合伙企业的优势范文

合伙企业的优势篇1

有着和大型企业一样的需求，但是在资金和资源方面却和小企业一样捉襟见肘，这就是中型企业目前遇到的成长挑战。

面对这样的困难，中型企业的管理者一直采取积极的态度来面对，期望通过创新促进业务流程的简化和改善，从而实现增长,但由于资源有限严重阻碍了中型企业打破“天花板”的能力。对于这一点，IBM给出的答案是“赢在简单”。

越完善越简单

易捷优势战略是IBM针对中型企业市场制定的全面而综合的战略，其中包括三大部分：易捷优势产品和解决方案、易捷优势合作伙伴生态系统、易捷优势客户体验。

“赢在简单”（Innovation Made Easy），这是IBM针对中型企业推出的易捷解决方案的核心理念。简单易用、简单采购、简单沟通，一句话，就是一切只为客户与IBM合作更简单。IBM大中华区副总裁及工商企业部总经理郑小聪认为，中型企业比大企业灵活，比小企业复杂，处在发展转折期的中型企业最需要的是寻求一个值得信任的创新伙伴来帮助他们用新的方法应用技术，推动意义重大的变革。

针对于此，易捷致力于用简单的方法解决棘手的问题，帮助客户成长创新；从中型企业的特点和需求出发设计并定价；为独特业务和技术需求量身订制；同时中型企业客户能够获得更便捷、更友好的客户体验来享受IBM及其合作伙伴的支持与服务。

在易捷方案中，一个重要的理念就是更加简单传递IBM的创新能力。中型企业客户正在试图寻找更深层次的业务洞察力，从而帮助他们更好地利用科技手段解决棘手的业务挑战。这就是为什么在全球范围内，针对业务和基础架构的解决方案已经成为中型企业市场上最受关注的部分，并保持11%的年增长率。

同时IBM认为的简单还有一层意思是全方位服务。IBM的中型企业战略已经从分散式的以产品为中心的策略演变成为一整套完备的、行业领先的产品和解决方案，使得中型企业客户能够发展、保护、简化并且支持他们的业务发展。

融资部门对于中型企业来说尤其关键，IBM已经开发了一系列行业领先的适合中型企业的融资方案选择，为其提供成长所必需的资金。IBM全球融资集团(IGF)在中型企业市场上拥有众多成功的案例。去年，中型企业约占全球客户融资申请总数的五分之一。IGF为全世界的中型企业客户提供了近30亿美元的硬件、软件和服务融资。另外，“IBM业务合作伙伴”也利用IBM的融资服务来帮助它们交付超过45亿美元的客户解决方案。

营造生态系统

相比易捷方案在2003年提出“做大公司的事花小公司的钱”，2005年提出“打造蓝色小巨人”，易捷2007年最大的特点是营造业务合作伙伴生态系统。

这个生态系统既是面对中型企业客户的优势整合的解决方案和服务资源网络，又是为业务合作伙伴搭建的发展和成长的生态系统。

IBM充分利用巨大的业务合作伙伴网络提供最广泛的应用系统、行业知识和本地资源，因而能够提供建立在IBM解决方案基础之上的量身订制的解决方案。

IBM易捷优势业务合作伙伴生态系统整合了不同合作伙伴各自在技术、方案、实施、地域及行业领域的不同优势，为中型企业市场提供丰富的产品和解决方案的选择以及宽广的服务支持网络。

IBM的全球中型企业业务框架遍布全世界224个独立的地域。每一个地域都像一个“小IBM”，有自己的当地分支机构，有IBM覆盖全球的资源――服务、系统、软件和融资，同时还有当地的IBM合作伙伴的支持。这种地域架构使得客户更容易接近IBM，也使得IBM的合作伙伴在当地构筑和实施解决方案。IBM的全球地域架构模式将整合IBM的资源，为本地客户和合作伙伴服务。

同时IBM提供了一些最新的增强型的客户体验服务，通过易捷伙伴地图(BP finder)、易捷优势空间(Web portal)、易捷一线通(concierge)和易捷在线助手 (MSN)帮助中型企业客户更轻松快捷地找到本地IBM合作伙伴和最需要的IBM专业资源，使其更深切感受到IBM是中型企业身边的创新合作伙伴。

合伙企业的优势篇2

一、引言?

为保证企业竞争优势的持续发展，企业纷纷寻求合理的竞争战略来适应激烈的竞争环境，及时地进行技术创新并使其商业化成了生存和发展的关键。越来越多的企业一方面构建内部研发体系，加强不同部门之间的合作，另一方面把视角转向外部，寻求与其他企业合作，以获取共同的或互补的技术创新目标，通过合作，共享资源与能力，实现参与者的共赢战略格局，这是现在竞争战略的创新，也是企业保持长期的竞争优势的必然选择。研发战略联盟就是以此为目的的企业策略，虽然技术联盟的数量得到了空前增长，但是联盟的失败率却高达40% -70%，不适当的伙伴选择是其中最为重要的原因之一。战略伙伴的选择是战略联盟成功的关键要素之一，国内外很多学者对此进行了研究。geringer（1991）提出了战略联盟伙伴选择标准的分类模型，从“任务导向”(task-related criteria)与“关系导向”(partner-related criteria)两大方面评估了战略联盟伙伴选择。“任务导向”因素包括联盟成功所需的营运技巧与资源，如专利或技术方面的know-how、财务资源、有经验的管理人员、取得行销与配销的途径等；“关系导向”则涉及与伙伴合作的效率与效能，包括伙伴之国家或公司文化、伙伴间过去关系良好程度、伙伴间高阶管理团队的兼容性与信任、伙伴的组织大小与结构等。brouthers（1995）等根据过去理论架构和实证研究归纳得出在选择策略联盟伙伴时应遵循的4c原则：互补能力；合作文化；兼容目标；相称的风险。袁磊（2001）将联盟伙伴选择的指标分为有关伙伴个体(硬)的指标和有关伙伴关系(软)的指标。 硬指标主要包括市场状况、互补和财务状况等可以在伙伴选择过程中客观评估的一些指标，软指标主要包括承诺、融洽性和信任等在伙伴选择过程中的主观因素。?

二、研发战略联盟?

研发战略联盟是企业战略联盟的一种类型，属于战略联盟范畴。因此，要理解研发战略联盟首先要从战略联盟入手。战略联盟（strategic alliance）最早由美国dec公司总裁简•霍普兰德(j. hopland)和管理学家罗杰•奈格尔(r. nigel)于20世纪70年代提出。国外学者在其后从资源集合体角度、合作竞争角度、社会学角度分别对战略联盟加以界定，国内的学者也在前人研究的基础上从战略联盟的属性、目的、形成方式和战略目标等等方面提出了战略联盟定义。史占中的定义比较全面：指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。?

国内外的研究结果总结起来，研发战略联盟的内涵应包含以下几个共同点：?

（1）目标明确。联盟通常有明确的战略目标，比如技术共享、资源共享、分担费用和风险，提升竞争力。（2）组织灵活。研发战略联盟从形式上包含了从非正式协议性协同研究到共同出资建立合资企业或研发机构的各种形式[7]。（3）技术为核心。技术是研发战略联盟合作的基础，是这种突破一般的组织界限而结成的相对松散的非层级结构维持稳固发展的纽带。?

因此，笔者认为研发战略联盟就是企业间基于共同的目标而结成的开发新技术、新产品或专业项目以获取竞争优势的战略联盟。具体说是指两个或两个以上企业为了实现共同分担成本及风险、提升企业研发能力和市场竞争力的战略目标，在保持自身独立性、整合各自研发资源的前提下，建立的一种以技术为核心的合作研发、转移等的长期协作关系。这种协作关系既可以是纵向联盟，也可以是横向联盟，既可以涉及股权安排，也可以是契约形式或非正式协议形式。?

三、研发战略联盟形成动因?

构建研发战略联盟源于企业在自身资源的局限的情况下，因电子信息技术发展的乘数效应，企业面临着技术演变加速的压力，传统的产业发展模式受到威胁，全球经济结构因技术的加速而快速调整的驱使。研发战略联盟是在这样的的背景下的一种全新的思维和观念，它的出现使企业之间的竞争方式发生了根本变化，“为竞争而合作，靠合作来竞争”，促进企业竞争能力的形成，为实现企业的战略目标、开拓国际国内市场创造条件。?

构建及运作研发战略联盟对顾客价值创造产生重大的影响，其企业创造的竞争优势就成为构建联盟的微观动因。（1）资源互补。各个联盟成员企业之间的相互学习，技术优势互补，避免了单个成员的能力限制，也可以为巨额的研发经费找到资金来源，能有效地满足客户多样化的需求。（2）信息共享。由于联盟各个成员之间的独立性，增加多方的信息传递途径，能快速地对客户需求的变化做出反应。（3）降低成本和消耗。优化配置战略联盟的各种资源，减少单独研发的重复投入。各自的优势在生产规模扩大的条件下可以得到更大程度的发挥，规模经济的效益使生产成本降低，联合使专业化生产和分工的程度提高，合作伙伴在生产各环节中各自的相对优势得以叠加，从而使最终产品成本大幅度降低。（4）核心技术的融合，提高技术水平。高的研发技术能提供创新性高效能的产品或服务并能降低市场不确定带来的风险和分担研发投入的风险。（5）减小技术外溢效应，增大研发投资的回报。（6）筑高进入壁垒。研发联盟的新技术低成本，使竞争者不易效仿，这迫使竞争者采取付出更高成本或更低效率的战略。?

另外，还有宏观上动因。近十年来，国际上r&d投资规模和技术创新投资的规模不断增加，技术及产品寿命周期不断缩短，缩短技术的商品化时间变得日益重要，企业已无法完全依赖自身内部的研发来实现自身的技术创新。在这样的环境下，任何一个企业单凭自己已有的研发机构和内部的技术人员都难以跟上时代的步伐。从跨越自身边界的外部组织获取技术、知识成为企业的一个有效的选择。宏观环境的激变和技术的特性都会影响企业的研发模式选择。这些宏观、微观的因素表明外部竞争环境的变化和当前技术的发展趋势都促进了技术战略联盟的组建。?

四、研发战略联盟面临的风险?

研发战略联盟的本质并不是企业间的简单的合作，要受主体企业特性和客观环境的制约，这些情况的处理必然会给联盟带来许多的风险。另外，研究与开发本身是企业的一项高风险的活动，尽管研发联盟建立的一个目的就是降低各联盟伙伴的研发成本和分散风险，但研发整体的风险仍然存在，并且联盟还会存在伙伴企业在利益面前的投机败德行为，这些风险都是研发战略联盟在运行前应该全面考虑加以防范的。这也是研发联盟在建立联盟伙伴评价体系、选择伙伴的重要依据。?

研发战略联盟大体上可分系统外部风险与系统内部风险。系统外部风险主要指市场风险、宏观风险；系统内部风险包括技术风险、合作风险、资金风险。?

（一）市场风险?

市场风险是企业将技术成果转化为产品投入市场后，能否获得期望收益的不确定性。企业进行研发联盟的目的是为了将技术成果产品化，投入市场以取得经济效益。由于一个产品研发项目所经历的时间跨度往往较长，而市场需求和市场竞争环境却是不断变动的，市场环境的变化直接导致了研发项目收益的不确定性。市场风险的来源有：市场需求变化、技术的进步、竞争环境的变化、要素市场的变化。这些变化的一个共同的重要特点是迅速，因此研发的时效对防范风险就异常重要。而研发战略联盟在研发产品、经营管理及文化观念上都以顾客价值为导向，市场变化将会容易把握，市场风险会尽量的降低。?

（二）宏观风险?

包括国家的金融和政策法规带来的风险。利率、股市的波动和金融危机，和国家在税收和知识产权保护方面的政策，都对研发联盟运行资金和研发成本产生重大的影响，进而决定研发联盟的成败。?

（三）技术风险?

技术风险是指在研发联盟运行过程中，由于技术方面的因素及其变化的不确定性而导致研发联盟的失败或达不到预期目标的可能性，技术风险源于研发结果的不确定性、技术的成熟度、相关性和配套性等因素。技术研发联盟固然可以比企业独自研发比技术上更有实力，但由于新技术的尖端性、复杂多样性和过程的不完全确定性，研发联盟也可能达不到预期的目标。技术的成熟度相关性和配套性的不强会导致面对突发的技术问题束手无策，研发速度进展缓慢，和技术成果产品化的实现困难。?

（四）合作风险?

合作风险主要是指在联盟合作过程中由于联盟的跨组织性和伙伴间出于对自身利益的追求的机会主义行为而给合作研发活动带来的不确定性。联盟的跨组织性必然存在企业文化、经营理念的差异，相互间的沟通协调和监督制约的不到位的问题，这给联盟的管理带来风险。机会主义风险表现为企业联盟伙伴的能力不足却以虚假的信息进入到研发联盟，或因联盟的主导企业在选择伙伴时失误，使联盟的研发能力达不到预期水平，导致联盟的失败。核心技术的外泄和联盟伙伴的中途退出也是带来合作风险的原因。这两种情况都会造成技术资金投入的失效和浪费，严重影响到研发成本的提高和研发任务的继续。?

（五）资金风险?

资金是保证研发联盟正常运作的坚强后盾，联盟的技术创新项目的资金需求量通常是巨大的。研发资金的断链或突发性大量资金的需求都会给研发联盟带来资金风险。只有研发联盟的资金实力雄厚才具备应付各种突发事件的可能性，因此联盟中的伙伴企业要有强大的融资本领，既是防范风险的有力武器，也是联盟伙伴选择的一个评价指标。?

五、研发战略联盟伙伴选择评价体系设计?

联盟伙伴的选择是联盟建立的基础和关键所在。主导企业决定构建战略联盟，首先要做的事就是考虑选择联盟伙伴的各种因素和标准。许多实践证明，慎重地选择合作对象是联盟顺利发展的前提条件。在联盟对象的选择问题上，国外学者米切尔•罗伯特(michael robert) 认为，“不要为了仅仅弥补自身的某些不足而结盟，否则从一开始就陷入被动的依赖关系中；不要与试图通过结盟弥补自身弱点的企业结盟，联盟的基础是各方都应有特定优势。”罗伯特的观点集中强调了联盟各成员优势相长，良性互动的内在要求。英国战略管理专家戴维•福克纳(david faulkner) 认为，战略联盟保持成功合作的关键因素是选择正确的合作伙伴， 这要考虑两个基本因素：合作伙伴之间的战略协同(strategic - fit) ；合作伙伴之间的文化融合(cultural - fit ) 。然而正确的合作伙伴的选择需建立严密、合理的伙伴评价体系。?

（一）建立研发战略战略联盟伙伴评价体系应遵循的原则 ?

1．以顾客价值的创造能力作为首要的准则。因为顾客价值导向的研发战略联盟形成的动力就是通过探测市场环境的变化，发掘顾客价值的驱动因素，了解顾客的价值主张，来满足顾客的动态变化的需求。?

2．科学性原则。顾客价值导向的联盟伙伴评价是一项复杂的系统过程，涉及的因素复杂，评价中，考虑整体性的同时，制定评价体系的复杂性应适当，要客观、科学地、概括出研发联盟主导企业的目的和要求，能全面地反映候选企业的综合水平是否符合的指标，这是设计指标体系的关键。?

3．简练、便于操作原则。指标设置尽可能的简化，尽可能选取那些适于量化的指标，定性化的指标要选取能够间接赋值转化为定量的指标来用。还要选取能从客观数据中获取的，在概念上不重叠的统计上不相关的指标，减少评价指标的数量。?

4．适应性原则。联盟伙伴的评价指标要随着企业所追求的目标的不同而不断调整，因此评价指标要有很好的适应性，可以灵活地对评价体系进行增添或删除。?

（二）伙伴评价指标体系?

伙伴评价体系中的指标是为了在选择伙伴时能尽量从各个角度考虑候选伙伴的实力，最大程度地避免风险，来实现联盟的稳定性。因此，研发战略联盟的评价体系将从顾客价值创造能力、联盟内部协作能力、资源水平三个方面来展开评价体系。将这三个因素作为一级指标，一级评价指标下设8个二级指标。体系框架如表1所示：?

1.顾客价值创造能力。伙伴企业的顾客价值创造能力是研发联盟获得高绩效的核心能力。它包括技术实力、市场优势和知识产权。技术实力又是以研发合作为目的的战略联盟构建的基础，也是主导企业在选择合作伙伴时最关注的能力之一。技术实力包括新产品的设计和改良能力，技术的市场适应能力，技术的成熟度和可靠性，技术的时效性和技术支持能力。市场优势是加入到评价体系中并细化的一个新元素。市场优势指标的加入目的是使联盟能够在重视技术时不至于盲目，仅从企业角度出发而忽略顾客的需求。市场优势包括市场份额占有率和市场影响力，核心产品的供应能力，市场信息获取和整合能力，市场需求反应能力和吸引、保持顾客能力。知识产权是指伙伴企业本身具有的一种无形产权，是智力创造性劳动取得的成果，它代表了企业的顾客价值创造能力。它包括拥有知识产权的质与量，合作双方知识产权标准一致性，核心技术与合作技术的一致性。?

2.联盟内部协作能力。联盟的合作特性而非整体性决定了企业间要相互协作，共享才能共赢。所以联盟内部企业间的协作能力是联盟能够持续的基础。联盟内部的协作能力指标的二级指标包括合作的兼容性、沟通与信任度、合作成本。合作的兼容性要求伙伴企业与主导伙伴间在战略目标上是一致的，才能全力以赴投入资源与人力，有利于企业间的行动的步调一致，减少分歧，实现内部的和谐，保证联盟的稳定性。合作兼容性还要求经营理念和组织文化相融合或一致；技术团队间及技术团队与管理团队间的兼容性；合作技术与原有技术的相容性。沟通与信任度是增进伙伴企业间合作的紧密度的粘合剂。企业只有在了解与互信的基础上才更愿意共享，才更有可能实现双赢。从企业的合作声誉和合作信用、管理层结构的稳定性，企业领导层间的互信关系和合作风险的防范能力中可以评价出候选企业的沟通与信任能力。合作成本也是企业在选择合作伙伴中一个重要的指标。因为企业的时空关系，企业中途退出的可能性都会影响企业的合作成本进而影响联盟目标的实现。合作中的人财物的投入预算是最容易把握的合作成本。?

3.资源水平。企业所拥有的资源水平能反映联盟的整体实力，也是企业间实施联盟的目的所在。资源包括资金实力、设备状况、人力资源状况三方面。资金实力对支持联盟的运营起到重要作用，它不仅包括伙伴企业现有资金的实力而且伙伴企业的融资能力也很重要。设备的先进性与新技术的配套性是研发联盟运营成果的实现载体，是评价伙伴企业的一个必不可少的指标。人力资源状况包括人员素质和人员整体的技能水平。人对研发战略联盟来说是最重要的资源，因此包括技术人员在内的所有的高中低档的员工的素质都会影响到联盟的形成和运作，当然伙伴企业人员整体技能水平是研发联盟提高研发水平的一把金钥匙。

六、结论?

联盟伙伴的选择评价是研发战略联盟建立的关键，因为伙伴选择的正确与否关系着联盟的成败。通过对研发战略联盟的形成动机的分析和风险的分析，设计了研发联盟在选择联盟伙伴的评价指标体系，新的体系更加注重顾客导向，在体系中加入了市场优势因素，并将其细化为5个更利于企业操作的评价标准。研发战略联盟的目的是增强企业的竞争力，其形成不是由单个企业简单合作，扩大规模来实现的，它需要以顾客需求为导向，通过一个完整的顾客价值交付过程来实现。研发战略联盟应在市场的驱动下形成的，通过技术研发创新来创造更高的顾客价值，运用快速高效的传递策略，获得目标顾客的感知和认同，赢得顾客的满意和忠诚，从而实现联盟在市场中的持续的竞争优势和地位，同时为企业进行持续的顾客价值创新提供了条件。研发战略联盟竞争优势的实现还要以顾客的价值创造为导向，通过顾客需求分析，顾客价值的识别，选择合适的战略伙伴，才能实现顾客所期望的传递的价值。这些都说明顾客价值导向无论在联盟形成时还是在联盟运行中都是与研发水平同等重要的，否则带来的市场风险是难以抵御的。因此，在选择评价伙伴时，伙伴企业的市场优势就应作为衡量伙伴实力的重要因素，决定着研发战略联盟对顾客价值的创造与传递能力。?

参考文献：?

[1] park s o, ungson g r. inter-firm rivalry and managerial complexity: a conceptual framework of alliance failure. organization science.2001, 12 (1): 37-39.

[2] david faulkner. international strategic alliance: co-operating to compete. mcgraw-hill book company. 1994, 34-36?

[3] geringer j m. strategic determinants of partner selection criteria in international joint ventures .journal of international business studies. 1991 (1): 41-62?

[4] brouthers k d, brouthers l f, wilkinson t j. strategic alliances: choose your partners. long range planning. 1995, 28 (3): 18-25.?

[5] 袁磊.战略联盟合作伙伴的选择分析[j].企业管理.2001(7):23-27?

[6] 史占中.企业战略联盟[m].上海：上海财经大学出版社.2001:169?

合伙企业的优势篇3

1.各类金融机构在资管市场中的发展状况。随着政策环境改善，市场参与主体加大了业务范围的拓展及交易模式的创新力度，各机构的资管业务规模增幅大，优势业务类别集中。据各行业协会统计，2012年国内114家证券公司受托管理资金本金总额为1.89万亿元，而上年末还不到0.3万亿元。业务类别中，定向资管业务规模增长了11.9倍。77家基金公司的资管规模为3.61万亿元，较上年增长30.23%。其中公募基金占比79.30%。信托业自2009年以来，行业年度资产规模增长率已连续四年超过50%。单一资金信托业务占总规模比重最大。新政出台后，信托业竞争压力加大，但目前竞争者还未对信托业主流的私募投行经营模式构成实质性威胁，全行业仍保持了快速增长势头，2013年3季度末的全行业资产规模比上年同期增长60.3%，已突破10万亿元。2.各金融机构在资管业务方面的优势。信托公司开展资管业务的制度体系成熟，风险评估和管理体系相对完善，已在另类投行等领域培育了专业的投资管理能力。证券业分支机构多，在超过25万的从业人员中包括大量的投资顾问、行业研究员，在资本市场领域的投资经验丰富。基金公司长期从事“代客理财”业务，客户资源多，组合投资和资产配置能力相对较强。各金融机构在开展资管业务的主要特征如下表：3.各金融机构在资管业务方面的不足。信托业的制度红利正在减少，因网点少，客户资源长期依赖银行。另外，信托受益权因缺乏二级市场，产品的流动性低，融资成本高企。证券业的资管业务中直投比例小而“资金通道”色彩浓，其原因主要有：投资于非上市公司股权目前无操作细则，集合资管计划不能用于发放贷款，“大集合”转公募基金影响了行业的筹资优势。持牌基金公司业务范围长期集中在资本市场和货币市场，项目资源较少。基金公司股本普遍偏低，抗风险能力有限，目前注册资本最大的基金专门子公司，注册资本为1.25亿元（民生加银资产管理公司）。从近年的业绩来看，基金业的投资管理能力仍有待市场认可。资管行业有良好的市场基础，但金融机构的资管业务都具有“类信托”属性，优势业务已呈现同质化倾向。而投融资需求方，尤其是高净值人群和优质机构客户对金融服务需求正变得多元化，由一家或某一行业的金融机构提供全面服务已不现实，金融机构需要整合更多的资源，通过混业合作的路径创新，实现优势互补，最终实现金融资源的优化配置。

二、金融机构基于有限合伙模式的混业合作

（一）建立有限合伙关系在金融机构跨业合作中的作用金融机构可通过设立有限合伙企业优化的合作关系，有限合伙企业是一种带有非法人性质的组织，由普通合伙人(GeneralPartner,GP)和有限合伙人（LimitedPartner,LP）组成。与公司相对偏向资合性质不同，有限合伙企业更强调人与人之间的相互信任与组合。在资管市场中，各参与方的资源禀赋有差异，如有资金优势的一方往往不愿意参与项目管理和承担连带责任，该组织形式为各方实现优势互补，提供了以下便利：一是有限合伙的LP是主要的资金提供方，GP负责公司的日常经营管理，并承担无限连带担保责任，按国际通行做法，GP一般要持合伙企业1%～5%的份额，若发生亏损，GP的份额将先被用来支付给投资人，这在一定程度上解决了对GP利益约束弱化、激励机制不够等问题。二是合伙企业在各国均不被独立征收法人所得税，收益直接由合伙企业划入投资人账户、由投资人自行申报纳税。合伙企业还有财务穿透机制，各合作方不会因税收及会计制度的差异影响到合作。三是合伙人可以按协议约定分期认缴资本、提取其权益账户中的资金和分配收益，资金进出便利，有利于建立约束机制。因具备上述优势，该组织形式已倍受国内外机构投资者和高净值人群青睐。清科研究中心2012年收录的国内LP共7511家，其中，高净值人士、机构投资者分别占50.2%、23.5%，所披露的可投资金量达50745.1亿元。国际金融市场中的对冲基金一般也采用该组织形式。

（二）有限合伙合作模式的实现路径本文所探讨的益权分级的有限合伙合作模式是指，发起人与基金公司发起设立有限合伙企业，分别担任LP和GP。发起人可先认缴全部LP份额，将LP份额分层为优先级和劣后级，再向投资者出售优先级份额。现以融资方通过委托贷款（部分资管计划不能直接发放贷款）融资说明该模式，其交易结构图如下图该交易结构可划分为两部分，一是基础资产部分，即有限合伙企业将所募集的资金先认购信托、证券或基金公司发行的资管计划，资管计划再委托银行向融资方发放贷款。二是LP权益分层部分，发起人将其持有的LP份额进行分层，并对外转让优先级份额。该交易结构中，基础资产的最后形态为委托贷款形成的金融债权。实践中，基础资产并不限于债权，可以根据组合投资的需要选择不同期限、风险和收益结构的股权等权益形成基础资产，通过资管计划对权益实施“证券化”并完成投融资活动。发起人可将权益凭证分层后向其他投资者转让，进而提高其资金周转率。

（三）该交易结构的特点1.多层次的风险隔离，提高了基础资产运作的安全性。在此模式中，有限合伙企业、资管计划发挥了类似特殊目的机构（SPV）的功能，起到多层次风险隔离的作用。该模式对基础资产信息的透明度要求高，可减少信息不对称产生的风险。该模式具备有限合伙企业的公司治理等方面的便利，比如对GP的约束和激励，使合伙人组合为了利益共同体。2.权益分层对交易结构的稳定性影响小。发起人所转让的属经分层产生的优先级LP份额，分层只是在LP的层面发生，除此外，与一般的有限合伙企业无差别。权益分层后，委托贷款形成的债权不发生移转，所以无需通知融资方。当融资方出现违约，合伙人可以通过资管计划发行方或委贷银行向融资方追索。3.交易过程具有极高的灵活性。一是合伙企业可多层嵌套，有利于设计个性化的金融产品。二是法规目前对合伙企业的投资范围无明确限制，可减少合规性风险。三是集合投资者可分别购买LP份额，然后通过发起人将其整体作为LP加入合伙企业，使合伙企业在资金进出方面的优势得以充分发挥。

三、合作路径中的风险点及控制措施

（一）资金投放和收益分配各环节的衔接和匹配该合作路径中，包括LP份额分层、设计资管计划、发放委托贷款等环节，各环节之间需确保有效衔接和匹配，否则容易产生操作风险，其难点在于资金投放和收益分配的路径和期限方面的匹配。1.资金投放路径及其时间上的匹配。由于投资人一般在支付优先级份额价款后就开始计算收益，因此需确保投资人付款与认购资管计划、发放贷款之间的衔接。可行的方式为合作方在同一天完成支付价款、发放委托贷款等事项。2.收益分配顺序调整以及期限匹配。劣后级必须劣后于优先级进行收益分配。关键在于“劣后”是相对的还是绝对的。后者指只有当优先级的预期收益全部实现后，劣后级才能分配剩余收益。若融资方分期还款，会导致劣后级大量的资金沉淀。前者是指，优先级当期收益满足后，劣后级随即可分配当期的剩余收益，这样就化解了劣后级的资金沉淀问题。在分配具体各期的收益时，可按逆序分配，即按“融资方-委贷银行-资管计划-合伙企业-劣后级-优先级”的顺序。在期限衔接方面，优先级份额转让协议中约定的收益分配时点需与资管计划和委贷协议保持一致，否则会致使优先级当期收益无法按时兑现。

（二）预期收益在不同权益人之间的分割资管类业务有“类信托”属性，一般不能向客户做保本或取得最低收益的承诺，因此，投资方的收益是指预期收益，虽然该合作模式有多层风险隔离措施，对基础资产也提供了风险缓释措施，但预期收益仍存在不能实现的风险（为简化流程，资管计划发行费及通道费等相对固定可在单独收付）。就预期收益而言，因优先级的收益有劣后级做保障，所要求的回报率相对较低。作为风险补偿，劣后级享有的收益率比优先级高。举例说明，假设GP投资份额是由优先级代为支付的，优先级和劣后级投资比例各50%,融资方承诺的收益率为10%，优先级要求的收益率为8%，低于融资方承诺部分的收益作为风险补偿让渡给劣后级，则劣后级的预期综合收益率为12%。通过该模式的收益分割，使不同收益-风险偏好的投资者实现了集合投资。

（三）参与各金融机构的权益关系的协调在此合作路径中，GP对基础资产进行有效运作是协调各方权益关系的结合点。事实上，劣后级有干预合伙企业管理的意愿，对此，可借鉴国外引入GP人模式加以协调，即GP可选择劣后级作为特定经营管理范围内的人。除GP和劣后级之间的权益协调外，其他合作方也可能会主张成为相关权利人等，这同样会形成利益冲突，尤其在首次合作时，各方需就对此进行充分协商。LP份额分层后，可能存在合作方权利关系不“对等”的问题，如合作中采取的相对劣后方式，优先级份额的安全性并无实质性保障，这会影响到优先级投资者的积极性。针对该问题，从长远看，各合作方可在不同项目中转换角色，通过后续合作平衡利益。从短期看，劣后级可与保险等金融机构合作，在LP层面向优先级提供信用增级，这样以来既拓宽了该合作路径广度，也提高了优先级份额的市场认可度。

四、结论和启示

当前国内金融改革不断深化，金融资源市场化配置的趋势正在加强，资管行业作为金融体系中的一个重要环节，其发展顺应了市场的需求。在资管产业链上，各金融机构具有不同的资源禀赋，也面临多方面的约束，各机构只有在跨业合作中准确定位，发挥各自的比较优势，才能在市场竞争中共同发展。本文所探讨的金融机构是基于有限合伙关系的合作路径，有灵活性、开放性和包容性等特点，各参与方均可以在此路径中找到合作的切入点。鉴于基础资产在该模式中的重要性，合作方可根据市场需要灵活选择，如随着直接融资市场的发展，信用债在2012年社会融资结构中的占比十年前提高了9.5倍，债券托管量达26万亿元，可将其选作长期基础资产配置以满足居民对“绝对收益”的追求，进而盘活包括约45万亿元个人储蓄存款在内的巨额存量资产。

合伙企业的优势篇4

企业制度的分类：按企业资产的所有者形式分

从企业资产的所有者形式来考察，企业制度分为个人业主制、合伙制和公司制三种基本类型。在这里，“所有者”与“所有制”是两个不同的概念。不同的所有制，有着不同的所有者。同一种所有制，也有着不同的所有者形式。在实行市场经济的各国，普遍采用企业资产所有者形式这个标准作为划分企业制度的基本标准。这三种基本形态是在市场经济数百年的发展过程中形成的，也是世界各国企业立法的三种主要形式。

1.个人业主制企业

个人业主制企业是指个人出资兴办，完全归个人所有和控制的企业，这种企业在法律上称自然人企业或个人企业。个人业主制企业是最早产生的也是一种最简单的企业。

(1)个人业主制企业的优点：一是企业的开设、转让与关闭等行为，仅须向政府登记即可，手续非常简单。二是利润归个人所得，无需与别人分享。虽然它也要缴纳所得税，但是不双重课税，税负较轻，这一点与公司不同。三是企业由业主自由经营，别人无权参与干涉，在经营上制约因素较少，经营方式灵活多样，所以处理问题机动、敏捷。四是技术、工艺和财务不易泄密。在市场经济的激烈竞争中，保守企业有关销售数量、利润、生产工艺、财务状况等一切商业机密，是企业获得竞争优势的基础。而对于个人业主制企业而言，除了个别财务资料须让税务机关知晓以外，其他均可以保密。五是企业主可以获得个人满足。这种企业成败皆由业主承担，如果获得成功，企业主会感到成功的满足。所以不少企业主认为，他们在经营企业中所获得的主要是个人的满足，而不只是利润。

(2)个人业主制企业的缺点：一是业主要承担企业的无限责任。所谓无限责任，即当企业的资产不足以清偿企业的全部债务时，法律强制企业主以个人的其他财产来清偿企业的债务。从这个角度上讲，企业主的所有财产都是有风险的，一旦企业经营失败，则可能导致企业主倾家荡产，身无分文，甚至危及社会的稳定。因此，对风险性较大的行业不宜采用这种形式。二是企业规模有限。这种企业在发展规模上受到两个方面的限制：一方面是个人资金有限，信用有限，资本的扩大完全得依靠利润的再投资，企业自身积累也有限，因此不易筹措较多的资金以求扩张;另一方面是个人管理能力、自身精力的限制，也决定了企业有限的规模，如果超出了这个限度，企业的经营则变得难以控制。三是企业寿命有限。企业的存在是完全凭借业主的资信能力、管理能力作为依托的，因为企业主的继承人不一定有足够的能力维持住这个企业，所以企业是和业主共存亡的，业主的死亡、破产、犯罪或转业都可能使企业不复存在。这样，企业的雇员和债权人就不得不承担较大的风险。在西方国家，债权人往往要求企业主进行人寿保险，一旦企业主死亡，则可用保险公司给付的保险金收回债权，但这并不能消除企业的短命。

2.合伙制企业

合伙制企业是由两个或两个以上自然人共同出资，为了获利共同经营，并归企业主共同所有的企业。合伙人可以资金或其他财物出资，也可以权利、商标、专利、劳务等代替。总的来看，合伙制企业不如独资和公司制企业的数量多。在美国全部企业形式中，合伙企业约占7%，但这种企业形式在广告事务所、商标事务所、会计师事务所、零售商店和股票经纪行等行业中是仍为常见的形式。

(1)合伙经营合同。成立合伙企业必须经合伙人协商同意，然后采用书面协议的形式，把每一合伙人的权利和义务都确定于合约之中，这个书面合约即合伙经营合同。在合伙经营合同中至少要包括以下内容：①企业所得利润和所负亏损的分配办法;②各合伙人的责任是什么，包括出资额多少，承担哪些责任，以及主要业务分担等;③合伙人的加入和退出办法;④企业关闭合并、资产的分配办法;⑤合同上未定事宜出现争端时解决的办法。

(2)合伙人的类型。合伙企业中的合伙人是拥有这个企业并在合伙经营合同上签字的人。根据合伙人是否参加企业经营及承担有限责任还是无限责任，可以划分为以下类型：

①普通合伙人。在合伙企业中实际从事企业的经营管理，并对企业债务负无限责任的合伙人称为普通合伙人。普通合伙人有权代表企业对外签约，并对企业债务承担最后责任。如果企业中的所有业主都是普通合伙人，这个企业就叫普通合伙企业。

②有限合伙人。合伙企业中对企业债务仅负有限责任的合伙人称为有限合伙人。有限合伙人对企业不起重要作用，仅以其所投入资本的数额承担有限责任。

③其他合伙人。除最常见的普通合伙人和有限合伙人之外，有些企业中还有不参加具体管理的合伙人、秘密合伙人、匿名合伙人等。不参加管理的合伙人是指没有经营权的合伙人;秘密合伙人是指在企业经营管理中具有重要地位，但不为人知的合伙人;匿名合伙人是只出资而不出名，只参与利润分配而不参加管理的合伙人。

(3)合伙制企业的优点：一是扩大了资金来源和信用能力。与个人业主企业相比，每个合伙人能从多方面为企业提供资金，同时，因为有更多人对债务承担有限责任，其资信能力也增强了，容易从外筹措资金。二是集合伙人之才智与经验，提高了合伙企业的竞争能力。特别是当各合伙人具有不同方面的专长时，其优势就更加突出。三是增强了企业扩张的能力。由于上述资金筹措能力和管理能力的增强，给企业带来了进一步扩大和发展的可能性。

(4)合伙制企业的缺点：一是产权转让困难。产权转让须经所有合伙人同意方可进行。二是承担无限责任。普通合伙人对企业债务负无限责任，这一点和独资企业相似。同时，当普通合伙人不止一人时，他们之间还存在一种连带的责任关系，即法律要求有清偿债务能力的合伙人，对没有清偿债务能力的合伙人所负债务的连带清偿责任。三是企业的寿命仍不易长久。一个关键的合伙人死去或退出，企业往往难以维持下去。四是合伙人意见分歧时，难以统一，从而影响企业决策。五是企业规模仍受局限。和公司比较起来，筹措资金的能力仍很有限，不能满足企业大规模扩张的要求。

3.公司制企业

公司是由许多人投资创办并且组成一个独立法人的企业。公司在法律上具有独立人格，是独立法人，这是公司与独资企业、合伙企业的重要区别。后两者都是自然人企业。

(1)公司制企业的优点：一是股份有限公司和有限责任公司的股东只负有限责任，其风险要比个人业主、合伙人小得多。二是公司可通过发行有价证券的方式来筹资，容易筹措大额资金，满足公司大规模扩张的需要。三是公司具有独立寿命。公司作为法人，除非法律和公司章程规定事项出现时，公司可无限存续下去，而个别股东或高级职员的死亡、转业等不影响公司的存亡。如美孚石油公司成立于1889年，通用电气公司成立于1892年，均已有上百年的历史。四是管理效率高。公司制企业的所有权与经营权分离，使得公司的经营管理工作均有各方面的专家(专业经理)负责，所以能够比股东更有效地管理企业，更能适应市场多变、竞争激烈的经营环境。

(2)公司制企业的缺点：一是创办公司手续繁杂，组建费用高昂。二是政府对公司制企业有较多的限制。为了保障中小投资者的利益，政府对公司的运作严加监管。三是财务报表全部公开。政府要求股份有限公司的财务报表必须定期公布于众，这可能给竞争对手带来可乘之机。四是双重缴纳所得税。首先，公司的利润在分配前要缴纳公司所得税;其次，公司用税后利润向投资人支付利润时，股东还要缴纳个人所得税。这使得公司的税负比合伙企业要沉重。尽管公司存在这些缺点，但从现代经济发展的角度看，公司制企业所显示出的优点还是其他企业所无法比拟的，因此，它作为最适于现代大企业的一种企业制度，受到各国的推崇。

企业制度的分类：按企业组成的方式分

从企业组成的方式来考察，企业可以分为工厂制和公司制两种类型。企业组成方式是一定生产力和生产方式的反映，随着生产力的发展，企业的生产组织从无到有，经历了家庭手工业一手工作坊一包买商一手工工场一机器工厂一现代公司等历史发展阶段。其中，工厂制和公司制是作为企业制度确定下来的两种基本类型。

1.工厂制企业

工厂是指以机器体系为主要生产手段，不同工种的劳动者进行分工和协作，直接从事工业生产的基本经济组织。从生产手段看，工厂是随着手工工具转变为机器而出现的;从内部组织来看，工厂是在分工协作基础上按产品或工艺要求，由若干车间、工段、班组和职能管理机构组成的。

工厂有两种不同的管理方式：

(1)自由经营、自负盈亏、独立核算。这种工厂就是企业，拥有法人资格，叫做工厂制企业。

(2)属于企业或公司的一个组成部分，或是政府机关附属的工厂，这种工厂不是企业，没有法人资格，不是独立经营的经济单位。它在企业或公司的统一领导和管理下从事生产经营活动，实行内部生产费用的经济核算。

工厂制也称单厂制，这种组成方式主要表现为一个工厂就是一个企业。如果把单厂制的概念扩展到工业企业以外的其他行业，就表现为由一个业务单位组成的一个企业。因此，不考虑行业的特点，仅从企业组成方式看，可把一个业务单位组成的企业通称为单厂制，这也是单厂制的广义概念。

由一个业务单位组成的企业往往是小企业，在某些行业中有较强的生命力，如在小型加工工业、商业、服务业等领域数量较多。这些由一个业务单位组成的企业，既有优势也有劣势。其优势是专业性强，便于创造出局部优势，为专门用户制作某些产品;应变能力强，便于洞察用户需求，作出快速反应;机构精简，免受机构臃肿及官僚主义习气的危害;为造就企业家提供了广阔的空间，许多企业家往往是从创办小企业起家的。其劣势是企业势单力薄，难以抵御较大市场风险;企业技术力量有限，难以形成技术群体;企业资金筹措不易，难以拓展更大的经营范围;企业缺乏足够信息，难以形成综合性的信息网络系统。

2.公司制企业

公司是由两人或两人以上集资联合组成经济实体的经济组织。这里的“人”，既可以是自然人，也可以是法人;这里的“集资”，既可以是资金的联合，也可以是财产或其他无形资产的联合。联合组成公司的具体组织形式可以是多种多样的，但作为联合体而存在的公司，有着下面两个共同特征：

(1)集资联合组成的公司资金和财产，是由公司支配的独立资金和财产，用于公司统一的经营活动，并承担着公司自负盈亏的经济责任。

(2)集资联合组成的公司具有独立的法人地位，公司法人依法享有民事权利并承担相应的民事责任。

公司作为联合体而存在。上述内容表明，公司是经济联合的一种高级组织形式，但反过来，并非所有的经济联合组织都是公司。工厂制企业可以通过集资方式依法改组为公司，但不能简单地把单厂企业改名为公司。同样，单厂企业可以与其他工厂通过产权联结依法组成各种形式的公司，公司是新的法人，但不能把一般的合伙关系、合同关系、协作关系或其他经济联系组成的经济联合也当作公司，不存在什么“松散性公司”与“紧密性公司”之分。工业企业发展的历史表明，企业生产组织的萌芽产生于手工作坊，而正式形成于手工工场。又历经多种形态的过渡形式，形成了以机器体系为基础的工厂制企业，最终在产权联结的基础上才形成公司制企业。可以看出，工厂制为现代企业制度奠定了基础，公司制是适合社会生产力发展和商品经济发展的最高组织形式。

企业制度的分类：按经营管理方式来分

从经营管理方式来考察，企业制度可分为传统国有制、承包制、股份制等。

1.传统国有制

建立在传统计划经济基础上最具有典型性的企业制度便是传统的国有制企业。其根本特征是企业生产资料的国有化以及与此相应的企业行政化。其具体特点有以下三个方面：企业全部资产归国家所有;国家既是生产资料的占有者，又是企业的直接管理者;国家实行统一的劳动人事管理。我国原有的国有企业制度是在高度集中的经济体制下建立起来的，其主要缺陷是：财产组织形式单一化;产权封闭化;组织形式非法人化;组织管理非制度化。在这种存在诸多弊端的企业制度下，企业既没有财产权，也没有真正的经营自主权，当然也没有独立的经济利益。因此，严格地说，传统的国有企业不是商品生产的企业，失去了其作为市场的基本经济单元和竞争主体的应有地位。

2.承包制

承包制是企业承包经营责任制的简称。我国从1987年开始广泛实行这种制度，一些小型企业实行租赁制。承包制是按两权分离原则，以承包经营合同方式，确定国家与企业间的责、权、利关系，在承包合同范围内，使企业自主经营、自负盈亏的经营管理制度。承包制的核心是个“包”字，它的基本原则是：包死基数、确保上交、超收多留、欠收自补。

承包制具有灵活性、适应性和非规范性的特点，在一定的条件下是一种可行的分配制度。它体现了兼顾国家、企业和职工三者利益的原则，既有激励作用，也有制约作用。这主要表现在：“包死基数、确保上交”可以保证上缴利润的适度增长;“超收多留”是运用以新增利润中增加边际收益的原理，给企业以动力，鼓励企业通过技术改造和改善经营管理从增产增收中增加留利：“欠收自补”使企业承担一定的风险，又给企业以压力。

但是，无论承包制本身还是其执行，都存在不少问题，主要有：(1)实行税前承包和税前还贷，在理论和实践上都是有问题的。(2)承包基数和分成比例是非规范化的分别核定，一户一率，难免出现讨价还价等扯皮现象，通常是把承包基数和上缴比例压得偏低，影响财政收入。(3)企业容易产生短期行为。(4)执行中也缺乏严肃性，只包盈不包亏的现象时有发生。这些问题说明，承包制只是阶段性改革的产物，随着客观形势的变化，它就不能适应新的情况，需要再改革。

3.股份制

股份制是指由股东出资创办企业，交由专家进行经营管理，实行自主经营、自负盈亏，最后由投资者按出资比例分享投资收益和承担投资风险的企业制度。

 

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合伙企业的优势篇5

关键词：饭店企业；战略联盟；伙伴选择

1 我国饭店企业战略联盟的意义和现状

1．1 我国饭店企业战略联盟的意义

21世纪，世界饭店业的集团化、全球化的速度不断加快。随着中国加入WTO,全球经济一体化将在中国进一步发展，我国饭店业要想在世界饭店业市场站稳脚，创建国际品牌,就必须着眼于国际市场，加强联合、优势互补，打破区域分割、单一品牌的经营模式，突破现有体制的禁锢，大力发展战略联盟。我国饭店企业应与其他竞争对手建立横向战略联盟，组成联合舰队，以“销售联合体”、“命运共同体”等方式携手共进。饭店企业还可与旅行社、旅游经销商、航空公司等建立纵向的战略联盟，也可以采用现代网络技术，组建相对松散的联合体。

1．2 我国饭店企业战略联盟现状

我国饭店业发展时间还较短，但是在这些年的实践中，借鉴国外饭店的发展经验并结合我国的实际，我国的许多饭店都已经深刻地体会到：只有联合起来，加强协作，优势互补，才能开创中国饭店业美好的未来。

1．2．1 我国饭店企业已普遍认识到战略联盟的重要性

我国饭店业已经普遍认识到战略联盟的重要性，并纷纷开始进行战略联盟的尝试，但是对战略联盟的目标定位还不太明确。作为开酒店联盟先河的中国名酒店组织，目前最重要的是通过名酒店之间的资源整合、优势互补、信息共享、利益共分，不断增强各联盟组织的品牌竞争力，通过凝聚大家的共识和共同智慧，不断努力扩大组织的品牌影响，但是中国名酒店组织的未来目标定位还需在实践中不断探索。

1．2．2我国饭店企业战略联盟的理论研究不够

目前，我国对饭店企业战略联盟的理论比较匮乏，实践超前，尚处在模仿和摸索阶段。各联盟组织有的利用特定行业优势，有的利用区域优势，有的利用产品优势，在联合开发市场、争取客源以及广告宣传、品牌建设等方面开展了系列工作，中国名酒店组织更是利用其成员酒店在各地的品牌优势组织了多种形式的联盟活动。还有，中国名酒店组织的活动已不仅限于网络订房等一般内容，而且已经有了组织内部清晰的结构与职能划分，有了包括人力资源、工程、市场营销等方面的专题运作，甚至有了追求共同战略目标的意向。

2 我国饭店企业战略联盟伙伴的选择策略

影响联盟成功的原因是多方面的，但选择恰当的联盟伙伴对于保证联盟的成功具有重要的作用，战略联盟的伙伴选择是影响战略联盟成败的最重要因素之一。

2．1 市场调研策略

我国饭店在寻找联盟伙伴时，要对潜在的联盟伙伴进行市场的调研，然后进行分析。只有在全面分析了潜在合作伙伴的各个方面并确定其是否适合自己以后，与其结成的联盟才有可能达到预期的成功。

2．1．1 调研的主要内容

(1)明确饭店与合作伙伴的战略目标是否匹配，是否具有共同愿景。

相容的战略目标有利于促进各方在联盟过程中积极投入资源和主动配合，战略相容并不意味着联盟伙伴在以后不会有竞争。饭店企业之间在合作的同时本身就会在一些业务中是竞争对手，有的是先合作再竞争。只要联盟的价值足够吸引各方来尝试，而且各方都能够认识到积极建设联盟的必要性，这就可以认为战略是相容的。战略的不相容会逐渐损害合作的基础，因为战略联盟后，合作的方面多于竞争。

(2)分析合作伙伴的竞争地位与其核心竞争力，明确是否与饭店核心竞争力互补和协调。潜在合作伙伴的市场竞争力可以显示它的实力。很显然，饭店都是愿意与有较有实力和潜质的企业合作，这样可以取得更多的有价值的技术知识。

(3)正确评估合作伙伴的资源潜力，要考虑到显性知识和隐性知识传播方式的不同。

(4)在分析潜在合作伙伴的企业文化和价值观的基础上，明确是否与饭店企业存在文化方面的冲突，饭店对于是否能够使双方和睦相处从而获得一个融洽的合作关系有正确的估计。

饭店企业之间通过组建联盟获取新的竞争优势,在理论和实践中都为人们所肯定。但据美国麦肯锡咨询公司研究报告指出:自20世纪80年代被调查的800多家参与联盟的美国企业,仅40%的联盟维持到4年以上,大部分都在短期内解体。可见组建联盟是一项复杂的系统工程,其中主要的失败原因就是没有考虑联盟成员的战略-文化融合。文化冲突包括三方面:价值观冲突、行为规则的冲突、习俗形象冲突。要确保联盟成功,必须注意饭店联盟各方的战略——文化融合。比如，中国名酒店组织在建立的初期，就建立相应的成员之间的交流对话平台，如CFHC年会、理事会等，以解决发展战略、目标的沟通协调等问题。

2．1．2 调研时需要注意的问题

(1)充分的时间准备。选择合适的联盟伙伴需要充分的时间，发现合适的伙伴需要耗费一定的时间，对所期望目标的理解与选择等也需要时间。所以，饭店企业在选择联盟伙伴时要保证足够时间观察和判断。然而，许多战略联盟是基于偶然的相遇或以前的交往而产生的。但由于联盟涉及大量的风险与投资，因此，饭店企业在选择联盟伙伴时需要保持谨慎的态度，否则匆忙建立的战略联盟往往会失败。

(2)避免主观性选择。对过程未加注意的主观选择是选择错误伙伴的重要原因。因此，饭店企业不仅要与合作伙伴保持良好的关系，还应检查目标合作伙伴的偿债能力、诚实度、承诺等。那些用一见钟情式方法错误选择联盟伙伴的饭店总经理，常使用罗曼蒂克式地类推去表达对新合作伙伴的热情，用主观意志主导一切，而不是对潜在伙伴做出客观分析。往往由于领导者主观臆断办事，也不注意早期警告信号，因此往往会导致战略联盟的失败。

2．2 定位策略

2．2．1 明确联盟目的

饭店企业在选择联盟伙伴时，应当首先确定对饭店有积极帮助的潜在企业群，然后针对具体的企业进行分析，把潜在的合作伙伴进行区分排序，按照不同的战略需求选择意向合作伙伴。伙伴的潜在价值包括市场渗透力、市场开拓能力、技术创新等，这些能力越强，它的提升价值就越大。还有要正确评估潜在伙伴的合作能力，文化融合度、信任机制及信息沟通能力。

饭店还必须明确联盟目的，并确定所有合作伙伴都认同的要达到的目的。伙伴们各自的贡献以及他们通过努力将获得的回报都应是清楚的，联盟协议可能涉及到利益的分配、风险的分担以及联盟持续的时间，但是如果没有真正的承诺，任何协议都是空谈。

饭店应该看到在联盟中必定存在很多的困难，一方面，一般来说，企业总是趋向于注重母公司的业务目标，而忽略了子公司的业务目标；另一方面，文化的不同也可能导致误解和自以为是的假定。在西方国家，协议就代表着结果，而在许多东方文化中，协议代表合作关系的开始。如果不能清楚理解并正确评价合作伙伴的文化，一点小的冲突都可能导致合作关系的彻底破坏。

联盟要完全达到预期目标，饭店与合作伙伴之间必须要有融洽的关系。通过关注各基本层面的融洽关系，一个真正的联盟共同体才有可能产生。在联盟体中，大家有着共同的理念，共享价值、步调一致并且有着明确的原则和方针。联盟成员的饭店企业将会由于合作而共同受益。

2．2．2 为规避风险而对本饭店进行战略定位

我国饭店业必须意识到对饭店各方面的不断创新是提高饭店企业竞争力的需要，战略创新是其中关键性的创新。只有那些能对自身彻底改造的饭店企业才能在未来的竞争中立于不败之地。创新的途径之一就是合作，与那些初看起来与自身业务没什么互补性的企业竭诚联盟的主要目的是战略创新。饭店企业将自己置身于一个联盟网络中再也不是仅仅为了获得更多的资源，而是为了在未来应对不可预知的挑战，并且为饭店未来的发展做准备。

为了更有效地应对未来的挑战，饭店企业必须首先进行市场定位，并对自己的顾客在未来的需要有一个清晰的认识，以便能加入正确的网络。这样一方面有助于饭店能最大程度提高自己的合作伙伴，另一方面通过跨行业网络发展有竞争力的产品，也可以有效地规避风险。比如，中国名酒店组织对本组织的定位是中国名酒店组织是由中国主要城市的著名高星级酒店及著名相关旅游企业组成的利益共同体。本组织为非营利性组织，以“塑造品牌、互利合作、开拓经营、共同发展”为宗旨，力争强强结合、塑造中国酒店业的独立品牌，提高成员酒店的综合竞争里，弥补单体酒店在组织结构、资源利用、人才培训、管理经验等方面的劣势。

在新经济时代，任何饭店首先是一个提供一组产品和服务的合作关系的组合。在饭店的合作关系网中有许多内部的相互依赖关系，一个合作关系的变化有可能影响到许多个合作关系的力量平衡。这种复杂性要求饭店具有特别的联盟能力，而且这种能力必须不断的得到发展。

2．3 联盟策略

饭店企业战略联盟的价值和魅力逐渐为我国饭店业所认同，但在联盟组织的管理和发展过程中却面临着重重障碍和困难。大量的联盟实践证明，成功的联盟需要发展一套适合联盟的管理模式，以求来融合联盟成员间的关系，这就需要饭店企业做到以下几点。

（1）改变管理的风格使其适合于联盟。在一个系统中,管理的形式要依据联盟特定的特征加以改变。包括联盟的目标、合作伙伴的数量以及伙伴间过去的合作关系等等。其中有两个要素最为关键：联盟的价值和被贡献的资源的复杂性，这两个尺度描述了联盟的管理。提出了四种联盟的模式：保守型、渗透型、扩张型和精干型。根据联盟的特征，饭店选择相应的模式。

（2）明确权责和责任。联盟的管理系统也会带来一些新问题，其中最普遍的就是在联盟时管理层中应扮演的角色方面缺乏明确的定义。如果一个管理系统不能明确区分责任，它必将引起内部的冲突和决策缓慢。为了避免这一问题，母公司不仅要正式地明确地说明每个管理层涉及哪些决策，还要明确各管理层参与不同决策的身份和责任。

（3）相互信任关系。联盟之间的相互信任是联盟成功的基础。在既有竞争又有合作关系的战略联盟内部，各饭店成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡，彼此的依赖要求成员相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下了坚实的基础，而成员企业必须在面对变化的环境所带来的不确定性时，根据本企业的实际情况，及时做出了降低本企业风险的对策和保护自身。

合伙企业的优势篇6

    【关键词】 虚拟企业 核心能力 功能优势 关键因素

    一、虚拟企业的内涵分析

    虚拟企业是一个不断演进的概念,对于什么是虚拟企业,许多学者的观点都不相同。目前学者们都是根据其功能特点专长化、存在形式离散化、运作方式合作化等特点对虚拟企业从产品、信息网络、运行方式3个角度下定义。虚拟企业中的“虚拟”的真正含义在于功能及资源能力和组织机构两者的虚拟化。所以虚拟企业的类型也是从这两个方面的存在形态来划分的。如果以表示虚拟企业的存在形态,s、f表示机构虚拟和资源(功能)虚拟,则虚拟企业的各种经营方式和存在形态都可以以如下函数关系表示:=。由于虚拟企业生产的产品是虚拟产品、信息网络是其运行基础且运行方式合作化,所以可以说虚拟企业是当市场出现新的机遇时,企业为了能够及时响应市场机会,满足市场的需求,以最快的速度推出高质量、低成本、高科技含量的产品,获得市场份额时,将具有开发、生产、经营这种项目所需的不同知识和技术的不同组织(或企业)联合起来,共同开辟市场、共同承担风险、共同应对其他竞争者的一种企业行为。它是寻求资源最佳配置的一种整合方式,是以共同的市场发展机会为基础的,一旦该机会终结,虚拟企业也随之解体,等待下一次商机和寻求新的组合。因此,虚拟企业是一种动态的联盟。

    二、虚拟企业的功能优势分析

    (一)强大的学习功能

    在知识主导型和知识密集型的现代企业中,仅仅依靠自身的能力和知识是无法适应产品生命越来越短这种趋势的。学习能力是企业获得竞争优势的最终源泉,从学习的渠道方法来看,可以将组织的学习分为内部学习和外部学习,传统企业的学习更多是组织的内部学习而缺乏组织的外部学习。因为他们认为只要与别人分享知识,他们就会失去对该知识的控制,并减少收益,因此都不愿意与别人共享知识。其实,知识只是智力资本的基础,与智力资本并不等同。拥有知识是一方面,而对知识的掌握与应用才是最重要的。正如哈瑞森·欧文斯所说:“在很长一段时间以来,企业的主要目标是生产产品或提供服务以赚取利润。”但现在企业有了一项更优先更主要的任务,那就是成为高效的学习型组织。之所以这么说,并不是产品、利润不再重要,而是因为在未来社会,如果没有持续学习,企业将不可能赚取任何利润。虚拟企业作为一种学习型组织,其学习类型有别于单向式学习,是双向式的反思式的学习。它强调的是组织要达到一个什么样的组织愿景,并通过愿景调节来引导组织学习;通过企业子系统以及不同职能部门的合作而达成的一种双向式学习或反思式学习。虚拟企业的这种学习功能不仅使各方在很大程度上共享相互的智力、资源、人力,取长补短,能不断出现新的观点,创造出新的选择机会和产生新的行动,并在组织合作中将学习到的新的知识、技术、技能和策略快速加以应用。

    (二)市场的部分替代功能

    着名学者罗纳德·科斯所开创的现代企业理论从制度分析出发,提出了企业起源的假设,认为企业的起源是因为企业节约了市场交易费用,企业具有某种可以替代市场的功能。市场和企业是组织生产的两种方式,前者以价格机制为手段,后者以行政为手段。虽然两者的手段差异悬殊,但彼此可以替代,在经济理性的假设下,根据交易费用与组织费用的比较来判断替代是否产生。从某种意义上讲,虚拟企业已具有市场的部分替代功能,因为虚拟企业的成立就是为了节约交易费用。虚拟企业的生产模式已由传统的“生产—销售”式转化为“感知—响应”式,即现在的多品种、小批量生产,以满足顾客的个性化需求。生产者与消费者之间的界限变得模糊,消费者可以通过直接或间接的方式加入到虚拟企业中。例如耐克作为全世界跑鞋样式最多的厂商,它鼓励消费者在消费耐克鞋时,对鞋的样式、材料提出建设性的意见或是提出自己的要求,通过这种方式消费者被纳入到耐克这个虚拟企业的界限之内,成为部分的生产者。这样,在消费市场,虚拟企业也能节约交易费用。所以,我们有理由相信虚拟企业在消费资料市场也能替代市场的某些功能。

    (三)产业结构的优化功能

    产业结构的优化标准包括产业结构的合理化和高级化。所谓合理化,是指所有产业生产经营的产品和服务能满足当时条件下的社会需求,产业之间的比例协调,并能有效利用资源。所谓高级化,是指生产经营高层次知识密集型、知识型产品的产业部门在各个产业的比例较大,高层次人才是产业从业人员的主体,高新技术在产业中应用广泛。由于虚拟企业的“感知—响应”模式,其生产出来的产品和提供的服务当然是满足传统企业无法实现的多样化和个性化的社会需求。另外虚拟企业打破了地域和国界的限制,由资源、技术等优势互补的企业组成,各成员企业通过互联网及时沟通,共享资源和技术,避免资源浪费和重复建设,从而达到资源优化配置和有效利用的目的。虚拟企业的核心资源是知识,通过建立相应的核心知识网络,使其核心知识在网络中运作,虚拟企业的知识资源得到了实际运用,核心知识的价值也得到了实现。我们发现耐克作为虚拟企业的一员,它生产的鞋受到大众的普遍欢迎,它有效地利用机制转换、资源组织促进了该行业的发展,在耐克公司内部它主攻设计和营销两大块,公司为员工配置了相应的设备,建立虚拟网络,便于公司内部和外部的沟通。显然,相对于同行业的其他企业,它实现了该行业的高级化。

    (四)企业创新功能

    创新不仅是一般性的资源转化,更重要的是它能及时响应社会特定需求,利用先进的信息技术,迅速将资源转化成符合社会需求的产品或服务。而虚拟企业本身作为一种创新的企业,它的创新功能不仅仅体现在技术创新,更有观念创新、产品创新等。其技术创新更多地体现在虚拟企业以柔性技术为基础保持技术领先,坚持不断改进和积极创新,重视高新技术和敏捷技术的研究与开发,并通过采用发达的信息技术,使得企业的信息流动支配企业的物质流动成为可能,同时利用大量先进的网络应用程序来扩大其虚拟销售市场,大大减少了企业间的交易成本;观念

    创新则体现在“双赢”的企业合作观念和“快速反应”的竞争理念,完全改变了传统企业的“击败对手才是胜利”的竞争观念;产品创新则体现在虚拟企业的生产模式是“感知—响应”式,它主动分析和细分用户的需求,了解用户的处境,从用户立场出发,定制化生产出满足顾客的个性化、多样化的产品,所以说虚拟企业在产品方面所完成的任务不仅是向顾客提供产品,而且更重视向顾客提供其购买该产品背后真正面临的实际问题的“解决方案”,其实产品的价值是隐藏在顾客购买该产品所需要的“解决方案”之中的,虚拟企业给顾客提供了一个完整的解决方案,让顾客看到了产品的隐含价值,使他们产生再次购买的欲望。虚拟企业的这些创新功能使得其获得了传统企业无法比拟的竞争优势。

    三、虚拟企业成功的关键因素分析

    虽然虚拟企业有很多不同的功能优势,但是我们同样不能忽视它的缺点与局限性。比如:(1)不同合作伙伴的企业文化不同;(2)合作伙伴担心其核心技术外泄的可能性;(3)某些企业对于自己企业核心竞争能力仍模棱两可。针对这些局限性,有必要对它运作成功的关键因素分析,并采取相应的措施。由于虚拟企业是一种不同于传统企业的全新的组织方式,它成功的关键因素也应当与传统企业不同。虚拟企业成功运作的两个基础是:价值基础和伙伴关系。(一)价值基础:互惠互利和核心能力借助

    1.同一目标,互惠互利

    为了让虚拟企业有效地运作起来,虚拟企业的合作伙伴之间必须有着共同的目标,并寻求这种目标以便获得满意的成果。其实共同的目标在虚拟企业中起着“胶水”的作用,对于合作伙伴而言是如何迅速明确并努力完成这一目标。同一目标是大家互相配合行动的保证,同样共享利益是巩固合作伙伴关系的基础,还会强化合作者对目标的信念及合作的信心。如果不能公平公正地进行利益分配,会导致伙伴参与积极性的降低,甚至出现相互抵制的局面,导致合作不能长久。而虚拟企业的成功是依赖于各合作伙伴之间的互相支持与合作的程度,所以建立有效的成员企业绩效评估体系和权力均衡机制以实现利益的有效分配。

    2.识别和培养核心能力

    核心能力是企业一组先进技术的和谐组合,是响应机遇,参与竞争所依赖的能力。核心能力原则是选择企业合作伙伴的第一原则,也是决定虚拟企业运作成功的关键因素。其实虚拟企业中的合作伙伴只有具有其核心能力,才有可能参与其中从而互相结合在一起。虚拟企业是“强—强”合作,在未来的竞争环境中做到“大、全、强”已经不再可能,因此虚拟企业要立足市场具有其竞争力,需要对企业自身以及其他伙伴企业的核心能力进行分析识别。虚拟企业整体和伙伴之间识别核心能力的方法:(1)判断哪种能力最具贡献性;(2)判断哪些能力最能使竞争优势持续更长时间。合作伙伴通过识别哪些能力和技术必须由自己开发和维护以避免落入“外部资源陷阱”。虚拟企业根据企业能力的生产力和企业能力的弹性,培养、保持和提高其核心能力,在此基础上,以更直接、更优化的方式,实现最大价值的创新机会。

    (二)伙伴关系:互相信任和风险共担

    1.互相信任,减少冲突

    随着企业虚拟程度的日益加深,管理者必须明白虚拟企业可能是由“那些为了给客户提供服务而必须呆在一起”的人组成,他们可能通过电话和互联网相互交流,所以信任显得尤为重要。信任对于虚拟企业来说处于中心位置,选择合适和可信赖的合作伙伴对于虚拟企业具有重要意义。虚拟企业的伙伴之间主要以契约的形式联系起来,同时也是建立在相互信任的基础上。由于存在信息不对称性,不排除个别伙伴出现单方面的违约,或搞弄虚作假、欺骗伙伴,或泄露合同机密的可能性。我们明白信任是一种社会资本,它需要伙伴之间进行大量的方方面面的投资。对于信任关系的建立而言,伙伴之间的沟通尤为重要。虚拟企业既可以利用信息技术实现低成本、间接的、实时的沟通,在合作过程中如果能始终在伙伴之间保持资源共享和信息有效沟通,那么双方对对方的信任度评价也会提高。这样通过建立信任关系可以避免虚拟企业中的管理僵化和减少冲突,降低其结构成本,伙伴之间的相互信任使得他们很乐意提供他们的观点和意见并可以大大减少虚拟企业内部的交易成本。

    2.同舟共济,风险共担

合伙企业的优势篇7

一、企业组织形式的界定

从法律角度考虑企业组织形式主要涵盖三种类型：个人独资企业、合伙企业和公司制企业，其中公司制企业又包括有限责任公司和股份有限公司两种；合伙企业又包括普通合伙企业和有限合伙企业。按我国目前实行的税收原则，对个人独资企业的征税办法是只需要缴纳企业收益部分的个人所得税，也就是个人层次课税；对于有限责任公司和股份有限公司而言，则需要缴纳两个层次的税负，公司的经营收益需要负担企业所得税，也就是实体层次课税，对于股东的股息所得、红利收入等还要缴纳个人所得税。斯科尔斯等（1992）将既缴纳个人所得税又缴纳企业所得税的情形称为双重课税。根据《中华人民共和国企业所得税法》的规定，企业及企业之外取得收入组织为企业所得税的纳税人，但是个人独资企业、合伙企业除外。所以，企业所得税的纳税对象是不包括个人独资企业与合伙企业的。

为此根据以上表述，本文将组织形式界定如下：首先，非营利组织，例如事业单位、社会团体等不是本文要研究的企业，也不属于本文的研究对象。这主要是因为非营利组织在其他许多国家也不是纳税主体，将其列为纳税的主体国家中，也会对其给予减税或免税的优惠政策。本文将需要双重课税的公司例如有限责任公司、股份有限公司称为第一类企业组织形式；将那些仅就个人层次课税的个人独资企业以及由自然人合伙的企业称为第二类企业组织形式；如果合伙企业中的合伙人是由自然人和非自然人组成的，自然人合伙人需要缴纳个人所得税；非自然人合伙人需要缴纳企业所得税，并且合伙人为公司时，该公司的股东还要缴纳个人所得税，本文称该类合伙企业为第三类企业组织形式。

二、企业选择最优组织形式进行纳税筹划的必要性及可能性

企业选择最优组织形式进行纳税筹划的主要目标是：利用国家税法的政策及可选择的条款对所选择的企业组织形式进行纳税筹划，以此来获得节税收益，最终实现企业整体价值最大化的目标。在税法所规定的范围内，纳税义务人通过选择相对较低税负的纳税方案，能够在一定程度上降低企业所承担的税负，以此可以增强企业的整体竞争力并促进其可持续发展。从目前纳税筹划的实践来看，利用企业组织形式的选择是最重要的手段之一，因为不同组织形式的企业之间在税务上存在差异，投资者选择不同的组织形式，其所承担税负的差异会使其最终的投资收益有明显的差异，进而会影响到企业的整体税负及其获利能力。因此，企业组织形式的选择是成立企业之前必须考虑的重要因素。而且，税收作为国家宏观经济调控的重要手段，对不同组织形式的企业规定了不同的税收政策。所以企业组织形式的不同会导致税收政策的差异，这就为企业基于最优组织形式选择的纳税筹划提供了一定的生存和发展空间。除此之外，我国企业组织形式的多样性，在一定程度上为纳税筹划提供了更多的选择。

三、税务成本与企业组织形式选择

首先，投资者在个人独资企业、合伙企业与公司企业三者之间的筹划与选择。为鼓励中小企业发展，我国对个人独资企业只征收个人所得税，税率适用五级超额累进税率。对于合伙企业，同个人独资企业一样，只对各合伙人征收个人所得税；对于公司企业包括有限责任公司与股份有限公司，对其征收企业所得税，同时，如果向其自然人投资者分配股利或者红利事，还需要代扣这些投资人的个人所得税，即公司企业要分别负担公司企业所得税和投资个人的个人所得税。综上所述，投资者选择个人独资企业与合伙企业所缴纳的税收是一样的，也就是说，投资者在以上三者之间的税务筹划与选择是在公司企业与个人独资企业（或合伙企业）之间进行选择和筹划；其次，子公司与分公司之间的筹划与选择。相比分公司，子公司利润汇回母公司要灵活，相当于母公司的投资所得，资本利得可以保留在子公司，或者可以选择税负较轻的时候汇回，得到额外的税收利益；而且子公司适用的所得税率低于分公司。但是因为母、子公司是相互独立的两个法人，所以子公司的亏损不能去冲抵母公司的利润；而分公司由于没有独立的财产，其一切经营后果都是由总公司来承担，所以分公司的亏损是可以冲抵总公司的利润，进而可以降低公司的整体税负。

四、非税成本与企业组织形式选择

税务筹划应该全面考虑企业的所有成本而不仅仅是税务成本。企业的成本包括税务成本和非税收成本，税务成本只是企业经营成本中的一种。优化的税务筹划方案目的不能仅仅是税务成本最小而应该是所有成本最小。非税成本是企业因实施税务筹划方案所引致增加的非税支出形式的其他显性或隐性成本（崔志娟，2007）。也就是说，税务筹划带来了非税成本的产生。

合伙企业的优势篇8

伴随政府工作报告中“大众创业，万众创新”新策的提出，创业已上升到国家战略层面。目前，几乎在所有的行业和领域，无论是天使投资，还是VC、PE，资金已不再是创业的瓶颈问题。

在“靠谱的人、到位的钱、合适的事”这三个最基本的创业要素中，如果具备其中至少两个要素，就可以启动创业项目，但其中，最关键的还是要有靠谱的人和靠谱的团队。

团队是创业第一关

30年前，王石就曾说“人才是万科的资本”。那时万科把人才当做资本一样对待。这一理念在当时无疑帮助万科吸引到了更多人才。当万科逐渐做大、上市后，愈加发现人才是比钱更重要的资本，或者说人才应该高于资本，于是提出“人才是万科的第一资本”。进入全球互联网时代，万科又提出“人才是万科的唯一资本”。

从“财”到“才”的位势转换，使得投资家纷纷开始重视人才、投资人才。不仅是万科，越来越多的企业家、创业者意识到，只靠单枪匹马行走江湖已经越来越困难，团队成为最核心的成功要素。越来越多的企业从创业之初就采用了合伙人制度，也有一些成熟的企业在发展中逐渐出让股份给核心员工，形成合伙人制。常见的合伙人机制大致分为商业合伙、事业合伙、价值合伙三类。

这三种分类是创业团队在不同阶段的模式演进，并没有严格的区分，核心还是团队和人，在不同的合伙机制中，都有合伙人的存在，如何找到志同道合的合伙人并建立创业团队，是创业者要面对的第一关。

如何挑选合伙人

创业团队最多采用的是商业合伙的形式。不同的创业者寻找合伙人可能有不同的判断标准，总结起来，可以围绕激情、专业、互补三个关键词来选拔。

对于一个创业团队而言，合伙人最重要的是要有激情。比如，雷军开始做小米手机时已经年近40，他组建了一支来自于谷歌、微软、金山软件、摩托罗拉等一流企业的精英团队。这些创业团队的小伙伴，是在雷军的感召下满怀激情而来，在一片红海的智能手机市场，想要成功离不开商业模式和资金，但如果没有这样的创业激情，雷军也很难吸引一批已经功成名就的大将们将心注入企业，并在短短的5年内将小米做到450亿美金的估值。

合伙人的专业能力则是一个创业团队实干的基础。比如复星集团，其人才观是：“我们在评价一个人的时候，最重要看他的能力，我们永远要跟有能力的人站在一起。在有能力的人中，通过合理的激励把他们变成自己人。”在决策中，复星提倡“最专业的事由最专业的人来决策”，这也是复星集团产业稳步扩张、步步为营的重要支撑因素。如果缺少开放的理念，缺少对专业性的尊重，每个人都可能成为团队的能力瓶颈，特别是带队人的能力瓶颈会成为整个企业发展的天花板。

除了激情、专业，合伙人之间的合作也需要技巧。一个初创的合伙人团队以2-4人为佳，而这几个人中一定要充分体现互补优势。比如，马云自己并不懂技术，但是17位追随他的人却不乏技术高手、市场高手、运营高手，这就是阿里巴巴团队中的合伙人之间的互补。而马云的过人之处是他的领袖气质，既有独特的思维模式，能够做出富有战略远见的决策和企业布局，又有超凡的语言天赋和沟通能力，能够获得身边各种人才和资源的拥趸与支持。可以说，正是在其他合伙人的专业和能力互补之下，马云的优势才能够得以充分体现。

合伙人之间应互为正能量，能够相互补充，尤其是尽量不要选择优势重叠的合伙人，一是因为产生资源上的浪费与重叠，二是很容易在同一专业领域引起分歧。

除了以上三点，创业合伙人还应具备用于承担责任的品质，这是因为创业是一个不断犯错，不断学习改过的过程。创业过程中，不仅自己会犯错，团队里的其他人也会犯错。创业者要有为自己及团队成员的过错买单的思想准备。

从初创开始立规矩

对创业型公司而言，很容易将目光投向资金、人员、项目，但为了使公司能够长久发展，最基础的工作是在合伙人之间树立明确而规范的规矩。否则，先做事后立规矩的做法很可能会引起日后纠纷。

首先，设置合理的股权比例。合伙人之间的股权不可平均分配，最佳股权结构是有一人持股最大，最大股东股权甚至可以超过50%，从而为日后引入战略投资者预留出足够的股份空间。此外，要赋予最大股东拥有公司最终决策权。

其次，分工明确。在创业合伙人团队中，必须有明确的分工，并且分工是落实到公司规章制度中。每一个合伙人都可拥有一项事务的决定权，甚至在他所属的领域拥有一票否决权。这不仅能够充分给予合伙人归属感，也能够充分发挥合伙人之间的互补优势。

第三，退出机制。合伙人取得股权，是基于大家长期看好公司发展前景，愿意长期共同参与创业，因此合伙人早期拼凑的少量资金，并不是合伙人所持大量股权的真实价格。所以，公司股权的主要价格应该是，所有合伙人与公司长期绑定（比如4年），通过长期服务公司去赚取股权。在这种情况下，如果事先不设定退出机制，允许中途退出的合伙人带走股权，这对其他长期参与创业的合伙人是最大的不公平，其他合伙人会因此而没有安全感。

一般而言，股权的退出可以采取以下几种方式：在一定期限内（比如，一年之内），约定股权由创始股东代持；约定合伙人的股权和服务期限挂钩，股权分期成熟（比如4年）；股东中途退出，公司或其他合伙人有权股权溢价回购离职合伙人未成熟、甚至已成熟的股权；对于离职不交出股权的行为，为避免司法执行的不确定性，约定离职如不退股处以高额违约金。