有国际竞争力的大公司大企业集团”。我国金融业要参与国际金融业的竞争，必须要打造自己的“金融航空母舰”，为中华民族的伟大复兴提供强有力的金融支撑。四大国有商业银行股份制改造的远景发展目标：要努力办成具有国际竞争力的四大金融控股集团，其子公司不仅普及到国内，还要逐步扩展到国外，其业务经营范围要拓展到金融各业务领域，扩张模式要直接打人国外当地零售业务，并在此基础上发展其他相关业务，以获取最大收益。笔者认为金融控司制度的特点是：“集团混业、经营分业”，它综合了分业经营和混业经营的优点，有防范风险的隔离墙，又能拓展业务领域，提高金融服务效率。组建金融控股公司，通过其下设独立子公司模式实现混业经营，既不妨碍现行的金融分业监管格局，又能使我国四大国有商业银行向全能化方向发展。可考虑四大国有商业银行股份制改造，第一步，先把目前的总分行制改造成为母子公司制(国家对母公司的控股权必须在51%以上)，真正建立起现代金融企业制度，对所属分支行通过重组改造成为具有独立法人资格的子公司，既拥有自主经营决策权，又要独立承担经营风险的经济责任。这比目前的总分行制，分行经营不善的责任和风险转移由总行承担的职责不清的现状，大大前进了一步。第二步，允许四大国有商业银行金融控股公司发展证券、保险、信托和租赁等具有独立法人资格的子公司(有限责任公司)，使四大国有商业银行向全能化、国际化方向发展。

2.要稳健推进我国金融控股公司发展，必须要立法先行。从国外看，美国、日本等国和我国台湾均通过《金融控股公司法》，指导和促进了金融控股公司的发展。从中国光大国际信托公司被撤销和广国投的破产倒闭，从立法角度检查，也是由于立法滞后、不能依法监管所致。虽然目前我国金融业仍实行分业经营，但实际已建立了一些金融控股公司，因此，对金融控股公司的立法已刻不容缓。

3.组建金融控股公司可借鉴日本经验。日本组建金融控股公司时采取股权置换和股份转移的方式，既不需要实物抵押，也不需要持有巨额资金，还可以通过内部管理机构的合理设置有效控制风险。采取这种方式组建，比简单合并、借壳上市及公开收购等方式更具优越性。笔者认为，这个经验值得我们借鉴。

4.金融控股公司经营风险的高低，主要取决于其自身的经营管理水平与外部监管的有效性。中国光大国际信托投资公司被撤销和广国投的破产倒闭，主要原因是内部管理水平低且极度混乱，其内部根本未建立风险防范、约束机构。广国投母公司贷款给子公司，钱是否人账居然无人知道，对外贷款大部分均是无担保贷款。由此可见，要防范金融控股公司经营风险，必须要建立现代金融企业制度，健全法人治理结构和严格的内控防范风险机制，才能确保运营安全、效益良好。同时，要吸取广国投等倒闭的教训，切实加强对金融控股公司的外部严格监管。监管的重点是：(1)监管准入关，可以拒绝批准那些组织结构复杂、不同类型的子公司过多的金融控股集团。如允许广国投发展200多个子公司是放松监管的教训。(2)监管子公司之间建立“防火墙”，监管子公司的资本充足率，不允许集团内部之间重复利用资本。(3)按照巴塞尔银行监管委员会等三会联合论坛于1999年底的《集团内部交易和风险控制原则》中提出的5条监管指导原则，具体制定防范内部交易风险的监管办法。

5.必须规范金融控股公司的信息披露制度。中共中央《关于完善社会主义市场经济体制若干问题决定》中明确要求：“增强监管信息透明度并接受社会监督”。2002年5月，中国人民银行公布的《商业银行信息披露暂行办法》是十分必要的，但对金融控股公司的信息披露并未提出明确具体的要求。为此，作者建议银监会、证监会、保监会联合抓紧起草《金融控股公司信息披露暂行办法》。这个暂行办法要针对目前金融控股公司信息披露中存在的重复计算资本金、夸大集团利润、掩盖集团真实风险等问题来制定，才能有的放矢，有利于防范金融控股公司可能发生的经营风险。

6.研究加强对产业资本控股金融机构的监管，重点要防范关联交易带来系统性金融风险。对一些大企业集团投资进入金融领域，这是市场经济发展、资本流动的正常现象。但为防范金融风险，对其必须纳入金融监管，对实业资本和金融资本应实行分离管理，应坚持产业资本与其控股的金融机构各自拥有独立的法人，被企业控股的金融机构应自负盈亏，不由控股企业统负盈亏，以切断相互之间的关联交易。同时，企业作为金融机构的控股股东必须承担最终财务责任。对同时控股两类不同金融机构的企业集团，应以设立控股公司方式进行统一管理。如山东鑫沅控股公司，就集中了山东电力集团对金融机构的所有投资。同进，金融监管当局应将鑫沅控股公司这类机构视同金融控股公司进行直接监管。对于尚未分离金融投资与非金融投资的企业集团，也应要求其设立金融控股公司，纳入由金融监管当局进行监管。

7.建议建立由央行牵头、由有关部门参加的金融控股公司监管办公室，负责对金融控股公司风险的统一监管职责。如有的金融控股公司发生了可以避免的重大风险，应追究该监管办公室监管失责的责任。只有建立严格的风险监管责任制，才能切实提高金融监管的水平。在目前我国金融业尚实行分业经营、分业监管的体制下，根据党的十六届三中全会决定中明确要求“建立健全银行、证券、保险监管机构之间以及同央行、财政部门的协调机制，提高金融监管水平。”笔者认为，按此要求，适宜的办法是由央行牵头，成立金融控股公司监管办公室，人员组成由央行、财政部和三个监管会分别派员参加，该办公室的任务是切实防范现有金融控股公司中不再发生类似光大国投、广国投那样的风险案件。为此，要严格建立风险监管责任追究制度，研究建立一套对金融控股公司科学的风险识别和预警机制，能及时向其发出预警风险信号，并督促其及时采取有效措施，消除或规避风险。

公司风控管理办法篇3

[摘要]2005年2月20日,酝酿已久的《商业银行设立基金管理公司试点管理办法》由央行、银监会和证监会共同制定推出。这标志着商业银行设立基金管理公司进入了实质性操作阶段。本文试图对商业银行设立基金管理公司的意义、模式及存在的风险等几个方面做简要的分析。

[关键词]商业银行;基金管理公司

一、商业银行设立基金管理公司的必要性

商业银行设立基金公司,有利于商业银行自身改革的发展。近年来,商业银行为拓展中间业务,在电子设备、通讯网络、资金清算、电子银行和基金托管等方面投入了大量资金。但中间业务收入在银行总收入中的占比还不高,丰富中间业务产品、提高中间业务收入占比的空间还很大,如果由商业银行发起设立基金管理公司,将有利于增加中间业务收入,扩大非信贷盈利资产,使现有以资产负债业务和存贷利差收入为主体的经营结构,向资产负债业务与中间业务协调发展,存贷利差与非利息收入并重的经营结构转变。我国个人金融业务存在巨大发展空间,商业银行了解客户需求和风险偏好,如果发起设立基金公司,有条件和能力设计出适销对路的基金产品,为客户提供全方位的优质服务,并建立具有鲜明特色的理财品牌,利用自身擅长的理财技巧,将不同产品进行有效组合,打造富有特色的金融理财产品,形成雄厚客户资源积累,最终走出银行业同质化的低水平竞争层面。

二、商业银行设立基金管理公司的可行性

按照中国加入WTO的协议条款规定,现在距离金融业全面开放的时间已经不多了,商业银行通过设立基金,进而过渡为混业经营,可以实现业务多元化,提高管理风险的能力,增强核心竞争力,更好的发挥出自己的优势,从而在国际竞争中立于不败之地。商业银行特别是国有大型商业银行资本实力雄厚,自己发起成立基金管理公司拥有以下一些优势:第一,商业银行在与资本市场联系紧密的几个领域具有丰富的行业经验;第二,商业银行拥有先进的业务技术系统和资金清算的强大优势;第三,商业银行可以充分利用自身的营销网络和客户资源,提高中间业务收入的比例,拓宽收入渠道,避免风险过于集中于信贷领域;商业银行拥有强大的销售网络,可为基金客户提供全面、便捷的各项服务,通过结算、信贷、储蓄等服务手段,可以了解客户的投资需求、投资特点及其他相关信息。

三、商业银行设立基金管理公司模式研究

1.以德国为代表的商业银行直接下设基金管理公司来开办基金业务。商业银行直接以全资附属的方式设立了资产管理公司从事基金管理业务。这种模式一般在混业经营的国家中较多出现。由于该模式下商业银行对基金管理公司具有出资和控股关系,为了满足基金管理法规的要求,在一家商业银行作为基金管理人的情况下,应有另一家商业银行来进行基金托管。

2.以美国为代表的由金融集团控股方式设立基金管理公司来开办基金业务。该模式是由一家金融控股公司作为母公司,在其旗下直接或间接设立商业银行、证券公司、保险公司、基金管理公司、证券托管银行等,形成一个金融控股集团。其特征在于基金公司完全独立于金融集团旗下的商业银行。从我国的国情和金融体系特点来看,我国银行走通过金融控股公司实现混业经营模式最可行,银行设立基金公司可以作为银行向金融控股公司转型的一个试点。我国商业银行通过该模式开办基金业务,在法律和监管方面具有很大的优势。

3.该模式符合目前分业监管的监管现状,监管成本较低4.随着国内金融控股公司的出现,该模式具有较强的现实操作性

四、商业银行设立基金管理公司的风险控制

截至2004年末,中国金融机构各项人民币存款已达24.5万亿元,M2/GDP的比例已达189%,是世界比例最高的国家。但企业依然存在融资困难的问题,以致民间融资异常活跃。中国金融管制过严限制了直接融资的发展,扭曲了社会融资的结构,同时也使全社会的金融风险集中体现在银行体系中。商业银行设立基金管理公司是金融改革的必然要求,但是商业银行直接设立并运作基金的风险不容忽视。就我国金融控股公司而言,除了普通金融企业所面临的风险外,还包括利益冲突风险、内部控制风险、联动风险等。

1.利益冲突风险。主要来自于商业银行设立的基金和托管基金之间存在利益冲突;

2.联动风险。联动风险指某子公司面临的风险会迅速传染给其他子公司和整个集团,使整个金融控股公司出现问题;同时,由于我国自2003年以后不再发行封闭式基金,现在商业银行设立基金也要设立开放式基金。开放式基金最明显的特点就是份额不固定,投资者可以自由赎回,其流动性问题一直得到广泛的关注。一旦商业银行基金的流动性出现了问题,就有可能放大到整个银行的流动性上,从而引发整个银行的风险。

3.内部控制风险。内部控制风险指金融控股公司内部各子公司之间可能通过关联交易来转移利益。为了营销基金,商业银行内部部门之间利用关联交易倾斜资源,出现“利益输送”现象。“利益输送”现象在基金市场上表现的很明显。一家基金管理公司同时管理着很多支基金,为了提高自己的品牌,把资源倾斜到旗下的某些基金,从而打造几只所谓的明星基金。

五、小结

《商业银行设立基金管理公司试点管理办法》允许商业银行设立基金管理公司只是混业经营的第一步,也是中国金融改革从间接融资向直接融资、单一银行体系向多元化市场体系过渡的过程中的一步。在目前我国资本市场不完善、融资结构严重依赖于间接融资的格局下,商业银行设立基金有利于优化银行盈利模式,探索通过金融控股公司形式实现混业经营的银行发展模式。商业银行尤其是四家国有商业银行几年来通过开办基金托管和代销业务,在人员培训、风险管理、内部控制和技术支持等方面积累了不少经验。但设立基金管理公司能否给银行带来良好的经济效益还要取决于银行对基金管理公司的经营管理和风险控制能力。商业银行要真正做好基金业务,必须充分借鉴国际经验,解决商业银行与基金公司在利益分配、风险预警与隔离、管理等方面的问题。通过基金业务推动银行改变依靠贷款规模增长的粗放式增长模式,促进中国银行实现向现代化经营模式的转变。

参考文献

1李浩1设立基金管理公司推动商业银行综合化经营[J]1中国金融,2005(2)

公司风控管理办法篇4

上市股权投资业务实施细则(试行)

1.总则

1.1为明确东方电气投资管理有限公司（以下简称公司）上市股权投资业务操作流程，有效控制风险，保障资金运作安全有效，根据《东方电气投资管理有限公司投资管理办法》、《东方电气投资管理有限公司投资项目前期立项及可行性研究管理办法（试行）》（以下简称《前期立项及可研管理办法》）等制度规定，结合公司实际，制定本细则。

1.2本细则所指上市股权投资主要包括：

（1）以获取控制权为目的的上市公司股权投资；

（2）以布局战略新兴产业或产业链延链补链强链的上市股权战略性投资；

（3）以获取良好投资收益为目的的上市股权财务性投资（包含投资底层资产为IPO 新股认购、增发和配股、二级市场股票的资管计划等通道类产品）。

1.3公司上市股权投资应遵循以下原则：

（1）产业引导原则：以战略新兴产业、新基建、清洁能源领域等国家重点培育产业以及集团相关产业为主要投资方向；

（2）全面风险控制原则：建立有效的风险防范机制，将全面风险控制贯穿上市股权投资业务全过程；

（3）研究先行原则：基于集团及公司发展战略，做好行业分析研究，并据以筛选、把握投资标的。

2.组织与职责

公司投资论证委员会（以下简称投委会）是上市股权投资的论证审查机构，党委会是上市股权投资的前置研究机构（如需），总经理办公会、董事会是公司上市股权投资的决策机构。

2.1 投资业务部是公司上市股权投资业务的归口管理部门，具体职责如下：

（1）拟订上市股权投资的投资策略、年度投资计划；

（2）上市股权投资标的的筛选及可行性研究；

（3）上市股权投资的实施；

2.2 投资管理部负责上市股权的投后管理，证券账户的开立与日常管理；

2.3 财务部负责上市股权投资项目的财务评审、资金安排和会计核算工作。

2.4 风控合规部负责上市股权投资相关法律事务，对投资活动提出风险管理意见，根据需要组织开展上市股权投资项目后评价。

2.5 纪检监察部负责上市股权投资过程中廉洁风险防控的监督工作。

3.投资管理程序

3.1项目立项

（1）投资业务部按行业进行研究分组，根据公司上市股权年度投资策略、投资计划及投资标准，在跟踪国家宏观经济形势及相关产业政策的基础上，研究市场、捕捉投资机会并选择投资标的。

（2）投资标的经投资业务部内部研究通过后指定项目负责人并编写立项材料。

（3）立项材料按照公司《前期立项及可研管理办法》要求准备。材料主要包括立项请示和投资项目立项建议书，具体内容以公司《前期立项及可研管理办法》要求为基础，根据项目实际情况进行适当调整。立项请示应由项目组成员、项目负责人签字，需发生前期费用的应在立项请示中明确具体的费用预算。

（4）立项材料编制完成后，根据项目投资决策权限履行相应的立项程序。属于公司决策范围内的立项项目，报公司总经理办公会履行相应的立项决策程序。若投资项目前期费用预算超过200万，还应报集团投资管理部履行立项审批程序。

3.2项目可研[CW1]

（1）取得控股权的上市公司股权投资应聘请财务顾问对标的公司开展尽职调查和标的估值，出具尽职调查报告和估值报告。对于上市公司定增项目[CW2]不强制要求执行本款前述操作，但项目团队应从市场、技术、财务、法律等方面对标的公司进行调研，形成调研报告；若投资标的信息披露较为充分、投资价值被广泛认可，可基于公开信息开展研究工作。

（2）项目负责人应根据尽调情况、调研情况（如需）及公开信息编写项目可行性研究报告，主要框架内容以公司《前期立项及可研管理办法》要求为基础，根据项目实际情况进行调整。

（3）公司决策立项的投资项目，在立项后、决策前发生终（中）止的，投资业务部应向投资管理部提交书面终（中）止说明，由投资管理部向原决策机构报告。

3.3 项目决策

（1）项目决策前需先经过公司投委会审查论证、公司党委会前置研究（如需），研究论证通过后方可进入投资决策程序。

（2）项目决策材料编制后，向综合管理部提交议案审批表，综合管理部履行签批手续后，将决策材料提报公司总经理办公会审议，需提报的决策材料如下：

① 投资决策请示

② 可行性研究报告

③ 项目立项总经办会议纪要

④ 尽职调查报告或调研报告

⑤项目风控报告

⑥项目财务评审意见

⑦投资协议或意向合作协议

3.4 公司总经理办公会审议通过后，修改和完善项目投资决策资料，提报综合管理部，申请公司董事会决策。超出集团对公司授权决策范围的项目，项目的投资决策还需报集团审批，按照集团投资管理制度要求执行。

3.5 经公司决策通过后发生终（中）止的项目，投资业务部应向投资管理部提交书面终（中）止说明，由投资管理部向原决策机构报告。

4. 投资项目投后管理

4.1投资管理部负责项目投后管理，及时收集投资项目信息，跟踪、分析所投项目的经营情况、重大事项等，并定期报告。

（1）逐日跟踪。投资管理部应每日跟踪上市股权投资品种的公告及舆情，项目基本面出现重大不利情况时，应及时向公司汇报，并提出应对建议。对日涨跌幅超过5%的股票，投资管理部应分析其涨跌幅原因，并向部门负责人及分管领导汇报。

（2）周度跟踪。每周应对所持标的数量、市值变动、盈亏变动，以及宏观、行业、政策信息、部门周调研事项等内容编制周报。

（3）月度及季度跟踪。每月及每季度应对投资决策意见执行情况、项目进展和投资控制情况、项目实施过程中存在的风险及问题等进行跟踪落实，拟订公司月度投资管理报告。

（4）投资管理部根据需要不定期对项目开展现场调研，及时了解掌握被投项目情况，形成投后管理报告；发生重大异常情况时，应拟定情况报告及应对方案，经风控合规部审签后，报公司业务分管领导和主要领导审批。必要时，还应报原决策机构审批。若个股因基本面出现重大不利变化或系统性风险导致股价大幅下跌，且预期未来股价将进一步下跌或较难涨回，投资管理部应提出处置方案并按照投资项目退出程序报公司决策机构审批。

5. 档案管理

5.1项目档案包括从前期立项开始到项目退出所涉及的所有资料，包括但不限于立项文件、可行性研究报告、决策文件、协议、投后跟踪报告、交易流水、项目大事记等；

5.2以上所有档案资料均需有PDF 电子版和纸质版，PDF 电子版和纸质版档案应保持一致；

5.3项目档案资料由项目负责人按年度整理齐全并由投资业务部负责人审核后移交综合管理部归档。

6. 投资项目退出

6.1投资项目退出程序参照《东方电气投资管理有限公司投资管理办法》相关规定执行。

6.2浮盈的投资应根据市场行情适时获利退出，原则上年化投资收益率不低于集团规定的投资收益率评价指标。

7. 附则

7.1本细则未尽事宜，依照国家有关法律法规、公司其他制度及相关规定执行。

7.2本细则为公司三级管理制度，由投资业务部负责起草和修订，经总经理办公会审批后发布。

7.3本细则由投资业务部负责解释。

7.4本细则自发布之日起施行。

公司风控管理办法篇5

关键词 集团公司 分子公司 财务控制 集中管理

一、引言

企业集团公司对分子公司的财务控制主要包括财务制度控制、委派财务总监或总会计师、全面预算控制、业绩评价、信息系统控制、全面风险管理等。企业集团公司对其分子公司控制的松紧程度，将直接影响到分子公司的发展。

二、集团公司、分子公司的含义及其具体财务控制

（一）集团公司、分子公司

集团公司是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起所形成的法人团体。集团公司一般是母公司和分子公司的合称，但现在多数企业通常将母公司叫做“集团公司”。

母公司、分公司和子公司：在集团公司中，处于控制地位的公司为母公司，处于被控制地位的公司为分子公司。母公司和子公司都具有法人资格，分公司不具有法人资格。分子公司的生产经营权和财产所有权均由母公司拥有和控制。母公司对分子公司行使管理权，是因为在集团内分子公司是被母公司所控制的，母公司进行集团公司组合的主要目的是将分子公司进行整合，形成产业规模化，增加规模效应，产生一定的协同效应，从而增强产品竞争力，实现母公司和分子公司双赢的效果。

（二）集团公司的财务控制

企业集团中母公司对分子公司的控制主要包括财务、采购、销售、人事和制度等方面的控制，而财务控制是其中最重要的一方面控制。集团公司对分子公司的财务控制包括多个方面。例如，某铝业集团对其分子公司的财务控制主要有财务组织架构方面的控制、财务制度统一管理控制、全面预算管理控制、信息系统控制、全面风险管理控制等等。具体来说：

在财务组织架构方面，某铝业集团主要通过委派财务总监对分子公司进行财务控制。为建立健全集团公司控制机制，有效防范各分子公司经营风险，加强财务集中管理，该铝业集团制订了《某铝业集团财务总监委派管理办法》。财务总监每三年定期更换。通过委派财务总监，实现了集团公司对各分子公司的财务管理策略，建立和理顺了财务集中管理体制，有效贯彻了集团公司的财务管理政策，实现了对各分子公司财务垂直管理。

财务制度统一管理方面，某铝业集团所有财务人员在业务上实行集中统一管理，制定了统一的《某铝业集团财务管理办法》《某铝业集团会计手册》，从财务管理制度方面对集团公司内所有分子公司的经济业务账务处理进行了操作规范，集团内分子公司发生的经济业务的都要按照《某铝业集团财务管理办法》《某铝业集团会计手册》进行账务处理，从而使整个企业集团的生产经营指标统一了口径，财务指标具有了统一可比性。

为了向管理要效益，不断增强集团公司产品的核心竞争能力，该铝业集团对集团内所有分子公司实施了全面预算管理。在预算的编制、控制、分析、考核等各个环节遵循全面性原则、重要性原则、可操作性原则、成本效益原则、持续改进原则、责权利相结合原则、目标管理原则。以经营目标为中心，以现金流管理为重点，对生产经营和资本性支出等一切经济活动均纳入预算管理的范围，对分子公司生产经营管理采取了全过程的、全方位的预算管理措施，汇集全员智慧，发挥全员主动性，从产品生产管理的组织流程每一个环节、每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个岗位操作工，都参与到预算管理中，不断降低生产成本，谋求在最优成本下进行生产管理与组织运作，以达到利润最大化，确保公司战略目标的实现。

为了确保预算目标的实现，该铝业集团公司还对所有分子公司进行了业绩评价。通过设计各项业绩评价指标，记录和测算各项评价指标的实际值，将指标实际值与目标值、历史水平、行业先进水平等进行对比分析，全面、客观地衡量各分子公司的经营业绩、经营管理水平和努力程度，对各分子公司进行业绩评价。根据业绩评价结果对各分子公司进行奖惩。

为了保证财务信息和生产经营数据的及时传递，该铝业集团在所有分子公司范围内上了SAP管理软件。该软件具有高度的集成性，它不仅在管理会计与财务会计内部集成，同时也在系统内的所有模块之间集成。在物流管理模块（MM）、生产管理模块（PP）、销售模块（SD）、人力资源（HR）模块等进行业务操作的同时，根据预先配置的逻辑自动获取相关业务数据，以满足集团公司对费用管理、成本核算、利润分析等多方面的管理分析决策需求。

为保证公司战略的顺利实施，提高风险防范与控制水平，该铝业集团还根据国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》和财政部、证监会、审计署、银监会和保监会五部委联合的《企业内部控制基本规范》及配套指引，结合铝业集团的实际情况，制定《全面风险管理办法》，在所有分子公司推行全面风险管理。此办法围绕集团公司总体经营目标，构建全面风险管理体系，涵盖风险管理对策、风险理财策略、风险管理组织职能体系、风险内部控制系统、风险管理信息系统等，通过把风险管理的基本流程落实到集团管理的各个经营过程和管理环节中，把风险控制融入现有的生产和管理流程中，管理好公司层面和各项业务层面的风险，培育良好的风险管理文化，从而给集团公司总体风险管理目标的实现提供科学的管理过程和方法，使整个集团公司健康、有序、高效运转，为实现公司战略目标和提升公司价值保驾护航；同时及时识别和评估风险，增强对风险事件的管理能力，提高风险防范能力，降低风险可能带来的损失，为做出科学决策、有效配置资源打下坚实基础。

三、对加强分子公司财务管理的建议

（一）加大对分子公司财务的监控力度，建立风险控制预警指标

财务风险预警指标体系的建立能进一步加大监控分子公司财务的力度，能确保分子公司对财务风险做出有效的防范。构建财务风险管理系统的基础是选择财务风险控制预警指标。为确保财务风险管理系统具备足够的整体性、科学性、协调性，公司在构建该系统时应严格遵循重要性、稳定性、一致性、可操作性、灵敏性的原则。集团公司首先要针对财务风险控制建立起合理的预警指标管理体系，并不断完善财务风险控制预警指标体系。一般而言，应以公司四个方面的能力为依据建立财务风险控制预警指标，包括盈利能力、偿债能力、成长能力、运营能力。

体现一个公司盈利能力强弱的代表性指标主要有销售利润率、净资产收益率以及成本费用利润率。这些指标越高，公司的运营效益、获利能力就越强，预警分析这三个指标，能对公司的运营风险进行有效防范；体现一个公司偿债能力强弱的代表性指标主要有资产负债率、流动比率、速动比率，预警分析这三个指标，能对公司的偿债风险进行有效防范；体现一个公司成长能力强弱的代表性指标主要有销售增长率、资本保值率，指标越高，就意味着公司的发展后劲越强、市场前景越好，预警分析这两个指标，能对公司在发展过程中面临的财务风险进行有效防范；体现一个公司运营能力强弱的代表性指标主要有存货周转率、应收账款周转率，这两个指标越高，公司的周转速度就越快，那么占用资产的效率就越高，公司的资产运营情况就越好，预警分析这两个指标，能对公司在资金占有及回收中面临的风险进行有效防范。

（二）建立健全财务总监或总会计师及时报告制度

首先，集团公司应定期召开财务工作会议，要求各个分子公司的总会计师或财务总监必须参加，以对各个分子公司的财务管理情况及生产经营状况有一个细致的了解，共同探讨各个分子公司存在的财务管理问题，及时分析问题的症结所在，并提出切实可行的解决方案。其次，集团公司应加强管理各个分子公司财务信息质量，及时预防财务风险，要求各个分子公司的总会计师或财务总监定期上报财务分析报告，对于较重大的事情应在第一时间上报给集团公司。为确保各个分子公司报送的财务信息更加准确和及时，集团公司应下发《财务信息资料报送奖惩办法》，通过完善分子公司的财务信息报送制度，来有效提高报送财务信息的准确性、及时性，为公司领导决策提供可靠的、真实的依据。

四、结论

公司风控管理办法篇6

【关键词】 管理；理财；控制；财务风险

随着企业发展速度的不断加快和经营规模的不断扩张，企业面临的各种风险也随之加大。对一个成功的企业而言，未雨绸缪防止危机并避免失败，在危机到来时能力挽狂澜是至关重要的。企业财务风险主要来自企业经营、生产、筹资、投资等几个方面，具有复杂性、不确定性的特点，下面就中铁三局集团在控制财务风险方面的一些做法作一分析，仅供参考。

一、源头抓起，控制经营风险

随着建筑业形势的发展变化，以及国外建筑商逐步进入，加之集团公司各子分公司主营业务类同、优势不明显、区域不稳等问题不同程度地存在，企业面临的经营风险越来越大。为此，中铁三局集团采取了以下措施：

（一）强化营销开发工作，构筑市场竞争新优势

集团坚持路内路外市场并重，巩固和拓展公路、铁路、房建、市政和城市轨道交通等主营领域，并向BOT、BT等项目领域延伸，不断开拓新的市场，扩大企业的市场份额，以武广客运专线中标为标志，开创了铁路建设史上单标之最。

（二）切实加强对市场的研究，提高营销质量

为快速适应市场游戏规则的变化，集团精心选择营销项目，围绕一体化原则，开展标前评估，建立了营销、生产、成本管理三位一体的沟通机制，形成了从源头到环节、结果评价的循环体系，有效控制了经营风险。

（三）坚持诚信至上的经营原则，全力打造“品质优秀工程”，逐步领先于同行业水平

集团通过实施资质就位、扩大经营网络、强化各项管理等措施，企业营销额、营业额、利润额持续攀升，连续两次在铁路质量信誉评价中获得第二名的好成绩，提高了企业的竞争力，有效控制了企业经营风险。

二、强化落实，认真执行财务预算

有效的财务预算管理是提高管理效率，明确集团各单位责、权、利的重要手段。集团不断强化财务预算管理，以预算为纲，防范各种财务风险，充分发挥了预算的约束与激励作用。

（一）明确职责，健全财务预算管理体制

根据总公司的相关要求，完善了“财务预算为纲、分级负责控制”为主要内容的预算管理制度，进一步加强对财务预算的组织领导，建立自上而下的领导管理体制，严格规定财务预算编制、审批、考核程序，确保了财务预算切实有效地发挥作用。

（二）上下结合，科学编制财务预算

坚持以收定支、收支平衡的原则，保重点，压一般，以业务预算、资本预算为基础，以利润预算为目标，以现金流量预算为核心，上下结合、分级编制，使预算指标更加科学，更加贴近生产实际，更加紧密地与经营者、员工的责任与利益挂钩，较好地传递了财务预算的压力和动力。

（三）实施配套措施，认真执行财务预算

为提高资金运作效益，集团公司在预算执行过程中，坚持突出一个“活”字，加强成本费用预算管理，突出一个“细”字，加强监督考核，各负其责，奖惩兑现，强化了财务预算的全面性，突出一个“严”字，有效提高直接控制力，确保了财务预算的严肃性。

（四）结合施工企业实际，组织预算课题研究

根据总公司课题研究的部署和集团公司科研计划的安排，集团公司组织部分子分公司财务负责人和项目财务主管组成《财务预算理论与施工企业实际相结合有关问题的研究》课题研究组，分集团公司、子公司、分公司、项目部、社管中心等几个层次，对财务预算的编制、实施、控制、调整等环节进行深入研究，具有很强的操作性。该成果获得了中国铁道财会学会软科学课题研究二等奖。

三、层层设防，强化协作队伍管理

作为国有大型施工建筑企业，工程项目遍布全国，施工任务紧，施工力量不足，与协作队伍合作成为不争的选择，协作队伍管理事实上已成为工程项目管理的重点之一。因此主要把好“五关”进行风险控制。

（一）准入关

集团公司制定了《协作队伍准入管理办法》，每年定期公布合格的协作队伍名单，逐步筛选出一批讲诚信、有实力，具有合格资质的协作队伍。

（二）合同关

制定合理规范、条款严密、内容全面的合同格式。要求外部协作队伍在进场前就应签订合同，防止先施工后签合同、边施工边签合同以及签订“不封口”合同的情况发生。在单价的确定上，综合考虑各种影响因素，通过招标或价格竞争方式引入外部协作队伍。

（三）计量关

建立了验收计量的内部牵制制度，计量控制采取分级负责制。加强设计数量、内部预算数量和实际数量的对比，保证总量不突破。实行严格的责任追究制度，防止对协作队伍虚估冒验。

（四）结算关

严格按照合同约定单价和实际完成工程量结算费用。工程结算单经物资、机械、安质、工程等部门确认签字，并经项目负责人审批后，财务部门据此结算单拨付工程款，防止出现超拨等情况。

（五）保证关

一是在签订合同时收取一定比例的风险抵押金；二是在协作队伍结算款中酌情扣留一定比例的保证金。通过风险的转嫁，确保了集团公司的经济利益。

四、量力而行，加强对外投资风险控制

为加强对外投资管理，控制投资风险，集团公司专门成立了投资管理部和北京容源投资开发公司，设专人负责对外投资有关事宜。在控制对外投资风险时具体把握好六个环节。

（一）投资决策环节

投资决策是企业的重大决策，集团公司历来遵循“集体研究、民主决策”的原则，严格履行阶层程序，用集体的智慧把关。对投资项目不确定因素进行风险分析，事先预测不确定因素对项目的收益、评价指标可能产生的影响，制定相应的控制和防范措施，保证投资方案的可行性和正确性。

（二）审批权限环节

集团公司本部的对外投资，由集团公司董事会通过法定程序授权总经理审批200万元以内的新建独立投资项目；200万元（含）以上的由董事会审批。单项投资额500万元（含）以上的报总公司备案。子公司的对外投资项目必须报集团公司审批。集团公司范围内所有经营性、非经营性土地资源的开发必须报集团公司审批。

（三）合同管理环节

对于重大项目投资的谈判要求法律事务部门参加，重要的投资项目合同由法律事务部起草，已由对方起草的合同须经法律事务部审查。项目投资涉及的相关合同已经生效或已实际履行后，发现还有不完善和不明确的地方，及时与对方协商补充；协商不成时，由公司法律事务部介入协调，力争依法补充协议，避免经济损失，维护公司利益。

（四）筹建管理环节

投资进入筹建阶段后，如发现项目存在投资总额将超出可研预算10%以上、同类项目上马同业竞争严重、合作方发生重大变故违约撤资出资不实、或发生其他不可预见情形致使投资或合作无法继续进行的，要及时采取相应措施停止继续投资或终止继续合作。

2003年初，经过充分调研论证，中铁三局集团公司与云南红河洲政府签订了鸡街至蒙自公路的BOT项目投资协议（简称鸡蒙项目），投资概算金额为7亿元人民币，并在云南昆明成立项目公司。年底在筹建过程中，出现两个异常情况：一是云南省审批了具有竞争性的一级公路项目，与当初签订禁止修建具有竞争性的项目条款不符；二是由于项目存在不确定性，在向昆明农行融资过程中，限制性条款较多。鉴于以上原因，经集团公司董事会研究决定，及时终止该项目的投资，规避了企业投资风险。

（五）监控管理环节

建立对外投资业务的监督检查制度，由投资、财务、审计、监察等部门共同负责。重点监控对外投资业务内控制度的建立、对外投资的可研分析及计划、对外投资的合同签订、对外投资的过程管理、对外投资的收益确认、对外投资的档案管理等情况。

（六）投资评价环节

要求各项目公司按期提报有关财务情况分析报告，投资管理部及有关部门随时关注投资项目存在的风险和收益情况。对外投资项目结束后，投资管理部会同有关部门对项目意向、论证、决策和运营全过程中存在的问题及经验进行总结，并书面上报总经理办公会及董事会。

五、分级控制，合理降低筹资风险

由于企业经营规模不断扩张，适当举债经营在所难免。截止2005年底，集团长、短期借款共为八个多亿，虽较往年金额有所上升，但基本上控制在可控制风险范围之内。这主要得益于采取以下管理措施：

（一）实行“分级管理、集中调控”的管理模式

即集团公司及各子公司分别作为借款主体，办理各自的银行借款。各子公司的银行借款额度由集团公司根据其资本金、负债比率及生产规模、财务预警系数等因素核定，然后由集团公司根据核定的银行借款额度及实际情况，决定分配贷款授信额度和提供担保。

（二）实行严格的申请办理借款程序

1.集团公司因经营生产需要向商业银行或其他金融机构申请办理新增借款的，须经集团公司总经理办公会研究同意，超过3 000万元以上的还须由集团公司董事会决策，并由其授权总会计师及财务部门负责办理。对已有借款，由于资金紧张而需办理续借的，由总会计师及财务部门办理相关手续。

2.子公司因经营需要办理借款业务的，按授权管理的规定，由本公司总经理办公会或董事会决策，并将借款用途、数额、期限、借款条件、担保方式、还款来源等情况的书面资料以文件形式上报集团公司。原有借款续贷的由集团公司总会计师审批，新增借款由集团公司总经理审批，审批同意后，方可办理。

3.分公司和工程项目部因生产经营需要以集团公司名义办理银行借款业务时，将经总经理办公会批准的包括借款用途、数额、期限、利率、借款条件等情况的书面资料以文件形式上报集团公司。原有借款续贷的由总会计师审批，新增借款由集团公司总经理审批，审批同意后，由集团公司出具授权委托书方可实施。

（三）加强过程控制

要求各单位财务部门随时关注借款合同约定的还本、付息日期，定期检查用于偿还到期借款所需资金的筹措情况及近期财务状况，保证如期偿还或拟订应对方案。

（四）妥善处理相关事项

各单位银行借款偿还完毕后，若有相关担保事项的，要求及时注销担保；提前还款凡涉及集团公司担保的，必须及时通报集团公司。

（五）强化资料管理

要求各单位办理借款完毕后，将借款申请书、借款合同等用以证明债权债务关系的文件材料留存一份，并由专人妥善保管，涉及集团公司担保的必须向集团公司财务部门抄报一份。

六、认真评价，严格控制对外经济担保

截至2005年底，集团对外担保业务共有两笔，涉及金额为3.5亿元，其中：与中铁四局有2个亿贷款互保，与中铁五局有1.5个亿保函互保。目前公司基本上不存在对外担保风险。

按照集团公司的有关规定，一般情况下，各单位不允许对外提供任何形式的担保，特殊情况确需提供担保的，由法律、财务等相关部门对被担保企业主体的资格，所担保项目的合法性，申请担保单位的资产质量、财务状况、经营情况、行业前景、信用情况和反担保条件等进行全面评价，并形成书面报告，经董事会（总经理办公会）审议通过后执行。

七、集中调控，强化现金流管理

现金是企业的血液，现金有效流动是企业生存和发展的基础。现金性财务风险是现金流出量超过现金流入量而产生的到期不能偿付债务本息的风险。该风险是由于现金短缺、债务的期限结构与现金流入的期间结构不相配套引起的，它是一种支付风险。近些年集团在防范各种支付风险，加强现金流的管理上，着重做了以下几方面工作。

（一）构建集团内的资金调剂市场，缓解资金支付的时点压力

集团内各单位间相互调剂资金，是有效解决部分单位资金临时余缺的有效途径。集团公司通过内部担保、内部清欠等各种保障措施积极鼓励各公司间相互调剂资金余缺，在互惠互利的原则下，有效地调动了各方的积极性，从而无形地构建了一个集团内的资金调剂市场，大大提高了全集团的资金利用效率。

（二）强化资金的集中调控力度，盘活工程项目沉淀资金

集团公司通过预算控制、考核指标、奖惩办法等不同形式的约束机制不断加强对工程项目的资金调度能力，较好地盘活了工程项目的沉淀资金，从而增强了集团公司的现金拥有量和集中支付能力，特别是在大额设备或投资款项的支付上，真正地发挥了集团的团队效应，切实实现了从“三高”（高存款、高贷款、高费用）到“三低” （低存款、低贷款、低费用）的转化。

（三）权衡各方利益，理顺工程项目的资金流动渠道

集团公司制定了工程项目资金管理制度，规范了工程项目的资金拨付程序，真正实现了项目资金拨付与验工计价的同步流动，防范了不合理的超拨、欠拨工程款现象，妥善解决了集团公司、指挥部及各子分公司的资金分配关系，调动了参建队伍的积极性，使项目资金更好地发挥了为生产服务的效能。

八、防微杜渐，建立财务预警评价系统

公司风控管理办法篇7

本文针对内部控制评价所存在的问题，借鉴量化的内部控制评价办法，搭建针对内部控制营运目标实现程度的评价指标体系，并以GM公司进行运用，根据行业数据比较得到GM公司营运目标实现程度，分析其内部控制存在的问题，并在此基础上提出改进建议。

关键词：

内部控制；营运目标；评价指标

1内部控制评价理论

内部控制的内容随着时代的变迁及经济的发展不断丰富着。内部控制理论发展的风险管理整合框架被公认为是内部控制理论研究的最高成就。但美国的雷曼、美林等一些自称或被外部审计鉴定为拥有健全内部控制的大公司却纷纷在金融危机中破产或被收购，从而导致公司内部控制的运行效率引起了人们的广泛关注。目前，公司的内部控制评价主要是采用符合性测试程序，根据岗位操作行为和制度要求是否一致，来确定执行是否有效。存在的问题就是没有和控制目标相对应，没有真正测量到内控对目标的保证程度，可能存在岗位操作和制度要求一致，但目标保证程度并不理想的情况。为了能客观反馈内部控制目标的实现程度，学者们研究了很多量化的评价体系，本文借鉴了李连华和唐国平在2012年提出的以设计和执行为两个评价维度的指标体系，将内部控制目标和具体指标对应起来，实现内部控制对目标实现程度的评价。内部控制五项目标中，考虑到资产目标是实现经营目标的物质前提，本文把经营目标和资产安全目标统称为营运目标，营运目标是战略目标的短期化与具体化，是内部控制的核心目标，它包括业绩、盈利的经营目标和确保资产安全完整，需要企业权责明确，有效地激励机制，使得各部门密切配合，需要良好的信息和沟通体系，协调一致，有效地使用资源，共同提高经营绩效和资产的保值增值，因此从经营效果、资产运营、偿债能力和发展能力来度量营运目标的完成情况，具体评价指标如表1所示。

2GM公司内部控制现状

2.1基本情况GM公司是一家以贸易、投资、物流和房地产为主的国有综合型上市公司，1993年成立，1996年上市。近年来，GM公司相继获得“国家守合同重信用企业”“、全国对外贸易企业信用AAA级企业”“、中国企业500强”“、中国进出口额最大500家企业”等荣誉称号。在物资外贸行业中，GM公司占据了一席之地。从2014年6月份的物资外贸行业排名情况来看，GM公司的主营业务收入和净利润居于行业第4位。

2.2内控建设情况在内部控制建设上，GM公司早在2007年，通过聘请德勤咨询公司，对公司的发展战略、企业管控流程以及业务流程进行了全面梳理；携手IBM，完成了流程固化，以SAP系统为平台，实施ERP工程，构建公司信息系统，提升公司的管控水平。2009年，公司委托厦门大学内控专家小组进行内控流程的梳理；2010年完成《内部控制手册》，涵盖公司经营管理的所有方面，并荣登内部控制百强榜单。应该说GM公司有着较为完整的内部控制制度，从近几年其公布的自我评价报告和事务所的内控审计报告看，GM公司内部控制是有效的。

2.3营运目标评价为了实现对GM公司内部控制营运目标的实现程度进行评价，根据上文的评价指标体系，采用行业数据对比的办法，通过万德数据库中申万行业23家企业的数据计算，根据行业排名比值得到打分表(见表2)，具体打分办法如下。(1)行业平均与公司符号相反，公司为正取90，公司为负取20；(2)行业平均与公司符号相同，看比值范围(公司/行业均值-1)，0～20%，取60；20%～50%，取70；50%～100%，取80；大于100%，取90；-10%～0，取50；-50%～20%，取40；-100%～50%,取30；小于-100%，取20。

3GM公司内控存在问题

根据上述评价结果显示，GM公司虽然拥有完整、有效的内部控制体系，但资产营运能力、偿债能力和持续发展能力三个指标与同行业相比略显不足，通过理论的学习，并结合日常工作中掌握的信息和体会，总结出以下GM公司内部控制实施中可能存在的问题。

3.1内部控制体系组织架构内部控制体系虽然健全，但存在审批链条较长，执行不到位、操作变形等情况，从而影响了企业的运行效率，因决策的多层化使得公司内部各部门间未形成畅通的信息收集、报告和反馈机制，当风险来临时，各部门沟通容易受阻，无法及时有效协调，从而无法对风险作出有效评估和应对，给企业实施内部控制带来了较大的挑战。

3.2组织架构组织架构虽然健全，但仍存在董事会、监事会、审计委员会监控作用有限、职权弱化的现象，内部审计部门相对独立性和人员配备不足，业务素质有限，以财务审计为主，缺少触及经营管理的其他领域，存在职能单一、业务狭窄等问题，这些问题无形中增加了公司的经营成本。

3.3人力方面人力方面存在“高消费”现象，GM公司有很多“海归”做着本科生可以胜任的工作，这种人才“浪费”应得到重视；对员工职业规划还不健全，虽然GM公司在员工培训上不留余力，但还缺乏激发员工潜力和价值创造的激励机制；存在权责不对等，惩罚不到位的情况，对问题的处罚，往往重人情而轻规定，执法的刚性被扭曲。

3.4对内部控制认识不足虽然GM公司执行内控制度多年，相关工作也得到了外部机构的认可，但部分管理者对内部控制的认识还显不足，GM公司的绩效考核还是以业绩为导向，尚未将内部控制纳入绩效考评体系，对制度的执行缺乏有效的激励约束机制，再完善的制度如果没有有效执行或考核不到位，都是很难发挥出它应有的作用的。

4GM公司内部控制改进建议

通过上文对GM公司营运目标的评价结果分析，针对其存在的问题，结合笔者的工作实践提出以下改进建议。

4.1公司偿债能力有待提高GM公司的偿债能力得分较低，需引起公司足够的重视，企业偿债能力的高低不仅影响投资者的信心也会影响到公司的扩展能力。

4.1.1优化预算管理企业提高偿债能力的一个途径是降低成本，在降低成本的方法中，预算管理的优化可以起到显著的作用，因此要优化预算编制办法，加强全员参与，实现真正的全面预算，建议预算管理融入SAP系统中，不仅在预算控制，在预算编制中也应该得到充分的运用，比如费用预算，如果只在历史数据的基础上做一定比例的调整是无法真正指导公司降低费用的，费用预算可能成为一个利润防空洞，失去预算的意义，因此预算在SAP系统的支持下实现真正细化，细到每个合同需要多少运费，每个月需要采购多少办公用品等，并在预算执行过程中，比对分析考核，不断提高预算水平，真正实现全面预算。

4.1.2降低资产负债率GM公司作为一个企业集团具有明显的融资优势，但同时存在高杠杆化倾向，集团内部以股权联结的多层次企业结构会使资本的负债能力放大，要警惕当公司利润率降低时会使偿债能力下降，从而对整个集团造成负面影响，因此需要明确公司融资可容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致财务风险增加，不仅要控制集团整体的资产负债率，也要控制子公司层面的资产负债率。公司经营要提高销售能力，扩大市场份额，提高盈利水平，增加资本积累，这是降低资产负债率最有效的措施。要提高资源配置效率，就要合理配置和使用资源。资源包括人力资源、资本资源和自然资源，企业要将不同资源按照合理比例和结构进行配置从而提高经济效益。对企业资源进行统一管理，统一调配，统筹资金使用及投融资计划，对企业设备、物质进行集中采购与管理调拨。

4.2公司发展能力应进一步提高在发展能力指标中，利润总额增长率的得分只有20分，公司要着力提高利润增长速度，本文主要通过对子公司的控制方面提出改进建议，以期使企业加快利润增长。目前GM公司有上百家的子公司，在管理上需要进一步加强，主要建议有以下方面。

4.2.1管理层控制子公司的主要管理人员应由集团公司统一培训、委派，其带到子公司的经营理念、战略目标和经营哲学应与集团总部基本一致。同时实行定期轮岗制，一方面确保派驻管理人员的独立性，另一方面丰富管理人员的工作经验积累，促进人才的培养。

4.2.2绩效控制GM公司虽然一直鼓励使用执行差异化的考核办法，但是还缺乏创新，存在激励不足、惩罚不足的情况，因此建议继续鼓励差异化考核，鼓励创新，丰富激励手段，可以考虑虚拟股权激励等办法激发员工积极性，同时也要做到奖惩分明，对于违反公司规定，给公司造成损失的个人和行为要处罚到位，包括降职、降薪、辞退等手段，使处罚真正起到警示作用，同时针对问题所在及时改进，避免其他子公司犯同样的错误。

4.3进一步完善治理结构，完善内部监督机制GM公司要实现持续经营，除了建构完整的组织架构还不够，还需要完善企业内部管理监督机制。主要建议如下。(1)强化监事会的监督作用，监控范围不只停留于经营层，还要包含最高管理层；(2)完善董事会与高级管理人员之间的沟通渠道，完善风险决策制度，加强董事会在预算管理的计划与控制作用；(3)内部审计除了检查监督职能，还要主动帮助企业做流程设计，扩大审计范围，帮助企业不断提高内部控制水平，实现内部控制目标。

4.4继续加强企业文化建设“大舞台、大学校、大家庭”的文化沉淀已经融入到GM公司的血液中“，激扬无限、行稳致高”的口号也一直唱响在每个GM公司员工心中，但是随着时代的发展，企业文化需要融入新的元素，这需要一个长期的宣导和影响过程。

4.4.1把创新、激扬、协作的新元素融入企业文化中一直以来GM公司都是行稳有余，激扬不足，因此需要激发员工创新、激扬的新元素，鼓励创新和对新业务的开拓，这是企业持续发展的源泉。而协作精神需要企业加强拓展、开展倡导团队合作的活动等手段去强化和培养。

4.4.2培养风险意识GM公司设有风险管理部，但风险控制并不只是一个部门能够全面把控得到，风险管理和意识应该融入到公司管理的各个环节，特别需要把风险管理思想和概念融入企业文化中，提高公司员工的风险意识，只有全体员工都能将自身致力于风险管理的系统中，才能实现内部控制的有效性和风险管理成果的显著性。

4.5加强信息沟通，提高工作协调性和工作效率为了避免重复管控，企业需要定期更新梳理企业流程，及时调整管控节点，更新管控办法，特别重视已经出现问题的控制点，打破部门间的沟通壁垒，加强部门间特别是职能部门和业务部门、职能部门之间的信息沟通和协调，加强问题解决办法的执行和跟踪，从而提高公司整体的工作协调性和工作效率。

参考文献

[1]陶红艳.降低资产负债率的对策[J].考试周刊,2014(37).

[2]李连华,唐国平.内部控制效率:理论框架与测度评价[J].会计研究,2012(5).

[3]张先治,戴文涛.中国企业内部控制评价系统研究[J].审计研究,2011(1).

[4]范伟.企业内部控制研究[D].武汉大学,2004.

[5]财政部.企业内部控制评价指引(征求意见稿)[Z].财政部网站,2008-7-7.

公司风控管理办法篇8

（暂行）

第一章 总 则

第一条 根据公司管理的实际需要，特制定本通则。

第二条 内部控制是企业为了保护资产的安全，确保会计数据记录的真实与正确，提高经济效益，贯彻执行重大决策和重要规章制度，而采取的一系列管理政策或在内部所采取的组织规则和一系列调节方法与措施。

第三条 内部控制内容包括：职能分工、权责划分，工作标准，操作程序的制订，部门或岗位间的工作联系和制约等。涉及到企业内部人、财、物，产、供、销各个环节。可概括为内部管理控制和内部会计控制两部分。

第四条 内部控制的两个层次：

1．公司对内部控制制度及标准。

2．公司部门自己制定并实施的内部控制制度及措施。

第五条 内部控制制度的标准：

1．财产的安全及资源的有效使用。

2．会计及记录、财务及其他信息的可信性与可靠性。

3．减少不必要的开支，提高企业盈利水平，避免意外风险。

第二章 公司对部门内部风险控制

第六条 指导各部门建立内部风险控制制度。公司行政部是公司对部门实施内部控制业务的具体承办部门。

第七条 公司各职能部门的职责

1、总经理及办公室：

（1）检查公司重大决策在各部门贯彻、执行情况并向公司报告检查结果；

（2）受公司指派，对各部门阶段性的工作或某方面的工作进行专项调研检查。

2．行政部：

（1）每年至少组织一次公司相关部门对内部控制制度进行一次评价；

（2）每年（月、季度）组织公司相关部门对各部门进行绩效评价考核；

3．会计业务部门：

（1）负责公司统一的会计政策在各部门的贯彻执行、检查和考评；

（2）审查公司年度投资预算项目及金额；

4．工程部：

（1）负责公司固定资产计划在各部门的贯彻执行；

（2）配合审查公司年度投资预算项目及金额；

（3）配合实施公司投资项目完工后的效益评估。

第八条 投资风险控制原则

1．公司对内进行新增项目的投资必须符合国家产业政策和公司的战略发展规划以及公司的长远发展定位；有投资项目经济效益分析论证和预期的效益测算、资金来源筹措方式和项目风险控制措施；投资项目立项、评估、决策、实施过程中审批程序的签字和责任划分以及项目的论证结果。

2．公司年投资预算总额小于或等于上年固定资产折旧额的%，并且上年度生产经营活动现金净流量为正值，其投资项目由子公司自主决定实施，超过 %时应报批。

3．同时满足下列两项条件的由各部门报公司主管部门备案：

A、上年净资产税后利润率≥ %；

B、年投资预算总额控制在上年固定资产折旧额以内；

第九条 工资增长幅度控制

1．公司对各部门的工资总额实施宏观调控。

2．各部门当年工资预算总额按业绩计发考核，不再报批。

效益增长的每月实际发放由各部门根据经济效益完成情况决定发放，但工资发放进度不得超过当期目标利润完成进度的%；效益下降的部门其工资发放进度不得超过当期目标利润完成进度的%，但不得低于成都市最低生活保障标准。

第十条 各部门必须按法律规定报会计账簿。公司对各部门的绩效考核等以法定的对外会计报表、账簿所记载的数字为准进行审计。

第三章 各部门内部风险控制制度建设

第十一条 各部门内部风险控制的两个层次。

1．以总经理负责制管理结构下的内部控制制度体系，包括各部门经营全过程的各个环节和每个员工的工作流程及人事管理。

2．各部门经理作为各部门的负责人，要保证部门员工的利益不受侵害。

第十二条 部门负责人对本部门内部会计控制的建立健全及有效实施负责。

第十三条 各部门应结合本部门实际制定部门管理办法并报行政部门审核备案。

第十四条 各部门必须建立的内部控制制度：

1．各部门必须根据公司的相关管理制度制定下列风险控制制度：计划、安全控制，服务质量控制，物资管理控制，人事薪金控制，信息、统计控制等。

2．财务会计控制包括：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等。

3．财务会计控制应载明的主要内容：不相容职务相互分离；财务收支审批权限、审批程序，授权批准、经办与审核人应承担的责任；会计记录与稽核检查；行使批准投资签字行为与过错风险责任承担等内容。

4．各部门制定的上述内控制度报公司总经理办，审核通过后由行政部门备案并作为检查考核的基本依据之一。

第四章 附 则

第十五条 本办法适用于公司各部门。

第十六条 本通则解释权和修改权属公司。